Jeg har lurt på (og blitt spurt om) om jeg skal melde meg på debatten om ChatGPT, men tror jeg lar det være. Det er ikke det at den ikke er interessant – les for eksempelChomsky et al i New York Times eller Cory Doctorow i Medium for synspunkter som i alle fall til en del faller sammen med mine – men jeg har tidligere vært involvert i debatter om kalkulatorer og søkemotorer og Wikipedia (særlig innen undervisning) og, vel, har en følelse av at jeg kanskje bare skulle børste av noen gamle essays, gjøre en find/replace og, vel, ting er i boks.
Forøvrig: Den bransjen som bør føle seg mest truet, er ikke lærere, men kommunikasjonsrådgivere, hvis jobb til en stor del består i å skrive nøytrale sammendrag av ting de ikke vet noe om. En oppgave som ChatGPT er kjempegod på. Som vanlig vil det være de smarte, de som kan skrive noe originalt (som ChatGPT ikke kan), som vil overleve. Og sånn skal det være.
Selv brukte jeg ChatGPT til å skrive en litt lang og kjedelig epost her om dagen. En en-setnings bestilling ble til en A4-side lang innkalling til et seminar, med forslag til dagsorden og brukbare innlednings- og avslutningsfraser. Litt redigering, en adresseliste, og jobben var gjort. Fabelaktig hjelpemiddel for folk som meg, som sliter med å komme i gang men er nokså kjapp med å flikke på ting som allerede er produsert. (Kommentar fra en bekjent: Så det er derfor så mange eposter har blitt så høflige i det siste…)
Hva gjelder elever/studenter som jukser med å bruke ChatGPT på eksamen – jeg har allerede laget eksamensoppgaver som spør «Hva er [sett inn begrep her]?» Deretter gir jeg svaret fra ChatGPT, og eksamensoppgaven er «ChatGPTs svar er ufullstendig og inneholder feil. Hva mangler og hva er feil?» (Da min kollega Ragnvald Sannes nevnte dette for en studentgruppe, fikk han et stønn til svar…)
Og for ordens skyld: Dette blogginnlegget har ikke – som 74,6% av alle innlegg om ChatGPT) – noe tekst generert av ChatGPT.
Og det er jo, i denne debatten, litegrann originalt.
I desember var jeg med i en podcast –Flopp eller fulltreffer– med Sara Engesvik og Vilde Alstad fra TU/Digi. Konseptet deres er enkelt: De spør om ulike IT-systemer, og om de er vellykket eller ikke, og hvorfor. Et enkelt konsept, og programlederne stiller enkle spørsmål, tilynelatende uskyldig og uvitende, men de gir seg ikke, og tvinger intervjuobjektet til å snakke enkelt og forståelig.
Akkurat det har ikke jeg noe i mot, men så har jeg heller ingen aksjer i noen store IT-systemer som ikke går så bra. I alle fall, du finner podcasten på Spotify og Apple og til og med som RSS-lenke. Intervjuet er i hovedsak basert på mitt innlegg fra 2020 i Digi.no.
Og kan man forutse katastrofeprosjekter? Det er noen indikasjoner, i alle fall…
Min gode venninne Silvija Seres – som jeg har skrevet en haug kronikker og alltid ser frem til å snakke med – inviterte meg til å lage en podcast om digitale plattform for noen uker siden. Resultatet i all sin skravlete omtrentlighet finner du her.
En av årsakene til at jeg stadig betegnes som «flyekspert» og intervjues hver gang det er problemer i luftfarten er en kronikk jeg skrev i Aftenposten i 2006, med tittelen «Derfor har SAS problemer». Jeg kikket på den her forleden, og ser at den kunne like godt være skrevet i dag. Så derfor, en reprise:
SAS var engang et glimrende eksempel på skandinavisk samarbeid, en stolt og smilende “businessman’s airline” som knuste konkurrentene og var en verdig partner i Star Alliance. Men så har det gått nedover: Streiker, underskudd, tusenvis av klager og nye, frekke konkurrenter.
Hva skjedde?
En enkel forklaring finnes i selskapet selv: En umusikalsk ledelse og lite endringsvillige fagforeninger (særlig vis-a-vis hverandre) vil ikke ta inn over seg at konkurranse har endret deres verden. Flyselskaper er ikke lenger halvaristokratiske og romantiske, med marineuniformer og pengesterkt forretningspublikum. Automatisering og standardisering har gjort flygere til glorifiserte busssjåfører, flyvertinner til språkmektige kaféservitriser, og flymekanikere til listeavkryssende komponentbyttere. Ledelse og ansatte tviholder imidlertid på gamle privilegier, knyttet opp til det målekriteriet som er minst egnet til å fremme endring, nemlig ansiennitet. Dette kan gi seg pussige utslag: Personalet tildeles ruter etter ansiennitet, og siden de lange turene er mest attraktive, blir det slik at jo lengre rute, jo eldre personale. På Tokyo-ruten, sier man i SAS, bruker flyvertinnene rullator.
Hadde det bare vært så enkelt, ville nok SAS kunne endre seg. Men den deregulerte flybransjen er beinhard. I strategisk analyse snakker vi om ”de fem konkurransefaktorer”, og bransjen scorer dårlig på alle fem. Kundene har stor makt (de kan velge hvilket flyselskap de vil), man har sterke leverandører (fremst ansatte, men også flyplasser, oljeselskap, og myndigheter), det er intens direkte konkurranse, det finnes mange substitutter (telekonferanser, andre reisemåter) og det er lett adgang for nykommere (nye flyselskap startes kjapt ved å lease fly og kjøpe tjenester.) Man kan av og til lure på hvorfor noen vil investere i flyselskap i det hele tatt – nesten alle i reiseliv tjener penger unntatt de etablerte flyselskapene.
Det har ikke alltid vært slik: Da SAS ble bygget opp var markedet regulert, prisene faste, og ruter fløyet på konsesjon. Etter dereguleringen i 80- og 90-årene begynte alle de store flyselskapene på en utvikling som har gitt dagens vanskeligheter. Årsaken ligger i noe så kjedelig som kostnadsstruktur.
For et etablert flyselskap er nesten alle kostnader faste og høye. Fly er dyre å kjøpe og vedlikeholde, drivstoff er dyrt, og ansatte er dyre. Kostnadene har man uansett om flyene er fulle eller tomme. Flyseter er ikke holdbare, men verdiløse etter avreise. Derfor går all flyselskapsstrategi ut på å fylle flyene så fulle som mulig, til høyest mulig pris.
Det er i hovedsak to måter å fylle fly på – man kan være et nettverksselskap (som SAS) eller et lavprisselskap (som Ryanair og til en viss grad Norwegian). Lavprisselskapet er lettest å forstå: Man finner to steder folk vil fly mellom, åpner en rute, setter prisen slik at flyene blir fulle, og holder kostnadene nede ved å gjøre alt så raskt, billig og enkelt som mulig.
Nettverksselskaper er mer komplisert. De tilbyr ikke enkeltreiser, men et nettverk av destinasjoner – og tar ansvaret for passasjerene gjennom hele nettverket. SAS (eller deres partnere) flytter kofferten din gjennom mellomlandinger og tar ansvar hvis du skulle bli forsinket. Ryanair lar deg bære selv og gir blaffen om du ikke rekker mellomlandingen. Nettverksflyselskapene er mest beregnet på forretningsreiser, lavprisselskapene på fritid, men overgangen er flytende og begge trenger det andre markedet – nettverksselskapene mest, siden de har mye vanskeligere for å krympe enn lavprisselskapene har.
I et nettverksselskap forsøker man å legge opp ruter og prise dem slik at man får mest mulig inntjening på hele nettverket. Det kan gi seg underlige utslag, som at man gir bort en del av reisen for å ta det igjen på en annen del, vanligvis på de lengste strekkene. For å skille mellom passasjerer, finner man på rare regler som at prisene er lavere om du bestiller tidlig eller er borte over helgen. Dette har ikke noe med kostnader å gjøre, men skjer fordi folk som bestiller sent og vil hjem på fredag gjerne er forretningsfolk, som har reisen betalt av jobben og derfor tåler høyere pris. Avansert prissetting kalles yield management og er en egen vitenskap. Store flyselskap kan endre flere millioner priser daglig, og pionerene blant dem tjente mye penger. Men nå er teknikken utbredt, og med Internett ble kundene like flinke til å finne priser som selskapene var til å endre dem.
Nettverk kan ikke fylles 100% – en tommerfingelregel sier at når flyene blir gjennomsnittlig 80% fulle får man overbelastning på enkeltstrekninger. Lavprisselskapene, som bare flyr frem og tilbake, kan få høyere utnyttelse. Det har ført til en pussig situasjon: Lavprisselskapene spiser seg inn i nettverksselskapenes marked, men nettverksselskapene kan ikke svare med å bli lavprisselskaper, for da rakner det møysommelig oppbygde nettverket. I desperasjon er det da lett å gjøre beslutninger på marginalen, å sette i gang aktiviteter uten å regne med de faste kostnadene (”flyene går jo likevel,” for å sitere en tidligere finansminister) eller effekten for resten av nettverket.
Skal nettverksselskap tjene penger i en situasjon med overskuddskapasitet, må de enten være subsidiert (som en del asiatiske og arabiske flyselskap) eller bruke en dominerende markedsandel til å skaffe seg regionale monopolinntekter. SAS kan ikke lenger gjøre dette.
Så hva skal SAS gjøre? En vei ut er at SAS kan selges og bli den skandinaviske delen av et større selskap, sannsynligvis Lufthansa.
En annen mulighet er å gå konkurs, kaste ut den gamle organisasjonen, og gjenoppstå som et lavprisselskap. Men dette er ikke hva de forretningsreisende vil ha: Med et lavprisselskap blir forretningsreiser vanskelige fordi man ikke har et komplett nettverk. Og det er heller ikke i lavprisselskapenes interesse at SAS forsvinner, for en lavprisstrategi krever høypriskonkurrenter.
SAS kan hangle videre i håp om bedre tider, men situasjonen blir ikke bedre: Nye flytyper vil gjøre direkteflygninger mulig over nesten hele kloden, og billigere koordineringsteknologi gjør at lavprisselskapene kan tilby bedre tjenester uten å gå opp i pris. Og SAS er en koloss på leirføtter, rask til å vokse og treg til å krympe.
Så der står man, et offer for økonomisk logikk, teknologisk utvikling og spesiell organisasjonshistorie. Hvis SAS hadde startet på ny hadde selskapet ikke sett ut som i dag. For meg ser det ut som ledelsen ikke klarer å kommunisere dette og de ansatte ikke vil innse det. Og så oppfører man seg som et knippe knappenåler som sammen eier en ballong, og truer med å stikke i stykker hverandres andeler.
Som passasjer er jeg derfor glad SAS er med i Star Alliance – skulle ballongen sprekke, har jeg i alle fall et sted å bruke Eurobonuspoengene mine.
Da har man vært og holdt et innlegg på Registerkonferansen 2021 i Bodø Brønnøysund… eller, vel, jeg kunne ikke være til stede fysisk, så da laget jeg en video. Selve innlegget var bare på 15 minutter og historiene er nokså velkjent – men mottakelsen var bra, er jeg blitt fortalt.
Her forleden deltok jeg i en podcast fra Oslo Business Forum om plattformøkonomi og forretningsmodeller med Jens Hauglum, produktdirektør i Finn.no, og Christian Brosstad fra Atea Norge. Resultatet er tilgjengelig på Spotify og Apple. Det ble en hyggelig liten time med temaer som nettverkseksternaliteter, handelsvertikaler og algoritmeregulering.
— er tittelen på et foredrag jeg skal holde (på engelsk) for EGN internasjonalt torsdag 27. mai klokken 9-10. Foredraget (som blir en uformell samtale mellom meg og administrerende direktør for EGN, Jonatan Persson) kommer til å handle om hvorfor Tesla kan utgjøre en trussel for store deler av bilbransjen – inkludert et lite dykk inn i hva den egentlige forskjellen (etter min mening) mellom Tesla og andre bilfabrikanter er.
Foredraget (og påfølgende diskusjon) er åpent for alle, du finner informasjon her og påmeldingsskjema her.
Peter Scott-Morgan er en engelsk vitenskapsmann, futurist og foredragsholder som i 2017 fikk ALS (eller MND, motor-neuron disease), en sykdom som langsomt stenger nervesystemet slik at man blir stengt inne i sin egen kropp og ikke lenger kan kommunisere.
Men Peter (som, i forbifarten, var min sjef i et par år) valgte å bruke sin tekniske kompetanse (han tok den første doktorgraden på robotikk i England) til å gjøre seg selv til en cyborg – å bruke all mulig teknologi til å fortsette å leve, selv om kroppen hans ubønnhørlig gradvis forsvinner.
Du kan møte Peter i, av alle ting, et intervju med Stephen Fry lørdag 29. mai (ikke 24. april som jeg kom i skade for å skrive). Registrering skjer på denne lenken.
Og jeg skal i alle fall sitte klistret til skjermen – og dessuten sjekke en hel del andre interessante ting som skjer på denne festivalen!
Her forleden hadde jeg en hyggelig samtale med Eirik Norman Hansen – en gang min student, nå er ikke aldersforskjellen så voldsom lenger – om dataanalyse og hvorfor mange bedrifter sliter med det. Noe av det ble en podcast, her er detaljene:
Nok en liten epistel i Digi.no, denne gang om det jeg kaller Facebook-metoden for å håndtere kompleksitet: Start med det enkleste først. Ganske enkelt. Det betyr at man må si nei til de mange som ønsker at deres bidrag til kompleksitet skal komme med, i hvert fall i første omgang.
Og det er ikke så lett.
Ethvert stort, komplisert system som virker, startet som et lite, enkelt system som virket.
John Gall, Systemantics
(En versjon av dette essayet ble publisert på ACM Ubiquity’s blogg i 2015 – og ble det mest leste innlegget der noensinne. Takk til Peter Denning for gode kommentarer på tidligere versjoner.)
Og her er lydfilen (etterhvert tilgjengelig på Spotify):
Etter en liten sommerpause kommer nok en kommentar i digi.no. denne gang om hvordan man må tenke annerledes om Akson-prosjektet. Mitt hovedpoeng er at systemet må skaleres ned til bare å handle om det medisinske og dataene rundt det – med et teknisk uttrykk, at systemet må tenkes på som kun et system for utveksling av informasjon, ikke som et system som skal løse alle punkter på en enorm ønskeliste som kommer til å endres masse frem til systemet blir ferdig – om det noensinne blir det.
Megaprosjekter innen software går ikke, ganske enkelt. Og medisinske systemer bør bygges ut fra det medisinske, ikke det byråkratiske.
Akson bør bli hodeløst. Så spørs det om noen har hode til det.
Oppdatering 1. mai 2020: De fleste av de mest opplagte sikkerhetshullene er nå fikset, og det er stort sett opp til brukeren å forholde seg fornuftig til hva man trenger eller ikke. Jeg synes Bruce Schneier, etter min mening verdens fremste ekspert på datasikkerhet, summerer det ganske greit i denne bloggposten (og i alle fall i den første kommentaren etterpå) – all sikkerhet handler om en avveining mellom risiko og belønning, og uansett nokså håndterbare sikkerhetshull fortsatte han selv å bruke Zoom til sine forelesninger på Harvard og sine møter, rett og slett fordi verktøyet er utmerket i bruk.
I dag begynte dagen med en melding fra en næringslivsleder som var bekymret for sikkerheten rundt Zoom, den videokonferanseplattformen som mange bedrifter (og universiteter) har landet på. Årsaken var en artikkel i Dagens Næringsliv (bak betalingsvegg), som igjen bygger på flere artikler fra utlandet, som dels handler om funksjonalitet som er dokumentert fra Zoom, eller om sikkerhetshull som er fikset forlengst.
Så er det grunn til å være bekymret for Zoom eller Whereby eller Teams eller Hangouts eller alle de andre plattformene?
Mitt svar er nei – i alle fall ikke for de sikkerhetshullene som diskuteres her, og for vanlige brukere (og det inkluderer folk i de fleste bedrifter i Norge.)
Det er helt riktig at videokonferanse introduserer endel sikkerhets- og personvernproblemer, men hvis vi ser litt realistisk på det, sitter det største problemet ikke i teknologien, men mellom kontorstolen og tastaturet. (Noe vi datanerder referer til om PEBKAC – Problem Exists Between Keyboard and Computer Chair.)
Når en naken mann sniker seg inn i en grunnskoleklasse via Whereby skyldes ikke det problemer med teknologien, men at læreren ikke har slått på den funksjonen som gjør at man må «banke på» og be om lov til å komme inn.
Når hvem som helst kan ta opptak (og få dialogen automatisk transkribert) fra Zoom skyldes det at den som er vert ikke har slått av opptaksfunksjonen. For øvrig kan alle ta opp en videokonferanse med lydopptaker eller for den saks skyld en mobiltelefon (eller som jeg gjør, med videoverktøyet Camtasia), uten at noe sikkerhetssystem i verden kan gjøre noe med det.
Og når sjefen kan monitorere at folk ikke bruker annen software mens de sitter i møte (en funksjon som kan være helt legitim i et klasserom, den tilsvarer at læreren ser utover klassen for å se om folk følger med), så er heller ikke dette systemets skyld, men sjefen, som tydeligvis holder så irrelevante møter at folk ikke gidder følge med. Jeg vil tro at de fleste sjefer hverken har tid til eller interesse av å aktivere denne funksjonen – for hvis du trenger teknologi for å tvinge folk til å være våkne, har du et problem der teknologi ikke hjelper stort.
Og risikoen med et nytt verktøy må aldri måles opp mot det perfekte, men mot hva alternativet er om man ikke har verktøyet. Akkurat nå er videokonferanse det letteste og beste verktøyet for mange, og da får vi bruke det. Men vi må faktisk ta bryderiet med å lære oss hvordan det virker. Det hjelper ikke med all verdens sikkerhetssystemer hvis folk skriver passordet på en lapp og taper den under tastaturet.
Så derfor – før du tar verktøyet i bruk – ta en tur innom oppsettsiden, velg hvordan du vil ha møtet, og tenk gjennom hva du skal gjøre slik at du får det du ønsker ut av møtet.
Hvis ikke, avlys hele greia og send en epost i stedet.
Denne kommentaren i Digi.no er en liten mimring om videokonferanse og en refleksjon rundt hvordan Corornaviruset kan føre til endringer i vårt forhold til teknologi – kanskje vi får noe tilsvarende en ny 2000-problematikk, med alle de oppdateringene det førte til?
Kriser er bra hvis man lærer noe av dem. Da må man ikke kaste dem bort!
…de som skriver så mange fine artikler om virtuelle team og fjernarbeid har sannsynligvis aldri ledet et slikt team selv.
Det har vært noen hektiske uker – for min del med å flytte undervisning online og hjelpe kolleger og andre med det samme. COVID-19 har virkninger på kort sikt, men også svært interessante konsekvenser på lengre sikt, spesielt innenfor digitalisering. For meg er det ikke tvil om at bedrifter med høy digital kompetanse, endringserfaring og en eksisterende digital tilstedeværelse nå virkelig har sjansen til å løpe fra konkurrentene – hvis ledelsen kjenner sin besøkelsestid.
Samtidig er jeg klar over at dette er vanskelig for mange, kanskje de fleste. Det er mange grunner til at man har latt det digitale ligge, som regel fordi andre ting er har (helt legitimt) vært viktigere. Jeg har (selvfølgelig) masse oppfatninger om hva man kan gjøre rundt det å digitalisere og utvikle sin bedrift i denne situasjonen.
Men så slår det meg – kanskje jeg ikke skal gå ut fra hva jeg tror og mener i denne situasjonen, men heller spørre: Alle dere som er ledere i små og store bedrifter der ute: Hva er vanskelig akkurat nå, hva trenger dere hjelp til å få til?
Dette er ikke starten på et kommentarfelt eller en artikkel – send meg en (konfidensiell, naturligvis) epost på self@espen.com, så skal jeg (om det er aktuelt, lover ikke) summere opp og rapportere tilbake.
Og for all del: Del dette innlegget med hvem du vil, jo flere jo bedre!
Jeg har brukt videokonferanse ganske lenge, her er en artikkel fra Aftenposten for 21 år siden om et kurs der jeg lånte teknologi fra Saga Petroleum, som hadde et avansert videokonferanserom som ikke ble fullt utnyttet.
Videokonferanse den gangen var dyrt, måtte spesialbestilles, og krevet dedikerte ISDN-linjer (seks stykker, om jeg ikke husker feil. Jeg hadde også videokonferanse i kjelleren hjemme, flere ISDN-linjer, et kamera som fulgte ansiktet mitt automatisk (og gjerne «plukket opp» en av mine døtre når de pilte forbi hjemmekontoret.) Husker jeg slet med å få kjøpt det fra Telenor (jeg hadde ikke eget firma og Telenor Bedrift ville ikke selge til privatpersoner) og endte opp med å kjøpe på postordre fra Chicago. Året etter (tror jeg) bygget vi et spesialrom i Sjømannsskolen på Ekeberg der vi kunne ha case-diskusjoner på tvers av Atlanteren, Telenor brukte flere millioner kroner på å finne ut om dette var noe de kunne bygge over hele landet.
Og nå er videokonferanse noe vi har på mobilen og alle er på – men ingen har egentlig brukt det skikkelig.
Morsomt, rett og slett.
Tar sjansen og poster den fulle teksten nedenfor – regner med at Aftenposten synes det er greit etter så lang tid…
Videokonferanser Boston-Sandvika: Læring på tvers av Atlanterhavet Utvikler forståelse på tvers av landegrensene
MARITA E. VALVIK
Hver tirsdag samles 10-15 studenter i Sandvika utenfor Oslo for å diskutere fag med 15-20 studenter fra Boston i USA. Studentene bruker videokonferanse for å skaffe seg nødvendig kunnskap om en annen kultur. Kurset i elektronisk handel ved Handelshøyskolen BI er antagelig det første kurset som utnytter videokonferanse som diskusjonsforum. Det mer tradisjonelle, hvis man kan kalle videokonferanse tradisjonelt, er å overføre en forelesers forelesning til en gruppe studenter.
Aktiv deltagelse Slik kursansvarlig og førsteamanuensis Espen Andersen bruker teknologien, medfører det aktiv deltagelse fra studentene på begge sider av Atlanteren. Hovedpoenget er at studentene diskuterer seg gjennom problemstillinger, mens foreleseren stiller spørsmål og gir tips når diskusjonen har kjørt seg fast eller inn på helt galt spor. Særlig blir det lagt vekt på at studentene vil lære om de kulturelle forskjellene mellom USA og Norge. – Jeg har forelest på dette kurset i to år, men den måten vi gjorde det på tidligere ble litt kjedelig. Vi ble lett for fokusert på sannheter som kun gjelder i Norge. I tillegg er dette et kurs innen spesialiseringsretningen IT, og vi oppfordrer studentene til å bruke det de lærer, ikke bare prate om det, sier Andersen. Dermed gikk han til Saga Petroleum, som ligger bare noen hundre meter bortenfor Handelshøyskolen BI, og spurte om å få låne videokonferanseutstyret deres. – Dette kurset er spesielt viktig fordi vi i Norge tenderer til å lese hva som kommer fra USA uten å ha mulighet til å drøfte det med noen som er derfra. Det samme gjelder amerikanernes holdning til Europa. Et slikt kurs gir studentene muligheten til å selv utvikle en forståelse på tvers av landegrensene, mener Andersen. Studenter uenig Men det er slett ikke fine poenger om tverrkulturell læring studentene trekker frem når de blir spurt om hva de synes om kurset. Nei, for dem er det viktigste rett og slett å lære å bruke teknologien. Diskusjonene hjelper dem til å utnytte fordelen med videokonferansen. For det er ikke så enkelt å bruke dette utstyret som man skulle tro. Det tekniske er en historie for seg selv, og det er ikke alltid teknikken har vært på studentenes side. Tenk på forstyrrelsene som oppstår i diskusjonen når en av studentene sier noe morsomt. Først ler alle i Oslo, der bemerkningen falt. Så går diskusjonen videre og midt i neste argument hører Oslo-studentene latterbrølet fra USA. Det blir jo så komisk at det er lett å komme litt utav det. . . – Vi kommer etter all sannsynlighet til å bruke videokonferanse i jobben, og det er godt å gå gjennom denne måten å kommunisere på, mente Rasmus Chrystie Evrin. Flere studenter påpekte at det av og til var vanskelig å høre hva studentene i Boston sa, noe som skyldes teknologien i konferanseutstyret der borte, mente Andersen. Flere studenter mener også at utformingen av møterommet var viktigere enn de først antok. Lys og farver – Lys og farver i rommet er viktig, samtidig viser det seg at hvordan bordet er plassert og hvordan deltagerne sitter rundt det er viktig for en god kommunikasjon. Dette ville vi ikke ha lært hvis vi ikke hadde forsøkt det selv, mener en av de andre studentene. I tillegg til diskusjonene, må studentene samarbeide om en semesteroppgave på tvers av Atlanteren. To studenter fra BI og tre studenter fra USA i hver gruppe må levere oppgaven sammen. At oppgaven skal leveres i form av en Web-side, er et naturlig element i kurset. Kurset hører inn under spesialiseringsretningen Informasjonsledelse på siste året på BI og heter Electronic Commerce in the Global Economy. Studentene fra USA studerer på Bentley College nær Boston. Disse studentene er MBA-studenter, dermed har alle disse arbeidserfaring i motsetning til studentene ved BI.
Forrige torsdag skulle jeg forelese på IFI, men den forelesningen er utsatt og (naturligvis) flyttet til nettet. Jeg tenkte først jeg skulle gjøre den som en videokonferanse, men så fant jeg ut av jeg kunne jo lage en video studentene kunne se på forhånd, og så ta diskusjonen i et forum som tillater interaksjon begge veier. Det å lage video er endel arbeid, men den kan brukes i mange sammenhenger (noe som er grunnen til at jeg laget den på engelsk. Her er resultatet:
Til mine foreleserkolleger: Det faglige innholdet her er antakelig ikke så interessant for de fleste, men det er noen tips og erfaringer i de første to minuttene og de siste fem.
For andre, her er en innholdsfortegnelse med omtrentlige tider:
0:00 – 2:00 Intro, some details about recording the video etc.
2:00 – 27:30 Why technology evolution is important, and an overview of technology innovation/evolution processes
6:00 – 9:45 Standard engineering
9:45 – 12:50 Invention
12:50 – 15:50 Structural deepening
15:50 – 17:00 Emerging (general) technology
17:00 – 19:45 Substitution
19:45 – 25:00 Expansion, including dominant design
31:30 – 31:45 BREAK! (Stop the video and get some coffee…)
31:45 – 49:40 Disruption
31:45 – 38:05 Introduction and theory
38:05 – 44:00 Excavator example
44:00 – 46:00 Hairdresser example
47:00 – 47:35 Characteristics of disruptive innovations
47:35 – 49:40 Defensive strategies
49:40 – 53:00 Things take time – production and teaching…
53:00 – 54:30 Fun stuff
Dette er ikke første gangen jeg har laget videoer, men det er første gangen jeg har laget en såpass lang video selv, og med en fremtidig forelesning som hensikt. Noen refleksjoner:
Dette er en forelesning jeg har holdt mange ganger, så det tok meg ikke lang tid å lage innholdet – for det meste handlet det om å ta vekk ting. Normalt ville den første delen ha tatt 2-3 timer, den siste det samme (men ville inkludert et case i tillegg.) Presentasjonsformatet er mye strammere og jeg må utelate mye som ikke går direkte til budskapet (og jeg er glad i å fortelle historier). Det er en begrensning som jeg vil synes er vanskelig i fremtiden, hvis dette blir vanlig.
Jeg sier mye feil, glemmer å si ting, hopper over ting jeg ikke burde hoppet over. Det er irriterende å se i etterkant, men jeg gjør det i vanlige forelesninger også (det er bare at jeg ikke husker det etterpå.) Men dette er et opptak av en forelesning (riktignok ved kjøkkenbordet hjemme), ikke en dokumentar – skulle jeg laget noe mer profesjonelt, måtte jeg ha utviklet et storyboard og filmet alt som korte snutter, kanskje med lyden lagt på separat. Jeg ønsket å gjøre dette fort, og da kan man ikke henge seg opp i alle detaljer.
Når det er sagt – dette tar tid. Videoen er omtrent 55 minutter lang. Opptaket tok omtrent to timer (inkludert fikling og endel avbrytelser). Å redigere de første 30 minuttene tok to timer, resten (av den rene forelesningen) tok halvannen. Så ble jeg ambisiøs, begynte å ta vekk alt som var av kremting og pauser, flytte på rekkefølgen på noen punkter, legge på tekst og annet, inkludert alle klippene på slutten. Det tok antakelig omtrent fem timer til. På den annen side – jeg begynner å få Camtasia i fingrene, og dette er jo en læreprosess for meg også.
Å bruke en iPad til å tegne og styre presentasjonen var å overkomplisere ting litt for mye – jeg kunne like gjerne brukt tastaturet, eventuelt tegnet med en mus. Apples SideCar (forbindelse til iPad’en) er fortsatt litt for fersk software som tok endel oppmerksomhet og systemressurser.
Å ha datteren min som publikum var hyggelig og gjorde det hele mer levende, men det er begrenset hvor lenge hun orker det. Å tape et bilde av henne eller et annet familiemedlem til kameraet vil antakelig fungere i det lange løp.
Når du bruker en smarttelefon til å filme, sett den i flymodus så du ikke blir avbrutt. Det finnes visst apper der ute som lar deg koble iPhone som et kamera direkte, men jeg har ikke testet dem.
Lyden ble tatt opp av to mikrofoner – iPhone og en Røde trådløs mikrofon. Jeg syntes lyden ble “fetere” hvis jeg brukte begge lydsporene, så da gjorde jeg det, men dette gir større filer og noe mer kompleksitet når man redigerer i Camtasia (som også får litt synkroniseringsproblemer i blant og forskyver lydbildet.) To mikrofoner gir også «publikum» en sjanse til å være med.
En fin ting med video er at du kan fikse feil. Du kan ta vekk ting, legge tekst på skjermen for å rette på ting du sier feil (som årstallet på en Chrysler Airflow), og rette på foiler.Men dette tar tid, og man bør har et bevisst forhold til bytteforholdet kvalitet og tidsbruk – mistenker at grensenytten er sterkt fallende på et tidligere tidspunkt enn man selv tror.
Min eminente kollega Ragnvald Sannes påpekte i en telefonsamtale i morges at dette har konsekvenser for hvordan vi organiserer og belønner forelesning. Vi kommer til å bruke mye mer tid på å lage innhold og mye mindre tid på å stå og gjenta det. Det betyr at vi ikke lenger kan betale folk ut fra undervisningstimer – eller i det minste at vi redefinerer hva begrepet betyr.
Dagbladet har laget et koronakart der hvem som helst kan gå inn og skrive inn data om smitte, hva man gjør, og lignende. Det som skrives inn, kobles til epostadresse.
For å si det kort og godt: Dette er ulovlig, upålitelig, og, vel, rett og slett en måte å samle klikk på. Man kan ikke samle inn helseopplysninger uten samtykke, kryptering (temmelig tøffe standarder) og en eksplisitt personvernerklæring. I dette systemet kan også hvem som helst legge inn hva som helst, så resultatet er ikke verdt noe som helst, og heller ikke fremstilt på en måte som gir noe som helst av informasjon utover sensasjonseffekten.
Det jobbes fra flere kilder med flere sentrale aktører for å få på plass selvrapporteringssystemer som fungerer – selv er jeg etterhvert involvert med World Citizen Report, som gjør dette korrekt (og er backet opp av tunge aktører på teknologisiden.) Dette kommer til å komme frem ved selvorganisering (siden sentrale myndigheter ikke har nok beslutningshastighet til å få til noe på kort sikt). Det blir bra, og kommer til å hjelpe.
Dessverre er dette ikke første gang Dagbladet forsøker å slå mynt på situasjonen. Som denne videoen med Wazim Zahid viser, tillater Dagbladet, totalt kritikkløst, annonser for medikamenter som skal «beskytte immunforsvaret». I tillegg har avisen ført an med sensasjonsoppslag som skremmer av typen «Så mange kommer til å dø» og lignende.
En bekjent av meg pleide å si at VG var en veldig bra dårlig avis, og Dagbladet en veldig dårlig bra avis. Det er dessverre ikke grunn til engang å gi dem den karakteristikken – dette står fullstendig til stryk i alle dimensjoner.
I tider som disse, trenger man ikke blatant klikkhoreri.
Nok en liten epistel for digi.no, denne gang om hvordan man kan se katastrofeprosjekter lenge før de blir det, og hvordan de følger et bestemt manus der skylden først plasseres hos teknologien, deretter organisasjonen (som regel prosjektledelsen) for man til slutt finner ut at det ble begått strategiske feil helt fra begynnelsen av.
Hvis man noensinne kommer så langt, da. Store bommerter glemmes fort, i hvert fall av de fleste av oss.
Katastrofeprosjekter følger et deprimerende ensartet manus: Først skyldes feilen teknologien, deretter organisasjonen, deretter strategien.
Tversover 