Digitalisering og shippingbransjen

containereTorsdag denne uken skal jeg holde foredrag på Firstpoints konferanse om digitalisering av shippingbransjen. Det er mange påmeldte – 70 sist jeg hørte noe – og det er jo spennende i seg selv, men shippingbransjen er nokså ny for meg, og det gjør det jo ekstra interessant. Shipping er en av Norges største bransjer, og har hittil vært nokså tradisjonell hva bruk av informasjonsteknologi gjelder – kanskje ikke så unaturlig i en fragmentert bransje med store fluktuasjoner i pris og etterspørsel.

maerskdailySystematiske innovasjoner i denne bransjen har tendert til å komme fra de store firmaene – som Maersk, som med sin tjeneste Daily Maersk har laget et «samlebånd» med 70 skip som går scheduled fra Asia til Europa, og dermed kan garantere en konsistent transporttid. I verdinettverksbransjer som shipping skjer innovasjon i stor grad i overgangene mellom tjenestelagene i nettverket. Det gir innovasjonsfordeler til de store firmaene fordi de har volum til å se effektene og fordi de har nok elementer av transportsystemet innenfor sin egen organisasjon.

Skal man få til forbedringer ved bedre koordinering – som f.eks. Synchroport-prosjektet, som skulle optimalisere skipenes fart, så de kom frem til havn akkurat i tide for lossing eller lasting – er man avhengig av at en stor nok andel av aktørene i bransjen faktisk gjør dette, slik at man får igang nettverkseffektene. Det er en viss likhet med luftfart, men shipping har mindre standardisert koordinering av trafikken og mye større variasjon i hva slags teknologi som benyttes.

Digitalisering gir både muligheter og trusler for shipping. Når jeg skal skremme mine kinesiske studenter litt, snakker jeg om 3D-printing og hvordan denne teknologien kan flytte produksjonen nærmere kundene. I dag består mye av skipsfarten av frakt av råmaterialer til Kina og frakt av ferdige produkter (i containere) ut igjen. Med lokal produksjon vil behovet for skipstransport både endres og reduseres. På den annen side kan styring og vedlikehold av skipene forenkles ved at man kan produsere en del av sine slite- og reservedeler ombord.

Uansett – jeg tror det fortsatt er plasser igjen, jobber med en presentasjon, og ser frem til å finne ut mer om hvordan shippingbransjen kan digitaliseres…

De prisklønete eiendomsmeglerne

Det er ganske morsomt å lese om Forbrukerombudets undersøkelse av lokkepriser innen boligsalg, særlig i Oslo. Ti eiendomskjeder står frem på rekke og rad og sier at, nei de har ikke drevet med lokkeprising, i hvert fall ikke bevisst, men kanskje prisene har vært litt lave. Mens alle som har vært på boligmarkedet i Oslo vet at ting går som regel flere hundre tusen over prisantydning, og at meglerne ikke priser realistisk, for da tror de det ikke kommer noen på visning.

eiendomsverdi_logo_292Det eiendomsmeglerne innrømmer er jo at de er så til de grader dårlige til å antyde hva en bolig kommer til å bli solgt for at de alltid havner i hvert fall 10% under. Det merkelige er at de alle sammen bruker et system som heter Eiendomsverdi, en database som har alle boligsalg i Norge. Denne databasen inneholder også alle boliger som er til salgs, og der står det en antatt salgspris, som er algoritmisk regnet ut. Jeg vet ikke metoden som brukes, men regner med at den er basert på område, kvadratmeterpris, og sikkert også en sammenligning med hvordan boligen tidligere har vært priset i forhold til andre i nabolaget.

Eiendomsverdi er ganske flinke til å treffe på salgspris. Hva om vi tok den slitsomme kompetansejobben med å sette en prisantydning vekk fra eiendomsmeglerne (de klarer det jo ikke likevel) og i stedet tvang dem til å bruke prisestimatet til Eiendomsverdi? Eventuelt av vi forlangte at prisestimatet fra Eiendomsverdi skal oppgis? Samtidig kunne vi innføre en regel som sier at prisantydning er en pris eieren er forpliktet til å selge for, hvis det ikke kommer inn andre bud. (Slik er det faktisk i endel andre land.)

Dette er et problem det er lett å ordne, med andre ord. Bare man ikke hører på eiendomsmeglerne, som har en egeninteresse i å lokke så mange som mulig på visning. Men siden de har demonstrert sin inkompetanse her, har de vel mistet taleretten?

(Bare så det er sagt: Det å bruke en enkel algoritme for å bedømme en situasjon slår nesten alltid individuelle vurderinger – les Kahnemanns bestselger Thinking fast and slow for detaljene.)

Ikke fiks brukeren

bruce-blog3Bruce Schneier er verdens mest anerkjente ekspert på datasikkerhet, en skarp kritiker av bl.a. det han kaller «sikkerhetsteater» – at vi må tusle inn på flyplassen i sokkelesten for at folk skal tro at de er mer sikre og politikerne kan vise til at de har gjort noe.

Bruce skriver en blogg som burde være pensum ved hvert eneste IT-studium. Sånn a propos forrige blogpost her – her er en link til hans siste om hvordan vi må slutte å tro at vi kan få til datasikkerhet ved å fikse hva brukerne gjør (takk til SerendipityCat for den). Om ikke noe annet, så trenger jo de som vil bryte seg inn i systemer å få det til bare en gang, mens de stakkars brukerne som ikke skal trykke på mistenkelige linker trenger å gjøre det riktig hver eneste gang. Og det er jammen ikke så enkelt å skjønne hva som er mistenkelig eller ikke. Hvorfor ikke heller gjøre teknologien sikker i seg selv?

Noen sitater:

The problem isn’t the users: it’s that we’ve designed our computer systems’ security so badly that we demand the user do all of these counterintuitive things. Why can’t users choose easy-to-remember passwords? Why can’t they click on links in emails with wild abandon? Why can’t they plug a USB stick into a computer without facing a myriad of viruses? Why are we trying to fix the user instead of solving the underlying security problem? […]

We must stop trying to fix the user to achieve security. We’ll never get there, and research toward those goals just obscures the real problems. Usable security does not mean «getting people to do what we want.» It means creating security that works, given (or despite) what people do. It means security solutions that deliver on users’ security goals without­ — as the 19th-century Dutch cryptographer Auguste Kerckhoffs aptly put it­ — «stress of mind, or knowledge of a long series of rules.»

I’ve been saying this for years. Security usability guru (and one of the guest editors of this issue) M. Angela Sasse has been saying it even longer. People — ­and developers — ­are finally starting to listen. Many security updates happen automatically so users don’t have to remember to manually update their systems. Opening a Word or Excel document inside Google Docs isolates it from the user’s system so they don’t have to worry about embedded malware. And programs can run in sandboxes that don’t compromise the entire computer. We’ve come a long way, but we have a lot further to go.

Legg Bruce’ blogg til din RSS-liste (hvis noen fortsatt bruker RSS, da). Det vil du ikke angre på. Rent bortsett fra at du blir enda mer irritert når du skal inn i avgangshallen på Gardermoen.

Notater fra en «teknologimiddag»

(Notater fra Aftenpostens konferanse Teknologi og fremtidens arbeidsmarked, 19. september 2016)

Program: Intro 
Anita Krohn Traaseth, adm. dir. Innovasjon Norge.

End of Competitive Advantage
Rita McGrath, Professor, forfatter og en av verdens «most influential thinkers» innen business og strategi.

Aftenposten og Opinions Teknologibarometer
Presentasjon av hovedfunn

Samtale
Hvordan rigge norsk næringsliv for endringene?
Walter Qvam, Norsk Toppindustrisenter
Trond Riiber Knutsen, Investor
Fredrik Winther, adm. dir. Oslo Business Region

Innleder fra Aftenposten: Vi har skjønt at vi ikke kan velge å bli digitale.

Anita K T:  Fra omstilling til ny særstilling

Tre bekymringer: 1) usikker på om vi forstår alvoret i norsk økonomi, 2) kunnskap om nye vekstområder – har vi nok kunnskap om det som kommer i fremtiden?, og 3) har vi nok innsikt rundt egen innovasjonskapasitet?

Økonomi:

  • 50% av eksporten (og en tredjedel av statsbudsjettet) er petroleumsorientert, vanskelig for de mindre områdene å ta igjen dette. Satser vi nok på det nye, for mye på det betstående?
  • Norges andel av verdensveksten i eksport har falt siden 1998 – inkludert olje og gass
  • Vi bruker mer enn vi tjener – inkludert olje – for første gang i 2016. Dette står i perspektivmeldingen, men den har jo ikke noen perspektiver i det hele tatt!
  • Kan ikke be det offentlige om å utlyse flere oppdrag, det har vi ikke råd til lenger.
  • Må begynne å se på helseutgiftene og klimabudsjettet som investeringsbudsjetter?

Kan vi nok om andre ting enn olje og bolig?

  • Har vi stort nok mangfold i norske investormiljøer?

Kjenner vi vår egen innovasjonskapasitet?

  • Midt på treet i henhold til EU. Men Statoil er klassifisert som lavteknologisk, mange av innovasjonsindikatorene (du er ikke kunnskapsbedrift med mindre du har en tredjedel Ph.D, noe som ganske få norske SMBer har…)
  • Mesteparten av norsk prosessindustri er eid av utlendinger, Elkem er kinesisk…
  • Må ha offentlige, private og utenlandske eiere.

Rattsø I og II har levert god analyse, men ikke gode konklusjoner:

  • Offentlig finansiert toppforskning: Ingen garanti for innovasjon i næringsliv og offentlig sektor.
  • Retningsløs støtte når vi må spisse innovasjonspolitikken.

Konklusjon: Se ut i verden, sett retning og men noe om hva ny særstilling skal være.

Se ut i verden, det foreligger en bestilling: Bærekraftsmål fra FN, videreutvikling av hundreårsmålene. 7 samfunnsutfordringer, løser vi disse kan vi selge over hele verden.

Hvis vi setter oljeprisen til $60/fat, vil vi mangle mer enn 850 milliarder i inntekt…

Vi må stille spørsmål om ledelse heller enn innovasjon.

Ikke bekymret for den intellektuelle kapitalen i Norge – det finnes mange forslag – men hvordan kan vi klare å få de som skal ta beslutningene til faktisk å ta noen valg.

Rita Gunther McGrath: The end of competitive advantage

Question: Youth employment is 4% and we have lots of money – how can we create a sense of urgency?

How has the world of strategy changed? You need to develop a pipeline of advantages… We are going from thinking about industry, and rather arena – fintech entering banking, for instance. We often miss it – because they come from other industries. Spending on clothing down, because people want iPhones more than nice clothes.

Markets becoming smaller: Subscription shaves (Dollar Shaving Club) bought for $1b, 16% of shaving cartridges.

New playbook for strategy:

  • Continuous reconfiguration: Change is normal.
  • Healthy disegangement: process of exiting a business that is slowing down without horrible things happening.
  • Deft resource allocation: Separating the resources from the person in power, get an outside perspective from somebody with no interest in the existing business. Example: Lego execs get 10% each year, resources freed up are reallocated to new projects.
  • Innovation proficiency: Get great ideas, incubate them, then accellerate them. Learn from the habitual innovators, they connect in networks and hand off to managers when the thing is developed.
  • A discovery driven leadership mindset: Honest, willing to hear bad news and change direction as new information comes in. Example: Turnaround of Ford, Alan Mulally: You’ve can’t manage a secret. All managers in, on track to lose $17b, all execs say things are fine…
  • Entrepreneurial career management: More individuality, permanent career campaigns.

Robust research findings: People are not good with assumptions, treat them as facts. And it is not the rate of failure that kills you, it’s the cost.

Advocates a platform investment strategy, where you make option investments, and make sure that the option investments do not compete with the core. Start with showing commitment, spend most of your time on the new stuff.

Discussion: Managing millenials. They don’t understand that participation is not enouhg, that it is results that count.

Aftenposten og Opinions Teknologibarometer
Presentasjon av hovedfunn, Joachim Lund, Aftenposten

Samtale
Hvordan rigge norsk næringsliv for endringene?
Walter Qvam, Norsk Toppindustrisenter
Trond Riiber Knutsen, Investor (25-30 bedrifter, innenfor disruptiv teknologi, digitale serviceinnovasjoner, og 3 bedrifter i Afrika, der jeg er født)
Fredrik Winther, adm. dir. Oslo Business Region
Anita Krohn Traaseth, Innovasjon Norge

Winther: 15-25 nye inkubatorer i Oslo og de andre byene, men de forsvinner i nyhetsbildet.
Qvam: Store firma må med, kraftsamling mot digital forretningsforståelse.
Anita: Har begynt å rigge for fremtiden. Fokus er mye mer på gründere og entreprenørskap, statusen deres har gått opp. Kan ikke la de store lokomotivene være de eneste representene for de små.
Winther: Vi mangler kompetent kapital, særlig på ny teknologi.
Knutsen: Må aktivt bryte ned endel av det gamle, det er vi ikke gode til i Norge. 99.99% av statlig formue går i incubency, må tørre å utfordre konsensus. Innovasjon Norge gjør bra, men mangler kompetent venturekapital som kan hjelpe nye selskaper ut. Bare 8% av venture i Norden går til Norge.

Norske toppledere på bunn i digitalisering

(Kronikk i Aftenposten 14.9.2016, med Ragnvald Sannes).

Norske bedrifter liker å tenke på seg selv om digitale mestere, men diskuterer lite teknologi i toppledelsen og bruker IT-pengene sine på å holde liv i gamle systemer heller enn å utvikle nye ting.

I Norge har 85 % av befolkningen koblet seg på internett via mobilen den siste måneden, ifølge Statistisk sentralbyrå, og det er i praksis mobildekning overalt.

Det handler ikke om å ha mest mulig teknologi

Vi bruker apper for å finne ut hvor bussen er og for å betale den, har digital betalingsformidling, elektronisk selvangivelse og iPad’er i skolen. Så da er vel Norge et av verdens mest digitaliserte land?

Men digitalisering handler ikke om å ha mest mulig teknologi, men om å utnytte den best mulig til å drive effektivt, øke sin konkurransekraft og utnytte nye forretningsmuligheter. Ser man på hva norske bedrifter faktisk gjør her, blir bildet straks noe helt annet – og det er grunn til bekymring.

Spørreundersøkelse ga nedslående resultater

Sammen med forskere ved MIT i Boston og Handelshögskolan i Stockholm har BIs Senter for Digitalisering gjennomført en spørreundersøkelse av IT-ledere i store, private bedrifter. Resultatene er fortsatt under analyse, men den kortfattede oppsummeringen er utvetydig og nokså nedslående for norske (og, for all del, svenske) bedrifter, særlig sammenlignet med amerikanske og asiatiske:

  • Norske (og svenske) bedrifter ligger langt etter amerikanske og asiatiske firma hva gjelder fremdrift på digitalisering.
  • Norske (og svenske, europeiske til en viss grad) toppledere diskuterer i liten grad digitalisering og overlater teknologi til IT-ledelsen.
  • Norske og svenske firmaer bruker mer av sine IT-budsjetter til å vedlikeholde gamle systemer enn til å utvikle nye løsninger.
  • De pengene man bruker på nyutvikling, er fokusert på kostnadsbesparelser heller enn å øke salg eller skape nye produkter eller forretningsområder

Bedrifter har manglende selvinnsikt

Vi har også gjennomført uformelle undersøkelser av hvordan de norske bedriftene bedømmer sin egen innsats – og da tror de fleste at de ligger svært langt fremme på digitalisering, både hva gjelder teknologianskaffelser og evne til å ta disse i bruk.

Digitalisering er transformasjonen fra at IT er et støtteverktøy i virksomheten til at det er en del av dens DNA. Det betyr at forretningsmodell, organisasjon og prosesser er designet for å utnytte dagens og morgendagens teknologi.

Norske bedrifter er altså i en ganske skummel situasjon – man tror man er fremragende, men ligger i virkeligheten etter. Og bare så det er sagt: Bedriftene er sammenlignbare på tvers av land – den gamle unnskyldningen om Norges spesielle, råvarebaserte næringsstruktur holder ganske enkelt ikke lenger.

Men hvorfor er det slik?

Det er vanskelig å forstå hvorfor vi ligger så langt etter – og dette vil kreve mer analyse – men tre muligheter er: kostnadsfokus, ledelseskultur, og manglende gjennomføringsevne.

Kostnadsfokus vises ved at norske bedrifter ser det høye norske kostnadsnivået som den fremste trusselen mot bedriften. Norske (og svenske) IT-ledere er ensidig opptatt av å kutte kostnader mens amerikanske og asiatiske IT-ledere har et mye bredere fokus som også omfatter digital konkurranse, nye forretningsmodeller og kanalintegrasjon.

Vi bruker IT først og fremst til å gjøre det man allerede gjør raskere og billigere, fremfor å bli en kilde til nye tjenester eller nye forretningsområder.

Norwegian-eksempelet

Forskjellen kan illustreres ved flyselskapet Norwegian, som først brukte IT til å spare penger ved å legge salg på Internett og få folk til å skrive ut boardingpassene sine selv.

Dette sparte selskapet mye på, og de fleste norske bedrifter ville gitt seg der – men Norwegian gikk videre. Selskapet økte først salget ved å gi kundene en lavpriskalender, deretter startet de Bank Norwegian (nye forretningsområder) som i dag er verdt like mye som flyselskapet. De fleste norske bedrifter kommer aldri til steg to og tre i denne utviklingen.

Ledere koketterer med manglende teknologikunnskaper

Ledelseskultur gir seg utslag i at det i norske leder- og styrerom fremdeles er tillatt å kokettere med sine manglende teknologikunnskaper. Norske (og svenske) ledergrupper bruker vesentlig mindre tid på å diskutere digitalisering enn sine kolleger i Amerika og Asia (10-15% mot 35-40%).

Kun et fåtall norske IT-sjefer er medlem av toppledergruppen og møter der bare når man skal behandle IT-budsjettet og nye prosjekter. Samtidig er mange norske IT-sjefer heller ikke i stand til å kommunisere med toppledelsen, og oppfatter seg mer som IT-avdelingens representant inn i ledelsen enn ledelsens agent inn i teknologifunksjonen.

Enhver bedrift bør spørre seg om man har riktig styre, ledergruppe og IT-ledelse for å lede virksomheten gjennom en digitaliseringsprosess.

Ruter vs. Flexus

Gjennomføringsevne handler om at man ikke klarer å få med seg at IT ikke lenger handler om klart definerte kjempeprosjekter med lang horisont, men å ta i bruk eksisterende teknologi som fungerer, og deretter bygge den fort ut etter hvert som man forstår hva kundene liker og teknologien kan gjøre. Et eksempel er Ruter billett vs. Flexus.

Skal man utvikle digitale ferdigheter må man vekk fra et ensidig kostnadsfokus, etablere en god ledelseskultur for å diskutere digitalisering, samt tørre å gjennomføre mer radikale endringer.

Mange norske bedrifter er svært gode på inkrementell forretningsutvikling, men sliter med mer radikal innovasjon. Dersom man ikke tar grep vil dine medarbeidere går på jobb i morgen og gjøre det slik de gjorde i går.

Digitale ferdigheter = Forretnings- og teknologiforståelse x Vilje og evne til transformasjon

Teknologi kan ikke overlates til teknologene

Norge har absolutt eksempler på bedrifter med erfaring, innstilling og kunnskaper til å gjøre det godt i en digital konkurranseverden. Men den jevne norske bedrift – og særlig den jevne norske bedriftsleder – trenger å våkne og forstå at teknologi er et topplederansvar, at man ikke kan analysere seg til digital konkurransekraft, og at man i alle fall ikke kan overlate teknologi til teknologene.

Skal den gjennomsnittlige norske bedrift ta igjen det tapte, må styret og ledelsen begynne å interessere seg for teknologi, gjennomføre noen raske og ambisiøse prosjekter som de kan lære av – og hvis de ikke vil det, snarest trå til side slik at digitalt innfødte ledere får en sjanse før det er for sent.

Dette betyr at man anser teknologi som noe som skal brukes for å gjøre eksisterende aktiviteter mer effektive – og Norges økonomi bedre. Det handler om et effektivt samspill mellom ledergruppe, styre og IT-funksjonen!