Om UD og terror og hvor folk er hen

Så har det skjedd igjen – denne gangen i Nice, med en lastebil som våpen og tilfeldig forbipasserende som ofre. Jeg er i Nice i alle fall en gang i året, kjenner folk som både er der akkurat nå og folk som har leiligheter i nærheten og i alle fall i teorien kunne vært der – og man bekymrer seg jo. På TV ser man de vanlige reportasjene – hva som har skjedd, videoer fraUDI-Nice tilskuere, politikere som uttrykker sorg og fordømmelse, og Utenriksdepartementet (UD) som sier at såvidt de vet er ingen nordmenn skadet, men at man jobber med saken.

Det UD gjør er å ringe til folk som har meldt fra til dem at de kommer til å være i utlandet, noe man kan gjøre på denne websiden. Problemet med en slik side er at det er ikke mange som registrerer seg – og det er ikke helt enkelt da heller, for selv om man oppgir at man ofte oppholder seg i Nice, for eksempel, er det jo slett ikke sikkert at man er der akkurat når det gjelder. Eller kanskje man er registrert et annet sted (Italia, for eksempel), men har tatt en liten avstikker til Nice.

Det er muligens litt smakløst å bruke Nice som eksempel her, men i alle fall: Et selskap jeg setter i styret i, SmartHelp, har faktisk utviklet en løsning UD (og andre organisasjoner) kan bruke. SmartHelp, som jeg har skrevet om før, er utviklet for at man skal kunne dele sin posisjon med nødhjelpsentraler (hvis man har gått seg vill, for eksempel) eller venner/familiemedlemmer (hvis man skal møtes). Den tillater også kommunikasjon med en nødsentral (via chat) hvis man ikke kan snakke (f.eks. hvis man er døv eller gjemmer seg for noen.)

terroreksempelNå har vi imidlertid laget en ny løsning, for bedrifter og organisasjoner som ønsker kommunisere med folk som er innenfor et visst område. Vi har et stykke programvare, SmartHelp Decision Support (se skjermbildet), som gjør at man kan definere et område (en sirkel eller firkant på et kart), få øyeblikkelig beskjed om noen av ens ansatte (eller, i UDs tilfelle, norske borgere) er innenfor dette området, og kontakte dem (de får en melding om de vil dele informasjon, eller blir direkte synlige hvis de har gitt tillatelse på forhånd). Dette er skalerbart (tusenvis av brukere) og man kan sende ut spørsmål som f.eks: “Er du i sikkerhet?” med en Ja eller Nei el.l. knapp. I en krisesituasjon kan man dermed raskt filtrere ut alle de personene man ikke trenger å kontakte. Etter 22. juli 2011 brukte en bedrift jeg kjenner til, som hadde kontorer i nærheten av regjeringsbygget, mer enn to dager på å få kontaktet alle sine ansatte (ringe til dem, ferietid etc.) for å forsikre seg om at de var OK.

Et annet eksempel: Sett at du er sikkerhetsansvarlig for et stort firma, og mottar en bombetrussel som gjør at man må evakuere en bygning med flere tusen ansatte. Hvis alle ansatte har SmartHelp på sin telefon, kan man kjapt kommunisere med alle, og se på kartet hvor de er (begrenset av GPS-nøyaktighet). Man kan definere en sone utendørs som møtepunkt, be alle gå dit, og få automatisk beskjed om alle som er innen sonen. Dermed vet man svært raskt hvem man ikke vet hvor er. (Gitt god nok posisjonering ville man faktisk kunne spørre “Er bygget tomt?”, og hvis ikke, hvem er igjen og hvor er de?)

rumorsparisEller for å ta et svært aktuelt eksempel: Da det smalt i Nice i går, ville UDs sikkerhetspersonale kunne definere Nice som et område, sende melding til alle som har lastet ned appen og, sende spørsmål om de var OK, og få vite dette i løpet av minutter. Man ville også kunne varsle om ting gjennom en sikker og offisiell kanal (det blir mye rykter i slike situasjoner).

Det samme vil naturligvis fungere i Norge, for et selskap som har ansatte som er ute og reiser eller ikke jobber på faste adresser, som f.eks. byggenæringen (og det er faktisk noen store firma der ansatte bruker denne appen til å dele posisjon med hverandre dersom noe skjer.) Eller for Oslo-politiet, som kan sende meldinger til alle som er innenfor et visst område, heller enn en Twitterstrøm som går overalt.

Dette fungerer over hele verden der det er mobildekning. Da Statoil hadde et angrep mot Amenas i Algerie, lå ansatte ute i ørkenen og gjemt ulike steder på basen og kommuniserte via telefon. Med denne appen og det bakenforliggende systemet ville Statoil kunne se hvor de var og kommunisere sikkert med dem.

Personvern, sa du? Både Fredrik Øvergård (CEO) og jeg er medlemmer av Digitalt Personvern – alt i dette systemet er personvernsikret opp og ned og frem og tilbake. Og det er skalerbart.

Noen som kjenner noen i UD? Andre store bedrifter som ønsker seg noe slikt?

Her er en presentasjon du kan vise dem, og så er det bare å kontakte meg eller Fredrik:

Tesla vs. Jaguar – video på plass

For noen uker siden skrev jeg om en morsom dag på jobben, der vi lånte fine biler for å illustrere et essay jeg hadde skrevet om forskjellen mellom elbiler og vanlige biler, og om tradisjonelle bilfabrikanter som Ford og Toyota bør være redde for Tesla.

er videoen her:

Denne videoen er en av flere jeg etterhvert kommer til å lage (det finnes en engelsk variant også, ikke lagt ut ennå). Hensikten (bortsett fra å reklamere litt for BI generelt og Senter for Digitalisering spesielt) er – i alle fall for meg – å gjøre publikum generelt oppmerksom på at det å forstå teknologi er viktig, og at det må være sammenheng mellom teknologi, forretningsmodell og strategi.

Et annet poeng for meg er at disse videoene skal være lette å lage, og ikke ta for mye tid og ressurser. Audun Farbrot har skrevet om noen andre videoer vi har laget, med en tavle og et enkelt eksempel. Det at det ikke tar mer enn en liten halvtime å sette opp kamera og spille inn, gjør at jeg har tid og fotografen (Milosz, for det meste) har tid og ingen ser på dette som noen stor jobb. Ulempen er at man kan slite litt med kvaliteten – for eksempel er det et hopp i denne videoen, mest sannsynlig på grunn av vindstøy. (Og når sant skal sies, tok akkurat denne videoen en halv dag. Men vi fikk kjøre Tesla og Jaguar…)

En av grunnene til at vi kan gjøre dette, er at teknologien har utviklet seg, her også, og alt kamerautstyret er blitt så mye enklere og lettere. Vi bruker digitale kameraer på stativ, en myggmikrofon, og bærbare og batteridrevne LED-lamper hvis lyssetting er nødvendig. I videoen over, et GoPro-kamera til å filme kjøring. Relativt enkel redigering (litt mer i denne videoen enn de med tavle og tusj), og ferdig med det.

Og hva får jeg personlig ut av det? Tja, får i alle fall ridd endel kjepphester. Og spredd teknologi-budskapet: Digitalisering handler lite om teknologi, og alt om endring, forretning og å tenke kreativt om fremtiden.

Og så er det jo gøy å leke Jeremy Clarkson…

Norwegian opp og ned (og hva er egentlig omdømme?)

I det siste har jeg fått endel henvendelser fra journalister som vil ha meg til å kommentere Norwegians omdømmesituasjon, basert på en rekke artikler om kanselleringer og forsinkelser, dårlig informasjon, boikott fra FrPs stortingsgruppe, krangling mellom personale om fritimekjøp, vanskeligheter med flyvetillatelse for det engelske datterselskapet, wet-leasing og damp-leasing, og så videre. Jeg unnlater som regel å svare på slike spørsmål fordi a) omdømme er etter min mening uinteressant inntil det slår ut i salgsstatistikken, og b) mange av spørsmålene er av typen «hva tror du skjer nå?», som i alle fall ikke har noe med strategi å gjøre.

Nå er det riktignok slik at den pressen bygger opp, vil de også rive ned – for noen år siden var Bjørn Kjos immun mot presseoppslag, han bare smilte og sa «Vi skal bare fly folk billig, vi, hehehe…». Nå ser det ut til at han og Norwegian ikke kan gjøre noe riktig. Men hva ligger bak disse vanskelighetene? Som vanlig er nok svaret mer komplekst og kanskje litt kjedeligere enn folk flest (og i hvert fall endel journalister på deadline) tenker. Her er noen av mine punkter:

Norwegian-traffic-2015Norwegian er ikke lenger et norsk selskap.
Norwegian har nå godt under halvparten av passasjerene sine til og fra Norge, og så og si all veksten skjer utenfor Norge, særlig på langrutene. Dette betyr internasjonale baser og internasjonale lavprisbetingelser, som ikke inkluderer voldsommen mengder service eller et stort apparat for å håndtere uforutsette hendelser. Samtidig er forventningene, både fra ansatte og endel publikum, at Norwegian fortsatt skal være «norsk» i serviceressurser og passasjerforhold. Men selskaper har en tendens til å fokusere sin energi der hvor veksten skjer, og det er ikke i Norge. Dermed får man situasjoner der Norge rett og slett er nedprioritert – fordi man sender eksisterende ressurser til vekstområdene og leier inn ekstrakapasitet fra andre selskaper når det viser seg å være feil.

Det er litt interessant å sammenligne Ryanair og Norwegian her. Begge er billigselskaper, men Norwegian har et image som ligger litt over Ryanair, i alle fall i Norge. Om Ryanair – et selskap jeg kaller «desperat lavpris» – hadde hatt de samme problemene som Norwegian, tror jeg reaksjonen hadde vært mer «typisk Ryanair, sånn har de alltid vært, men de er jo billige», heller enn den skuffelsen man ser med Norwegian. Det samme gjelder nok forholdet mellom ansatte og selskap – jeg tror mye av den animositeten man ser mellom endel av personalet og ledelsen i Norwegian bunner i en skuffelse over at selskapet ikke lenger er lite, norsk og oversiktlig.

Norwegian er ikke lenger et lite og enkelt selskap.
Norwegian har nå over 4.500 ansatte og har datterselskaper over hele kloden. Samtidig har bedriften alltid vært «liten» i den forstand at overhead – administrasjon og ledelse – har vært svært liten, særlig sammenlignet med «incumbents», det vil si de tradisjonelle flyselskapene som SAS, BA og Lufthansa. En liten stab og ledelse er en fordel kostnadsmessig og ved at man har korte beslutningsveier. Norwegian har vært nølende med å øke stab og ledelse fordi man har vært redd for å dra på seg utgifter som gjør at man kan havne i samme situasjon som SAS var – og dermed måtte gå gjennom tunge slankeoperasjoner. (En bekjent fortalte meg at da Norwegian skulle åpne flygninger til Fort Lauderdale, sendte de, nøkternt nok, en person. Vedkommende ble møtt med brask og bram og musikk av flyplassledelsen i USA, med påfølgende beklemthet om mismatch mellom avsender og mottaker.)

En slank organisasjon av Norwegians type har lite slakk til å håndtere uforutsette hendelser, enten de faktisk er uforutsette (som en overtidskontrakt som blir sagt opp) eller regelmessig uforutsette (som forsinkelser på enkeltflygninger.) En stram organisasjon vil koste mindre i daglig drift men ha mindre ressurser å sette inn inn når ting ikke lenger kan løses via eksisterende systemer.

Så er spørsmålet hva Norwegian kan gjøre med det – og om selskapet har nådd en kritisk størrelse der endringer i ledelsesmodellen kanskje er nødvendig. Jeg har alltid hatt sans for en klassisk artikkel av Larry Greiner, først skrevet i 1972, om «evolusjon og revolusjon ettersom organisasjoner vokser«. Artikkelen snakker om at organisasjoner går gjennom vekstfaser og får kriser ved ulike størrelser. Jeg lurer på om ikke Norwegian nå står i en situasjon der verden har blitt litt for kompleks for organisasjonen slik den er nå, og at organisasjonen derfor må endres noe. Dette skjer kanskje ikke så mye på grunn av størrelse – Ryanair er mye større, men har enkle strukturer – men fordi Norwegian opererer en mer kompleks tjeneste enn Ryanair og ikke minst fordi man opererer mot markeder som er klart ulike (intranordisk halvregulert, europeisk lavpris, og interkontinental langdistanse) der ledelsesutfordringene er forskjellige på grunn av ulikheter i vekstfaser, forhold til myndigheter, servicekrav og markedsføring.

Også fagforeninger er i en konkurransesituasjon.
Som alle tilbydere av en tjeneste konkurrerer også fagforeninger om sine kunder – og fagforeninger i flybransjen har slitt med markedsandel og relevans i de siste årene. Knallharde konkurransevilkår gjør at forhandlingsgrunnlaget er tynt, nærmest uansett. Internasjonalisering gjør at betingelser og karriere knyttes opp til internasjonale forhold, ikke mer oversiktlige norske. Og mange av fagforeningenes kontroll- og forhandlingsmekanismer er ikke blitt globalisert i den takt og omfang som selskapene har gjort, selv om mer omfattende internasjonalt samarbeid er i ferd med å etableres. Dette gir seg mange utslag – en av dem kan være halvsanksjonerte aksjoner av typen overtidsnekt og sykemeldinger på det verst tenkelige tidspunkt, rent operasjonelt. SAS hadde en «go harry»-aksjon for 10 år siden, ting kan tyde på at i alle fall noen av Norwegian piloter og kabinpersonale tenker i samme retning.

Om dette er et resultat av umenneskelige arbeidsforhold eller bortskjemthet skal ikke jeg uttale meg om, men det er jo et tankekors at selskapet virker lite forberedt på den slags reaksjoner. Det er kanskje fordi reaksjonene for en vekstorientert ledelse ikke synes økonomisk rasjonelle, men i stedet kulturelt eller psykologisk betinget.

Norwegians ledelse har alltid vært svært operasjonelt fokusert – de få gangene jeg har snakket med Bjørn Kjos, har han alltid vært opptatt av drivstoffkostnader og fyllingsgrad, de to kanskje viktiste operasjonelle parameterne for et flyselskap. Det fungerer flott så lenge selskapet vokser og tilbyr noe enkelt. Når fagforeninger og personale ser på selskapet som noe mer, noe institusjonalisert, og treffer sine strategiske beslutninger innenfor den rammen, blir det crash mellom tall og tale.

En korsvei for Norwegian?
For meg virker det som Norwegian står ved et veiskille – en krise som krever en nytenking rundt hvordan selskapet skal organiseres og drives videre. Et beinhardt billigselskap a la Ryanair er en mulighet, men det vil ikke klare å håndtere komplekse utfordringer og vil bli møtt med en intens motstand fra fagforeninger og myndigheter. Ryanair kjemper fra skanse til skanse og legger flere og flere av sine baser under «bekvemmelighetsflagg.» Jeg tror ikke det er dit Norwegians ledelse ønsker å gå. Samtidig er man, med rette, livredd for å havne i samme situasjon som SAS, som har måttet gå gjennom en forferdelig omstilling og nesten konkurs før fagforeningene tok til vettet.

Det er en uhyre vanskelig balansegang mellom klar økonomisk rasjonalitet og noe mindre klar organisasjonsidentitet under kompleksitet. Nøkkelordet er kommunikasjon, men å skape klarhet i en slik verden og samtidig opprettholde vekst og lønnsomhet er ikke på noe måte en enkel oppgave.

Flykø og planlegging

Jeg sitter i styret i Råd AS, en liten bedrift i Trondheim (lager appen Smarthelp, som blir bedre og bedre – last den ned og fortell dine venner hvor du er!) Tirsdag neste uke skulle vi ha styremøte, så i morges gikk jeg på nettet for å finne en flybillett til Trondheim. Stor var min forundring da det viste seg at billigste billett – en vei – var 1999 på SAS. På Norwegian var det meste utsolgt og resten minst like dyrt.

Hva i all verden? Er det noe arrangement i Trondheim jeg ikke vet om? Lette litt rundt, fant ut at Elton John spiller i Trondheim 2. juli, Bruce Springsteen den 26. – men det burde jo ikke lage noe problem neste uke.

Så, nettopp som jeg har lagt på røret til Råd AS, ringer TV2-nyhetene og vil ha min kommentar til at SAS og Norwegian har bommet grovt i sin kapasitetsplanlegging og at det nå er omtrent umulig å komme seg mellom norske byer, særlig Oslo-Trondheim. Man har mer enn halvert antallet flyvninger, sendt for mange fly til utlandet og til charter-trafikk, for mye personell er på ferie (det var et av ankepunktene i nestenstreiken mellom pilotene og SAS for noen uker siden), det snakkes om å sette inn gamle Fokker propellfly, et gammelt Fokker 100 fly, og så videre.

Kapasitetsplanlegging for flyselskaper er vanskelig – det er store sesongsvingninger, men piloter og fly har man stort sett hele året (selv om pilot er i ferd med å bli et sesongyrke til en viss grad.) Men denne bommerten er nokså stor, og man hadde i alle fall i følge DN noe av det samme problemet i fjor, men antakelig flyr folk mer i år enn i fjor, muligens litt drevet av en svakere krone, som dreier trafikk innenlands og dessuten tiltrekker seg utlendinger.

Mer enn noe annet viser dette hvor små marginene er i luftfart. Lønnsomhet i flyselskaper handler om tre ting: Gjennomsnittlige priser pr. passasjerkilometer, gjennomsnittlige kostnader pr. setekilometer, og gjennomsnittlig fyllingsgrad av flyene (load factor). Grafen under (fra Airlines for America) viser forholdet mellom faktisk fylingsgrad og hvilken fyllingsgrad som skal til for at man tjener penger (break-even load factor). (Jeg tror akkurat disse tallene er for det amerikanske markedet, men tendensen er den samme over hele verden). Som synes har både gjennomsnittlig load factor og break-even load factor økt sterkt siden slutten av 70-tallet (da flytrafikk først ble deregulert i USA).

Load Factor Trend

Et av problemene med flytrafikk er at man kan ikke fylle flyene med et gjennomsnitt på 100%, medmindre man kun har et fly og flyr frem og tilbake mellom to steder hele tiden (og dessuten tar forhåndsbetalt). Årsaken er at et flyselskap (for det meste) er et nettverk og ikke en lineær verdikjede – man tilbyr et sett med flyruter og forbindelser mellom disse, og derfor får man alltid et dilemma om man skal selge alle plassene f.eks. mellom Oslo og Trondheim, eller holde av noen plasser til passasjerer som kommer inn fra Kina (man tjener alltid mest på langdistanse) og skal videre. Legg til at fullprispassasjerer betaler for retten til å kunne la være å fly (med full refusjon) om de vil, samt at det er tildels store variasjoner i etterspørsel (f.eks. om et fotballag fra et uventet sted kommer til cupfinalen). Legg videre til at fly er svindyre og flyseter ikke kan selges etter at flyet har tatt av, og du har en skikkelig komplisert verden. For nettverksselskaper (som SAS) er maks fyllingsgrad for hele nettverket antakelig et sted under 90%, for selskaper som Ryanair (som selger enkeltturer) endel høyere (men ikke 100%).

Så jeg har forståelse for at man av og til bommer – i hvert fall hva gjelder omprioritering av fly til mer lønnsomme ruter. Hva gjelder piloters og kabinansattes interesse i å ta ferie når alle andre gjør det, så er jo det forståelig, men det blir litt som kantineansatte som insisterer på å spise lunsj i den vanlige lunsjtiden – kanskje ikke så lurt? Uansett er det selskapet som godkjenner ferier, og, vel, her har det nok skjedd noen bommerter. (Typisk nok fikk jeg i går en epost fra SAS som lokket med billige Eurobonusbilletter etter 16. august og før midten av september, dvs. etter at skoleferien er slutt men før forretningsreisene kommer i gang – da har man med andre ord overkapasitet.)

Det er heller ikke så lett å mobilisere kapasitet på kort varsel – man kan ikke ha dyre fly stående i reserve, og gamle fly koster å ta ut av møllposen (selv om det helt sikkert ikke er noe galt med dem når de først er satt i trafikk.) Så her har vi det som kalles et interessant problem. Og en mulighet til å lære noe om planlegging under kapasitetsbegrensninger. For flyselskapene – og for passasjerene.

 

Matematikk og lærerstudenter. Igjen.

Årets deleksamen i matematikk for lærerstudenter viser en strykprosent på 37%. Ikke nok med det, kun 27% klarte en C eller bedre (Kilde: NOKUT via VG):

Antall Prosent Kumulativ%
A 6 0,60 % 0,60 %
B 60 6,05 % 6,65 %
C 205 20,67 % 27,32 %
D 230 23,19 % 50,50 %
E 122 12,30 % 62,80 %
F 369 37,20 % 100,00 %
992 100,00 %

Og så akkurat nå som NOKUT hadde rapportert at høstens eksamen hadde gått ganske bra, skjønt det resultatet skyldes muligens at i høst var det en større andel av studentene som faktisk var interessert i matematikk (eller kunne nok matematikk og derfor tok eksamen med en gang).

Men hvor ille dette er, ser man ikke før man ser på selve eksamen. Jeg vet ikke hvor man setter grensen for A, B, og så videre, men har i hvert fall fått «retningslinjer» fra NOKUT når jeg selv skal evaluere mine studenters arbeid at en A innebærer en poengsum over 80-85 (av 100). Jeg vil tippe at en F krever mer enn halvparten feil.

Med 20 spørsmål betyr det at kun 6 av nesten 1000 studenter klarte å gjøre 3 eller færre feil på en eksamen som har oppgaver som

  • Hvis du skraverer 25 % av 2/3 av et rektangel, hvor stor brøkdel av hele rektangelet har du skravert? Forklar resonnementet ditt.
  • Skriv både 7/25 og 7/56 som prosent og desimaltall.
  • En bil er verdt 80 000 kroner. Bilens verdi har falt med 20 % per år i to år. Hvilken verdi hadde bilen for to år siden? Vis utregning.

Jeg beklager, men dette er ikke vanskelig matematikk. Det er ungdomsskolenivå. Dette er ikke oppgaver som krever matematisk teknikk, men rett og slett sunn fornuft, og har noe med intelligens å gjøre.

Jeg kan bare konkludere med at hvis du ikke klarer en slik eksamen, er du ikke bare for lite smart til å være matematikklærer – du er rett og slett ikke smart nok til å være lærer i det hele tatt.

Eduroam!

eduroam_trans_450pixEduroam er fantastisk – et trådløst nett som gjør at jeg slipper å huske på passord og pålogging uansett om jeg er på BI, UiO, NTNU, Ullevål sykehus, Aalto Business School, Gardermoen – i det hele tatt. Nettverket – som kun er tilgjengelig for akademikere og studenter – finnes på mer enn 6000 brukersteder over hele verden, som regel universiteter, forskningsinstitusjoner og offentlige steder der akademikere samles. (I tillegg er det endel sikkerhetsfordeler.) Har brukt det i et halvt års tid og det er, vel, kjempebra.

Til mine kolleger (og studenter) på BI: Om du bruker noe annet enn Eduroam i dag (for eksempel BI Employee, BI Student, eller noe slikt) gakk øyeblikkelig over til denne websiden og følg instruksjonene der. Etter litt fikling kan du se frem til problemfri surfing i nesten hele det akademiske Norge (og verden), og du slipper å spørre om passord og så videre.

Av og til blir verden enklere og bedre, rett og slett.