Tesla vs. Jaguar – video på plass

Postet den juli 13, 2016 av Espen

For noen uker siden skrev jeg om en morsom dag på jobben, der vi lånte fine biler for å illustrere et essay jeg hadde skrevet om forskjellen mellom elbiler og vanlige biler, og om tradisjonelle bilfabrikanter som Ford og Toyota bør være redde for Tesla.

Nå er videoen her:

Denne videoen er en av flere jeg etterhvert kommer til å lage (det finnes en engelsk variant også, ikke lagt ut ennå). Hensikten (bortsett fra å reklamere litt for BI generelt og Senter for Digitalisering spesielt) er – i alle fall for meg – å gjøre publikum generelt oppmerksom på at det å forstå teknologi er viktig, og at det må være sammenheng mellom teknologi, forretningsmodell og strategi.

Et annet poeng for meg er at disse videoene skal være lette å lage, og ikke ta for mye tid og ressurser. Audun Farbrot har skrevet om noen andre videoer vi har laget, med en tavle og et enkelt eksempel. Det at det ikke tar mer enn en liten halvtime å sette opp kamera og spille inn, gjør at jeg har tid og fotografen (Milosz, for det meste) har tid og ingen ser på dette som noen stor jobb. Ulempen er at man kan slite litt med kvaliteten – for eksempel er det et hopp i denne videoen, mest sannsynlig på grunn av vindstøy. (Og når sant skal sies, tok akkurat denne videoen en halv dag. Men vi fikk kjøre Tesla og Jaguar…)

En av grunnene til at vi kan gjøre dette, er at teknologien har utviklet seg, her også, og alt kamerautstyret er blitt så mye enklere og lettere. Vi bruker digitale kameraer på stativ, en myggmikrofon, og bærbare og batteridrevne LED-lamper hvis lyssetting er nødvendig. I videoen over, et GoPro-kamera til å filme kjøring. Relativt enkel redigering (litt mer i denne videoen enn de med tavle og tusj), og ferdig med det.

Og hva får jeg personlig ut av det? Tja, får i alle fall ridd endel kjepphester. Og spredd teknologi-budskapet: Digitalisering handler lite om teknologi, og alt om endring, forretning og å tenke kreativt om fremtiden.

Og så er det jo gøy å leke Jeremy Clarkson…

Norwegian opp og ned (og hva er egentlig omdømme?)

Postet den juli 6, 2016 av Espen

Svar

I det siste har jeg fått endel henvendelser fra journalister som vil ha meg til å kommentere Norwegians omdømmesituasjon, basert på en rekke artikler om kanselleringer og forsinkelser, dårlig informasjon, boikott fra FrPs stortingsgruppe, krangling mellom personale om fritimekjøp, vanskeligheter med flyvetillatelse for det engelske datterselskapet, wet-leasing og damp-leasing, og så videre. Jeg unnlater som regel å svare på slike spørsmål fordi a) omdømme er etter min mening uinteressant inntil det slår ut i salgsstatistikken, og b) mange av spørsmålene er av typen «hva tror du skjer nå?», som i alle fall ikke har noe med strategi å gjøre.

Nå er det riktignok slik at den pressen bygger opp, vil de også rive ned – for noen år siden var Bjørn Kjos immun mot presseoppslag, han bare smilte og sa «Vi skal bare fly folk billig, vi, hehehe…». Nå ser det ut til at han og Norwegian ikke kan gjøre noe riktig. Men hva ligger bak disse vanskelighetene? Som vanlig er nok svaret mer komplekst og kanskje litt kjedeligere enn folk flest (og i hvert fall endel journalister på deadline) tenker. Her er noen av mine punkter:

Norwegian-traffic-2015 Norwegian er ikke lenger et norsk selskap.
Norwegian har nå godt under halvparten av passasjerene sine til og fra Norge, og så og si all veksten skjer utenfor Norge, særlig på langrutene. Dette betyr internasjonale baser og internasjonale lavprisbetingelser, som ikke inkluderer voldsommen mengder service eller et stort apparat for å håndtere uforutsette hendelser. Samtidig er forventningene, både fra ansatte og endel publikum, at Norwegian fortsatt skal være «norsk» i serviceressurser og passasjerforhold. Men selskaper har en tendens til å fokusere sin energi der hvor veksten skjer, og det er ikke i Norge. Dermed får man situasjoner der Norge rett og slett er nedprioritert – fordi man sender eksisterende ressurser til vekstområdene og leier inn ekstrakapasitet fra andre selskaper når det viser seg å være feil.

Det er litt interessant å sammenligne Ryanair og Norwegian her. Begge er billigselskaper, men Norwegian har et image som ligger litt over Ryanair, i alle fall i Norge. Om Ryanair – et selskap jeg kaller «desperat lavpris» – hadde hatt de samme problemene som Norwegian, tror jeg reaksjonen hadde vært mer «typisk Ryanair, sånn har de alltid vært, men de er jo billige», heller enn den skuffelsen man ser med Norwegian. Det samme gjelder nok forholdet mellom ansatte og selskap – jeg tror mye av den animositeten man ser mellom endel av personalet og ledelsen i Norwegian bunner i en skuffelse over at selskapet ikke lenger er lite, norsk og oversiktlig.

Norwegian er ikke lenger et lite og enkelt selskap.
Norwegian har nå over 4.500 ansatte og har datterselskaper over hele kloden. Samtidig har bedriften alltid vært «liten» i den forstand at overhead – administrasjon og ledelse – har vært svært liten, særlig sammenlignet med «incumbents», det vil si de tradisjonelle flyselskapene som SAS, BA og Lufthansa. En liten stab og ledelse er en fordel kostnadsmessig og ved at man har korte beslutningsveier. Norwegian har vært nølende med å øke stab og ledelse fordi man har vært redd for å dra på seg utgifter som gjør at man kan havne i samme situasjon som SAS var – og dermed måtte gå gjennom tunge slankeoperasjoner. (En bekjent fortalte meg at da Norwegian skulle åpne flygninger til Fort Lauderdale, sendte de, nøkternt nok, en person. Vedkommende ble møtt med brask og bram og musikk av flyplassledelsen i USA, med påfølgende beklemthet om mismatch mellom avsender og mottaker.)

En slank organisasjon av Norwegians type har lite slakk til å håndtere uforutsette hendelser, enten de faktisk er uforutsette (som en overtidskontrakt som blir sagt opp) eller regelmessig uforutsette (som forsinkelser på enkeltflygninger.) En stram organisasjon vil koste mindre i daglig drift men ha mindre ressurser å sette inn inn når ting ikke lenger kan løses via eksisterende systemer.

Så er spørsmålet hva Norwegian kan gjøre med det – og om selskapet har nådd en kritisk størrelse der endringer i ledelsesmodellen kanskje er nødvendig. Jeg har alltid hatt sans for en klassisk artikkel av Larry Greiner, først skrevet i 1972, om «evolusjon og revolusjon ettersom organisasjoner vokser«. Artikkelen snakker om at organisasjoner går gjennom vekstfaser og får kriser ved ulike størrelser. Jeg lurer på om ikke Norwegian nå står i en situasjon der verden har blitt litt for kompleks for organisasjonen slik den er nå, og at organisasjonen derfor må endres noe. Dette skjer kanskje ikke så mye på grunn av størrelse – Ryanair er mye større, men har enkle strukturer – men fordi Norwegian opererer en mer kompleks tjeneste enn Ryanair og ikke minst fordi man opererer mot markeder som er klart ulike (intranordisk halvregulert, europeisk lavpris, og interkontinental langdistanse) der ledelsesutfordringene er forskjellige på grunn av ulikheter i vekstfaser, forhold til myndigheter, servicekrav og markedsføring.

Også fagforeninger er i en konkurransesituasjon.
Som alle tilbydere av en tjeneste konkurrerer også fagforeninger om sine kunder – og fagforeninger i flybransjen har slitt med markedsandel og relevans i de siste årene. Knallharde konkurransevilkår gjør at forhandlingsgrunnlaget er tynt, nærmest uansett. Internasjonalisering gjør at betingelser og karriere knyttes opp til internasjonale forhold, ikke mer oversiktlige norske. Og mange av fagforeningenes kontroll- og forhandlingsmekanismer er ikke blitt globalisert i den takt og omfang som selskapene har gjort, selv om mer omfattende internasjonalt samarbeid er i ferd med å etableres. Dette gir seg mange utslag – en av dem kan være halvsanksjonerte aksjoner av typen overtidsnekt og sykemeldinger på det verst tenkelige tidspunkt, rent operasjonelt. SAS hadde en «go harry»-aksjon for 10 år siden, ting kan tyde på at i alle fall noen av Norwegian piloter og kabinpersonale tenker i samme retning.

Om dette er et resultat av umenneskelige arbeidsforhold eller bortskjemthet skal ikke jeg uttale meg om, men det er jo et tankekors at selskapet virker lite forberedt på den slags reaksjoner. Det er kanskje fordi reaksjonene for en vekstorientert ledelse ikke synes økonomisk rasjonelle, men i stedet kulturelt eller psykologisk betinget.

Norwegians ledelse har alltid vært svært operasjonelt fokusert – de få gangene jeg har snakket med Bjørn Kjos, har han alltid vært opptatt av drivstoffkostnader og fyllingsgrad, de to kanskje viktiste operasjonelle parameterne for et flyselskap. Det fungerer flott så lenge selskapet vokser og tilbyr noe enkelt. Når fagforeninger og personale ser på selskapet som noe mer, noe institusjonalisert, og treffer sine strategiske beslutninger innenfor den rammen, blir det crash mellom tall og tale.

En korsvei for Norwegian?
For meg virker det som Norwegian står ved et veiskille – en krise som krever en nytenking rundt hvordan selskapet skal organiseres og drives videre. Et beinhardt billigselskap a la Ryanair er en mulighet, men det vil ikke klare å håndtere komplekse utfordringer og vil bli møtt med en intens motstand fra fagforeninger og myndigheter. Ryanair kjemper fra skanse til skanse og legger flere og flere av sine baser under «bekvemmelighetsflagg.» Jeg tror ikke det er dit Norwegians ledelse ønsker å gå. Samtidig er man, med rette, livredd for å havne i samme situasjon som SAS, som har måttet gå gjennom en forferdelig omstilling og nesten konkurs før fagforeningene tok til vettet.

Det er en uhyre vanskelig balansegang mellom klar økonomisk rasjonalitet og noe mindre klar organisasjonsidentitet under kompleksitet. Nøkkelordet er kommunikasjon, men å skape klarhet i en slik verden og samtidig opprettholde vekst og lønnsomhet er ikke på noe måte en enkel oppgave.

Diskuter digitalisering i Sophia Antipolis!

Postet den juni 8, 2016 av Espen

Svar

sophia

Nok en gang ønsker Ragnvald Sannes og jeg velkommen til et Executive Short Program kalt Digitalisering for vekst og innovasjon i teknologiparken Sophia Antipolis, Europas svar på Silicon Valley, like utenfor Nice i Syd-Frankrike. Hensikten er å vise frem interessante nye teknologiske muligheter og invitere til en dialog om hvordan man kan ta disse i bruk innenfor egen virksomhet.

Innholdet blir litt endret i forhold til hva vi vanligvis gjør når vi drar nedover med studenter i vårt vanlige program: Vi setter av mer tid til diskusjon mellom deltakerne, det vil si mer tid til å tenke over hva den nye teknologien betyr for din bedrift og din (eller dine kunders) situasjon og prosesser. Vi vil også forsøke å systematisk fange opp hvilke muligheter og utfordringer hver enkelt står overfor, og hjelpe til å finne frem blant muligheter og trusler.

Det er 10. gang Ragnvald og jeg arrangerer et besøk der nede sammen med Accenture Technology Labs, og andre gang vi gjør det som et selvstendig program. Deltakerne på det første programmet var svært fornøyd – en av dem har allerede meldt seg på igjen, og tar med en kollega. En annen deltaker, Stig Valderhaug, var såpass fornøyd at han skrev to innlegg om digitalisering basert på impulser han fikk på programmet: Et i Kapital Data, og et i Computerworld.

Her er noen linker til notater jeg tok sist – jeg ser frem til å oppdatere dem, til å lære nye ting, og til å bli kjent med nye mennesker med interessante utfordringer og et ønske om å forstå hvilket potensiale som ligger, forretnings- og arbeidsmessig, i ny teknologi!

Vi sees! (Og har du spørsmål, send meg en epost.)

Rygge og Ryanair igjen

Postet den juni 2, 2016 av Espen

Svar

8adaece8fc108111f0748bce8da7c7d3 Mye diskusjon om Rygge og Ryanair – her er et intervju i e24.no og et i Dagbladet. Samt en diskusjon i e24’s podcast Valebrokk & Co.

Og ferdig med det. Synes fortsatt diskusjonen burde fokusere på fremtiden og hva Rygge kan bli, ikke hva det kunne ha vært i en annen verden. Men vi er kanskje ikke helt der ennå.

Rygge etter Ryanair?

Postet den mai 27, 2016 av Espen

Rygge nedlegges fordi Ryanair nedlegger sin basevirksomhet. Ryanair hevder selv at dette skyldes flypassasjeravgiften (som mediene har kalt både seteavgift og flyavgift), jeg tror det heller har med å gjøre at Ryanair endrer sitt rutemønster mer mot sentrale flyplasser (de er nå 3. størst på Kastrup) og dessuten ikke liker å forholde seg til norske arbeidslivsbetingelser og avgifter. Rygge har fått erfare at man lever farlig når man gjør seg avhengig av den tøffeste aktøren i den tøffeste bransjen i verden, men det spørs om man hadde noe reellt alternativ.

Nok om det, over til litt spekulasjon på morgenkvisten: Hvilke strategiske alternativer har man for Rygge? Flyplassen ligger der og er teknisk oppgradert, men det lokale passasjergrunnlaget er for dårlig og at Gardermoen tiltrekker seg transfer-trafikken. (Gardermoen har nesten halvparten av passasjertrafikken i Norge og ligger rett og slett for nært Rygge). Olav Thon og Orkla er storeiere i Rygge og kan muligens lage Grandiosa-shoppingsenter sammen (skjønt Vestbys outlet-senter ligger jo der allerede), men er det noe flytrafikk man kunne kjøre over Rygge med noen grad av lønnsomhet?

To områder er interessante fordi de ikke har samme nettverkseffekter som rutetrafikk: Charter og cargo.

En dedikert charterflyplass har en viss tradisjon i Norge: Gardermoen var stedet man dro til (gjerne tidlig om morgenen) for å fly til syden i Fornebutiden, mest fordi Fornebu var kapasitetsmessig sprengt og ikke hadde billige parkeringsplasser. Vanskeligheten her er at charter er en liten del av den totale trafikken (ca. 4% av totalen (2.2m passasjerer) og av Gardermoens trafikk (1m)), at det ikke er kapasitetsproblemer på andre flyplasser, og at det er vanskelig å se store fordeler(for charterselskapene eller kundene) ved å samlokalisere charter på Rygge. Rygge hadde ingen chartertrafikk i 2015, for eksempel, og det er vanskelig å se for seg at den skulle kunne overta særlig mange av flyvningene fra Gardermoen, der charterselskapene heller tilpasser seg ved å fly på umake tidspunkter, slik de alltid har gjort.

Cargo (godstransport) er kanskje mer interessant. Så og si all cargo på Østlandet går over Gardermoen, og utgjør ca. 3,6% av flybevegelsene (1,3% innenlands, 2.3% utenlands). Rygge hadde ca. 11000 flyvninger i fjor, og mister kanskje halvparten når Ryanair legger ned sin base men de andre selskapene blir. (Det er styret i Rygge som legger ned, Ryanair kommer til å fortsette å fly på Norge og ville nok opprettholdt noe trafikk på Rygge selv om de ikke lenger har base der.) Gardermoen hadde ca. 9000 cargo-flyvninger i fjor, så det er mulig Rygge kunne ta over en andel av det. Rygge ligger rett ved E6, litt klønete til for E18 (som er dårlig likevel) og forsåvidt også jernbanen, som skal oppgraderes til dobbeltspor. En rekke logistikktunge bedrifter (Asko, for eksempel) har store fasiliteter i samme område, så i hvert fall i teorien ser det jo ut som en mulighet.

airbus_a300_cross_section I USA har man flere flyplasser der cargo dominererer, først og fremst Loisville og Memphis, dominert av henholdsvis UPS og Federal Express. Dette kunne være noe å tenke på, med det ville kreve et sidespor til jernbanen, at man fikk en skikkelig forbindelse rett over Oslofjorden (tunnel eller bro Moss-Horten, hva med jernbanespor der også?), og at tungtransporten nordover kunne gå utenom Ryenkrysset. Et annet aspekt er hvor smart det er å separere vare- og persontransport: En hel del varetransport (særlig innenlands, regner jeg med) foretas nå av vanlige passasjerfly (det er de litt snåle containerne du av og til ser blir lastet inn, se bilde) og at det kanskje ville blitt vel mye frakt på vei mellom Rygge og Gardermoen ut av dette.

Jeg tror Rygge som cargoflyplass kunne vært interessant i et langsiktig perspektiv, men det er neppe noe som egner seg for private investorer. I en offentlig sammenheng, og særlig sett i sammenheng med en storstilt satsing for å få tungtransport over på jernbane og vekk fra Oslo – tja, kanskje, muligens?

Big Data og Bad Data

Postet den april 26, 2016 av Espen

Svar

«Big data» er stort om dagen, litt vel stort muligens, og selv om det er spennende hva man kan gjøre med data, både innen forskning og journalistikk, så er det ikke bare å laste ned kjempemengder med digitale lekkasjer og sette i gang. Som Tom Davenport har påpekt en rekke ganger, er det mange problemer med dataanalyse. Her er noen jeg selv har erfart:

Dataene er dårlige, og dermed må analytikerne bruke mesteparten av tiden sin på å rette opp feil og formater og gjøre dataene analyserbare.
Analytikerne er få og dyre. Det er mangel på smarte analytikere og utdanningssystemet, i Norge i hvert fall, følger ikke opp. Gode analytikere er dyre. Billige analytikere… vel, du får det du betaler for. Og muligens den analysen du liker, men ikke den du burde få.
Modeller mangler. Selv om du har data og analytikere, betyr det ikke at du har gode modeller. Det er faktisk et problem at data – spesielt tall – har en tendens til å bli altoppslukende for beslutningstakere, som sjelden setter spørsmålstegn ved hvor de kommer fra, hva de faktisk betyr, og hvordan man har konstruert de modellene som ligger bak.

Alessandra Luzzi

Dette kommer jeg til å følge opp som et nytt tema her på bloggen og som en aktivitet under BIs Senter for Digitalisering. En av aktivitetene er et nytt kurs, Analytics for Strategic Management, som jeg har ansvaret for sammen med Alessandra Luzzi og Chandler Johnson, to unge og meget smarte kolleger på Institutt for Strategi. Kurset er beregnet på ledere som ønsker å bli smarte konsumenter av analyse, og vil sette deg i stand til å forstå hva analytikerne kan og ikke kan gjøre, gi deg nok analyseerfaring til å forstå arbeidet deres og hvordan du kan få mest mulig ut av det, og eksponere deg for en rekke gode eksempler av både analyse og bedrifters bruk av den. Mer om dette siden.

I mellomtiden – skulle du stå overfor et datasett og en analyse og lure på om dette er Big Data eller Bad Data – ta en titt på The Quartz guide to bad data. Her finner du masse tips om hvordan du kjenner igjen feil og mangler, og hva du skal gjøre med dem. To av mine favoritteksempler er regneark med akkurat 65536 rader og data som er altfor presise. Tro meg, dette er ikke uvanlig!

Velkommen til Sophia Antipolis!

Postet den april 1, 2016 av Espen

Svar

NB! Dette kurset er utsatt – nye datoer er 25-28. oktober 2016!

esp-sophia

(NB! Videofilmen på nettsiden omhandler et program som skulle gått i fjor vår – så ikke bli forvirret av datoene vi nevner der. Det er ~~31.mai – 3. juni~~ 25-29 oktober som gjelder!)

Vi sees! (Og har du spørsmål, send meg en epost.)

Hvorfor Blockchain er viktig

Postet den mars 27, 2016 av Espen

economist-cover-blockchain Det skrives og snakkes mye om Blockchain om dagen – i the Economist for eksempel. Her hjemme har Bankenes Standardiseringkontor og Evry skrevet perspektivrapporter. Min reaksjon da jeg først ble oppmerksom på Blockchain (telefonsamtaler med folk fra MIT, og et besøk på Accenture’s teknologisenter i Sophia Antipolis i fjor høst) var at

Dette er en svært viktig teknologi, fordi den løser et vanskelig (det vil si hva teknologer kaller vanskelig) og viktig problem, nemlig å tillate distribuert og anonymisert autentisering.
Denne teknologien føles litt som Internett da det kom på 90-tallet, og jeg måtte forklare om og om igjen hvorfor dette var viktig…

La oss ta teknologien først: Blockchain tillater altså distribuert og anonymisert autentisering. Tidligere, for at noe skal kunne autentiseres (bekreftes) må man enten ha en sentral autoriet som holder orden på alt mulig (som en bank, et folkeregister, en helsemyndighet) og da har man kunne ha anonymitet i den forstand at den enkelte aktørs identitet er skjult – men den sentrale autoriteten vil vite hvem du er. Dette er helt greit i et land som Norge, der vi stoler på myndighetene, men ikke like greit mange andre steder i verden. Alternativt kan man la være å ha en sentral autoriet, og i stedet gjøre alle transaksjoner synlige. Dette er det Wikipedia gjør, for eksempel – alle artikler (som denne om Blockchain) har en historie-side som viser alle endringer som er gjort siden siden ble opprettet.

Med andre ord: Anonymitet krever noen som kjenner identitet. Bekreftelse uten sentral autoritet krever full åpenhet.

Anonymitet og ettersporbarhet – samtidig

Det finnes situasjoner i samfunnet der vi vil ha anonymisert bekreftelse uten sentral kontroll – folkeavstemninger, for eksempel. Der bekrefter vi vår identitet ved å legitimere oss før vi går inn i stemmelokalet, men hva vi faktisk stemmer der inne – hvilken lapp vi legger i konvolutten – er det ingen som vet. Deretter telles stemmene opp, en langsom og distribuert prosess, som gir oss valgvaker og mange kommentarer. Prosessen er distribuert, men også etterprøvbar – man kan telle opp stemmesedlene om igjen. Den er svært vanskelig å påvirke, i den forstand at skal man endre resultatet må man kontrollere hundrevis av stemmelokaler og bestikke eller på annen måte påvirke massevis av kontrollører over hele landet. I et samfunn med fri presse er dette i praksis umulig, siden forsøk på påvirkning ville bli kjent.

Det har vært en masse forsøk på å digitialisere folkeavstemninger – men de har strandet på at det er vanskelig å forene kravet om anonymitet med ettersporbarhet. Hvis alle trykker på en knapp i stedet for å legge en stemmeseddel i en konvolutt, vil valgvaken være over et minutt etter at avstemningen er over. Ulempen er at man ikke har ettersporbarhet – hvis noen har tatt kontroll over datamaskinen, er det ikke mulig å bevise juks, medmindre endringene er svært store (f.eks. ved at alle stemmene i en valgkrets går til et parti.)

Blockchain fikser dette problemet ved at man bruker massevis av datamaskiner til å validere hver stemme – faktisk kunne man gjøre det på den måten at alle i Norge lastet ned et program (som kan verifiseres) til sin datamaskin, og så startet det når valget åpnet. Hvis man skal påvirke valideringen i en blockchain, må man skaffe seg kontroll over mer enn halvparten av maskinene som brukes til valideringen. Gitt at så og si alle stemmeberettigede har en maskin, vil det i praksis si at man må ta kontroll over halvparten av de som skal stemme, og det er jo bare en annen måte å stemme på. Gitt at hver enkelt stemme er validert, ville man også ha ettersporbarhet – alle får en stemme, og kan bruke den bare en gang.

Blockchains fremover

I dag diskuterer man blockchain-teknologien innenfor tre bruksområder: Kryptovalutaer som Bitcoin, ulike former for finansiell teknologi (bl.a. innenfor internasjonale pengeoverføringer, som i dag er dyrt og ofte kronglete, selv om det går elektronisk) og ulike former for offentlige registre, som f.eks. eiendomsregistre i korrupte land. Antakelig har vi bare sett begynnelsen på bruken av blockchain-teknologi – og selv om det finnes endel vanskeligheter rundt skalerbarhet, mistenker jeg at bruken av teknologien i mindre grad er et spørsmål om hva som er teknisk mulig enn et spørsmål om brukerakseptanse, prissetting, markedsandeler og nettverkseffekter. Akkurat som med sterk kryptografi, er dette et spørsmål om hvorvidt man klarer å gjøre det lett å bruke teknologien ved å inkludere den som standard i systemer man allerede bruker. Innenfor fintech er dette antakelig mulig fordi blockchain kan være billigere og involvere færre mellommenn. For offentlige registere er bildet vanskeligere – men det kan godt tenkes at man kan klare å skape alternative registere i land som har problemer med korrupsjon og vansker med å hevde eiendomsrett.

Personlig har jeg tro på valgteknologien – og det kan faktisk tenkes at dette kommer til å føre til at mange flere spørsmål blir lagt ut til avstemning, siden det er trygt, raskt og billig. På den annen side – jeg har en nabo som hvert valg inviterer til en svært hyggelig valgvake, og det hadde jo vært litt synd om den ble avsluttet kl. 20:01 hvert år…

Delingsøkonomi – hva er det?

Postet den februar 16, 2016 av Espen

Her er en liten video jeg spilte inn for BI Business Review:

Forøvrig er dette måten å lage videoer på: Noen stikkord på et ark, en tavle, 8 minutter opptak, og ferdig med det. Enkelt for alle parter, tar ikke masse tid, krever ikke mye forberedelse- og hadde jeg brukt en dag på det og laget masse bilder og tekst, ville resultatet nok bli bedre, men antakelig ikke i forhold til innsatsen.

Kjapt og greit og godt nok, altså. Omtrent som delingsøkonomien…

Artikkelen følger under streken:

Les videre →

Ledere må kunne teknologi

Postet den desember 7, 2015 av Espen

Sammen med den alltid interessante Silvija Seres har jeg et innlegg i Dagens Næringsliv i dag, gjengitt «below the fold» her, med lenker og i opprinnelig språkdrakt (skjønt, såvidt jeg ser, er overskriften, inseratet, og en setning det eneste DN har endret. Samt rettet «verken» til «hverken», hvilket er interessant i seg selv.)

Både Silvija og jeg vil nok skrive mer om dette etterhvert – det er mye mer å si om emnet både på rekrutterings- og prosessiden, vi har etterhvert data om hvordan Norge ligger an i digitalisering i forhold til Sverige, Europa, USA og Asia (fra en studie Ragnvald Sannes og jeg har gjort nylig), og det er rett og slett behov for å få teknologi – og særlig teknologibruk – opp fra møterommet på IT-avdelingen til ledelses- og styrerom rundt omkring i det ganske land.

Det er i det hele tatt pussig: Smarttelefoner er i ferd med å revolusjonere hverdagen i mange bedrifter (bare for å ta et lite eksempel: Jeg tar oftere buss og trikk enn før, bare fordi Ruter nå har en app i stedet for et plastkort jeg aldri husket å fylle opp). Men smarttelefoner er nokså nye: Apples iPhone ble lansert i 2007, for 8 år siden, og det tok etpar år før utbredelsen var stor nok til at det ble en plattform.

Likevel, hvis du spør ledere rundt omkring hvordan de forestiller seg verden om 10 år, så ser de for seg den omtrent som nå, men med raskere smarttelefoner med bedre skjermer – og det er det hele. Min bil forteller meg nå via smarttelefonen, før jeg har satt meg i den, hvordan det står til med trafikken hjemover. Det har den lært seg ut fra mitt kjøremønster. Hva vil teknologien ha lært seg om oss bare i de neste par årene – og er ditt selskap i stand til å lære med teknologien?

Uten teknologiforståelse blir man lett bakpå, sier jeg. Og det nytter lite å overlate dette til spesialistene, de har ikke oversikten og det strategiske ansvaret.

(19.12: Også gjengitt på BIs websider og på Ledernytt.)

Les videre →

Digitalisering i Sophia Antipolis – notater og refleksjoner

Postet den oktober 31, 2015 av Espen

Det går mot tampen av det første arrangementet av vårt kortprogram Digitalisering for vekst og innovasjon, som Ragnvald og jeg arrangerer i samarbeid med Accenture Interactive Innovation Center, og SKEMA Business School, begge i Sophia Antipolis (Frankrikes svar på Silicon Valley).

Programmet har vært hektisk – vi begynte med en halvdagssesjon på SKEMA Business School med introduksjon og litt forelesning fra undertegnede, men høydepunktet var et møte med Philippe Mariani, ansvarlig for strategi og utvikling av teknologiparken Sophia Antipolis, og et overraskende besøk av Senator Pierre Laffitte, grunnleggeren av Sophia Antipolis. Senator Laffitte er 91 år gammel, i høy grad aktiv i utviklingen av parken fremdeles, og har et langt livs perspektiv og en enda lengre visjon om hva som skal til for å skape et innovativt miljø. Fantastisk opplevelse! (Engelske notater på Applied Abstractions.)

Deretter hadde vi to dager med besøk og demonstrasjoner hos Accenture. Accentures team leverer konsistent en opplevelse som får deltakerne til å tenke gjennom hvordan de kan bruke teknologi i sine bedrifter. Jeg har vært der 8 ganger nå, besøket i Sophia Antipolis har vært et årlig høydepunkt i vårt program Strategisk Forretningsutvikling og Innovasjon, og det er alltid noe nytt, noe jeg kan lære. Av de emnene (se ellers min kjappe teknologiliste) vi fikk foredrag om demonstasjoner om denne gangen var

Next Generation Bank – en utstilling og demonstrasjon av mange ulike teknologier for å ta imot kunder i et lokale, inkludert videoanalyse, ulike former for identifikasjon, og interaktive utstillingsvinduer
Internet of Things (IoT) for Health – interessant presentasjon via telekonferanse av hvordan sensorer og kommunikasjon kan endre helsevesenet. Engelske notater på Applied Abstractions.
Smart Cities – en meget bra presentasjon – engelske notater på Applied Abstractions – av hvordan informasjonsteknologi kan løse storbyproblemer
Digital Resources – en utstilling og demonstrasjon av ulike teknologier for bruk i industriell sammenheng, som f.eks. heads-up displays for teknisk vedlikehold, bruk av droner for å filme rørledninger, videoanalyse for å analysere timevis med overvåkningsfilm, 3D-skanning for å lage virtuelle kopier av fabrikker (for å trene nye arbeidere og gjøre dem kjent med hvordan produksjonsutstyret ser ut) og bærbare skannere for å lage kopier av ulike ting via 3D-printing.
Cognitive Computing – en presentasjon – notater på Applied Abstractions – om IT-systemer som kan sanse, forstå og respondere på situasjoner, og dermed avlaste mennesker med f.eks. virtuelle agenter.
Mobile Commerce – en demonstrasjon av ulike teknologier for betaling, med mobiler og annet, samt en meget interessant presentasjon av BlockChain, en distribuert valideringsteknologi som brukes til kryptovalutaer som Bitcoin, men som har mye større anvendelsesområder enn det, som for eksempel ved internasjonale valutaoverføringer eller digitale avstemninger (se artikkel fra the Economist).

Den siste dagen ble holdt på Skema, med forelesninger av Ragnvald og undertegnede.

Det sosiale ble også ivaretatt – vår utmerkede administrator, Ellen Heggelund, har bodd i Antibes og kjenner restaurantene og severdighetene godt og legger opp alt. Vi har hatt middag på utmerkede restauranter – L’Aubergine, Le Brulot, Michelangelo, Taille de Guepe og Figuer St. Esprit, og en avsluttende diskusjon på Chateau Berne, et vinslott nordvest for Antibes.

Ragnvald, Ellen og jeg legger skumle planer for neste gang vi arrangerer dette, i slutten av mai 2016. Programmet kommer til å endres endel. Og siden noen av denne ukens deltakere kunne tenke seg å komme igjen, får vi vel tenke på en abonnementsordning!

Kontakt meg gjerne på epost eller telefon 46410452 om du har spørsmål til programmet!

Taxinæringen må ta en Uber

Postet den august 3, 2015 av Espen

Det er ikke enkelt å være taxisjåfør om dagen – selv i Alta og Vardø (tettsteder i Finnmark) blir man utkonkurrert av piratdrosjer, koordinert via Facebook. I Oslo har piratdrosjer forekommet lenge, men mindre systematisert – byens størrelse gjør at det blir vanskeligere å stole på folk, slik at bare en Facebook-gruppe ikke klarer å håndtere trafikken eller redusere risikoen for passasjerene. Men der kommer Uber, som nå er mer populært i USA enn vanlige drosjeselskaper.

Forskjellen mellom de nye, digitalt koordinerte tjenestene og den tradisjonelle taxitjenesten er egentlig ikke store, men effekten av dem beskrives i katastrofetermer. De fleste artikler jeg har sett, tar den tradisjonelle drosjenæringens perspektiv: Dette er uregulert, solide sjåfører taper inntekter, staten taper skatt, det er farlig for kundene, og så videre. Dette er en typisk disruptiv innovasjon: Den truer de tradisjonelle selskapene, ved at den tar vekk en del av markedet (den minst attraktive delen, de kundene som er prisorientert og gir blaffen i mye annet) og hvis taxiselskapene skulle bruke den samme teknologien ville de tape penger. Ergo roper taxiselskapene på myndighetsbeskyttelse og trekker seg tilbake til de markedene de har igjen: Forretningsfolk som skal til flyplassen, tradisjonsbundne kunder som ikke bruker Facebook eller smarttelefon, offentlige kunder med TT-kort, og andre markeder der det finnes institusjonell beskyttelse.

Norge har høy standard på sine taxier, i motsetning til USA. Det er tre ting en taxisjåfør må kunne: Snakke med kundene, finne veien, og kjøre bil. Taxisjåfører i New York, for eksempel, sliter av og til med alle tre. I USA konkurrerer Uber og Lyft på bedre service – rene biler, pålitelige sjåfører, enkel betaling uten kontanter og tips.

I Norge er det mer komplisert. Det er liten forskjell på drosjeselskaper og høy standard på taxiene. Men det er endel cowboy-virksomhet – bortsett fra Oslo Taxi, fremstår Oslos drosjeselskaper som litt halvsnuskete, med nokså tøffe vilkår for sjåførene og dårlig kontroll på sjåførkvalitet. (Jeg kjører av prinsipp kun Oslo Taxi, fordi vi har familiemedlemmer med TT-kort og Oslo Taxi er det eneste selskapet med sjåfører som kan reglene og ikke kommer med kommentarer til passasjerer som har TT-kort men ikke ser syke ut.)

Men prisene er for høye. De 6.6 kilometerne fra Flytoget og hjem koster meg (eller, som regel, mine kunder) 280-350 kroner, litt avhengig av trafikk. Da hjelper det ikke at jeg får kjøre Mercedes. Når sjåførene i Alta sier at «tidligere hadde vi kø til klokken halv fem på morgenen» så sier de også at det i alle fall på den tiden er for få drosjer. (I Oslo kan det se ut som om problemet er omvendt – at det er for mange, og at prisene går opp fordi relativt færre turer per taxi må dekke de faste utgiftene.) Det er ikke like fett å være drosjeeier som det var, men det er fortsatt lønnsomt, selv om gjentatte drosjeskandaler viser at marginene kan være små (eller kulturen dårlig).

Den nye teknologien, representert ved Uber, løser en hel del problemer. Først og fremst organiserer den piratvirksomheten slik at den blir tryggere for alle parter. Man finner transport og betaler for den over nett, dårlige sjåfører lukes ut ved et poengsystem, og systemet er dynamisk på pris (avhenger av tilbud og etterspørsel) og kapasitet (når prisene går opp, er det fristende for privatpersoner å bli Uber-sjåfører). Jeg har en stor bil – når jeg av og til sitter hjemme på en fredag eller lørdag kveld og TV og Netflix ikke tilbyr noe spesielt, kunne jeg jo logge på Uber, sjekke hva prisene er, og ta et par kjøreturer i stedet for å se på Skavlan? For ikke å snakke om at jeg kan ta med meg en passasjer eller to når jeg skal til Gardermoen.

Uber mobiliserer ledige biler, på samme måte som Airbnb (som blir et bedre og bedre alternativ) mobiliserer ledige senger, Nimber ledig lasteplass og småjobbene til Finn.no ledig tid. Samfunnsøkonomisk er dette fornuftig – man reduserer dedikert kapasitet til fordel for bedre utnyttelse av eksisterende, generell kapasitet. Tildels går dette på bekostning av de eksisterende tjenestetilbyderne – drosjeselskaper, hoteller, transportselskaper, for eksempel, men det skjer også (særlig for «småjobber») at markedet utvides, ved at noen som ikke tidligere hadde råd eller anledning kan kjøpe seg tjenester. Markedet blir større, men gjennomsnittlig inntekt kan gå ned, særlig for de som var der fra før.

Hva skal så de tradisjonelle taxiselskapene gjøre? Jeg er nokså sikker på hva de kommer til å gjøre: Klage til myndighetene, rope på straffeforfølgelse for den nye måten å gjøre ting på, fortelle skrekkhistorier om hvordan det gikk med kunder som brukte Uber, og trekke frem hvor vondt og vanskelig det er for en som tidligere tjente penger å møte konkurransen. Journalister, som har det samme problemet, stiller sikkert opp og hjelper til med den ene hånden, mens de skriver artikler om Uber og Lyft med den andre. Like sikker er jeg på at Uber og Lyft (eller tilsvarende løsninger, som goCatch i Australia) kommer til å ta en del av markedet.

Dermed kommer de tradisjonelle taxiselskapene til å ende opp som musikkbransjen, forlagsbransjen og avisene – at man ser markedet falle og konsentrerer seg om å yte bedre og bedre service til de få kundene man har igjen. Færre og færre sjåfører vil bli igjen, men av de som forsvinner, vil noen begynne å kjøre for Uber – men nå med egne biler, eventuelt med finansiering fra, nettopp, Uber. I stedet for lokale drosjeselskaper med ansatte sjåfører, får vi et globalt transportselskap med sjåfører organisert som egne selskaper – noen litt større, med flere sjåfører; noen personlige selskaper, noen som kjører en gang imellom. Hele forskjellen er at koordineringen – det at kunder og sjåfører finner hverandre, at de avtaler pris, og at kvaliteten vurderes og loggføres – er automatisert (og dermed bedre og billigere.)

Det er synd for de tradisjonelle taxiselskapene – men de har flere muligheter til å gjøre noe med det. De kan lære av Schibsted (med Finn.no) og opprette sin egen Uber-løsning (kjent som en kannibaliserings-strategi, utkonkurrer deg selv før noen andre gjør det) – men det bør skje fort, slik at de får etablert markedsandelen sin før Uber, med den fordel at deres løsning også fungerer i utlandet, har tatt ledelsen. Man kan også satse på differensiering – gjøre sine tjenester annerledes enn konkurrentene, ved å tilby bedre drosjer, spesialløsninger, og så videre. (Disse strategiene kan selvfølgelig kombineres.) Hva de enn gjør, må de innse at Uber og lignende, digitalt koordinerte tjenester er her for å bli, og ikke blir borte selv om man skulle klare å holde Uber ute ved hjelp av myndigheter og rettsvesen. Allerede nå snakker Ruter om å ha en generell transport-app som behandler drosjene som et alternativ på linje med bysykler (som også kommer med app-løsning snart). Å tro at man kan insistere på at verden skal fortsette som før er svært kortsiktig tenking.

For myndighetene blir utfordringen å huske at man har et ansvar for sjåførenes arbeidssituasjon og passasjerenes trygghet – men ikke for taxiselskapenes fremtid. For å være helt ærlig, er jo deler av taxinæringen ikke særlig glad i å betale skatt likevel, så myndighetene burde ikke ha noen særlig interesse i å redde dem.

Digital musikk tar ikke knekken på musikere, men endrer måten de tjener penger på (mer konsertinntekter, mindre platesalg). Det samme kommer til å skje i drosjebransjen: Digital koordinering utkonkurrerer taxiselskaper, men ikke sjåfører.

De som vinner, som vanlig, er kundene. Lykke til med transportvalget…

(PS: Endret overskriften etter at Audun Farbrot gjorde det på BIs websider. Skulle tro den mannen hadde jobbet i pressen eller noe…)

Facebook-metoden: Å jage enkelhet i en kompleks verden

Postet den juli 24, 2015 av Espen

Før var datamaskiner svake, så for å bruke dem, måtte vi gjøre verden enkel og standardisert. Nå er de sterke og han håndtere uendelig kompleksitet – men vi må fortsatt gjøre verden enkel, slik at vi ikke belaster majoriteten av brukerne med en kompleksitet som bare er relevant for noen få av dem.

En av mine mentorer, nå avdøde professor James McKenney, var med på datamaskinenes barndom, og pleide å fortelle om en gang han ble bedt av Sears – stort amerikansk varemagasin – om å automatisere lagerføringen deres. Han vant fort ut at å holde orden på bare en type vare – sokker for menn – ville legge beslag på alt som fantes av datakraft i USA på den tiden, på grunn av kombinatorisk kompleksitet. Størrelse, lengde, mønster, farge, materiale og fabrikant ble for mye for lagringskapasiteten.

Den gangen var verden for komplisert til at datamaskinene kunne håndtere den. Jeg vet ikke hva Sears gjorde, men det ble jo automatisert lagerstyring etter hvert, enten fordi de ventet til teknologien var god nok eller de forenklet verden ved å utelate noe eller ved å slå sammen variable. Svak teknologi tvinger deg til forenkling.

Nå er datamaskiner fantastisk mye kraftigere, lagringskapasitet så å si gratis, og alle mulige algoritmer mye mer sofistikert. Vi kan automatisere mye mer. Men problemet med kombinatorisk kompleksitet er fortsatt like stort, men nå er det mennesket som er den begrensende faktor, særlig ved store, byråkratisk skapte systemer.

Byråkratiske systemer – og det er ikke noe galt med skikkelig byråkrati, bare så det er sagt – blir gjerne svært komplisert fordi det er mange ulike varianter av brukere der ute, ofte med små forskjeller. Når systemet interagerer med brukeren, må det gå gjennom mange steg for å finne ut hvordan brukeren skal kategoriseres. Selv om 95% av brukerne er de samme, må ofte alle gjøre den samme jobben som kreves av de mest kompliserte 5%. Systemet ender opp med å belaste de mange med en kompleksitet som bare trengs for de få.

Her er et eksempel: En konsulent fra et større IT-konsulentselskap kom innom kontoret mitt forleden. Vi diskuterte utfordringene med store, offentlige systemer – helsevesen, skatt, NAV, Forsvaret, den slags. Disse systemene (og deres kravspesifikasjoner er ofte svært komplekse fordi de må forholde seg til en kompleks verden – enda mer kompleks enn nødvendig fordi årevis med interaksjoner med publikum og politikere har skapt haugevis med regler, forskrifter, prosesser og tradisjoner som klenger seg på systemet som rur på et skipsskrog (og er omtrent like vanskelig å få av). Resultatet er ofte at disse systemene ender opp som prosjektkatastrofer i avisene. Problemet er ikke nytt og ikke på noen måte begrenset til offentlig sektor – privat sektor er bare flinkere til å dysse ned katastrofene sine.

Slik jeg ser det, er problemet at de som lager (og bestiller) systemene, først automatiserer, og så forenkler. – og forenklingen blir utsatt fordi så mange mennesker må godta forenklingene. Å forenkle betyr ofte å bevisst velge å la være å gjøre noe. Det er vanskelig, særlig i profesjonelle miljøer der det er mange spesialister som insisterer på at deres spesifikke kompleksitet må inkluderes i det nye systemet. De som ønsker forenkling er færre og har ofte mindre spesifikke argumenter. Men uansett disse forholdene, ville det vært mer effektivt å først forenkle, deretter å automatisere.

IT-konsulenten nevnte et spesifikt eksempel: Kjønn som variabel. Jeg trodde, litt naivt, at det bare fantes tre ulike verdier for kjøn: Mann, kvinne og (for eksempel i en innkommende skadesituasjon) ukjent. Det viser seg at det er nok mye mer komplisert: Det finnes tydeligvis mange klassifikasjoner av kjønn i tillegg til de to vanligste, som alle betegner en svært liten del av menneskeheten. Alle disse variantene skaper kombinatorisk kompleksitet og alt blir etter hvert svært komplisert.

Da jeg hørte dette, tenkte jeg: Hva om vi kunne lære litt fra Facebook her? Facebook, i hvert fall tidlig og i den engelske versjonen, hadde standardspørsmålet “Are you in a relationship?”, med svaralternativene “Yes”, “No”, og “It’s Complicated”. (Jada, jeg er klar over at Facebook spør om mye mer nå, men likevel.) Facebook er et komplisert system, men begynte med å forenkle sin verden, for så å bli mer kompleks etter hvert.

Men virkelig fremgangsrike systemer nøyer seg ikke med å gjøre det enkle først: De skaper en bevegelse i retning av enkelhet.

I Norge har vi faktisk et eksempel i verdensklasse: Altinn og den automatiske selvangivelsen. På 90-tallet, under ledelse av Bjarne Hope (en briljant, ingeniørutdannet byråkrat som dessverre døde altfor ung) ble det besluttet at all den tiden vi nordmenn brukte på å fylle ut selvangivelsen var bortkastet, siden det offentlige allerede hadde informasjonen, fra banker og arbeidsgivere, og andre kilder. Skattevesenet snudde på hele prosessen og sendte ut forenklede, ferdig utfylte selvangivelser med et svært enkelt spørsmål: Er disse tallene riktige? Hvis ja, skriv under og send inn (og fra tidlig på 2000-tallet, send en SMS, i dag trenger du ikke gjøre noe som helst). Hvis nei, skriv inn de riktige tallene og send inn.

Til å begynne med fungerte systemet bare for under en tredjedel av befolkningen – folk med bare en jobb, fast lønn, og standard fradrag – men år for år, ved en kombinasjon av forenkling av skattesystemet og økt funksjonalitet i systemet, er det ekspandert til at det nå kan brukes av innpå 80% av befolkningen. Selv har jeg en komplisert selvangivelse siden jeg driver et par små bedrifter, men i fjor kunne jeg faktisk bruke den automatiserte selvangivelsen.

(Bare for å vise effekten av dette for Skattevesenet: I fjor fikk jeg faktisk en telefon fra Skatt Øst som lurte på hvor det ble av selvangivelsen – det viste seg at et firma hadde sendt meg en innbetaling som gjorde at jeg ble selvstendig næringsdrivende. Personen fra Skatt Øst forklarte meg hva jeg skulle gjøre for å rydde opp i situasjonen ”før det blir gebyrer og greier” og svarte også på noen andre spørsmål jeg hadde. Fantastisk service – og det sier noe om hvordan automatisering kan frigjøre offentlig ansatte til å hjelpe innbyggerne fremfor å mate datasystemer.)

Resultatet er at selv om mange nordmenn klager på skatten, er det får som klager på skattemyndighetene. Dette fordi etaten startet med først å automatisere det enkle, for deretter å fortsette en iherdig forenklings- og automatiseringsprosess. En annen fordel, naturligvis, er at dette legger press på politikerne til å forenkle skattesystemet slik at flere og flere kan bruke den enkle i stedet for den kompliserte selvangivelsen.

Vi trenger mye mer ”Ja, Nei og Det Er Komplisert”, for deretter å gradvis angripe den kompliserte kategorien.

Hva mener du?

Antakelig svarer du at det er komplisert…

(Publisert som engelskspråklig essay på ACM Ubiquity’s blogg. Takk til Peter Denning for gode kommentarer på tidligere versjoner.)

Strategisk Forretningsutvikling og Innovasjon 2015/16

Postet den juni 18, 2015 av Espen

Svar

NB! Dette kurset er nå (10. september) fulltegnet!

For åttende gang arrangerer jeg, sammen med min gode kollega Ragnvald Sannes et Master of Management-kurs i Strategisk forretningsutvikling og innovasjon. Dette kurset er noe av det morsomste jeg gjør på BI og noe som jeg gleder meg til hvert år!

Første modul starter 7. oktober og det er rullerende opptak frem til da. Totalt er det fem moduler a 3-4 dager (pluss noen videoforelesninger innimellom modulene) frem til april 2016. Det er rettet mot folk i leder- eller mellomlederstillinger med fokus på forretningsutvikling og intraprenørskap. Gitt hvordan verden ser ut idag (og Ragnvalds og mine interesser) vil mye være fokusert på nettbasert og annen teknologisk orientert utvikling, uten at det vil hindre noen fra å få utbytte at kurset selv om de “ikke er så tekniske.” Dette med teknologi kan være en liten sperre for enkelte – men som Ragnvald sier mot slutten av denne videoen: Dette er ikke et teknologikurs – det er et kurs om hvordan vi kan utnytte teknologien:

Et interessant alternativ, som vi gjerne ser bedrifter benytte seg av, er å sende en, to eller tre ansatte som har et innovativt forretningsprosjekt de skal ha gjennomført – og som så kan benytte kurset til en strukturert gjennomføring – noe Ragnvald kaller «project coaching» – av dette prosjektet, med relevant teori og en steg-for-steg gjennomføringsprosess. Dette er noe vi har lang erfaring med – og mange fornøyde studenter fra tidligere avholdte kurs. Vi har også en meget aktiv alumni-gruppe (lukket gruppe på LinkedIn med 191 medlemmer) med flere møter i året der prosjekter, nye og gamle, presenteres og diskuteres – på siste møte, i mai i år, kom det 80 stykker. (Neste møte skjer 7. oktober, så de nye studentene får møte de som har tatt kurset før.)

Sentralt i kurset er gjennomføringen av et prosjekt, fra idé til, om ikke gjennomføring (skjønt det skjer det også, gjerne et par prosjekter hvert kurs), så i alle fall et skikkelig beslutningsgrunnlag og anbefaling om hvorvidt og hvordan man skal gå videre. Vi har hatt masse spennende prosjekter – listen fra tidligere kurs finner du her: [2014-15] [2013-14] og noen litt mer detaljerte eksempler her og her. Prosjektene starter gjerne som løst funderte idéer, som så blir presentert, kritisert, utforsket og forbedret gjennom hele kurset – og resultater er at idéene både ble bedre i seg selv og bedre forankret i organisasjonen. For studentene gjør dette strukturerte opplegget at man faktisk er så og si ferdig med prosjektoppgaven til den siste samlingen. Med andre ord – dette er et kurs som hjelper deg gjennom både det faglige og i det karrieremessige. I tillegg er det gøy for både forelesere og studenter – man møter mange mennesker med ideer, entusiasme og gjennomføringsevne.

Mitt bidrag i kurset er forelesninger i strategi, strategisk teknologibruk og sammenhengen mellom teknologi- og markedsutvikling. Jeg er også fagansvarlig og veileder oppgaver sammen med Ragnvald. Ragnvald har jobbet med digital utvikling i ulike sektorer og er en kløpper på gjennomføring og prosess. Dertil vil vi bruke andre forelesere fra BI og fra firma vi har kontakt med. Kurset utvikles stadig: Nytt denne gangen vil være endret innhold i modul 3 og særlig 4, at vi har tenkt å eksperimentere med å la tidligere studenter komme inn og snakke om sine prosjekter, at vi kommer til å bruke cases i hver eneste modul etter å ha testet det ut i siste modul i år (og fordi jeg liker cases, naturligvis).

Modul to (3-6 november) blir i Syd-Frankrike. Vi har et tett samarbeid med Accenture, og det blir to dagers besøk i deres innovasjonslaboratorium i Sophia Antipolis, det franske motstykket til Silicon Valley like utenfor Nice. Der får vi se hvordan Accenture arbeider med innovasjon både internt og hos sine kunder, og får demonstrert en rekke teknologier satt inn i en forretningsmessig sammenheng. Det at denne utenlandsturen kommer i modul 2 gjør også at studentene blir godt kjent – vi har sett mange gode prosjekter og ideer virkelig ta av etter denne modulen.

Kurset gir 30 studiepoeng mot en Master of Management-grad på BI, men erfaringsmessig tar mange disse kursene som et enkelt-stunt, gjerne i forbindelse med et prosjekt. Det er en utmerket anledning til å skaffe seg et godt kontaktnett av interessante og dyktige mennesker som jobber med å gjennomføre endringer i bedrifter. Siden man får denne prosjekt-coaching’en, er også kurset populært som avsluttende kurs i Master of Management-programmene på BI (for et avsluttende kurs må man skrive en litt mer omfattende oppgave.)

Hvis du har spørsmål om innhold, lurer på om dette kurset passer for deg eller for noen av dine ansatte, eller har andre faglige spørsmål, ta kontakt med Ragnvald Sannes (4641 0752, ragnvald.sannes@bi.no) eller meg (46410452, self@espen.com). For mer administrativt orienterte spørsmål (priser, opptak, Master of Management-studieregler, tilpasning til studieopplegg etc.), ta kontakt med Djordje Maric, vår utmerkede administrator (+47 982 51 785, djordje.maric@bi.no) eller med Master of Management-administrasjonen (464 10 006, lederutdanning@bi.no).

Ja til søndagsåpent!

Postet den mai 29, 2015 av Espen

Svar

Jeg er i Boston om dagen, for å snakke med samarbeidspartnere om forskning og for å promotere Keystone Academic Solutions, som nå begynner å bli et mellomstort firma med interessante fremtidsmuligheter.

I alle fall, herfra er det interessant å lese om de mange høringssvarene mot søndagsåpent. I USA har man hatt søndagsåpent i mange år (for ikke å snakke om store supermarkeder som holder åpent døgnet rundt) uten at det har hatt katastrofale følger for noe som helst, snarere tvert i mot. Utlendinger (og jeg jobber med mange som bor i Norge) fremholder merkelige åpningstider som en av de største overraskelsene ved å flytte til landet, særlig det snåle uttrykket «dag før helligdag» som kan føre til ubehagelige overraskelser.

Kristenfolket frykter at søndagen ikke lenger skal være spesiell, bli en virkedag og ikke en hviledag. Men her i USA er andelen mennesker som går i kirken (og dermed behandler søndagen som Kr.F. egentlig mener den skal behandles) mye større enn i Norge, der regelmessig kirkegang begynner å bli nærmest ukjent i storbyene. Og de av oss som ikke går i kirken, klarer fint å slappe av på søndag uten at myndighetene tvinger oss til det.

Søndagsåpne butikker vil gi flere arbeidsplasser, fordi butikkene må være åpne lenger. Det å jobbe i butikk er en av de viktigste veiene inn i arbeidslivet for mange unge (særlig de som har vanskeligheter med å finne jobber i et arbeidsliv som stadig krever mer og bedre utdannelse) og for folk som trenger å tjene en ekstra slant.

Jeg tror heller ikke butikkdød vil bli resultatet av søndagsåpent. Her i Boston, en by som på mange måter minner mer om Europa enn USA, finner man store kjøpesentre som er åpne alle dager (på søndager som regel fra 11 til 20, hverdager 10-21). Men man finner også områder som den fasjonable handlegaten Newbury Street eller det italienske distriktet North End, der massevis av små butikker trives med søndagsåpent. De overlever fordi de skaper miljø og har spennende varer med dertil hørende prisnivå.

Vi vil få butikkdød i Norge også (er i full gang med det) men det vil i større grad skyldes konkurranse fra e-handel og fra utlandet.

For noen år siden sa Lars Sponheim, dengang etellerannetminister, at det var «harry» å handle i Sverige. Jeg sto på en stige og malte husveggen da jeg hørte dette på radioen, og ble så irritert at dagen etter dro fruen og undertegnede til Sverige for å handle. Der fant vi billige varer og mye bedre utvalg enn i Norge. I et møte om landbruket i Polyteknisk Forening med Sponheim som deltaker tok jeg ordet og takket Sponheim fordi han hadde lært meg å handle i Sverige. Han kvitterte med å si at BI-ansatte hadde tydeligvis så god tid at de kunne reise helt til Sverige for å handle. Nei, sa jeg, det løser jeg ved å handle på søndager…

Jeg kan ikke handle på søndager i Oslo, men det går utmerket på Nordby. Og det er bare en drøy time å kjøre, i elbilen. Uten søndagsåpent kan ikke norske butikker og butikksentre konkurrere med Sverige (de har forsåvidt problemer med prisnivået også, men skal man konkurrere må man jo få lov til å komme på banen).

Til sist: De som ikke ønsker søndagsåpent, hevder også at dette ikke er i butikkenes interesse, siden det vil øke kostnadene uten å øke salget (bare flytte det). Dette argumentet er like sirkulært som de som sier at norske landbruksvarer bør nyte godt av høye priser og tollbeskyttelse fordi norske forbrukere foretrekker norske varer. Hvis det ikke er i butikkenes interesse å holde søndagsåpent (overtidsbetaling, etc.) så vil de ikke holde søndagsåpent. Eventuelt vil de prøve litt, eksperimentere med hva som fungerer, og vi vil ende opp med et livlig og bredt utvalg av butikker uten at myndighetene trenger å fortelle oss hva vi skal gjøre.

Eller vi vil kjøpe ting via Amazon og Jetcarrier, som jeg gjør nå. Siden jeg ikke kommer meg i butikken når jeg har tid.

God søndag!

(Og nå får jeg forsøke å finne ut hvordan jeg kan sende inn et blogginnlegg som høringssvar….)

Fra en eksperts hverdag

Postet den mars 23, 2015 av Espen

Det nærmer seg 14 dager siden Norwegian-streiken ble avblåst, og den er, som jeg og endel andre forutså, stort sett glemt av alle bortsett fra de involverte. Mens det stod på, ble jeg som «såkalt luftfartsekspert» intervjuet i et kjør, noe som i etterkant får meg til å reflektere litt over hva det vil si å være «ekspert» i noe – i hvert fall i mediene.

Hvordan blir man «ekspert»?
For min del var det enkelt: Jeg skrev en kronikk i Aftenposten i 2007 med tittelen «Derfor har SAS problemer.» med en enkel (det må den være på én side i Aftenposten) og nokså pedagogisk, om enn litt spisst formulert analyse. Tre uker etter skrev Aftenposten-journalisten Håvard Narum en helsides artikkel om SAS, der han refererte til min kronikk og kalte meg «en av Norges fremste luftfartsanalytikere.» Jeg tenkte at, ojsan, det var svært bra betalt for 6800 tegn i Aftenposten. Så begynte telefonen å ringe med journalister som ville ha kommentarer, og det var det. Ekspertisen var etablert.

(Nå jeg er ikke helt grønn, bare så det er sagt: Jeg tok min doktorgrad ved Harvard Business School på informasjonsteknologiske endringer i amerikansk transportbransje (inkludert luftfart), har skrevet cases om flight management-systemer i American Airlines, hatt Lufthansa, British Airways, BAA (nå Heathrow Airport Holdings) og noen amerikanske luftfartsorganisasjoner som konsulentklienter på 90-tallet, og undervist og analysert flybransjen, primært i USA, i forbindelse med min undervisning og forskning i mange år.)

Hva gjør en ekspertkommentator?
«Ekspert» er ikke en beskyttet tittel, så hva hver enkelt gjør er opp til en selv. Det som etterspørres fra journalistenes side er ikke detaljkunnskaper om absolutt alt som skjer i luften, men kortfattede og poengterte forklaringer på hva som skjer for folk som ikke har peiling i det hele tatt. Oppgaven er med andre ord pedagogisk og analytisk – man skal levere et perspektiv, ikke være et oppslagsverk. Jeg klarer aldri å huske hva slags motorer en Airbus 320 har eller hvor mange passasjerer det går i en 737-MAX, ganske enkelt fordi jeg driver med strategi, ikke operasjon. (Og jeg har aldri vært i en cockpit.) Jeg analyserer konkurranseforhold og firmaers posisjoner ut fra teorier og modeller. Bransjen er enkel å analysere ut fra strategiske rammeverk – konkurransen er steinhard og økonomiske lover og strategiske modeller passer bra, i hvertfall i store trekk.

Man må imidlertid – og det er noe mange akademikere sliter litt med – forstå det operative miljøet i en bransje for å forstå hva som er strategisk mulig, i flybransjen kanskje mer enn i mange andre bransjer. For eksempel bør man ha en ide om hva fly koster, slik at man kan svare på spørsmål om hvorfor ikke Norwegian bare kan ha et par fly stående i reserve når de får tekniske problemer med sine Dreamliners.

Hva man skal si
Man skal svare på spørsmål (ikke bare si det man hadde tenkt ut på forhånd, som politikere gjør etter noen kurs hos PR-byråene litt medietrening), fatte seg kort og poengtert, ha en mening (vanskelig for akademikere), og holde seg innenfor tidsfristene. Blir man bedt om en uttalelse, skal man si det man mener – om man har en mening. Alt for mange akademikere blir stående og si ingenting. Snakker man ikke kortfattet nok, blir det journalisten som klipper ut det som blir sagt, og da ha man i alle fall ikke kontroll. Det siste kan kreve litt trening: Jeg fikk blant annet dette spørsmålet: «Kan du forklare de økonomiske hovedtrekkene og konsekvensene i denne situasjonen? Du har 40 sekunder.»

En forbausende stor del av intervjuene kommer ikke på TV eller dukker ikke opp i avisartikler – det er rett og slett journalister som har spørsmål om ting de skal skrive om, som ikke er ute etter en uttalelse, men hjelp til å forstå situasjonen for sin egen del. Det er en viktig del av det å snakke med media – kanskje den viktigste, og en som egner seg også for folk som ikke liker å være på TV. Man kan ikke, som endel akademikere gjør, klage over at journalister ikke vet og ikke kan, og samtidig ikke bruke tid på å snakke med dem.

Hva man ikke skal gjøre
Hvis man ikke vet noe, skal man ikke gjette, men si at man ikke vet. Man skal også være kritisk til rykter og sensasjonelle påstander som kommer – og de kommer! For Norwegian-streikens vedkommende var det en hel del rykter: Nettavisen hadde «sikre kilder» på at Norwegian var i fusjonssamtaler med Ryanair, at det ble truet med å slå det norske datterselskapet konkurs, at det ble stilt ultimatum til svenske piloter (som viste seg å være et standardbrev i forbindelse med utskillelse av datterselskap), etc.

Jo lengre en situasjon trekker ut, jo snålere blir spørsmålene og forespørslene. Jeg svarer konsekvent aldri på spørsmål om aksjekurser («Aksjen har gikk opp i går, men ned i dag – hva mener du om det?») eller om tallfesting av ting ingen kan vite («Hvor mye kommer denne streiken til å koste? Hvor lenge vil den vare?») Jeg har også sagt konsekvent nei til forespørsler om å sitte i studio og kommentere hva som skjer i sanntid («Kan du være i studio klokken tre for å kommentere om Parat kommer til å svare eller ikke?»). Det minner altfor mye om en gammeldags femmil der folk sitter og lurer på når skiløperen skal dukke opp i skogskanten.

Akademisk?
En del av mine kolleger liker ikke å bli intervjuet, verken av aviser eller TV/radio. Jeg ser på det som en del av jobben – og en sjanse til å drive litt voksenopplæring om strategisk analyse og hva det vil si å konkurrere internasjonalt. Debatten om det sære lille Norge og det store utland er verdt å ta og bør løftes frem, og luftfarten synliggjør en hel del spørsmål vi rett og slett må ta stilling til. Det koster endel tid, kaster lite eller ingenting av seg økonomisk (man er ikke betalt for å sitte i studio), og man kan bli eksponert for hissige eposter (jeg har fått endel, men de aller fleste er høflige selv om de ikke er enige med meg) og kritiske avisinnlegg.

Man blir litt lei etterhvert også. På vei ut av et NRK-intervju en tidlig morgen møtte jeg FrPs Per Sandberg. Han er ikke en person jeg vanligvis har mye sympati for, men jeg tenkte at «jeg har dette en uke eller to annenhvert år – han har det hele tiden.» Når streiken endelig er over, tenker jeg at dette burde ha tatt mindre tid – for meg, men mest for de involverte, siden utfallet var nokså forutsigbart. Norge er et land i verden, og dermed må «kampen» (som jeg ønsker at særlig fagforeningene sluttet å bruke det tåpelige uttrykket) om arbeidsforhold og konkurranseregler må bli internasjonal både i diskusjon og regulering. For de fleste nordmenn er Norwegian-streiken interessant fordi man lurer på om feriereisen eller forretningsturen blir berørt, og ikke mer enn det. (TV2 hadde et herlig innslag med en sint nordlending som mente at, joda, flygerne kunne få streike, bare ikke i Nord-Norge, for der hadde det konsekvenser…) Det store spørsmålet – i hvilken grad vi kan beholde vår sære og velorganiserte verden her oppe i nord – burde interessere langt flere, men den diskusjonen lar seg dessverre ikke presse inn på 40 sekunder.

Det er synd.

Med hilsen
«Den såkalte eksperten.»

Billigselskaper og ulykkesstatistikk

Postet den mars 13, 2015 av Espen

(Dette er en kladd til noe jeg skrev for litt siden – hensikten var å se på hvordan rutinene og sikkerhetstenkingen som følges i luftfarten – som har resultert i svært sikre flygninger – kan brukes innenfor helsevesenet. Litt forkortet og endret her (og minus helsebiten), aktualisert av all diskusjonen om Norwegian og hvorvidt sikkerheten er dårligere i luftfartens lavprisselskaper. Kommer antakelig som en lengre artikkel etterhvert.)

Elin Ørjaseter har reagert på at Bjørn Skatval i Norges Flygerforbund mener at de tøffere arbeidsvilkårene kan komme til å redusere flysikkerheten. Elin mener man skal være skeptisk til dette fordi a) det synes ikke i statistikken, og b) fordi det er folk med partsinteresse i saken som uttaler seg. Jeg mener det er all grunn til å ta uttalelsene alvorlig – men også at de ikke vil synes i statistikken før sikkerhetssituasjonen blir mye verre. I luftfarten kan man rett og slett ikke bruke ulykkesstatistikken til noe som helst, siden ulykker er så sjeldne. I stedet må man se på statistikker for rapportering av avvik, og på det flyverne kaller rapporteringskultur innad i selskapene.

2014 og flyulykker
Nyhetsbildet i 2014 har vært preget av flyulykker, mest av de to Malaysia Airlines-ulykkene og Air Asia-flyet like før jul. Ulykkene har resultert i at svært mange ikke vil fly med Malaysia Airlines, og, siden Air Asia er et billigselskap, at man diskuterer om disse ulykkene er et tegn på at flysikkerheten generelt er truet.

Svaret er at det vet vi ikke – og det kan vi ikke vite ut fra disse ulykkene før de er analysert. Hva de to Malaysian Airlines-ulykkene angår, så vet vi ikke hva som skjedde med MH370, som forsvant et eller annet sted over havet (tror man) 8. mars med 239 personer ombord. Det er ikke funnet noe vrakgods, og radio- og andre elektroniske spor er ikke konklusive. Man vet rett og slett ikke hva som har skjedd, selv om det finnes teorier om pilotfeil og annet. MH17, som ble skutt ned over Ukraina med 298 omkomne, er ikke Malaysia Airlines’ skyld, like lite som det var SAS’ skyld at SK686 crashet inn i en bygning på Linate-flyplassen i Milano i 2001. Skylden tilhører de som skjøt flyet ned, og muligens ukrainske flymyndigheter, som hadde klassifisert flykorridoren over Ukraina som sikker.

Hva Air Asia flight 8501 (styrtet 28 desember i Javasjøen med 162 omkomne) gjelder, så er det for tidlig å si hva årsaken er – men siden ferdsskriverne er funnet vil vi nok få svar etterhvert.

I tillegg til disse ulykkene, var det i følge Wikipedia også fire andre større flyulykker med dødelig utfall i 2014 – med henholdsvis 18, 48, 118 og 39 omkomne. The Aviation Safey Networks database viser at tallene omkomne i kommersiell trafikk pr. år (sabotasje og nedskytinger unntatt) de siste ti årene fluktuerer mellom 1074 (i 2005) og 265 (i 2013) uten noe synlig mønster. Går man lenger tilbake, vil man finne (siden at flytrafikken vokser nesten hvert eneste år) at de siste årene har vært de tryggeste i flyvingens historie.

Statistikk og ulykker
Statistikk er problematisk når vi snakker om svært små sannsynligheter, som Tversky og Kahnemann har dokumentert i en rekke artikler og bøker (sist med Kahnemanns bestselger Thinking fast and slow, som alle bør lese.) Flyulykker er svært sjeldne, og en dobling av antall omkomne fra et år til et annet trenger ikke å bety noe annet enn en tilfeldig forskyvning. Hadde Air Asia-ulykken skjedd fire dager senere, for eksempel, ville 2014 vært på nivå med 2011 og ikke noe spesielt. Sannsynligheten for at et fly skal styrte er såkalt Poisson-fordelt: Den er svært liten, men det kan forsåvidt skje når som helst. Det skal ganske mange ulykker til, over lengre tid, før man kan si noe om ulykkesraten har gått opp. Og ser man over et lengre tidsrom og tar veksten i flytrafikken (fra 1,889 milliarder til 3.023 milliarder passasjerer fra 2004 til 2013, en økning på 60% på ti år) med i beregningen, er trenden heller at det blir sikrere og sikrere å fly.

Grunnen til at antall ulykker har gått ned er at mange er redde for å fly – og at sikkerhetsarbeid dermed prioriteres svært høyt av myndigheter, flyselskaper og flyleverandører som Airbus og Boeing. Hver gang det skjer en ulykke, brukes enorme summer på å finne ut hvorfor ulykken skjedde (se bare på leteinnsatsen etter MH370 og Air Asia 8501). Når og hvis man finner årsaken til ulykken, lager man nye rutiner for å hindre ulykker igjen. Resultater er at ulykker innen flybransjen er blitt omtrent som medisinsk forskning: Alle de enkle sammenhengene er kartlagt. Flyulykker idag skyldes nesten alltid et rent menneskelig element (som at en flykaptein ønsker å ta livet av seg) eller har svært kompliserte årsaker, der tre eller flere hendelser, hver for seg ufarlig, til sammen fører til en ulykke, såkalt «normale ulykker» karakteristiske for svært komplekse systemer. (William Langewiesches artikkel «The Lessons of ValuJet 592«, The Atlantic, mars 1996 er en milepæl her og bør leses av alle som er interessert i flysikkerhet.)

Arbeidsforhold og sikkerhet
Poenget her er ikke at dårlige arbeidsforhold ikke kan gå ut over sikkerheten, men at man ikke kan bruke ulykkesstatistikken til å si noe om det – til det er ulykkene altfor sjeldne. Man må bruke andre mål, som indikerer noe om ulykker som nesten skjer, eller om hvordan ansattes holdning til sikkerhet er. Nesten-ulykker og avvik skal alltid rapporteres, men det er ting som tyder på at i enkelte selskaper rapporteres de kanskje i mindre grad enn de skal – at folk presses til ikke å rapportere, enten direkte eller ved at de utøver en form for selvsensur siden deres ansettelsesforhold er så lite sikre.

Stadig flere piloter og kabinpersonale er ikke lenger ansatt i det selskapet de flyr for, men opererer som innleide ansatte sine egne enmannsselskaper (som regel piloter, gjerne registrert i skatteparadiser som Guernsey, en praksis Ryanair er beryktet for) eller gjennom at de er ansatt i bemanningsselskaper (noe Norwegian gjør i stor grad utenfor Skandinavia, og etterhvert vil gjøre også i Skandinavia.) Det overrasket meg litt at til og med SAS, et selskap som i stor grad har holdt på at personalet er ansatt, i sin siste investorpresentasjon antyder at dette kan gå mot slutten også for dem (se side 9). Undersøkelser blant flypersonale har i følge Geraint Harvey ved University of Birmingham funnet at en stadig mindre andel av personalet føler seg trygge på at det ikke vil ha negative konsekvenser for dem å rapportere sikkerhetsavvik eller forsinke/kansellere flyvninger ved usikkerhet. (Journalist Pål Vegard Hagesæther har skrevet en bok, Fritt fall, om denne utviklingen.)

Det er ikke unaturlig å tro at utrygge ansatte kan presses til å redusere sikkerhet – men på den annen side er det svært trygt å fly, statistisk sett tryggere enn noensinne. Det er kanskje større grunn til å spørre seg hvorfor ikke flere fly faller ned, når man hører om overfylte luftkorridorer, midlertidige ansettelser og fly som er i luften 12-16 timer hver dag.

Sjekk, sjekk og atter sjekk
Da jeg som ung mann var i militæret, lærte jeg endel regler om våpenhåndtering – hver gang noen gav deg et våpen, måtte du ta ut magasinet, ta ladegrep, se etter at magasin og våpen var tomt, trekke av og sette magasinet inn igjen. Dette ble gjort ved hver eneste overlevering, og gjentatt selv om man fikk igjen et våpen man hadde gitt fra seg for et minutt siden. Regelen virket tåpelig til å begynne med, men ble etterhvert så innarbeidet at den ble helt automatisk – man tok ganske enkelt ikke imot et våpen uten å sjekke om det var ladd, uansett hvem man fikk det av.

Noe av den samme tenkingen gjennomsyrer luftfartsbransjen, og er en av grunnene til at kommersiell passasjertrafikk er så sikker. I mange år har man langsomt og systematisk bygget opp kunnskap om hvordan man organiserer kontroller slik at de gjennomføres, dobbeltsjekkes, og loggføres. Hensikten er å ta menneskelig variasjon ut av ligningen – som Atul Gawande sier i sin glimrende forelesning The Century of the System – enkle sjekklister fungerer alltid bedre enn kunnskapsrik intuisjon, statistisk sett. Daniel Kahnemann, i sin glimrende bok Thinking Fast and Slow har noe av det samme poenget – psykiske diagnoser stilt av eksperter tapte for enkle sjekklister brukt av folk som ikke hadde den samme ekspertisen, men fulgte regler basert på empiri heller enn intuisjon. Ekspertene liker det ikke, men det er likevel et faktum. Og det er det som gjør luftfarten så sikker – og den vil fortsatt gjøre det, inntil det kommer til et punkt der piloter er utrent og ikke tør rapportere feil fordi de er redde for å miste jobben. Da blir det kun flyprodusentene igjen til å opprettholde presset mot sikkerhet – og det kan bli i minste laget.

Mot en løsning

Bransjen selv står i fare for å gå mot en situasjon med mindre sikker flygning på grunn av konkurransesituasjonen (muligens forsterket ved at det er en gryende pilotmangel i verden.) Derfor må myndigheter på banen og få på plass et «gulv» hva arbeidsbetingelser gjelder: Solide minimumskrav som ikke kan fravikes, på samme måte som at ingen fraviker sikkerhetskravene om antall flytimer og vedlikeholdsintervaller. Om disse skal knyttes til faste ansettelsesforhold, som fagforeningene vil, eller til andre, mer direkte regler om oppsigelsesvern, opplæring og kariereprogresjon, blir rett og slett et operasjonelt spørsmål. (I parentes bemerket- da må også fagforeningene slutte å krangle om detaljer seg i mellom og begynne å se det store bildet.)

Hvis det skal komme noe godt ut av Norwegian-streiken, må det være en forståelse blant europeiske politikere at de billige flybillettene ikke kan kjøpes for mindre sikkerhet, og at det er myndighetenes ansvar å overholde sikkerheten. Det er også myndighetenes ansvar å opprettholde en rettferdig konkurransesituasjon – og så lenge det er store forskjeller i konkurransebetingelser mellom land (i Irland er selskapsskatten 9%, tror jeg, i Norge er den 27) varierer stort, forsterker man en «race to the bottom»-situasjon som ingen egentlig er interessert i.

Regulering må til, og den bør komme relativt raskt – ikke for å bevare eksisterende selskaper, men for å sikre de som er ansatt i de mest aggressive billigselskapene betingelser som tillater konkurranse uten å tvinge folk til å gå på akkord med sin og sine passasjerers sikkerhet.

De to knappenålene og ballongen

Postet den mars 5, 2015 av Espen

Enda mer Norwegian – i går ble jeg intervjuet 5 ganger av NRK og en gang av TV2 og snakket også med andre journalister. Jeg sier stort sett det samme hele tiden – oppsummert i intervjuet over – og synes at hele streiken etterhvert begynner å minne mer og mer om den ballonghistorien jeg forteller.

Da jeg gikk ut av NRK-studioet i går morges møtte jeg Per Sandberg, FrPs løse kanon, på vei inn – og jeg tenkte at, stakkars mann, for en gangs skyld har jeg sympati med ham, han har dette sirkuset hver dag, jeg har det en dag eller to i året.

Forøvrig er det lett å bli fremstilt som fagforeningsfiendtlig i en slik situasjon. Det synes jeg mediene – og fagforeningene – har vært flinke til ikke å gjøre. Hvilket tyder på at det kanskje går an å ha en fruktbar diskusjon om organisering av arbeidslivet i flybransjen etter at dette har blåst over.

PS: Man hører jo alltid de feilene man sier etterpå. Jeg sier «grunnlønn» når jeg mener startlønn for nyansatte flyvere på laveste lønnstrinn i denne sekvensen.

Pilotenes synspunkter i Norwegian-streiken

Postet den mars 3, 2015 av Espen

Svar

(Det blir mye flybransje om dagen, noen ganger må meg minne meg selv om at egentlig driver jeg med teknologistrategi…)

Etter en rekke intervjuer (mest fornøyd med TV2-nyhetene og Dagbladet) får jeg mange henvendelser fra ulike kanter, inkludert piloter i Norwegian og andre selskaper. Endel skjeller meg ut, men de fleste er høflige og argumenterer for sitt syn på ulike måter. Jeg skal naturligvis ikke identifisere noen, men her er noen observasjoner:

Selv om streikeviljen utad er stor, er det på langt nær alle piloter som mener fagforeningen gjør det riktige. Jeg har fått flere henvendelser fra piloter som omtaler NUP/Parat som «uansvarlige», og at den avtalen de hadde og fortsatt skulle ha (som ble sagt opp av Parat) er mer enn god nok.
Mange påpeker at de har en meget hard arbeidsdag og fortjener sin lønn, samt at lønnsnivåene ikke på noen måte er høye, for nye piloter, som har en dyr utdannelse og vanskeligheter med å komme inn på jobbmarkedet.
mange påpeker at Norwegian har endret seg – fra en dugnadsånd i den tidlige fasen til en «turbokapitalisme» i de siste fire årene. Endel er også kritiske til langdistansesatsingen – noen til at den gjøres (og dermed tar ressurser fra Norwegians tradisjonelle markeder), andre til at den gjøres uten at de norske pilotene får ta direkte del i ekspansjonen.

Det er mye å si her, og mye blir gjentakelser, men her er i alle fall noen detaljer rundt lønn: Norwegians piloter starter som regel som styrmenn med en grunnlønn på cirka 320.000 som stiger automatisk til ca. 530.000 etter 3 år og topper ut på nesten 700000 etter 9 år. Kaptein blir man etter ansiennitet med en begynnerlønn på ca. 820.000 som topper ut på drøyt 1.050.000 etter 14 år. Man kan bli kaptein fortere enn 9 år, det avhenger av om det er ledige stillinger, men man kan også fortsette å gå som styrmann på snaut 700 i mer enn ni år. Det er viktig å si at dette er grunnlønn, i utgangspunktet for 700 timer flytid i året (900 er det maksimale fastsatt av internasjonalt regelverk – de fleste andre flyselskaper opererer på maksimalen.) I tillegg kommer diettpenger (har blitt fortalt at dette kan ligge på rundt 120.000 i året i gjennomsnitt), samt at man kan selge fridager for dobbel lønn (noe som blir vanskeligere når timetallet øker).

Til sammenligning er topp grunnlønn for en sykepleier i det offentlige (lang utdannelse, natt- og skiftarbeid og så videre) langt under hva flyverne i Norwegian tjener. Det samme gjelder hva en universitetsprofessor kan håpe å toppe ut på også, forresten. Piloter er med andre ord ikke en underbetalt gruppe på noen som helst måte, ubekvem arbeidstid til tross (gjennomsnittlig antall fridager for piloter i Norwegian er 188 i året, i følge selskapet.) SAS’ piloter har, har jeg blitt fortalt, omtrent de samme vilkårene, men dårligere pensjons- og forsikringsordninger enn Norwegian.

Internasjonalt er det større variasjon – som så meget annet hva gjelder norske lønnsnivåer, en relativt sammenpresset lønnsskala, men med et høyere gjennomsnitt. Svært erfarne piloter som flyr store fly på langdistanseruter kan tjene mye i andre selskaper – Southwest, som kun flyr innenriks i USA, topper ut på $275.000 i grunnlønn, for eksempel, og jeg har fått kommentarer fra piloter som sier at de kan få jobber i Kina og Midt-Østen for $300.000. Reelle lønninger for transatlantiske piloter som flyr f.eks. A380 regner jeg med er enda høyere enn det, og ledende piloter (operative flysjefer, for eksempel) har internasjonalt enda mer. En hel del norske piloter flyr for utenlandske selskaper, enten permanent eller i deler av sin karriere. Men generelt er lønnsnivået for flyvere i Europa sammenlignbart med det norske, justert for kjøpekraft.

Så får jeg endel useriøse henvendelser om at pilotyrket er noe dritt, man kan ikke ha noe familieliv fordi man stadig reiser, man blir «hotellrotte», aldri ser barna og kona forsvinner og så videre. Min reaksjon på denslags: Vel, det bør ikke være en overraskelse at det er mye reising i flybransjen — og hvis det virkelig er så ille som beskrevet, så bør man kanskje gjøre noe annet? Det krever disiplin og kunnskaper å bli pilot og å vedlikeholde sertifikater, egenskaper som det settes pris på i andre stillinger også. Noen påstår at flyverutdannelsen ikke kvalifiserer til noe annet enn å bli trailersjåfør hvis man ikke kan fly, men det synes jeg tyder på dårlig fantasi.

Men det er tydeligvis ingen mangel på mennesker som vil bli piloter, selv om de er godt orientert om dyr utdannelse og usikker (tidlig) karriere. Det hele minner i grunnen litt om akademia: Jeg har hatt mange diskusjoner med prospektive doktorgradsstudenter (inklusive næringslivsledere som gjerne vil ha en doktorgrad), og bruker tid på å fortelle dem at myten om at man i akademia har tid til refleksjon og til å tenke de lange, dype tankene, nok er nettopp, en myte. Hva jobbtilbud gjelder, vil jeg anbefale piloter som klager over et vanskelig arbeidsmarked om å sammenligne seg med doktorander innen for eksempel humaniora, der en lang og vanskelig utdannelse belønnes med årevis med blodslit og publiseringspress i midlertidige stillinger, med en lønnsstige som ikke er i nærheten av hva pilotene klager over…

På den annen side: Jeg er litt forundret over Norwegians ledelses steile holdning overfor sine fagforeninger, men forstår den bedre jo mer jeg hører NPU/Parat stå på prinsippet om at man kan organisere seg ut av økonomiske realiteter. Jeg tror faktisk Kjos og co er mindre redd for de økonomiske konsekvensene av en samlet fagforening enn de beslutningstekniske: Hvis alle nye ekspansjonstiltak og strategiendringer skal gjennom et filter av fagforeningsdrøfting først, blir det ikke enkelt for et selskap med 200 bestilte fly (stykkpris før rabatt: 750 millioner) å beholde handlekraften. Jeg har fått beskjed om at fagforeningen for eksempel har villet avtalefeste at man ikke kan ta penger fra de deler av selskapet som tjener penger (les: Norge) og bruke dem til å investere i vekstmarkeder (les: langdistanse) – og det er ingen ledelse som kan finne seg i denslags diktat.

Som Martine Aurdal sier: Hverken ledelsen eller pilotene kommer godt ut av denne konflikten. Nå må begge partner innse at de har tatt seg vann over hodet og sagt ting de kanskje ikke burde sagt. Det er på tide at ledelsen legger bort stoltheten og fagforeningen legger bort prinsipprytteriet og at man først og fremst tenker på hvordan man skal bevare konkurransedyktige arbeidsplasser.

Trender i gangfart

Postet den desember 22, 2014 av Espen

Denne videoen var morsom å lage:

Min lille monolog fant sted i lokalene til Masterstudies Marketing Group, for å illustrere mitt poeng om at hvis et lite land som Norge (eller, for den saks skyld, en aldrende verdensdel som Europa) skal gjøre seg noe håp om å konkurrere i et stadig mer kompetansetungt internasjonalt marked, må man slutte å rekruttere folk etter om de snakker det lokale språket og passer inn i kulturen, og heller gå for kompetanse og konkurranseinnstinkt.

Masterstudies, bare så det er nevnt, ligger på Fornebu, vokser og tjener penger, og har omtrent 35 ansatte som tilsammen snakker mer enn 20 språk. Antall norske ansatte? To.

Tversover

Halvstudert røveri og utsøkt arroganse fra Espen Andersen

Kategoriarkiv: Strategisk

Tesla vs. Jaguar – video på plass

Norwegian opp og ned (og hva er egentlig omdømme?)

Diskuter digitalisering i Sophia Antipolis!

Rygge og Ryanair igjen

Rygge etter Ryanair?

Big Data og Bad Data

Velkommen til Sophia Antipolis!

Hvorfor Blockchain er viktig

Delingsøkonomi – hva er det?

Ledere må kunne teknologi

Digitalisering i Sophia Antipolis – notater og refleksjoner

Taxinæringen må ta en Uber

Facebook-metoden: Å jage enkelhet i en kompleks verden

Strategisk Forretningsutvikling og Innovasjon 2015/16

Ja til søndagsåpent!

Fra en eksperts hverdag

Billigselskaper og ulykkesstatistikk

De to knappenålene og ballongen

Pilotenes synspunkter i Norwegian-streiken

Trender i gangfart

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette: