Monsteret i kjelleren

220px-commodore_grace_m-_hopper2c_usn_28covered29I 1959 møttes en gruppe informatikere (tror ikke det het informatikk den gangen, men likevel) i en gruppe kalt CODASYL og laget et programmeringsspråk med navnet COBOL, delvis bygget på andre programmeringsspråk laget av Grace Murray Hopper, kanskje den nest viktigste kvinnen i datahistorien (etter Ada Lovelace).

Hele ideen med COBOL var at programmeringsspråk skulle være bygget på vanlig (engelsk) språk, slik at «vanlige» mennesker skulle kunne lese dem og bruke dem. Slik har det i grunnen aldri blitt, men tanken har vært der lenge. COBOL skulle kunne kjøres på mange ulike maskiner (før det kom, hadde man en tendens til at hver maskinleverandør hadde sine egne programmeringsspråk, men nå fikk man i stedet COBOL, om enn med litt ulike dialekter.)

COBOL (som står for Common Business-Oriented Language) ble tatt i bruk av mange bedrifter til administrative systemer, dels fordi det lignet engelsk, delvis fordi det var bra til å lese inn data, gjøre relativt enkle ting, og deretter spytte ut utskrifter. I motsetning til mange senere programmeringsspråk skilte COBOL og akademia lag – noe som førte til at språket fikk relativt lite utvikling utover tilpasning til nye maskiner. Opplæringen skjedde utenom universiteter og utenfor den faglig baserte informatikken. Etterhvert skilte også programmering lag – forretningssystemer ble skrevet i COBOL, mens akademisk orienterte systemer og etterhvert mer generell systemutvikling gikk gjennom en rekke ulike språk (C, Basic, Pascal, C++, SmallTalk, LISP, VisualBasic, Perl, Python, for å nevne noen.)

De første systemene som ble laget for bedrifter var systemer for repetitive oppgaver som regnskap, lønnsutbetaling og fakturering, og disse ble gjerne programmert i COBOL. Etterhvert førte det til at flere og flere bedrifter fikk en arkitektur der kjernesystemene var laget i COBOL og sto relativt stille (først fordi de gjorde standardiserte ting, etterhvert fordi det ble stadig mer vanskelig å finne programmerere som kunne COBOL, noe som gjorde at det ble dyrt og kronglete å få endret noe.) Riktignok flyttet en hel del bedrifter, særlig produksjonsbedrifter, sine systemer over ERP-systemet SAP i løpet av 90-tallet, men for mange nettverksbedrifter (banker, forsikringsselskap, transport, etc.) er stadig kjernesystemene skrevet i COBOL, og kjøres gjerne også på en stormaskin, typisk fra IBM.

2002_03_11_cobol300_3-11-02-100717557-origDette har vært et problem lenge – jeg har rådet bedrifter til å kvitte seg med kjernesystemene sine, om nødvendig ved å skrive dem helt om, i hvert fall i 20 år. Men de fleste bedrifter har ikke gjort det, og nå begynner problemet å nå kritiske dimensjoner. Helt fra slutten av 90-tallet har unge mennesker vegret seg for å lære seg et 30 år gammelt programmeringsspråk som bare brukes til kjedelige bakgrunnsprogrammer. Mange bedrifter løste dette ved å outsource vedlikehold og oppdatering til selskaper i andre land, for det meste India. Tilbake i bedriften er det færre og færre, om noen, som egentlig forstår hvordan de gamle systemene fungerer.

Da får man en situasjon der all innovasjon skjer i ulike typer småsystemer som ligger rundt og interagerer med det gamle kjernesystemet, uten at man gjør noe med selve kjernen. Det går greit så lenge forretningen man driver er stabil, men med økende konkurranse fra digitale bedrifter som ikke har en mange millioners møllestein på maskinrommet kan det blir farlig. Jeg hørt om bedrifter som ikke tør slå av sine systemer av redsel for at de ikke kommer til å starte igjen, og systemer der den eneste tilgangen man har til dataene er gjennom brukergrensesnittet – slik at skal man hente dataene ut, er man nødt til å gå inn på hver eneste rad i databasen og kopiere den ut manuelt (en grunn til at RPA er så populært.)

Mange bedrifter med flotte websider er rett og slett slott bygget på svært råtne fundamenter, en slags informatikkens permafrost som ingen tør å tine opp av redsel for hva som kommer til å stige opp, av metangass og annet. Det man burde gjøre, naturligvis, er å starte helt på nytt igjen, men siden man har hundre- eller kanskje tusenvis av systemer og APIer og innganger som bruker det gamle monsteret i kjelleren, er det ingen som engang tør å tenke tanken. For ikke å snakke om at det blir dyrt, og synliggjør mange års manglende vedlikehold og underinvestering.

Jeg tipper at en hel del banker, for eksempel, kommer til å få det morsomt når PSD2 kommer og de blir nødt til å slippe til andre aktører inn mot sine systemer. Da vil antallet transaksjoner mangedobles og de gamle systemene ganske enkelt ikke henge med, uansett hvor mange servere man kjøper. Vi går spennende tider i møte, og jeg er i grunnen litt forundret at ikke flere styrer og investorer begynner å stille kritiske spørsmål til firmaers informasjonsarkitektur og tekniske plattform.

Kanskje på tide å begynne? Tips: Hvis det fortsatt finnes COBOL i organisasjonen, er det grunn til bekymring, i alle fall hvis det tar tid å gjøre endringer og man fremdeles har pensjonister igjen som konsulenter i IT-avdelingen…

Advertisements

Digitalisering og shippingbransjen

containereTorsdag denne uken skal jeg holde foredrag på Firstpoints konferanse om digitalisering av shippingbransjen. Det er mange påmeldte – 70 sist jeg hørte noe – og det er jo spennende i seg selv, men shippingbransjen er nokså ny for meg, og det gjør det jo ekstra interessant. Shipping er en av Norges største bransjer, og har hittil vært nokså tradisjonell hva bruk av informasjonsteknologi gjelder – kanskje ikke så unaturlig i en fragmentert bransje med store fluktuasjoner i pris og etterspørsel.

maerskdailySystematiske innovasjoner i denne bransjen har tendert til å komme fra de store firmaene – som Maersk, som med sin tjeneste Daily Maersk har laget et «samlebånd» med 70 skip som går scheduled fra Asia til Europa, og dermed kan garantere en konsistent transporttid. I verdinettverksbransjer som shipping skjer innovasjon i stor grad i overgangene mellom tjenestelagene i nettverket. Det gir innovasjonsfordeler til de store firmaene fordi de har volum til å se effektene og fordi de har nok elementer av transportsystemet innenfor sin egen organisasjon.

Skal man få til forbedringer ved bedre koordinering – som f.eks. Synchroport-prosjektet, som skulle optimalisere skipenes fart, så de kom frem til havn akkurat i tide for lossing eller lasting – er man avhengig av at en stor nok andel av aktørene i bransjen faktisk gjør dette, slik at man får igang nettverkseffektene. Det er en viss likhet med luftfart, men shipping har mindre standardisert koordinering av trafikken og mye større variasjon i hva slags teknologi som benyttes.

Digitalisering gir både muligheter og trusler for shipping. Når jeg skal skremme mine kinesiske studenter litt, snakker jeg om 3D-printing og hvordan denne teknologien kan flytte produksjonen nærmere kundene. I dag består mye av skipsfarten av frakt av råmaterialer til Kina og frakt av ferdige produkter (i containere) ut igjen. Med lokal produksjon vil behovet for skipstransport både endres og reduseres. På den annen side kan styring og vedlikehold av skipene forenkles ved at man kan produsere en del av sine slite- og reservedeler ombord.

Uansett – jeg tror det fortsatt er plasser igjen, jobber med en presentasjon, og ser frem til å finne ut mer om hvordan shippingbransjen kan digitaliseres…

Norske toppledere på bunn i digitalisering

(Kronikk i Aftenposten 14.9.2016, med Ragnvald Sannes).

Norske bedrifter liker å tenke på seg selv om digitale mestere, men diskuterer lite teknologi i toppledelsen og bruker IT-pengene sine på å holde liv i gamle systemer heller enn å utvikle nye ting.

I Norge har 85 % av befolkningen koblet seg på internett via mobilen den siste måneden, ifølge Statistisk sentralbyrå, og det er i praksis mobildekning overalt.

Det handler ikke om å ha mest mulig teknologi

Vi bruker apper for å finne ut hvor bussen er og for å betale den, har digital betalingsformidling, elektronisk selvangivelse og iPad’er i skolen. Så da er vel Norge et av verdens mest digitaliserte land?

Men digitalisering handler ikke om å ha mest mulig teknologi, men om å utnytte den best mulig til å drive effektivt, øke sin konkurransekraft og utnytte nye forretningsmuligheter. Ser man på hva norske bedrifter faktisk gjør her, blir bildet straks noe helt annet – og det er grunn til bekymring.

Spørreundersøkelse ga nedslående resultater

Sammen med forskere ved MIT i Boston og Handelshögskolan i Stockholm har BIs Senter for Digitalisering gjennomført en spørreundersøkelse av IT-ledere i store, private bedrifter. Resultatene er fortsatt under analyse, men den kortfattede oppsummeringen er utvetydig og nokså nedslående for norske (og, for all del, svenske) bedrifter, særlig sammenlignet med amerikanske og asiatiske:

  • Norske (og svenske) bedrifter ligger langt etter amerikanske og asiatiske firma hva gjelder fremdrift på digitalisering.
  • Norske (og svenske, europeiske til en viss grad) toppledere diskuterer i liten grad digitalisering og overlater teknologi til IT-ledelsen.
  • Norske og svenske firmaer bruker mer av sine IT-budsjetter til å vedlikeholde gamle systemer enn til å utvikle nye løsninger.
  • De pengene man bruker på nyutvikling, er fokusert på kostnadsbesparelser heller enn å øke salg eller skape nye produkter eller forretningsområder

Bedrifter har manglende selvinnsikt

Vi har også gjennomført uformelle undersøkelser av hvordan de norske bedriftene bedømmer sin egen innsats – og da tror de fleste at de ligger svært langt fremme på digitalisering, både hva gjelder teknologianskaffelser og evne til å ta disse i bruk.

Digitalisering er transformasjonen fra at IT er et støtteverktøy i virksomheten til at det er en del av dens DNA. Det betyr at forretningsmodell, organisasjon og prosesser er designet for å utnytte dagens og morgendagens teknologi.

Norske bedrifter er altså i en ganske skummel situasjon – man tror man er fremragende, men ligger i virkeligheten etter. Og bare så det er sagt: Bedriftene er sammenlignbare på tvers av land – den gamle unnskyldningen om Norges spesielle, råvarebaserte næringsstruktur holder ganske enkelt ikke lenger.

Men hvorfor er det slik?

Det er vanskelig å forstå hvorfor vi ligger så langt etter – og dette vil kreve mer analyse – men tre muligheter er: kostnadsfokus, ledelseskultur, og manglende gjennomføringsevne.

Kostnadsfokus vises ved at norske bedrifter ser det høye norske kostnadsnivået som den fremste trusselen mot bedriften. Norske (og svenske) IT-ledere er ensidig opptatt av å kutte kostnader mens amerikanske og asiatiske IT-ledere har et mye bredere fokus som også omfatter digital konkurranse, nye forretningsmodeller og kanalintegrasjon.

Vi bruker IT først og fremst til å gjøre det man allerede gjør raskere og billigere, fremfor å bli en kilde til nye tjenester eller nye forretningsområder.

Norwegian-eksempelet

Forskjellen kan illustreres ved flyselskapet Norwegian, som først brukte IT til å spare penger ved å legge salg på Internett og få folk til å skrive ut boardingpassene sine selv.

Dette sparte selskapet mye på, og de fleste norske bedrifter ville gitt seg der – men Norwegian gikk videre. Selskapet økte først salget ved å gi kundene en lavpriskalender, deretter startet de Bank Norwegian (nye forretningsområder) som i dag er verdt like mye som flyselskapet. De fleste norske bedrifter kommer aldri til steg to og tre i denne utviklingen.

Ledere koketterer med manglende teknologikunnskaper

Ledelseskultur gir seg utslag i at det i norske leder- og styrerom fremdeles er tillatt å kokettere med sine manglende teknologikunnskaper. Norske (og svenske) ledergrupper bruker vesentlig mindre tid på å diskutere digitalisering enn sine kolleger i Amerika og Asia (10-15% mot 35-40%).

Kun et fåtall norske IT-sjefer er medlem av toppledergruppen og møter der bare når man skal behandle IT-budsjettet og nye prosjekter. Samtidig er mange norske IT-sjefer heller ikke i stand til å kommunisere med toppledelsen, og oppfatter seg mer som IT-avdelingens representant inn i ledelsen enn ledelsens agent inn i teknologifunksjonen.

Enhver bedrift bør spørre seg om man har riktig styre, ledergruppe og IT-ledelse for å lede virksomheten gjennom en digitaliseringsprosess.

Ruter vs. Flexus

Gjennomføringsevne handler om at man ikke klarer å få med seg at IT ikke lenger handler om klart definerte kjempeprosjekter med lang horisont, men å ta i bruk eksisterende teknologi som fungerer, og deretter bygge den fort ut etter hvert som man forstår hva kundene liker og teknologien kan gjøre. Et eksempel er Ruter billett vs. Flexus.

Skal man utvikle digitale ferdigheter må man vekk fra et ensidig kostnadsfokus, etablere en god ledelseskultur for å diskutere digitalisering, samt tørre å gjennomføre mer radikale endringer.

Mange norske bedrifter er svært gode på inkrementell forretningsutvikling, men sliter med mer radikal innovasjon. Dersom man ikke tar grep vil dine medarbeidere går på jobb i morgen og gjøre det slik de gjorde i går.

Digitale ferdigheter = Forretnings- og teknologiforståelse x Vilje og evne til transformasjon

Teknologi kan ikke overlates til teknologene

Norge har absolutt eksempler på bedrifter med erfaring, innstilling og kunnskaper til å gjøre det godt i en digital konkurranseverden. Men den jevne norske bedrift – og særlig den jevne norske bedriftsleder – trenger å våkne og forstå at teknologi er et topplederansvar, at man ikke kan analysere seg til digital konkurransekraft, og at man i alle fall ikke kan overlate teknologi til teknologene.

Skal den gjennomsnittlige norske bedrift ta igjen det tapte, må styret og ledelsen begynne å interessere seg for teknologi, gjennomføre noen raske og ambisiøse prosjekter som de kan lære av – og hvis de ikke vil det, snarest trå til side slik at digitalt innfødte ledere får en sjanse før det er for sent.

Dette betyr at man anser teknologi som noe som skal brukes for å gjøre eksisterende aktiviteter mer effektive – og Norges økonomi bedre. Det handler om et effektivt samspill mellom ledergruppe, styre og IT-funksjonen!

Digitalisering – spørreundersøkelse

I disse dager sender Ragnvald Sannes og jeg ut en spørreundersøkelse til CIOs og IT-direktører/IT-sjefer i norske selskaper. Undersøkelsen er et samarbeid mellom MIT Center for Information System Research, Handelshögskolan i Stockholm og Handelshøyskolen BI.

Tanken er å finne ut hvordan det står til med digitalisering blant norske private og offentlige virksomheter, sett i et CIO/IT-direktørperspektiv. Vi spør om i hvilken grad virksomhetens inntekter, nå og i fremtiden, er truet av digitale konkurrenter og forretningsmodeller; i hvor stor grad virksomhetens produkter, tjenester og aktiva er digitalisert, og hvordan man organiserer arbeide med digitalisering i bedriften, og hvilken rolle CIO/IT-direktør spiller. Norge har et rykte for å være kjappe med å ta teknologi i bruk, men langsommere med å endre organisering og gevinstuttak, og vi ønsker å finne ut i hvilken grad det stemmer. Gjennom det internasjonale samarbeidet kan vi gjøre sammenligninger på tvers av landegrenser.

Vi kommer tilbake med flere opplysninger etterhvert. Hvis du er interessert i å være med på undersøkelsen, og ikke har fått den tilsendt i løpet av den neste uken, send oss en epost på self@espen.com eller ragnvald.sannes@bi.no, så skal vi sende deg en link.

Noen må dø først (eller hvorfor ting tar tid)

I artikkelen «The Dynamo and the Computer: An Historical Perspective on the Modern Productivity Paradox.» (American Economic Review 1990, vol. 80 (2): 355-361) skriver Stanford-professoren Paul A. David om overgangen til elektriske motorer i amerikansk industri. Denne “andre industrielle revolusjonen» involverte, som teknologiske revolusjoner gjerne gjør, fremveksten av en ny, generell teknologi – elektrisitet – og med den store sprang i produktivitet og teknologisk funksjonalitet.

Line shaft with leather belt, from WikipediaFør elektriske motorer ble fabrikker drevet med dampkraft (eller, i Norge og forbausende mange andre steder, vannkraft). Kraftkilden sto utenfor selve fabrikkbygningen, og ble overført til maskinene (f.eks. vever eller dreibenker) via akslinger og lærbelter (se bilde). Dette fungerte jo, men var svært bråkete, farlig (hvis man fikk en arm inn i beltet, mistet man den), og krevde dyre fabrikkbygninger med forsterkede vegger og tak for å tåle påkjenningen med drag og vibrasjoner fra belter og akslinger.

Da elektromotoren kom, prøvde man først med å bruke elektromotoren til å drive belter og akslinger. Ganske snart oppdaget man at elektromotorer kunne bygges mye mindre enn en dampmaskin, og at man kunne sette en motor på hver vev eller dreibenk. Dette hadde mange fordeler – det laget mindre bråk, det var lettere å slå en maskin av eller på, og faren for å miste armer og bein var adskillig mindre. I tillegg kunne man bygge fabrikkbygninger som lette, store og rimelige skall.

Noe særlig virkning på produktiviteten fikk man imidlertid ikke før noen oppdaget at det ikke lenger var nødvendig å sette opp maskinene ut fra hvor akslinger og belter hadde vært i taket. Når man i stedet utplasserte maskinene basert på materialflyten, økte produktiviteten dramatisk.

Og så kan man jo lure på hvor lang tid det tok fra man begynte med elektriske motorer til man reorganiserte fabrikkgulvet for bedre produktivitet?

40 år, er svaret.

Skal man få noe dramatisk ut av en ny teknologi, må man ikke bare innføre teknologien, men også reorganisere alle aspekter av arbeidet som skal utføres. Det tar imidlertid lang tid, fordi arbeidsprosesser, belønningssystemer, og ikke minst normer (oppfatninger av hva som er «riktig» måte å arbeide på, hva som er bra eller dårlig) tar mye lenger tid å endre enn det tar å innføre teknologien.

Og hvorfor skriver jeg om dette nå? Vel, det er september 2015, og denne måneden er det 30 år siden jeg sendte min første (internasjonale) epost. I november 1985 innførte BI epost og delte kalendere for hele organisasjonen (jeg var prosjektansvarlig), etter først å ha koblet oss på BITNET, en del av det som senere ble Internett. Vi var tidlig ute – året etter krevde BI at alle heltidsstudenter skulle ha egen PC, og produserte læringssoftware. Fremtiden så svært digital ut: BI var fremst i Europa blant business schools, og i USA var det bare en som var like aggressiv, nemlig Harvard Business School (og det er en av årsakene til at jeg har doktorgrad derfra).

Men de store organisasjonsendringene uteble – BI er, prosessmessig og produktivitetsmessig, omtrent den samme organisasjonen nå som den var for 30 år siden. Vi gjør stadig vekk ting på samme måte som i 1985, har eksamen på gjennomslagsark og underviser i klasserom som før, selv om studentene nå får litteraturen som PDF og overheadprosjektoren har havnet i taket. (For all del, andre tradisjonelle skoler er ikke mye bedre.)

Men en ti års tid til, så kanskje noen begynner å tenke at her er det rom for radikal omlegging og produktitetsforbedring. Problemet er at når en slik situasjon oppstår, er den gjerne drevet av ekstern konkurranse, det som regel ikke de ledende bedriftene som står for initiativet, eller som fremstår som seierherre etterpå.

Og jeg begynner å bli svært utålmodig, siden jeg gjerne skulle se at den teknologien jeg var med på å innføre for tredve år siden faktisk tatt i bruk på en annen måte enn, for å sitere min kollega Ragnvald Sannes, å sette strøm på papir. Men skal det skje, må noen bokstavlig talt dø først (eller i alle fall pensjonere seg), og jeg er redd for at det er min generasjon det gjelder. Og den som kom etterpå.

Så jeg tenker vi sier en 30 år til, jeg.

Teknologiforståelse for ledere

Ragnvald Sannes og jeg tilbyr et todagers seminar kalt «Teknologiforståelse for ledere» 23-24 september. Her er en video der vi forklarer hva dette skal handle om.

Hensikten er å skape et lite pusterom og en møteplass for ledere som trenger å forholde seg til teknologi og teknologer uten å være teknologer selv. Du kan lese mer om dette programmet og se en mer detaljert liste over innholdet på BIs websider. Send en mail til meg eller Ragnvald hvis du lurer på noe  – eller hvis du ønsker en bedriftsintern versjon av programmet.

Strategisk Forretningsutvikling og Innovasjon

For syvende gang arrangerer jeg, sammen med min gode kollega Ragnvald Sannes et Master of Management-kurs i Strategisk forretningsutvikling og innovasjon. Dette kurset er noe av det morsomste jeg gjør på BI og noe som jeg gleder meg til hvert år!

Første modul starter 17. september og det er rullerende opptak frem til da (men kurset er i ferd med å fylles opp, så vær rask). Totalt er det fem moduler a 3-4 dager (pluss noen videoforelesninger innimellom modulene) frem til april 2015. Det er rettet mot folk i leder- eller mellomlederstillinger med fokus på forretningsutvikling og intraprenørskap. Gitt hvordan verden ser ut idag (og Ragnvalds og mine interesser) vil mye være fokusert på nettbasert og annen teknologisk orientert utvikling, uten at det vil hindre noen fra å få utbytte at kurset selv om de “ikke er så tekniske.” Dette med teknologi kan være en liten sperre for enkelte – men som Ragnvald sier mot slutten av denne videoen: Dette er ikke et teknologikurs – det er et kurs om hvordan vi kan utnytte teknologien:

Et interessant alternativ, som vi gjerne ser bedrifter benytte seg av, er å sende en, to eller tre ansatte som har et innovativt forretningsprosjekt de skal ha gjennomført – og som så kan benytte kurset til en strukturert gjennomføring – noe Ragnvald kaller «project coaching» – av dette prosjektet, med relevant teori og en steg-for-steg gjennomføringsprosess. Dette er noe vi har lang erfaring med – og mange fornøyde studenter fra tidligere avholdte kurs. Listen fra fjorårets kurs finner du her, og et navngitt eksempel (Evrys løsning for banktjenester på Facebook) her.

Disse ideene ble presentert, kritisert, utforsket og forbedret gjennom hele kurset – og resultater er at ideene både ble bedre i seg selv og bedre forankret i organisasjonen. For studentene gjør dette strukturerte opplegget at man faktisk er så og si ferdig med prosjektoppgaven til den siste samlingen. Med andre ord – dette er et kurs som hjelper deg gjennom både det faglige og i det karrieremessige. I tillegg er det gøy for både forelesere og studenter – man møter mange mennesker med ideer, entusiasme og gjennomføringsevne.

Mitt bidrag er forelesninger i strategi, strategisk teknologibruk og sammenhengen mellom teknologi- og markedsutvikling. Jeg er også formelt fagansvarlig, og veileder oppgaver sammen med Ragnvald. Ragnvald har jobbet med digital utvikling i ulike sektorer og er en kløpper på gjennomføring og prosess. Dertil vil vi bruke andre forelesere fra BI og fra firma vi har kontakt med. Nytt denne gangen er at utenladsmodulen er en dag lenger enn tidligere (ekstra opplegg med en ny samarbeidspartner), noe endret innhold i modul 3 og særlig 4, at vi har tenkt å eksperimentere med å la tidligere studenter komme inn og snakke om sine prosjekter, og at vi nå har en (lukket) en LinkedIN-gruppe for nåværende og tidligere studenter.

imageModul to (4-7 november) blir i Syd-Frankrike. Vi har et tett samarbeid med Accenture, og det blir besøk i deres innovasjonslaboratorium i Sophia Antipolis, det franske motstykket til Silicon Valley like utenfor Nice. Der får vi se hvordan Accenture arbeider med innovasjon både internt og hos sine kunder, og får demonstrert en rekke teknologier satt inn i en forretningsmessig sammenheng. Det at denne utenlandsturen kommer i modul 2 gjør også at studentene blir godt kjent – vi har sett mange gode prosjekter og ideer virkelig ta av etter denne modulen.

Kurset gir 30 studiepoeng mot en Master of Management-grad på BI, men erfaringsmessig tar mange disse kursene som et enkelt-stunt, gjerne i forbindelse med et prosjekt. Det er en utmerket anledning til å skaffe seg et godt kontaktnett av interessante og dyktige mennesker som jobber med å gjennomføre endringer i bedrifter. Siden man får denne prosjekt-coaching’en, er også kurset populært som avsluttende kurs i Master of Management-programmene på BI (for et avsluttende kurs må man skrive en litt mer omfattende oppgave.)

Hvis du har spørsmål om innhold, lurer på om dette kurset passer for deg eller for noen av dine ansatte, eller har andre faglige spørsmål, ta kontakt med Ragnvald Sannes (4641 0752, ragnvald.sannes@bi.no) eller meg (46410452, self@espen.com). For mer administrativt orienterte spørsmål (priser, opptak, Master of Management-studieregler, tilpasning til studieopplegg etc.), ta kontakt med Elisabeth Lund, vår utmerkede administrator (4641 0073, elisabeth.m.lund@bi.no) eller med Master of Management-administrasjonen (46 41 00 06, lederutdanning@bi.no).

Vi sees!