Tanker etter «Det verdiskapende styret»

Postet den av
Svar

Tid for litt refleksjon etter å ha avholdt – og (snart) sensurert – det nye kurset «Det verdiskapende styret», arrangert for første gang høsten 2024.

Kurset har vært en fornøyelse å utvikle og undervise. Per i dag har BI en rekke styrekurs på grunnleggende nivå, enten alene eller i samarbeid med institusjoner som NHO eller Landbrukssamvirket. Med lovendringen om minst 40% av hvert kjønn i styrer var det naturlig å tilby et styrekurs innenfor BIs Executive Master of Management-program, som har høy kvinneandel allerede.

Når jeg utvikler kurs, tar jeg ikke utgangspunkt i et fagområde, men heller i en oppgave studenten skal være i stand til å utføre når kurset er gjennomført. Jeg ønsket å utdanne folk som kunne delta i styrer for bedrifter i utvikling, der styrets rolle er både å ha kontroll med hva som skjer og sørge for fokus på strategi og fremtid. Innenfor pedagogikk kalles dette «constructive alignment» – det vil si at man utvikler kurs og læremidler ut fra det som er viktig for studentene å lære (læringsmålene), ikke ut fra hva man selv ønsker å forelese eller hva som er vanlig innenfor fagområdet.

Det er enkelte ting du bare ikke kommer utenom i et styrekurs. Jus må til – man vil aldri komme unna styreansvar, og Aksjeloven gir styret mandat og oppgaver. Noe økonomi må man også ha – det hjelper ikke å fortelle Skifteretten eller Skattedirektoratet at man ikke er så god på (eller interessert i) regnskap når egenkapitalen er brukt opp. Resten blir en blanding av strategi, ledelse og nye utfordringer, som ny teknologi, nærmest eksploderende AI, og ESG-rapportering og – integrering).

Folk som rekrutterer til styrer, ser etter to ting: Ledelseserfaring og domenekunnskap. Begge deler er kunnskap der man nok kan lære noen prinsipper og rammeverk gjennom lærebøker, men i en styresammenheng er man nødt til å kunne sette ting ut i praksis, og da bør man ha erfaring med å bruke kunnskapen, ikke bare gjengi den.

Hva skal kurset inneholde?

Gitt at et styrekurs kan være alt og ingenting – for styret har ansvar for hele bedriften, uten at de skal legge seg opp i detaljene – valgte jeg å definere innholdet i kurset gjennom å rekruttere et supert team, som så igjen bidro med det de kunne best.

Den viktigste personen å rekruttere var absolutt Berit Svendsen, som jeg ville ha som en makker og sannhetsvitne. Berit har vært til stede på det meste av kurset, har bidratt med kommentarer, presentasjoner, veiledning og ikke minst ved å la meg trekke på sitt fantastiske kontaktnettverk. Hun gikk for sikkerhets skyld også bort og ble kåret til årets styreleder i løpet av kurset, noe som gir en uovertruffen legitimitet!

Resten av teamet fant jeg på BI: Thomas Borgen bidro med sine erfaringer og kontaktnett både som toppleder og styremedlem. Tore Bråthen bidro med sin uovertrufne juridiske kompetanse og et grundig og reflektert perspektiv på hva bærekraftskravene innebærer. Og Ketil Hveding bidro med den basale, men akk så viktige økonomiske forståelsen og et perspektiv på små og mellomstore bedrifters utfordringer. Ketil spiller også en nøkkelrolle i å ta ting fra BIs eksisterende styrekurs inn i dette kurset – jeg ser også frem til å ta endel av det vi – og studentene – har jobbet med og bruke det til å berike de kursene vi har fra før. Ikke minst: Jeg ba pent om å få Mari Berg Henie som administrator – hun er strukturert og kunnskapsrik og dessuten administrator på de to andre exec-kursene jeg har hatt dette semesteret, noe som gjør at koordineringen blir svært enkel.

Ellers har kurset vært preget av en fantastisk samling gjesteforelesere, både for å gi et forankret perspektiv på hva det vil si å sitte i et verdiskapende styre, men også for legge et grunnlag for videreutvikling av kurset: Det er først når man hører fra de som har skoene på at man vet hva som er viktig og relevant. (Constructive alignment, igjen…).

Gjesteforelesere har vært:

  • Eivind Reiten, som snakket om forholdet til eierne. Eivind er styreleder for bl.a. Kongsberg-gruppen og en av Norges mest erfarne styre- og forretningsledere. Hans perspektiv på hvordan man skal forholde seg til eiere – han har blitt mye omskrevet fordi han ikke vil ta diktat fra statlige eiere – var spesielt interessant fordi han begrunnet det i Aksjeloven, som sier man ikke kan forskjellsbehandle eiere, og at et krav fra en eier, om enn stor, krever et lovlig vedtak fra en generalforsamling. Han lærte studentene at styret har beslutningsmyndighet som skal benyttes på vegne av alle «stakeholders» til en bedrift.
  • Gyrid Skalleberg Ingerø er tidligere CFO for Telenor og Kongsberg-gruppen og må vel nærmest betegnes som styregrossist. Hun delte av sin mangslunge erfaring, svært konkret, om hva man bør og ikke bør gjøre som et verdifullt styremedlem, ned til detaljer om hvordan man holder seg oppdatert om konkurrenter, bransje og teknologi, hvordan man håndterer inhabilitet, økonomi, og risiko. Ikke minst ga hun gode råd om hva man bør tenke på om man blir tilbudt et styreverv, inkludert den risikoen det innebærer (og som det sjelden snakkes om).
  • Øystein Moan deltok på et webinar fra sitt nye hjem i Sveits, og snakket om Vismas utvikling, strategi og sin rolle som arbeidende styreformann (en rolle som er nokså uvanlig i Norge, i alle fall for større selskaper.) Han demonstrerte hvordan strategiformulering, læring og eksekvering i et langsiktig perspektiv gir resultater – og ga gode perspektiver på hvordan man kan organisere opp en bedrift for videre utvikling, sett fra et styre- og topplederperspektiv.
  • Jan-Erik Hareid deltok som representant for venture capital-bransjen. Han er grunnlegger og managing partner i Alliance Venture, og snakket om faser i en bedrifts utvikling og hva man ser etter fra styremedlemmer i de ulike fasene. Han ga investorperspektivet, og snakket mye om viktigheten av å rekruttere og følge opp de folkene som faktisk skal utvikle bedrifter.
  • Thomas Evensen er CEO i OrgBrain, som både er et scale-up selskap (og dermed interessant med de styreutfordringer det medfører). Men OrgBrain er en plattform for styrearbeid, så han har førstehåndsinnsikt i de mange dilemmaer som styrer i små og mellomstore bedrifter må forholde seg til. Og han ga oss nettopp det: Hva skjer i de små bedriftene, hva må de forholde seg til – og hvordan kan de rekruttere og bruke styremedlemmer når de har mindre ressurser (folk og penger) til å gjøre ting formelt?

Case som terminoppgave

Styrearbeid er mye problemløsning, noe som læres gjennom at man løser mange problemer og etterhvert opparbeider seg en evne til å kjenne ting igjen og kunne applisere erfaring fra en problemstilling over på en annen. Jeg bruker caseundervisning for å lære studentene dette – men det finnes i dag ikke mange cases om styrearbeid, verken internasjonalt eller i Norge. Derfor har jeg valgt å la studentenes prosjektoppgaver være å lage cases – finne en virksomhet som står overfor en utfordring der styret må engasjere seg, problemstillingen er komplisert, og det finnes flere alternative tiltak man må velge mellom.

Studentene har respondert svært bra, må jeg si, og caselisten ser slik ut:

  • en samfunnskritisk internett- og telekomleverandør som opplever utfall av halvparten av sin kapasitet, muligens på grunn av sabotasje, og som må finne ut av styrets rolle før, under og etter en slik hendelse.
  • et lit IT-serviceselskap som sliter med vekst i en trang økonomisk situasjon og må vurdere både profesjonalisering av styre og ledelse, og bruk av medeierskap for å kunne rekruttere og beholde de riktige ressursene.
  • en produksjonsbedrift, hjørnesten i et lite samfunn, som opplever svak økonomi og at det konsernet som eier dem begynner å snakke om nedleggelse.
  • et handelsselskap innen for kosmetikk og velvære som ser nye konkurrenter i horisonten, og må vurdere om sittende styre – bestånde av gamle venner – og strategi er hensiktsmessig i en verden der ting ikke er like greit og hyggelig lenger.
  • en familieeid produksjonsbedrift som opplever at deres nylig tiltrådte daglige leder – med lang erfaring i firmaet – sier opp sin stilling for å gå over til en nyetablert konkurrent, til betydelig bedre betingelser.
  • en mindre, uavhengig bank som må vurdere om det er mulig å fortsette som liten, selvstendig og lokal virksomhet i en verden der det stadig kommer nye, kostbare krav til rapportering og ressursbruk (bærekraft, anti-hvitvasking, cybersikkerhet) som lettere kan bæres av en større virksomhet eller gjennom en allianse.
  • Et lite helseforetak som må bestemme seg om de skal være et ideelt eller kommersielt foretak, med de organisasjons- og kulturendringer det vil medføre. Situasjonen skaper et splittet styre, og styreleder må navigere et komplisert landskap.
  • en badeland startet opp som et offentlig-privat samarbeid må balansere mellom børs og katedral: Skal man fokusere på kommersiell virksomhet eller fortsette en mer risikabel tilværelse som et primært offentlig velferdstilbud?
  • et selskap som utvikler elektriske fly må ta vanskelige strategiske valg i forhold til teknologiutvikling, investorer, og markedssituasjon.
  • et selskap som leverer infrastrukturtjenester må forholde seg til at endel av deres ansatte (og ansatte innen underleverandørselskap) kan bli klassifisert som en sikkerhetsrisiko fordi de kommer fra enkelte land, eller har familiemedlemmer som gjør det. Styre og ledelse må vurdere hvilke tiltak man kan treffe, i en balansegang mellom hensynet til nasjonal sikkerhet og ansattes rettigheter.
  • et lite selskap som har utviklet et softwaresystem strever med å komme seg ut av «dødens dal», en situasjon som ikke blir enklere av at man insisterer på at man er i en scale-up fase uten å ha profitable kunder. En potensiell styreleder må bestemme seg for om dette er noe å satse på eller ikke.

Eksamen

I tillegg til cases har jeg for første gang på mange år laget en «lukket bok» eksamen, der studentene kommer inn, tar en eksamen uten hjelpemidler (de bruker PC med en eller annen løsning der de har en låst browser som bare tillater bruk av et online eksamenssystem, såvidt jeg skjønner.) Skoleeksamen er ikke noe jeg liker – det er kostbart for BI, den pedagogiske effekten er diskutabel, og det introduserer en hel del mulige komplikasjoner (studenter som ikke kommer frem til eksamenslokalet, tekniske vanskeligheter, etc.) og en hel del unødvendig stress. Samtidig er BI som institusjon forpliktet til å føre noe kontroll med at studentene – individuelt – faktisk har lært noe. Gruppeoppgaver introduserer muligheten for gratispassasjerer, hjemmeeksamen kan løses av ChatGPT og andre store språkmodeller.

Dermed blir det eksamen. Jeg valgte å lage den med relativt enkle og klare spørsmål, om sentrale emner i kurset («Hva betyr det at egenkapitalen er tapt, og hva er styrets ansvar i en slik situasjon»). Hensikten med en eksamen er rett og slett å kontrollere at studentene har fått med seg det sentrale i kurset, ikke å henge seg opp i esoteriske detaljer. Derfor legger jeg også opp til at studentene får et visst antall (5, denne gangen) spørsmål, hvorav de skal besvare et mindre antall (denne gang 4). Det gjør at studenten slipper å sitte der og ikke huske en eller annen detalj og føle seg knust på grunn av det.

Videre utvikling

En erfaring med kurset er at innholdet stort sett er greit – vi har ikke funnet noen store hull i pensum eller ting som absolutt burde vært tatt med, mener i all fall jeg. Hvis noe, bør vi kanskje ha mer om selskaper i utviklingsfaser, noe om styrehonorarer og muligheter for å bruke aksjeopsjoner og andre mekanismer for tilpasning av mål og incentiver for styre og ledelse. Vi bør også ha mer praktisk om bærekraft og bærekraftsrapportering, og også noe mer om hvordan et styre bør forholde seg til og faktisk gjøre før og i en konkurssituasjon. Teoretisk kunne vi hatt mer om principal-agent problemstillinger (utover diskusjoner om eierstyring), men teoriapparatet der havner ofte opp i situasjoner som er relativt spesielle for norske forhold.

Det viktigste elementet blir å utvikle læringsaktiviteter som gjør at studentene får en viss form for opplevelse av styrearbeid og styrevurderinger. Jeg har tro på caseundervisning, og flere av casene beskrevet over har potensiale til å bli svært gode undervisningscase, som er mangelvare. Prosessen rundt å skrive casene (som jeg kommer til å fortsette med) kan strammes opp og dokumenteres bedre.

Kurset arrangeres neste gang høsten 2025. Noen tilbakemeldinger fra studenter ligger på LinkedIn (her, her, her og her, for eksempel.)

Jeg ser virkelig frem til neste gang – og hvis du trenger gode styremedlemmer, har jeg mange bra kandidater å tilby!

Effektiv omtrentlighet: Hva kan man egentlig bruke GenAI til?

Postet den av
1

Jeg elsker elegant og presist språk – le mot juste, som Flaubert kalte det – og ChatGPT, Claude, og andre store språkmodeller irriterer fletta av meg med sin utrettelige flom av vokabulært overdimensjonerte omtrentligheter.

Ikke desto mindre er GenAI et faktum. Man kan skaffe seg et abonnement på ChatGPT eller bruke gratisversjonen, eller ta i bruk ulike integrasjoner (med Microsofts CoPilot som den klart vanligste). Felles for denne bruken er at initiativet til å ta i bruk systemet kommer fra enkeltindivider, enten man ber systemet foreslå et svar på en kjedelig epost, skrive en tale til det neste julebordet, eller skrive firmaets strategi (noe forbausende mange selskaper ser ut til å gjøre – luftige ord uten styringssignaler…).

Det er positivt, gir en produktivitetseffekt på enkeltpersonsnivå – i hovedsak at man bruker mye mindre tid på å generere innhold og noe mer på å kontrollere det – men som vi alle vet: De virkelige endringene kommer når vi legger om våre prosesser og organisasjoner etter hva teknologien kan tilby – når vi går fra hesteløse kjerrer til skikkelige biler, for eksempel. Hva kan vi forvente når GenAI ikke lenger omtales som GenAI, men bare er en alminnelig del av systemer og prosesser? Hva kan GenAI egentlig gjøre på organisasjonsnivå?

Skal vi forstå det, må vi se på hva slags underliggende funksjonalitet teknologien tilbyr – eller for å si det med Clayton Christensen: Hva slags jobber kan du ansette ChatGPT til å gjøre?

For meg er det tre hovedjobber: Konversasjon, destillasjon, og fabrikasjon.

Konversasjon: GenAI som samtalende grensesnitt

Et samtalende grensesnitt – conversational interface – er noe vi har vent oss til å bruke etter at søkemotorer ble den vanlige måten å finne informasjon på. Tenk litt på forskjellen på å søke i en database og i en søkemotor: Mot en database må du fortelle ikke bare hva du ser etter (f.eks. alle transaksjoner over et visst beløp), men også hvordan dette skal uttrykkes overfor maskinen – f.eks. med et SQL-utsagn (SELECT id, customer, item FROM transaction_table WHERE sum > 10000). Databasesøk er effektivt og presist, men krever at du skriver søkestrengen svært spesifikt. Hvis det ikke finnes noen transaksjoner som tilfredsstiller kriteriene, får du heller ikke noe svar. Enten er informasjonen der, og da kan du stole på den, ellers får du ingenting.

En søkemotor er noe vennligere: For det første forstår den mer av hva du skriver inn – query processing – og tolererer stavefeil, synonymer og rotete ordstilling. For det andre vil den (nesten) alltid returnere et resultat, som kanskje er feil, men som er den biten informasjon som søkemotoren mener er tettest opp til det du spør om. Dette kan være unøyaktig, men søkemotoren returnerer alltid en peker til et underliggende dokument, som du kan lese og vurdere kvaliteten og påliteligheten av.

Årsaken til at man kaller det et samtalende grensesnitt, er at du skriver et søk, ser resultatet systemet foreslår, og så prøver deg med et mer presist søk inntil du finner det du vil ha. Du har en samtale med systemet – og systemet vil alltid vise et resultat, om enn unøyaktig eller irrelevant. Hva systemet skal svare, er et resultat av hva slags informasjon det har oversikt over, den underliggende søkealgoritmen, men også hva slags resultater eieren av systemet ønsker skal vektlegges.

Generativ AI tar dette samtaleelementet videre, og gir ikke bare lenker til kilder, men setter sammen innholdet i svaret basert i hovedsak på hva den har sett av lignende tekster. Det gjentas ofte til kjedsommelighet at alt en språkmodell gjør, er å forsøke å gjette det neste ordet i en setning – den har ingen formening, i alle fall ikke i utgangspunktet, om hva noe betyr. Når den likevel kan fremstå som både kunnskapsrik og konversant, er det fordi vår egen kunnskap er begrenset og skriftlig språk er lite presist som informasjonsbærer.

Så der vil du finne GenAI – som samtalepartnere i neste generasjon søkesystemer, med evnen til alltid å komme opp med et svar på selv de mest håpløse spørsmål. Den vil være uendelig tålmodig (og dermed både et verktøy for og et våpen mot kommentarfeltets ankelbitere) og har ubegrenset selvtillit. Den gir alltid et svar, men glir rundt grøten og lar seg lett påvirke av populære (eller i alle fall populistiske) meninger. Kvaliteten øker med bruk, siden den er lærenem, men med en målfunksjon preget av mange lokale minima kommer den ikke med reell problemløsning, bare forslag basert på hva den har sett før.

Destillasjon: Umenneskelig apetitt for gørrkjedelighet

Where is the «brief insightful summary» button on the keyboard?
P. J. O’Rourke

Her forleden hørte jeg en presentasjon fra en toppleder som fortalte at hans styre hadde mottatt en 1100 siders rapport fra administrasjonen. Han hadde spurt om de ikke skulle lage et executive summary for styremedlemmene, men hadde fått beskjed om at det kunne de ikke gjøre, for det var viktig at styret hadde lest hele rapporten. Jeg vet ikke hva slags styremedlemmer det var i det styret, men jeg klarer ikke å få doktorgradsstudenter til å lese 1100-siders rapporter, så jeg betviler sterkt at noen av styremedlemmene kom seg gjennom det hele, ei heller i hvilken grad innholdet ble gjenstand for en læreprosess.

Hadde dette styremøtet funnet sted i dag, kunne medlemmene ha kjørt hele greia inn i en språkmodell (forhåpentligvis en med kommersiell lisens, slik at teksten ikke ble del av modellens korpus) og fått ut akkurat så mye oppsummerings om de ønsket. Kommersielle språkmodeller trenes opp ved å lese masse tekst (f.eks. lovtekster, tekniske manualer eller ulike policy-dokumenter) og kan deretter besvare enkel spørsmål om dem – eller summere dem. Dette er supert for studenter som ikke gidder lese for mye (men heller ikke lærer stort) og kjempefint for folk som trenger en kjapp oversikt over hva en bok eller en samling artikler inneholder.

Kvaliteten av oppsummeringen er definitivt caveat emptor – mottakers ansvar – men i en situasjon der det ikke er mulig å komme seg gjennom hele materialet, kan en destillert versjon, produsert om ikke på sekunder, så i alle fall på minutter, være bedre enn å måtte pløye gjennom alt sammen. For advokatfirma, revisorer, konsulentselskaper og innen corporate banking, der enorme tekstmengder skal leses og kontrolleres – for eksempel innen due diligence-prosesser – vil språkmodeller være et nyttig hjelpemiddel, om enn ikke en erstatning.

Et problem her er at forretningsmodellen til slike selskaper ofte er bygget på at kunden betaler (med god margin) kostnaden for alle dem (som regel juniorer) som gjør lesejobben og sammenstillingen. Dette er også der selskapene rekrutterer sine fremtidige ressurser. Jeg har hørt endel ledere innen konsulentselskaper snakke begeistret om reduserte personalkostnader ved bruk av AI, uten at det ser ut til at de er helt klar over at kundene for det første kan bruke disse verktøyene selv, for det andre at deres betalingsvillighet kommer til å gå ned i takt med kjennskap til de nye verktøyene.

Når prisen på en tjeneste går ned, kan vi spare penger, men like ofte skjer det at bruken øker. For språkmodellers vedkommende betyr det at ting som tidligere tok lang tid (lese en artikkel) eller var umulig (lese alle artikler om et tema) nå kan gjøres kjapt og greit, om enn med mindre nøyaktighet og en liten fare for juridiske konsekvenser.

Fabrikasjon: Når originalitet verken er nødvendig eller verdifullt

Amazon has created a new rule limiting the number of books that authors can self-publish on its site to three a day.
The Guardian

Språkmodeller er fabelaktige til å generere tekst og annet innhold – Googles NotebookLLM, for eksempel, produserer podcasts basert på artikler du mater inn. Men du skal ikke ha lest mye slikt innhold (eller hørt på en generert podcast i bilen) før en følelse av hjerneråte setter inn.

Årsaken er at tekstene ikke er originale, noe i hvert fall min hjerne registrerer nokså fort, og at det derfor blir som å spise loff til morgen, lunsj og middag i årevis.

Nå er det slik at en hel del tekster som er nødvendige (og ofte pålagt) innen samfunns- og næringsliv ikke må være originale, for å si det forsiktig. Selv har jeg startet firma og bedt ChatGPT genere vedtekter og annet materiale som skled greit gjennom Brønnøysund. Digitalisering har gjort det enkelt for lovgivere å be om materiale og rapporter, websider skal dynamisk oppdateres, og pressemeldinger om dette og hint skal skrives.

Det som først og fremst kommer til å sørge for mye tekstproduksjon Det er mange eksempler på det – digitalisering gjør det svært enkelt å be om en rapport – men det som først og fremst kommer til å virkelig sette fart i svadaproduksjonen er kravene til ESG-rapportering som nå pålegges alle selskaper. Det begynner med de børsnoterte, men kravene siger nedover til alle underleverandører, noe som allerede har ført til at endel store innkjøpere nå handler lokalt eller innen EU i stedet for å hente varer fra fjernere (og billigere) strøk. Endel krav er lite kjent: Åpenhetsloven, for eksempel, krever dokumentasjon av forsyningskjeder og underleverandører og nesten øyeblikkelig generering og levering av den informasjonen til alle som spør. Kan man ikke det, blir det dyrt, noe et klesfirma nylig oppdaget etter å ha blitt gjenstand for et skoleprosjekt.

Bedrifter generelt har verken økonomi eller ledelseskapasitet til å bygge opp et rapporteringsregime like stort som økonomifunksjonen, spesielt siden det for de fleste bedrifters vedkommende vil ha noen effekt på salg eller produktutvikling. For å si det litt kynisk: Språkmodeller kan bli svært verdifulle ved å automatisere grønnvasking, fordi de kan mer enn å skrive «bedriften forurenser ikke det ytre miljø.»

Bullshit jobs no more

With AI, it is much easier to replace a doctor than a nurse.
Yuval Harari, Nexus

Nå er det slik at det meste av arbeidsoppgavene ovenfor – interaksjon, sammenstilling og generering av standardtekster – i dag gjøres av mennesker, i jobber som i mange tilfelle kan defineres som «bullshit jobs«. Det er få som har som sin brennende ambisjon å være grensesnittet mot et kronglete system, leser av kjedelige tekster, eller produsent av innhold ingen egentlig etterspør.

Ikke desto mindre er det disse jobbene som sørger for kjøpekraft for en betydelig del av befolkningen – og reisen fra samlebånd til customer support er ingenting i forhold til reisen fra brukbar informasjonsarbeider til genuin innholdsprodusent.

Det er dukat för konflikt når venstrehåndsarbeidet forsvinner og alminnelig nyskapning blir en hygienefaktor.

Jeg frykter ikke fotografiet, det kan ikke brukes i himmelen eller helvetet.
Edvard Munch

I Martin Amis’ kostelige roman Lucky Jim finner vi denne beskrivelsen av en skikkelig dagen derpå:

Dixon was alive again.  […] The light did him harm, but not as much as looking at things did; he resolved, having done it once, never to move his eye-balls again.  A dusty thudding in his head made the scene before him beat like a pulse.  His mouth had been used as a latrine by some small creature of the night, and then as its mausoleum.  During the night, too, he’d somehow been on a cross-country run and then been expertly beaten up by secret police.  He felt bad.

Jeg er ganske sikker på at en slik beskrivelse ikke er noe en språkmodell kan komme opp med. Og det er ikke fordi språkmodeller ikke kan bli bakfulle (eller i alle fall late som de er det), men fordi originalitet krever at man kjenner reglene for hvordan noe skal gjøres – og deretter å bryte dem.

Originalitet er viktig, blir viktigere, og vil alltid vil bli premiert. Det er bare det at terskelen for hva som er originalt og nyskapende nå er lagt så mye høyere. Verden kan, for å sitere Paul Graham, bli delt inn i de som skriver godt og de som ikke kan skrive i det hele tatt.

Det blir med andre ord mer og mer verdifullt å finne le mot juste…

Lykke til!

Dette innlegget ble først publisert på Comunita.no, et nettverk av ledere og forretningsutviklere innenfor mange interessante firma. Ta kontakt om du ønsker mer informasjon, eller kanskje et medlemsskap?

Musks metode

Postet den av
Svar

Oppdatering 21. februar 2025: Utrolig hvordan perspektivet på en person kan endre seg i løpet av noen måneder… En monoman fokus på detaljer med et løst forhold til konsekvenser er i alle fall ingen god metode når man ikke er begrenset av fysiske lover.

Jeg er nesten ferdig med Walter Isaacsons biografi om Elon Musk, og det er interessant lesning. Den er detaljert, spesielt om utviklingen frem til boken ble ferdig (publisert juli 2024, så den er ikke gammel). Isaacson har fotfulgt Musk i to år, hatt tett kontakt med Musk, hans familie og venner, og detaljerer og dokumenterer bra.

Elon Musk er svært interessant som person. Han er verdens rikeste mann, og har vært involvert i en rekke selskaper – PayPal, SpaceX, Tesla, The Boring Company, Neurolink og Twitter, sånn til å begynne med, har en masse barn og er det amerikanerne kaller en «outsized personality». Han har Aspergers (en diagnose jeg har blitt fortalt ikke lenger finnes, erstattet med et eller annet på autismespekteret), noe som gir seg utslag i en nærmest manisk fokus på detaljer, enorm arbeidskapasitet, begrensede sosiale evner, og en impulsivitet som til tider kan skaffe ham problemer, som når han er litt for kjapp med Twitter-meldinger eller kaster seg ut i «surges» for å løse kriser som ganske ofte er selvkonstruerte.

Han er tydeligvis ikke lett å jobbe for, og biografien har blitt kritisert for å skape et heltebilde av Musk, selv om mange av hans eks- og nåværende ansatte og familiemedlemmer kommer til orde her og der. Men det er vanskelig å argumentere mot suksess, og Musk har skapt sin formue selv, ofte basert på svært langsiktige strategier. Hans impulsive kjøp av Twitter, for eksempel, er ikke noe annet enn en fortsettelse av en strategi han opprinnelig la for Paypal, men ikke fikk gjennomført, blandt annet fordi de andre investorene var uenige med ham (og fordi tiden kanskje ikke var moden). Strategi handler som regel om gjennomføringsevne og fokus.

Algoritmen

En ting Isaacson dokumenterer svært godt, er Musks arbeidsmetode, som han kaller «algoritmen», og som han har brukt spesielt innenfor industriell design og produksjon, som for eksempel Tesla og særlig SpaceX. Den består av fem steg:

  1. Sett spørsmålstegn ved alle pålegg. For elementer av et produkt eller en prosess, spør «hvorfor er det slik?». Hvis svaret er «fordi markedsavdelingen krever det», spør «hvem i markedsavdelingen har spesifisert det, og hvorfor». I Musks organisasjoner er alle krav til et produkt eller en prosess knyttet til en person og en spesifikk årsak – helst forankret i fysiske lover.
  2. Eliminer alt du kan. Hvis ikke en del av en prosess eller et produkt er absolutt nødvendig, fjern den. Det vil ofte føre til at man fjerner ting som viser seg å være nødvendig, men som Musk sier: «Hvis vi ikke ender opp med å gjenopprette 5-10% av de tingene vi tok vekk, har vi ikke tatt vekk nok.»
  3. Forenkle og optimaliser. Når du har fjernet alle unødvendige steg, sett i gang og forenkle og optimalisere de delene av prosessen eller produktet som er igjen. Kan det gjøres enklere? Kan man bruke enklere materialer? Og viktigst av alt – kan man, etter å ha forsøkt å forenkle, kanskje fjerne hele greia?
  4. Få opp farten. Når man har gjort de første tre stegene, er tiden inne for å få opp farten – rett og slett gjøre ting raskere.
  5. Automatiser. Til slutt, når man har eliminert, optimalisert, og skrudd på gassen, er det tid for å automatisere – og først da.

Her på berget…

Jeg kjenner meg godt igjen i denne prosessen – som jeg har skrevet og sagt mange ganger før: Digitalisering er forenkling. I Norge har vi ikke så hard konkurranse og et deilig oljefond å lene oss på, og nå begynner det virkelig å slå ut i statistikkene. Kanskje det er på tide å begynne å bruke denne metoden på alle rare ting vi gjør her til lands? Elon Musk har nå fått en posisjon som sjef for et regjeringsorgan som skal forenkle og optimalisere USAs føderale lover og byråkratier. Det kan bli en interessant øvelse – sannsynligvis et kulturkrasj av dimensjoner, siden Elon Musk ikke kan sparke folk som ikke jobber 150% kontinuerlig – men i intervjuer har han allerede sagt at det er på tide forenkle lover og regler ned til et punkt hvor de kan leses og forstås av folk flest. Det er heller ingen grunn til å ha en masse støtteordninger – inkludert for elbiler og ladestasjoner – og heller la markeder og næringsliv tilpasse seg til det folk vil ha, innenfor rammer som er fremtidsrettet.

Det skal bli en interessant øvelse. Musk har vunnet frem med gjenbrukbare raketter og elektriske biler, ting som etablerte aktører ikke har klart å gjøre noe med. Han er genuint opptatt av de store spørsmålene – global oppvarming, AI-sikkerhet, menneskehetens fremtid.

Det er absolutt ikke noe galt med målsetningen. Så er det bare et spørsmål om å finne en algoritme som tar oss dit.

Hva i all verden er det SAS har blitt?

Postet den av
Svar

«‘enshittification’ is coming for absolutely everything»
Cory Doctorow, Financial Times, February 2024

Sitter på flyplassen i Nice, klokken er 1200, og det burde være tid for boarding, siden flyet skal gå 1230. SAS-appen viser at flyet er «on time», men gate har ikke kommet opp ennå – så jeg sjekker Flightradar og finner ut at flyet er estimert til å ta av kl. 1404. Et raskt søk på selve flyet, og man kan konstatere at maskinen nærmer seg Zürich, og skal lande om 40 minutter.

Fem minutter senere: På høytaleren blir det annonsert at flyet er «a little bit delayed», men gate annonseres, og folk går og stiller seg i kø. Der blir de vel stående den neste halvannen timen. Det er gamle mennesker med krykker, barn, og så videre.

Vel, for oss er dette irriterende – vi mister flighten videre fra CPH, og så videre. Men vi har Flightradar og kan slappe av.

Fra SAS side: Dette er utrolig dårlig kundeservice – og jeg kan faktisk ikke forså hensikten med å føre sine passasjerer bak lyset på denne måten. For et flyselskap som fremdeles ser seg selv som en «business airline» er dette tåpelig, for ikke å si inkompetent.

Liten oppdatering kl. 1234: Folk står fortsatt i kø, ingen oppdatering (appen viser fortsatt on time,) og flyet skal i følge FlightRadar lande om 25 minutter. Ingen i skranken, ingen informasjon, og ingen å snakke med.

Helt utrolig!

I ettertid: Vi kom oss hjem, men det ble ikke noe bedre, i hvert fall ikke hva informasjon gjaldt. Etterhvert kom det opp en antatt avgangstid, men den ble overskredet. Etter mye frem og tilbake tok flyet av, omtrent på den tiden Flightradar hadde estimert over to timer før. Det var ikke mulig å kontakte SAS om noe som helst – kom gjennom til en telefontjeneste etterhvert, men de kunne ikke gjøre noe eller fortelle hva vi kom til å bli booket over på. Før flyet landet på Kastrup, gikk det ut beskjed om at de ikke visste noe om hva som kom til å skje med dem som skulle videre til Oslo. Da vi landet kom en SMS med ombooking.

Først og fremst er dette en historie om dårlig informasjon, men også svært dårlig behandling av passasjerer og, for den saks skyld, personale.

Men det er i alle fall et argument for å kjøpe Flightradar, som herved anbefales. Når flyselskapet ikke vet (eller ikke sier noe), er det jo greit med plattformer som har presis informasjon. Og deler den.

Og hva SAS gjelder: Hvis noen skulle være i tvil, så er den dealen man tidligere hadde – litt dyrere billetter, men så blir man tatt vare på – er i alle fall ikke der lenger.

20 år med Tversover

Postet den av
Svar

Det har gått meg litt hus forbi, men nå er faktisk denne bloggen mer enn 20 år gammel. Jeg startet i mars 2004 og har sånn stort sett holdt det gående, selv om blogging nå er nokså gammeldags – også i følge John Scalzi, som har holdt på i 26 år, vel, fremdeles er der.

Så hvorfor holder jeg fortsatt på? Vel, en fordel med en blogg er at den er din – at jeg ikke er avhengig av at en eller annen tjeneste fungerer – bortsett fra WordPress, da, men siden WordPress for det første har over 40% markedsandel og for det andre lagrer ting i et standardisert og eksporterbart format, bør det går bra.

Og hva kan man si om bloggen? Her er hva ChatGPT sier:

The blog Tversover is written by Espen Andersen, a Norwegian professor and consultant with a broad focus on technology, digitalization, and management strategies. His writings span a wide array of topics including sustainability, disruptive technologies, and digital transformation. His blog mixes insightful commentary on business leadership with personal anecdotes, often including reflections on Norwegian and global industry trends, as well as humorous and critical takes on emerging technologies.

One of the key themes of Tversover is the impact of technology on society, particularly how digital tools can reshape industries and consumer behavior. Andersen discusses innovations like app-based receipt tracking, circular economies, and the challenges companies face in staying ahead of digital shifts. His writing style is sharp, witty, and often satirical, reflecting both deep knowledge and a strong critical perspective on the corporate world.

Ikke så galt, særlig fordi jeg ba om «give me a cartoonish illustration of this blog: tversover.com». Tegningen over er etter ChatGPTs eget forslag til prompt: «For a cartoonish illustration of Tversover, imagine a caricature of Espen Andersen standing in front of a digital landscape, juggling symbols of technology (like smartphones, receipts, and data graphs) while critiquing the changes. He could be depicted wearing formal yet slightly quirky attire, perhaps with a tversover sløyfe (bow tie), a symbol often referenced in his blog, surrounded by various business icons and technological symbols floating around him​».

Med andre ord, kanskje ikke bloggen forsvinner, men forfatteren gradvis blir borte etterhvert som vi blir mer og mer vant til genererte tekster.

Velkommen til BIs nye styrekurs!

Postet den av
1

Om et par uker starter BIs nye styrekurs – Det verdiskapende styret – for første gang. Jeg har vært ansvarlig for utformingen, og nå gleder jeg meg til å møte studentene. Kurset går over tre moduler frem til jul – pluss noen webinarer før og mellom modulene – og målet er å utdanne folk som kan bidra ikke bare til å besette styreplasser, men aktivt å hjelpe ledelse og bedrift å forholde seg til endringer i omgivelser og konkurransesituasjon.

Så langt er det en god sammensetning av studenter: Gjennomsnittsalder på 47, bred erfaringsbakgrunn, mange med solid ledererfaring. Gitt det kommende kravet om kjønnsbalanse i styrer, som tidligere kun gjaldt børsnoterte selskaper, er det gledelig at vi per i dag har over 80% kvinneandel blant studentene.

Det er som sagt første gang dette kurset går, og min metode for kursutvikling er da å rekruttere gode hjelpere og deretter eksperimentere. Min rolle kommer til å være å undervise noe og å knytte ting sammen. Jeg kommer til være tilstede på hver eneste time, ta flittige notater og dermed ta ansvar for å utvikle kurset videre.

Jeg har fått et stjernelag til å hjelpe meg:

Berit Svendsen er styreleder i Vy og tidligere leder for Vipps’ internasjonale satsing, administrerende direktør i Telenor Norge, og mye annet. Berit har tidligere hatt en stilling som executive in residence på BI, og hun og jeg har samarbeidet i mange år om alt mulig innen teknologi, ledelse og strategi. Hun stiller med erfaring fra mange interessante og utfordrende styre- og ledelsessituasjoner, og vil ha en kontinuerlig rolle gjennom kurset.

Tore Bråthen er professor dr. juris ved BI, og vil ta ansvar for to viktige tema: Styrejus og styreansvar. Det snakkes mye om at et styre skal ta et strategisk ansvar og være en sparringpartner for eiere, ledelse og administrasjon, men til syvende og sist er det jus som gjelder, og styreansvar skal man ikke spøke med. I tillegg til å være en glimrende foreleser, har Tore utmerket bakgrunn for å snakke om disse temaene, siden han har vært involvert i å utrede og skrive de lovene som gjelder for styrearbeid.

Thomas Borgen er Ph.D. stipendiat ved BI, styreleder Kongsberg Digital, styremedlem Wilhelmsen, tidligere adm dir Danske Bank, nå også seniorkonsulent for Bain & Co. Thomas har lang erfaring fra styrearbeid og vanskelige beslutningssituasjoner og vil ta med seg dette inn i kurset – i tillegg til sin forskning som stipendiat.

Ketil Hveding er høyskolelektor ved BI Trondheim, underviser på BIs grunnleggende styrekurs og har lang erfaring som styreleder, styremedlem og konsulent for små og mellomstore bedrifter gjennom sitt eget konsulentselskap. Ketil vet noe om forskjellen mellom store og små selskaper – en verden der reglene er mange og rollene som eier, styremedlem og bedriftsleder kanskje ikke like avklart som de burde være.

Kursets tre moduler er nokså løselig definert, men den første modulen vil handle om styrets rolle, styrejus og grunnleggende kunnskap om styrearbeid. Den andre, kortere modulen, vil handle om styrets arbeidsprosess og styreansvar. Den tredje vil handle om styrets rolle og oppgaver i ulike faser av en bedrifts utvikling, f.eks. startup, vekstbedrift, konsolidering, oppkjøp, fusjoner, og avvikling. Vi vil ha gjesteforelesere fra næringsliv og forvaltning for å diskutere spesifikke temaer både i modulene og i webinarer.

Dette kurset kommer til å skille seg fra «vanlige» kurs ved at studentene skal lære av hverandre, minst like mye som av foreleserlaget. Dette vil skje dels gjennom mye bruk av diskusjonsbasert undervisning og cases, dels gjennom en styrt prosess der studentene, i grupper på to eller tre, beskriver, analyserer og kommer med en anbefaling til en løsning av en konkret styresituasjon i en reell bedrift. Dette er et konsept opprinnelig utviklet av min makker Ragnvald Sannes. Vi har brukt det i mange år i kurset Strategisk forretningsutvikling og innovasjon – og jeg rett og slett rappet det da jeg skulle utvikle kurset Analytics for Strategic Management sammen med Chandler Johnson. Metoden fungerte utmerket der også – og nå gleder jeg meg til å ta den i bruk på det nye styrekurset.

Dette blir spennende – jeg ser frem til en svært interessant høst!

Tings er genialt!

Postet den av
Svar

For noen år siden ble jeg kjent med en (den gang svært) ung mann ved navn Andreas Solbakken. Han drev forretningstutviklingsfirmaet Railway sammen med Sondre Selbæk. Andreas og Sondre har kommet opp med en masse interessante forretningskonsepter gjennom årene – Spoton, en heldigital elektrikertjeneste, for eksempel – og jeg har brukt Andreas som en meget spennende gjesteforeleser i mine kurs opp gjennom. (Forholdet er gjensidig: Andreas bruker mine studenter til å teste ut nye ting.)

Sondre og Andreas, fra pressemelding om at Schibsted har investert i dem.

Andreas’ og Sondres siste stunt, som de har holdt på med i et par år nå, er Tings. Denne appen er simpelthen genial i all sin enkelthet: Den holder orden på tingene dine – inklusive og kanskje spesielt kvitteringer – og lar deg avgjøre om du skal beholde, selge, reparere eller gi dem bort.

Jeg har relativt nylig solgt et stort hus og flyttet i leilighet, kjøpt hytte og båt, og har anskaffet og kvittet meg med masse ting. Tings har hjulpet meg å organisere dette: Hver gang jeg kjøper noe, tar jeg bilde av kvitteringen med Tings, som så leter opp produktet på nett, skaffer bilder, og lar meg sortere det inn i ulike kategorier: Klær, båt, hytta, fritid, verktøy, etc. Dermed har jeg alt på ett sted, og slipper å tenke over hva jeg har og hvor kvitteringen er.

Last opp papirkvitteringene, og finn tingene igjen senere inkludert bilder!

Tings er integrert med flere butikker, og jeg går faktisk i de butikkene (Anton Sport, Jernia, Eplehuset, for eksempel) og handler der i stedet for konkurrentene, rett og slett fordi at da kommer kvitteringer og produktdetaljer rett inn i Tings uten at jeg trenger å gjøre noe. (Og ja, det er litt overraskende hvor mye penger jeg har endt opp med å kanalisere til Tings-butikker) Det kommer flere butikker etterhvert, men jeg er litt forundret over at ikke flere store kjeder rett og slett hopper på dette med en gang. Det er ingen som bruker apper fra enkeltbutikker, men det å ha en app der alt man handler er samlet, gjør at man faktisk bruker den.

Tings har gode investorer i ryggen og masse smarte fremtidsplaner jeg ikke kan røpe for mye om, men en er i alle fall på prototypestadiet og tilgjengelig for testing: At man kan ta bilde av ting man har, finne ut hva det er, få en estimert bruktpris, og legge den rett ut på Finn.no. Tar man masse bilder, kan man sortere ting ut fra om man vil beholde eller selge, og få en estimert totalverdi. Ikke dumt om man trenger penger eller mer skapplass: Ofte er det jo slik at ting ender opp med å kastes fordi det er litt for tungvint å skrive en annonse og finne ut en pris. Hvis det kan gjøres med et trykk – eller, i fremtiden, et sveip – og automatiseres, kan vi virkelig få fart på sirkulærøkonomien.

Greit å vite hva de tingene man ikke trenger kan være verdt der ute på markedet…

(For ordens skyld: Nei, jeg har – dessverre, får jeg nesten si – ingen økonomisk relasjon til Tings eller noen som investerer der – men jeg har en god relasjon til Andreas og jeg vil veldig gjerne at Tings blir en suksess, slik at jeg fortsatt kan holde orden på tingene mine på en enkel og effektiv måte.)

Jeg avslutter med et innslag fra Dagsrevyen – dette er faktisk sustainability i praksis:

Trawler time!

Postet den av
Svar
Ny skute, til kai i nydelige Gloppevågen

Av og til går ting fort. Og blir bra.

Jeg har hatt en Windy 9000 siden 2018. Den har vært helt super som en kombinasjon av daycruiser (frem og tilbake til Revierhavnen, man kan legge til uten å føle at man tar opp hele plassen) og langtursbåt (har vært både på Sørlandskysten og nedover i Bohuslen, utmerket å sove i.)

Gamlebåten, vakker og sosial. Kommer for salg!

Men man blir ikke yngre med årene, og å klatre rundt på smale dollbord med få håndtak er en øvelse som ikke blir lettere. Jeg hadde tenkt å beholde Windyen noen år til, siden den er en vakker klassiker som man rett og slett føler seg litt fornem i. Så, for noen uker siden, begynte plutselig motoren å gå med 3/4 krefter og hastighet. Reparasjon ble forsøkt, men det viste seg at en større overhaling var nødvendig, og der sto vi uten båt til den båtferien vi hadde planlagt for og gledet oss til.

Og dermed ble oppgraderingsplanene fremskyndet noen sesonger. Jeg har hatt lyst på seilbåt, gjerne en stor en, har fablet om en Nauticat 441. Men båtplassen vår tillater kun motorbåt og maks 35 fot. Jeg vurderte en ny og kanskje større Windy (de er vakre), men kom så over en Beneteau Swift Trawler 30, som også er vakker (synes jeg da, hint av sjark) og i alle fall ikke er vanskelig å klatre rundt på. Det eneste problemet var at skuta lå nord for Trondheim….

«Skipperen» i Kristiansund

Først vurderte jeg å sende den med lastebil, men det ble dyrt og ville kreve demontering av diverse rekkverk og annet. Å sette den på en båt ville ta for lang tid. Løsningen ble å kjøre den ned selv. Det betyr å gå rundt Hustadvika, Stadt, og Jæren. Da trenger man hjelp, og min erfarne venn Skipperen stilte sporty opp på kort varsel. Vi tok flyet opp til Trondheim, ble møtt av selger, og etter endel plunder, papirarbeid og proviantering var vi klare til å ta over båten på Brekstad ved utløpet av Trondheimsfjorden.

Trøndelag til Bergen

Utsikten ut Trondheimsleden, sånn stort sett…

Man skal ha respekt for Vestlandet hva gjelder vær og sjø – og det ble endel bølger og svært mye regn nedover. Det er en grunn til at de fleste lystbåter på de kanter har radar og ser litt ut som sjarker – men jeg har i alle fall funnet ut at båten tåler uvær. Det ble bølger midt i mot ut Trondheimsleia, så vi snek oss indre vei til Kristiansund og overnattet der. Dagen etter var det over Hustadvika til Ålesund, en strekning med mange staker – minner litt om strekningen fra Kragerø til Risør, i hvert fall hva navigasjon gjelder.

«Skipperen» er gourmetkokk i tillegg til alt annet, så i Kristiansund vanket det ytrefilet med håndlaget risotto og broccolini.

Neste dag gikk vi fra Ålesund rundt Stadt til Kalvåg. Det rullet bra rundt Stadt (på et tidspunkt datt jeg ut av førersetet), men da vi kom i le bak Måløy tittet solen frem (den gule UFOen vi ikke har sett for mye av i sommer) og vi bestemte oss for å teste ut flybridgen med Skipperens tunfisktartar og et glass rosévin. Det holdt i akkurat fem minutter inntil vi rundet et nes og vinen blåste rett ut av glassene…

På ettermiddagen nådde vi Kalvåg etter en liten tur inn i Svelgen, sånn bare for å ta en avstikker. Der ble det middag på Knutholmen restaurant, som absolutt kan anbefales. Dagen etter var det parademarsj på flatt vann ned til Bergen (kort stopp i Florø for diesel, ett av mange slike), en etappe der Skipperen som avskjedsgave laget bacalao i 20 knop før han ble avløst av Forloveden.

Bergen til Kristiansand

Gloppevågen

Forloveden har noe begrenset utaskjærserfaring, men klatret opp en bratt læringskurve med imponerende pågangsmot. Vi varmet opp med en fin tur ned til Fitjar, der vi ble invitert på middag hos Forlovedens kusine med mann, i en nydelig liten havn (grå naust og nye naust som ser ut som gamle naust) i Gloppevågen.

Forloveden begynner å få dreis på ting…

Dagen etter var det smooth passasje via Haugesund og Skudeneshavn til Stavanger. Haugesund hadde en fin gjestehavn, gode blåskjell på Dattera til Lothe, og ikke minst godtebutikken (for båtfolk) Baardsen & Co. Sikkerhet er viktig, så her fikk jeg kjøpt meg en AIS. (Den ligger foreløpig pakket ned i esken sin i påvente av montering, men jeg føler meg jo tryggere.) I Stavanger ble vi liggende værfast i to netter, men fant en super liten indisk restaurant – The Curry Heaven – og fikk handlet diverse interiør- og kjøkkenting. Vi forsøkte oss riktignok på en liten tur til Tananger bare for å teste, men 0,9 meter bølgehøyde på PredictVind var nok mer 1,5 og fikk spisebordet til å danse rundt, så vi måtte snu ganske fort. Vi fant i alle fall ut hva som må sikres før vi går ut i bølger…

«Halvannen kule» på brygga i Mandal

Etter to netter i Stavanger i surt vær var vi ganske lei, men bølgehøyden var nå nede i 0,6 og vi spant av gårde – først til Tananger, deretter, siden forholdene var gode, til Egersund. Dagen etter var bølgehøyden nede i 0,3 (flatt vann, spør du meg), og da vi i tillegg fikk tips om at man kan gå gjennom Spangereidskanalen og dermed slippe å gå rundt Lindesnes var det duket for en fin tur rundt Lista til Mandal – med solskinn og turens første iskrem.

Feilmontert gallionsfigur i Kristiansand

Neste etappe var i vind og regnvær (dette begynner å bli refrenget) til Kristiansand, snikende bak alle holmer og skjær vi kunne finne. Kristiansands gjestehavn var stor og innbydende og fredelig, inntil vi kom tilbake fra middag (Hos Moi, anbefales), vinden hadde snudd, og dønningene sto rett inn. Seilbåter og motorbåter hoppet og danset i alle retninger, og uansett justeringer av tau og fendere ble det ikke bra. Klokken 0400 på morgenen hadde vi fått nok og flyttet over til Fiskevika, der man ligger litt på utstilling uten vann og strøm, men det i alle fall er stille. (Tror ikke jeg skal legge til i gjestehavnen Kristiansand igjen, i hvert fall ikke på de ytterste plassene.)

Sørlandet og Oslofjorden

Endelig fikk Forloveden et bad (det ble med det ene) i Grimstad.

Etter et hviledøgn i Kristiansand (og en tur/retur bussreise til Oslo for min del) var det tid for Blindleia. Været var overskyet, vi ruslet langsomt av gårde, kom etter mange vakre bilder til Lillesand. Gjestehavnen var full og dagen var ennå ikke over, så vi fylte diesel og dro til Grimstad, der det var plass, yrende folkeliv (butikkene hadde nattåpent), og, ikke minst, solskinn. Hvilket impliserte litt flybridge, softis og endelig et bad, som i alle fall en av oss hadde sett frem til. Grimstad har virkelig fått til byen nå – den nye gjestehavnen er kjempefin, med våken betjening og gode forhold.

Tidlig morgenstemning på kontoret, Risør

Fra Grimstad dro vi til Risør, fikk en fin ettermiddag (vel, kald vind, men vi holdt ut) med venner på flybridge, faktisk første gang vi kunne sitte der oppe i litt tid. Og dermed var det slutt på solen…

Hjemturen gikk via Stavern (nydelige blåskjell på Dampskipsbrygga, anbefales!) i gråvær med regnbyger. Her fikk vi igjen dønninger rett inn i havnen, så vi endte opp med å gå til Skutevika og ligge på svai. Deretter var det rett hjem til Oslo i regn og regn og regn – faktisk så mye at da vi skulle gjennom Mossekanalen, måtte Forloveden vri opp flagget, noe i alle fall jeg ikke har vært med på før.

Erfaringer så langt

Endelig i hjemmehavn

Så langt er jeg svært fornøyd med båten. Beneteau er en seilbåtprodusent, men har laget Swift Trawlers i 20 år. Båten er inspirert av fiskebåter, og jeg er imponert over sjødyktigheten og soliditeten i konstruksjonen. Jeg kan stå oppreist både i styrhus og i lugaren. Den assymetriske plasseringen av styrhuset gir trygg passasje på styrbord side (uansett vær), og baug- og hekkpropell samt en fin port til bryggen på styrbord side gjør tillegging til en lek, selv med strak aksling. En liten mangel er fravær av håndtak og slingrekanter å holde seg i, men det skal jeg få gjort noe med.

Denne båten har et annet bruksområde enn Windy’en, og er 20 år yngre, så det blir som å sammenligne epler og appelsiner, men likevel: Mens en Windy 9000 er en overdimensjonert daycruiser med soveplass til 4, drev, og relativt mye motor, er en ST30 en langtursbåt for to personer med mulighet for en gjest eller to på sofaen i salongen. Den mangler den sosiale sonen bak eller inne i båten (selv om det er plass til 10 personer), men har en bra åpen plass bak der man kan sette ut stoler. Lengden er faktisk den samme som Windy 9000 – 30 fot, i alle fall offisielt – men en ST30 føles mye større, og veier også dobbelt så mye. Vi har ikke fått sjansen til å prøve den i maksvær med sol og varme, men har i alle fall funnet ut at dette er en båt som virkelig tåler uvær. Forloveden sier at det er som å gå fra å feriere i telt (et meget komfortabelt telt, riktignok), til å sove i en hytte.

Svært fornøyd båteier på vei inn til Spangereidkanalen

Komfortabel marsjfart er 15-18 knop, med trimplan satt for å holde baugen nede. Dette er effektivt og brenner 3.1 – 3,7 liter diesel per nautisk mil, mest avhengig av bølgehøyden. Et drivstofforbruk som er svært bra, synes jeg, gitt båtens størrelse og vekt. Så snart det blir stille og ting ikke haster, liker jeg å sette farten til ca. 7 knop, ta opp sidedøren og stå ute og styre. Da går det rundt en liter diesel per nautisk mil, noe som er rimelig og komfortabelt – og jeg får litt følelse av fiskeskøyte. Autopilot er en velsignelse på lange strekninger, og noe jeg virkelig har savnet i Windyen.

Og nå, etter et par dager hjemme, ser det ut til av vi setter kursen mot svenskekysten. Værmeldingen er litt usikker, men det er sol i alle fall noen timer hver dag fremover, og vi er svært nysgjerrige på hvordan båten fungerer i kortbuksevær…

Ingen styreautorisasjon nødvendig!

Postet den av
Svar

Her i fjor ble jeg fagansvarlig for BIs styrekurs, og har blitt kjent med en rekke spennende mennesker som er opptatt av at styrer skal ha kompetanse til ikke bare å være et kontrollerende organ, men en sparringpartner for ledelse og eiere i å utvikle bedrifter og organisasjoner videre. Det er en spennende oppgave, og vi har blant annet utviklet et nytt masterkurs innenfor BIs EMM-portefølje, Det verdiskapende styret, som jeg mener vil være midt i blinken for alle som tar en Executive Master of Management på BI og ser en styreposisjon i sin fremtid.

Men jeg har også blitt kjent med noe annet – en rekke aktører som tilbyr «autoriserte» styrekurs omtrent som kurs til Båtførerprøven. Jeg aner ingenting om kvaliteten på disse kursene – for alt jeg vet kan de være utmerket – men en ting vet jeg helt sikkert: Det er ikke nødvendig med noen «autorisasjon» fra noe som helst for å sitte i et styre i Norge.

Som min forgjenger i rollen, Frode Solberg, skriver i denne utmerkede artikkelen i Dagens Perspektiv for noen år siden:

I Norge finnes det mange former for autorisasjoner, som blant annet lege, eiendomsmegler, revisor og regnskapsfører. Fellesnevneren er at disse må offentlig godkjennes gjennom norsk lov og forskrifter, og innehaveren av en autorisasjon oppnår dette ved minimum 3 års utdanning og flere års praksis.

Men det eksisterer ingen autorisasjonsordninger for styremedlemmer i Norge eller kurs som kan gi et kvalitetsstempel på kompetansen som kreves for å bekle denne rollen.

Det er derfor misvisende og uheldig når enkelte aktører «selger» kursprogram over et par dager, en weekend, eller via nett, som gir deg en «autorisasjon» som styremedlem ved å avlegge eksamen med noen titalls spørsmål.

Og jeg kunne ikke vært mer enig!

Velkommen til Strategisk forretningsutvikling og innovasjon!

Postet den av
Svar

Nå har jeg begynt å glede meg til det morsomste jeg gjør på BI: Undervise kurset Strategisk forretningsutvikling og innovasjon sammen med Ragnvald Sannes. Dette har vi gjort i mange år, og synes det er morsomt fordi vi møter mange spennende mennesker som er opptatt av innovasjon. Som vi pleier å si: Våre studenter rekrutteres fra de folkene som ikke klarer å la ting være som de er!

En interessant side av kurset – både for oss og for studentene – er at det er todelt: Dels har vi vanlig faglig innhold – forelesninger, gjesteforelesere, case-diskusjoner og ikke minst en studietur til Sophia Antipolis i Provence i samarbeid med Accenture Technology Labs. En annen – og minst like viktig – del er at kurset er en arena for konkrete utviklingsprosjekter. Deltakerne jobber i team og løser problemer de har med seg fra virksomhetene. Dette gjennomføres i en veiledet prosess fra idéarbeid i første samling til løsningsforslag ved kursets avslutning. En hel del bedrifter har gjennom årene utviklet mye spennende gjennom dette kurset – og studentene setter pris på at siden prosessen starter med en gang og man jobber jevnt og trutt gjennom hele kurset. Da slipper man en panikkfase på slutten for å bli ferdig med oppgaven.

Også i år (2023/24) har Ragnvald og jeg veiledet en rekke oppgaver – og siden oppgavene er reelle og nesten alle er konfidensielle, må jeg omtale dem i nokså runde ordelag. Her er årets liste:

  • en gruppe har jobbet med en byggvarehuskjede som ønsker å lage en AI-assistert chatbot som kan hjelpe kundene lage enkle prosjektplaner egne oppussingsprosjekter
  • en gruppe har hjulpet en stor bank som ønsker å lage en selvbetjeningsløsning for leasing av ulike aktiva for sine bedriftskunder
  • en gruppe har jobbet med et forslag til en radikal forenkling av velferdsmodellen i NAV og har testet en prototyp. Målet er å skape mer trygghet og forutsigbarhet hos mottagere av velferdsytelser samt redusere tid brukt på saksbehandling og vedtaksfatting for veilederne. Det vil gi enklere og raskere utbetalinger til de som er i behov av velferdsytelser
  • en gruppe har jobbet med et prosjekt for Forsvaret for å styrke gjennomføringen av lagførerutdanningen i regi av Heimevernet.
  • en gruppe har jobbet med et prosjekt der en større kommune ønsker å bli i stand til å møte demografiutfordringen, det vil si at antallet netto brukere av kommunale tjenester øker (vesentlig som et resultat av lengre levealder) mens den relative andelen skattebetalere synker
  • en gruppe har jobbet med å lage en løsning for koordinering av LIS (Leger i spesialisering)-utdanning, som involverer praksis og undervisning av og med et stort antall aktører
  • et gruppe har jobbet med et programvareselskap har utviklet et app som kombinerer bruk av kamera, ulike sensorer og kommunikasjon for at eldre skal kunne bo trygt hjemme lenger
  • en gruppe har jobbet med et pressekonsern som ønsker å kombinere, koordinere og personlig tilpasse sine digitale tilbud på tvers av organisatoriske og tematiske skillelinjer
  • en gruppe (hvis medlemmer har bakgrunn i boligmegling og -finansiering) har jobbet med en prosjekt for å skape en mer oversiktlig, trygg og innsiktsfull bolighandelsprosess
  • en gruppe har analysert markedet for ladeprodukter for elektriske båter og laget forslag til ulike løsninger slik at det skal bli like lett å lade elektriske båter som elektriske biler
  • en gruppe har jobbet med en høyskole som ønsker å skape en enhetlig plattform som gjør det mulig å velge kurs på tvers av ulike markedssegmenter
  • en gruppe har jobbet med å utvikle en tjeneste som kan tilby praktisk og profesjonell sykkelservice – særlig for elsykler – på den tid og det sted som passer sykkeleieren best

Disse gruppene setter vi sammen tidlig i kurset – typisk består de av en person fra det firma eller den organisasjonen som ønsker å utvikle noe nytt, og så av folk fra andre steder som synes denne oppgaven er interessant.

Vi har jo holdt på en stund, så her er lenker til tidligere innlegg og oppgaver:

Det er fortsatt noen ledige plasser, så ta kontakt med meg, eller Ragnvald Sannes hvis du er interessert!

Toll og tull og tullepost

Postet den av
Svar

Av og til lurer man på hvor langt vi egentlig har kommet i digitalisering her på berget…

For noen uker siden kjøpte jeg et garderobeskap fra IKEA. Det manglet to skruer, så jeg gikk på IKEAs webside og bestilte skruene, som sendes gratis. Det går noen uker, så kommer en konvolutt med to skruer i, som jeg skrur inn der de skal. Alt vel så langt.

Så kommer et brev i postkassen i dag, der Posten forteller meg at jeg må betale moms på skruene (tre kroner). Betalingsfristen er 3 dager før jeg fikk brevet, og Posten skal ha 45 kroner for å la meg betale de tre kronene. (Og, står det, jeg må passe på å ikke ta produktet i bruk før tollen er betalt.

Og, vel, kommentarer er jo egentlig overflødige…

Så får vi se om det kommer en purring, siden jeg er for sent ute med betalingen.

Eventyret om Vemund og bondegården hans*

Postet den av
1

Vemund het en bonde. Han hadde en gård med 250 mål**, og som bønder flest slet han med økonomien. Han hadde til livets opphold, men driftsbygningen var sliten og tungdrevet. Han trengte en ny, men den ville koste 1 million kroner. Hvordan skulle han skaffe så mye penger?

Det er så mange som vil ha hytte, tenkte han – hva om han solgte unna en hyttetomt på 1 mål? Han satte inne en annonse på Finn, og Vipps, så var det gjort, og han hadde solgt hyttetomten for 1 million. Hurra, nå ble det ny driftsbygning!

Men nei, da dukket skattefuten opp og fortalte ham at siden 1 mål av hans eiendom var verdt 1 million, betød det at hele gården nå var verdt 250 millioner, og derfor måtte han betale 2,5 millioner i formueskatt.

Hvert år.

Jammen, sa Vemund, hvordan skal jeg kunne skaffe så mye penger, da? Jeg trenger jo de pengene til ny driftsbygning!

Du kan jo bare selge unna litt mer, sa futen. Du er jo så velstående, så det har du råd til, og du har vel ikke tenkt å snike deg unna dine plikter overfor fellesskapet?

Jammen, jammen, sa Vemund med redsel i stemmen – det betyr jo at jeg må selge mer og mer for hvert år som går! Til slutt har jeg ikke noen gård igjen! Hva skal jeg leve av da?

Disse skattepengene finansierer en velferdsstat, sa futen. Hvis du ikke har noe å leve av, finnes det ordninger for det. Så lenge alle betaler det de skal til fellesskapet… Eller, du kan jo bli noe annet enn bonde? Jobbe for kommunen, for eksempel?

Og så våknet Vemund, svett og varm, og skjønte at dette var bare et mareritt. Jammen godt at landbrukseiendommer er unntatt denne formuesskatten, ellers hadde det jo ikke vært bønder igjen i Norge, tenkte han.

Og så sovnet han igjen…

Postskript noen uker senere: Linda Vik har laget en tegneserieversjon av denne lille historien. Takk!

* (Ja, dette er inspirert av Astrid Lindgrens Pomperipossa i Monismanien, og andre har trukket sammenligningen tidligere, men dette må gjøres svært enkelt.)

** Gjennomsnittlig størrelse på en bondegård i Norge i 2020 var 254 mål.

Hvordan unngå å plagiere?

Postet den av
Svar
Bilde laget ved å spørre ChatGPT 4.0 «Can you create an image of a middle-aged, blonde woman in a business suit having to make a choice between healthy food and junk food?»

Akkurat når dette skrives, er det fremdeles uklart om Ingvil Kjerkhol kommer til å fortsette som helseminister etter å ha blitt tatt i fusk og fått sin mastergrad trukket tilbake. Så kan man diskutere opp og ned om det var med vilje eller ikke, om hun har visst og så videre.

For meg blir hele den diskusjonen omtrent som diskusjoner om overvekt – der det hevdes at folk ikke vet hvordan de skal spise sunt. Sludder. Alle vet hvordan de skal spise og leve sunt: Mosjoner regelmessig, og, for å parafrere Michael Pollan: Spis naturlig mat, i moderate mengder, mest grønnsaker.

Problemet er at vi ikke gjør det.

Det samme gjelder plagiering. Studenter er bekymret for at de skal bli tatt i plagiat, men reglene er nokså enkle. Metoden for å få det til, er enda enklere:

Skriv alt selv.

Enkelt og greit. Ikke kopier inn tekst med mindre du skal putte den i anførselstegn. Når du leser en fagartikkel: Les den, tenk gjennom hva den sier, og, hvis du skal skrive om hva den inneholder, bruk dine egne ord.

Det er det hele. Det er riktignok slitsomt, men det er det å spise sunt og å komme i form også. Det krever viljestyrke, utholdenhet og disiplin. Minner om et studium.

(Og jada, det finnes noe som heter ChatGPT nå. Og der gjelder det samme, for ChatGPT kan ikke være original eller kreativ, og en masteroppgave skal være nettopp det.)

Hvordan få produktivitet ut av (generativ) AI?

Postet den av
Svar
ChatGPTs svar på «make an image that illustrates how AI can make managers more productive». Hvorfor en digital leder trenger skrivebordsskuffer er noe jeg ikke helt forstår, men et eller annet sted skal man jo ha matpakken…

(Denne bloggposten ble først publisert på bloggen til Comunita, et ledernettverk jeg driver sammen med Haakon Gellein. I neste møte skal vi ta opp dette temaet – og derfor har jeg skrevet dette blogginnlegget som en forberedelse.Vi tar opp nye medlemmer etter vurdering – ta kontakt om du ønsker mer informasjon.)

Her forleden snakket jeg med en leder i et stort, internasjonalt selskap. Han var ansvarlig for en intern leverandør av IT- og administrative tjenester, og hadde nettopp fått ordre fra toppledelsen om å doble tjenesteproduksjonen uten å øke antall ansatte. Det er jo ikke så enkelt, men toppledelsen mente det burde gå greit for «nå har vi AI».

Og det fikk meg til å lure på hvordan vi egentlig skal få noe produktivitet ut av AI – særlig generativ AI, også kalt store språkmodeller – i et tradisjonelt selskap?

Produktivitet og informasjonsteknologi

Produktivitet er definert som hvor mye resultat vi får av en innsats – men som regel betyr det hvor mange ansatte vi trenger for å få gjort noe. Når det gjelder fysisk produksjon, er det ikke så vanskelig å måle produktivitet: Flere produkter produsert, gitt samme innsats og kvalitet, er økt produktivitet.

Og det er jo greit nok – få inn en maskin som gjør jobben raskere, og hvis økningen i hastighet er verdt prisen på maskinen, vel, der har du konklusjonen.

Problemet oppstår når effekten av produktiviteten oppstår et annet sted, eller ikke som et direkte resultat av maskinen.

I 1998 ble jeg involvert i en diskusjon om produktivitet og datamaskiner. En forsker hadde skrevet et innlegg i Aftenposten om at PCer ikke økte produktiviteten noe særlig. Han viste til forskning der man hadde tatt tiden på hvor fort det gikk å skrive et dokument på en skrivemaskin og på et PC-tastatur, og konkluderte med at det gikk bare ca. 10% raskere å skrive på PCen, så det var liten vits i å investere i dem. Jeg skrev et motinnlegg der jeg påpekte at når jeg skrev mitt innlegg, sendte jeg det til Aftenposten som e-post, og at de kunne ta det rett inn i avisen uten å måtte skrive det om igjen. Det var en voldsom produktivitetsgevinst for Aftenposten – i hvert fall hvis de kunne få gjort noe med typografenes fagforening, som insisterte på å skrive alt om igjen.

Eksemplet er banalt, men viser to viktige ting: For det første oppstår produktivitet av informasjonsteknologi gjerne andre steder enn der teknologien er synlig. Da blir det vanskelig å se og måle effekten. For det andre, og mye viktigere: For virkelig å få effekt av ny teknologi, må man reorganisere det man driver med rundt teknologien. Det er enda vanskeligere å måle, og er en av årsakene til at nye organisasjoner, som ikke har en gammel måte å gjøre ting på, ofte drar nytte av teknologien lenge før de gamle.

Produktivitetsparadokset

I 1987 skrev den kjente økonomen Robert Solow at «Vi finner datamaskinene overalt, bortsett fra i produktivitetsstatistikken.» Han pekte på store investeringer i datamaskiner på 1970- og 1980-tallet, uten at de store kostnadsbesparelsene hadde kommet. I debatten som fulgte, ble mange årsaker foreslått, fra forsinkelser forårsaket av læring og omorganisering rundt den nye teknologien til kulturelle forklaringer («ledere ønsker å administrere mange ansatte» eller vanskeligheter med å måle kostnader og fordeler.

I løpet av 90-tallet skjøt imidlertid produktiviteten fart – banker, for eksempel, fant ut hvordan de kunne redusere antall ansatte ved å flytte kundene over fra filialer til digitale kanaler. Internett og etter hvert mobiltelefoni gjorde at mange «call centers» kunne legges ned. Innen offentlig forvaltning fikk vi digitale skattemeldinger og hjemmesider med informasjon og digitale søknadsskjema. Effektene kommer, men vi glemmer at vi har dem: I høydigitale samfunn, som Norge, lurer du noen ganger på hvor produktivitetseffekten av IT ble av, helt til du innser at du svært sjelden står i kø for noen form for informasjonsbasert transaksjon, som å kjøpe en billett eller levere et skjema.

Men: Økt produktivitet betyr ikke nødvendigvis økt lønnsomhet. En rekke studier ledet av Erik Brynjolfsson fra MIT dokumenterte at økt produktivitet nok kunne føre til endringer innen en bransje (et firma som var tidlig ute kunne utkonkurrere andre firma), men lønnsomheten konkurreres bort og havner hos forbrukeren (Brynjolfsson og Hitt 2000). Som en bekjent av meg pleide å si: I næringslivet må vi hvert år bli mer effektive, jobbe hardere og smartere, og belønningen er at neste år får vi lov til å gjøre det en gang til.

Med mindre vi endrer hvordan vi er organisert.

Dette at eksisterende selskaper sliter med nye organisasjonsformer, gjør at i mange tilfeller er det nye selskaper, organisert med teknologien som basis, som definerer nye normaler. Automattic, selskapet bak WordPress-plattformen som rundt 43 % av alle nettsteder er programmert i, har (ifølge deres egen nettside) kun 1 994 ansatte i 94 land. I Norge har vi sett det der f.eks. Skandiabanken kom inn og flerdoblet antall kunder per ansatt ved kun å være en Internettbank. Skandiabanken er nå overtatt av Norges største bank, DNB – men det er en bank som nå er kun en tredjedel av størrelsen av hva den var da Skandiabanken ble lansert, og som har krympet ved å kopiere mye av det Skandiabanken gjorde.

AI og produktivitet: Individuelle, organisatoriske og samfunnsmessige effekter

For enkeltpersoner kan GenAI være utrolig produktivt. Nylig satt jeg med en programmerer som ønsket å teste om et nettsted kunne bygge inn et Google-dokument. Det viste seg at det ikke gik, men det kunne bygge inn HTTP (hypertekst). Så han tok Google Doc-lenken, hoppet over til ChatGPT, skrev «legg denne i en iFrame». ChatGPT produserte pliktoppfyllende den nødvendige koden i løpet av noen sekunder. Han kopierte koden, limte den inn – og det fungerte.

Dette er utvilsomt en produktivitetsøkning for denne programmereren, som ellers ville ha måttet huske og skrive koden for en iFrame-omslag (eller i det minste vite hvor den skulle finne den.) Dette eksemplet viser også hva ChatGPT er flott for: Reprodusere, med rimelig kontekstualisering, varianter av det som har blitt produsert før. Selv har jeg brukt det til å generere det første utkastet til kontrakter, emnebeskrivelser og, ja, elementer av essays (ikke dette). ChatGPT og dets konkurrenter kan hjelpe deg med å generere tekst, bilder, presentasjoner og annet materiale, så lenge originalitet ikke er nødvendig eller verdsatt – og kan gi nokså store produktivitetsgevinster på individnivå.

På organisasjonsnivå er det litt annerledes. Fra store bedrifter i USA har man sett at opplæring og kvalitet på kundesentre er forbedret ved bruk av generativ AI, men resultatene er ikke voldsomt høye foreløpig (Brynjolfsson et al 2023). En leder jeg snakket med fortalte meg at hovedeffekten av ChatGPT han hadde sett så langt var at e-poster hadde blitt mye høfligere. Men veltalenhet er ikke informasjonsdybde, og jeg tviler på om raskere generering av tekst og bilder vil føre til produktivitetsgevinster i organisasjonen, siden de som skal motta informasjonen også må øke sin produktivitet.

Mine studenter kan nå produsere svada i et imponerende tempo og med en kompleksitet verdig en fransk postmodernist. Men min evne (og vilje) til å lese og forstå det som kommer er ikke økt. På den annen side kan jo jeg bruke ChatGPT til å lese og karaktersette – et eksempel på at studentene later som de skriver og jeg later som jeg leser.

Om dette er en situasjon vi egentlig vil ha, er jo noe vi bør diskutere. Er dette et tegn på tidens forfall, eller begynnelsen på en ny kommunikasjonsform, der min AI snakker til din AI og avtaler ting på våre vegne? Kanskje jeg endelig kan få tilbake den sekretæren jeg hadde på nittitallet…

En parallell til søketeknologi?

For noen år siden deltok jeg i et forskningsprosjekt som studerte bruken og effektene av søketeknologi. En av konklusjonene (Andersen 2012) var at søkemotorer fungerte utmerket i generelle Internett-søk (dvs. Google, Baidu og Bing), ganske bra på kunderettede nettsider (dvs. aviser, Amazon, teknologiselskaper som Dell), men nokså dårlig for interne søk. Mens teknologien var den samme, var både hvordan den ble brukt (dvs. hva folk lette etter) og hvordan resultatene ble prioritert forskjellig. I en generell søkemotor søker folk over millioner av nettsider. Vanligvis vil man ha det samme som andre – så Google viser de mest populære resultatene. For et kommersielt nettsted søker folk etter spesifikke ting (som et fysisk produkt, et svar på vanlige spørsmål eller en nyhetsartikkel), og generelt vil de enten ha det mest populære valget eller det selskapet ønsker å vise dem – f.eks. varer som er på lager og lønnsomme.

For bedriftssøk, der du søker på tvers av enten all informasjonen din bedrift har, eller spesifikke samlinger av informasjon (for eksempel en lovdatabase eller et sett med interne instruksjoner), har du problemer: For det første har du ikke nok data til å virkelig få maskinlæringsmodellene til høy presisjon, fordi selv store selskaper vil ha begrensede samlinger av informasjon sammenlignet med hele Internett. For det andre er målfunksjonen til søket – det vil si hva du leter etter – normalt ikke den mest populære varen, men noe mye mer spesifikt. I en bedriftssetting er det mye mer sannsynlig at du søker etter et spesifikt dokument, ofte bare relevant for deg eller en liten arbeidsgruppe, og som sådan vil du måtte stole mer på kategorisering (Andersen 2006), i form av kuraterte data og hierarkiske, menneskelig navigerbare datastrukturer.

For meg er det i hvert fall fullt mulig at produktivitetsgevinstene fra generativ AI vil komme saktere i eksisterende selskaper av omtrent samme årsak som søketeknologi ofte svikter der: Datasettet er ikke stort nok, og kravene ikke enhetlige nok.

AI-ing, AI-isering, AI-transformasjon

Unruh og Kiron (2017) deler digitalt drevet endring inn i digitisering (gjør det analoge digitalt), digitalisering (endringsprosesser for å utnytte den digitale teknologien) og digital transformasjon som den komplette omorganiseringen rundt den nye teknologien. David (1990) observerte at det tok omtrent tretti år å realisere de fulle produktivitetsgevinstene fra den andre industrielle revolusjon (dvs. å erstatte damp- eller vannkraft overført gjennom belter og trinser med elektrisk kraft distribuert gjennom kabler) fordi fabrikkeierne fortsatte å stille opp maskinene der beltene og trinsene hadde vært.

Nåværende innsats for å bruke AI for å øke produktiviteten er fremdeles i den den første fasen. Teknologien er rettet mot prosesser som er repeterbare, kjedelige og arbeidskrevende, for eksempel automatisk klassifisering og kontroll av reiseutgifter, talegjenkjenning for å rute kundeanrop til riktig agent, chat-bots for å håndtere enkle kundeforespørsler, og tale- og bildegjenkjenning for å fremskynde opplæring av ansatte. Produktivitetsgevinster har en tendens til å være beskjedne i spesifikke tilfeller, men kan være ganske dramatiske samlet sett – og de kommer først og fremst for de enkle oppgavene.

Så ja, det kommer til å bli produktivitet ut av AI. ChatGPT også. Men det kommer til å ta tid, og det kommer til å skje andre steder enn der man har trodd.

Og vi må reorganisere for å få det til.

Referanser:

Andersen, E. (2006). «The Waning Importance of Categorization.» ACM Ubiquity 7(19).

Andersen, E. (2012). «Making Enterprise Search Work: From Simple Search Box to Big Data Navigation». Cambridge, MA, MIT CISR.

Brynjolfsson, E. and L. Hitt (2000). «Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation and Business Performance.» Journal of Economic Perspectives 14(4): 23-49.

Brynjolfsson, E., D. Rock and C. Syverson (2017). Artificial Intelligence and the Modern Productivity Paradox: A Clash of Expectations and Statistics. Cambridge, MA, National Bureau of Economic Research.

Brynjolfsson, E., D Li and L.R.Raymond (2023), «Generative AI at Work«, National Bureau of Economic Research working paper 31161.

David, P. A. (1990). «The Dynamo and the Computer: An Historical Perspective on the Modern Productivity Paradox.» American Economic Review 80(2): 355-361.

Hitt, L. and E. Brynjolfsson (1996). «Productivity, Business Profitability, and Consumer Surplus: Three Different Measures of Information Technology Value.» MIS Quarterly 20(2): 121-142.

Unruh, G. and D. Kiron (2017). «Digital Transformation on Purpose.» MIT Sloan Management Review Blog

Styreansvar og styringsmål i tøffe tider

Postet den av
1

(Denne bloggposten ble først publisert på bloggen til Comunita, et ledernettverk jeg driver sammen med Haakon Gellein. I neste møte skal vi snakke om styreutfordringer – og derfor har jeg skrevet dette blogginnlegget som en forberedelse.Vi tar opp nye medlemmer etter vurdering – ta kontakt om du ønsker mer informasjon.)

Måtte du leve i spennende tider.
— Gammel kinesisk forbannelse (visstnok)

Vi går spennende tider i møte: Valutakursen er begredelig (unntatt for eksportindustriene), renten stiger, ny teknologi (for tiden generativ AI) skaper som vanlig nye trusler og muligheter, og konkurser og konsolideringer i bransjer som tradisjonelt er bjellekuer (som bygg, konsulenter, og reiseliv) øker.

Dette setter nye krav til ledelse og styrer i mange bedrifter, og er for mange ledere en litt ukjent situasjon. Vi har hatt oppgangstider nokså lenge, og da er det lett å bli forelsket i egen fortreffelighet – stigende tidevann løfter som kjent alle båter. Men er oppgangstider det eneste man er kjent med, kan det bli vanskelig. Da kommer erfaring inn – og for de av oss med noen år på baken, er dette gammelt og velkjent og man vet hva som kommer og hva man bør gjøre.

Samtidig er det et paradoks at vi står foran en stor nyrekruttering til styrer i Norge, knyttet til nye krav til kjønnsbalanse (definert som 40% av hvert kjønn) i styret. Børsnoterte selskaper har hatt dette lenge, men nå kommer tilsvarende krav for alle selskaper over en viss størrelse. NHO anslår at 20 000 selskaper vil bli omfattet av de nye reglene når de er fullt gjennomført i 2028. Jeg har sett anslag på at vi vil trenge 13 000 nye, kvinnelige styremedlemmer.

Jeg har nokså nylig overtatt fagansvaret for styrekompetansekursene på BI, så for meg er dette en spesielt interessant utvikling: Mange av disse nye styremedlemmene (uansett kjønn, naturligvis) vil trenge en viss form for form for skolering før de tiltrer. Men jeg tror (og håper) samtidig at dette vil føre til en endring av hvordan man rekrutterer, betaler og bruker styrer i Norge: Tradisjonelt har mange tatt jobben for ære og berømmelse. Nå er det kanskje på tide å tenke mer på risiko (og kompensasjon for den).

Styret til pynt?

Et styre er noe en bedrift må ha, og for mange bedrifter – særlig små og mellomstore – er styret (og revisoren) noe man har kun fordi det er påkrevet. Styremedlemmer rekrutteres ofte blant folk man kjenner, betalingen er liten eller fraværende, styremøtene sjeldne og rutinepreget. Administrasjonen (ledelsen i bedriften) har kunnskapen og tiden, og styret (kanskje med unntak av styreleder) brukes sjelden aktivt, utover å være et sted der man presenterer rapporter og regnskaper. Samtidig anses det som litt prestisjefylt å sitte i styrer, og mange sitter der med lite detaljert kjennskap om hvordan bedriften tjener penger og vokser. Ikke sjelden er styremedlemmer de siste som får vite hva som skjer i en bedrift.

Dette kan faktisk være litt skummelt. Som Elin Ørjasæter (alltid verdt å lese) skrev på LinkedIn nylig:

«På tide med en advarsel til de kvinnene som nå får en uventet henvendelse om styreverv: Det er til dels kjedelig, til dels risikabelt å sitte i et styre. Du bør skjønne deg på tall for å synes at styrearbeid er interessant. Glem «jeg har så mye å gi»-tullet. Nei, det har du ikke, med mindre du faktisk har bakgrunn innen forretningsjus, økonomi eller regnskap/revisjon. Dersom du IKKE skjønner deg på tall eller kjenner styreansvaret (at du kan få et personlig ansvar hvis selskapet driver for kreditors regning) bør du si nei. Det er mye annet gøy å drive med enn å sitte i et styre.»

Med andre ord: Styredeltakelse krever kunnskap, og den kunnskapen bør du både ha og bli betalt for. Hvis du ikke har den, bør du i alle fall forsikre deg om at noen andre i styret (helst flere) både har den og bruker den – før du går inn.

Hva betyr egentlig styreansvar og styrerisiko?

Så lenge et firma går bra, er det liten risiko forbundet ved å sitte i et styre. I nedgangstider øker risikoen – hvis man ikke følger med, kan man bli personlig erstatningsansvarlig – og det å hevde at man ikke forstår seg på økonomi, ikke visste noe, eller har styreforsikring er ingen garanti for at man går fri. Et styre er nemlig ansvarlig for firmaets ve og vel, ikke ensidig eiernes interesser, som mange later til å tro.

Jeg skal skrive mer om dette i en annen bloggpost, men i korthet: I et styre er du blant annet ansvarlig for at det ikke drives for kreditorenes regning. Det betyr at det må finnes penger i selskapet til å betale det man skylder når regninger forfaller. For eksempel: Hvis kassa er tom, men man venter innbetaling fra kunder før leverandørregningene forfaller, så er det jo greit, men man må ha en formening om hvor stor risiko det er for at kundene ikke betaler eller betaler for sent, og om man kan få kassekreditt i banken i mellomtiden.

Og så videre…

Det finnes ingen magisk formel for hvordan man skal bedømme hvor stor en slik risiko er – det er derfor det er viktig at styrer har folk med bransjekunnskap, erfaring, og kontakter med kunder og investorer. Du kan riktignok lære deg en masse formler om forholdet mellom ulike poster i regnskapet – likviditetsgrad, for eksempel, som er forholdet mellom kontanter og kortsiktig gjeld – men disse indikatorene sier lite om bakgrunnen for situasjonen eller hvordan fremtiden ser ut. Først og fremst er formlene de samme for alle selskaper, men hva selskaper faktisk gjør varierer og dermed kan en likviditetsgrad som er katastrofal i en bransje være helt normal og grei i en annen.

Operative styringsmål

Jeg mener det smarteste man kan gjøre som nytt styremedlem er å forstå hvilke operative mål som er mest viktige for det firmaet man skal inn i, og forsikre seg om at styret har tilgang til disse målekriteriene – inkludert en oppfatning fra ledelsen om hva de betyr – til enhver tid. Disse målene er ofte ikke-finansielle – det vil si at de ikke står i regnskapet og ikke nødvendigvis oppgis i kroner og øre – men kan gi informasjon om hva som kommer til å skje heller enn hva som har skjedd. (Og merk at disse målene gjelder for etablerte selskaper, ikke for startups som ennå ikke har inntekter og en klar kostnadsstruktur.)

Bedrifter tjener penger på ulike måter. En av de mest brukte (og etter min mening beste) måtene å forstå hvordan bedrifter tjener penger på er Øystein Fjeldstads inndeling av bedrifter i fire (tidligere tre) verdikonfigurasjoner basert på hvordan de skaper verdi (Stabell og Fjeldstad, 1998):

  • Verdiaksess: Bedrifter som skaper verdi for sine kunder ved å eie noe verdifullt og gjøre det tilgjengelig. Eksempler på slike bedrifter er hoteller, eiendomsselskaper, sameier, kraftprodusenter og bilutleiefirmaer.
  • Verdikjeder: Bedrifter som skaper verdi ved å produsere og/eller distribuere fysiske produkter. Eksemler er alle typer fysisk produksjon og varehandel.
  • Verdiverksteder: Bedrifter som løser problemer for kunder gjennom egen eller innhentet kunnskap. Eksempler er konsulentselskaper, entreprenører, adokatfirmaer, legesentre, og arkitektkontorer.
  • Verdinettverk: Bedrifter som skaper verdi ved å sette kunder i forbindelse med hverandre. Eksempler inkluderer flyselskaper, telekommunikasjon, markedsplasser, forsikring og bankvirksomhet.

Hver av disse arketypene (verdikonfigurasjonene) har ulike mål på lønnsomhet og risiko. Denne bloggposten kan lett bli litt lang her, så jeg skal gi en oversikt i stikkordsform:

  • Verdiaksess: Operative mål her handler om utnyttelsesgrad (hotellbelegg, gjennomsnittlig prisnivå), finansiering (gjeldsgrad, rentenivå, avkastningsgrad) og slitasje (vedlikehold, moderninsering, levetid).
  • Verdikjeder: Operative mål her handler om lagernivåer, arbeidskapital, produksjonskostnad og -tid, profitt på produktnivå, kundereskontro og leverandørgjeld.
  • Verdiverksteder: Operative mål her handler om ordreinngang, faktureringsgrad, gjennomsnittspris (gjerne i forhold til personalkostnad), rekruttering (tilgang og avgang), og omsetningsvekst.
  • Verdinettverk: Viktige mål her er markedsandel, kundelojalitet (churn), omsetning per kunde, interaksjoner mellom kunder, finansiering (f.eks. leasing vs. å eie et fly eller andre tekniske installasjoner), levetid på investeringer, servicekvalitet (f.eks oppetid, sikkerhet, responstid, reliabilitet).

Styringsmål skal velges (og revurderes)

Vi mennesker har vondt for å forholde oss til mange ting på en gang – og det gjelder også måltall. Man klarer ikke å styre etter alle måltall på en gang, og det er grunnen til at såkalte «balanced scorecards» fungerer dårlig (i alle fall etter min mening). Strategi i selskaper handler om å sette retning, og rent praktisk handler det om å bestemme seg for hvilke måltall som er viktige og skal prioriteres foran andre. Ledere gjennomfører strategi (enten de gjør det bevisst eller ikke) ved å velge hvilke måltall (og hvilke prosesser disse representerer) som skal prioriteres (Simons, 1991 og 1994).

Jobben til et styre er også til enhver tid å vurdere om styringsmålene som brukes er riktige, særlig når tidene endres – og det gjør de jo nå om dagen. Ofte kan det være slik at en ledelse som er vant til å operere med et visst sett styringsmål, rett og slett ikke klarer å forholde seg til en annen virkelighet (og andre styringsmål). Hvis du alltid har vært vant til å jage salg og feire vekst, kan det bli vanskelig å forholde seg til refinansiering, kostnadskutt og oppsigelser.

Da kan det være på tide å bytte ut ledelsen, noe som bare kan gjøres av et styre som har kompetanse, kan lese omgivelsene, og forstår hva som er best for firmaet.

Skal du egentlig inn i et styre?

Nye styremedlemmer trenger å gjøre denne mentale øvelsen – forstå hvordan bedriften fungerer, så finne ut av hvilke måltall som er riktige og viktige. Dette avhenger av strategi, forretningsmodell og økonomisk situasjon. Akkurat som at man ikke skal investere i noe man ikke forstår, skal man heller ikke sitte i et styre i et firma eller en organisasjon der man ikke skjønner hva som foregår.

Og du ikke er forberedt på å gjøre jobben med å lære deg dette, bør du kanskje tenke deg om før du takker ja til det styrevervet…

Referanser:

Simons, R. (1991). «Strategic Orientation and Top Management Attention to Control Systems.» Strategic Management Journal 12: 49-62.

Simons, R. (1994). «How New Top Managers Use Control Systems as Levers of Strategic Renewal.» Strategic Management Journal 15(3): 169-189.

Stabell, C. B. and Ø. D. Fjeldstad (1998). «Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks.» Strategic Management Journal 19: 413-437.

Hvis de bare kunne være stille som snø…

Postet den av
Svar
Sastrugi på terrassen – på Fornebu.

Et sikkert vintertegn (i alle fall hver gang det snør langt over normalen i Oslo) er kommentarene fra folk i mer grisgrendte strøk om hvor håpløse disse byfolkene er, her oppe i dalstroka innafor har vi sånne snøfall annenhver uke, vi er vant til å vandre barbent milevis gjennom snøfonnene for å ta en kopp kaffe, og så videre, og så videre…

Så da en sånn digital kommentar kom fra en person bosatt i Alta her før helgen, fikk jeg lyst til å ta til motmæle. Jeg er ikke noe mindre frustrert enn andre over folk som gjør dumme ting og kjører seg fast – og jeg har snøfreser, riktignok på hytta – men det er faktisk en viss forskjell på hutaheiti og landets største befolkningskonsentrasjon.

Tall teller

Så la oss ta Alta som eksempel: Alta har ni ganger så stort areal som Oslo, og 3% av Oslos befolkning (drøyt 700 000, og her snakker vi om bare Oslo, ikke Stor-Oslo, som har en million til.) Hvis Alta skulle hatt samme befolkningstetthet som Oslo, ville de hatt 6,4 millioner innbyggere i stedet for de 21 300 de har – og da ville de nok hatt endel køproblemer, de også. (Og før du begynner å argumentere med at Alta for det meste er utmark: Oslos geografiske sentrum er Blankvannsbråten, og rundt 69% av Oslo er skog og åker.)

Nå er det slik at det skal bare én fastkjørt bil til for å skape kø. I 2018 hadde Oslo 300 000 biler, hele Finnmark (med areal som Danmark) hadde ca. 40 000. I tillegg har Oslo tog, T-bane, trikk og mange flere busser som mange flere mennesker er avhengig av. Med andre ord: En hendelse i Alta skaper rett og slett ikke overskrifter, fordi konsekvensene er ikke så store for så mange. Dessuten kan det meste fikses av en hyggelig nabo med en traktor eller en pickup, som man verken har plass til eller bruk for i Oslo.

Plass teller

Men det er ikke bare antallet mennesker som er problemet. Jeg har hytte på Golsfjellet, og på hovedveien og til hyttene brøyter en hyggelig kar som heter Henning. Han har en stor og kraftig traktor med en diger snøfreser bak, og holder ganske mange kilometere med vei ryddet og fin, nesten uansett vær. Hvorfor klarer man ikke å bruke litt skikkelig redskap og bare rydde i Oslo?

Vel, det er et problem Henning ikke har: Han trenger ikke lure på hvor han skal gjøre av snøen. I Oslo er det gateparkering, portrom, hageoppkjørsler, gangveier, fotgjengeroverganger, buss- og trikkeholdeplasser og sykkelfelt overalt. Da er det ikke bare å fyre opp snøfreseren og sprute i vei – du må velge hva du skal blokkere, og der det er som trangest, må du kjøre snøen vekk på lastebiler, og det tar tid og koster mye penger.

Innstilling teller

Litt snøkaos fra Aftenposten…

Det er ikke slik at Oslofolk er noen stakkarer som ikke klarer å forholde seg til snø: Alle jeg kjenner, i alle fall, trekker litt på skuldrene og finner frem stillongs, votter, brodder og kanskje langrennsski uten kommentarer. Men når journalister skal ut og intervjue folk om snøkaoset, så skriver de jo ikke om dem som sier at dette ikke er noe problem. Nordmarka er stappfull av folk som synes masse snø er topp – men det selger dårlig. Ei heller er det nyheter at det meste faktisk går som det skal, at folk flest kommer seg på jobb, og at de andre klarer seg med videomøter og hjemmekontor uten å lage noe nummer av det.

Det er også noe med hva man skal være i beredskap for. For noen år siden bodde jeg i hus med stor hage i Oslo, og hadde snefreser, sørlandsskuffer, tilhenger, motorsag, trykkluftkompressor og masse andre jernvarer for å holde orden på omgivelsene. Nå bor jeg i en blokk og har nettopp ryddet en terrasse for en halvmeter snø med en plastskuffe jeg ville fnyst av for noen år siden – men det er det man får plass til i en liten bod.

Så vi klarer oss bra her nede. Og trøster oss med at når vi ser sjåfører som strever med trafikklys, rundkjøringer og kollektivfelt til sommeren, vet vi i alle fall hvor de kommer fra…

Hvordan balansere kostnader og innovasjon når bedriften vokser?

Postet den av
Svar

Vi starter med å jobber for kunden, og ender opp med å jobbe for økonomisjefen…

(Denne bloggposten ble først publisert på bloggen til Comunita, et ledernettverk jeg har startet sammen med Haakon Gellein. Der diskuterer vi medlemmenes utfordringer – i dette tilfelle en stor organisasjon som ønsker å bli mer datadrevet – og jeg skriver blogginnlegg som forberedelse til disse møtene. Vi tar opp nye medlemmer etter vurdering – ta kontakt om du ønsker mer informasjon.)

Innovasjon er et honnørord – alle vil vi være innovative. Når en bedrifter er i startfasen, er innovasjon i høysetet – alle vet hva man holder på med, alle vet hvem kunden er (eller i alle fall at man må lete etter en kunde), og koordinering er enkelt, siden alle kjenner alle.

Men bedrifter vokser, og etterhvert som de vokser, endrer de seg. Selv i en verden med instant digital kommunikasjon er det vanskelig å styre og koordinere daglig arbeid – og enda vanskeligere å lede innovasjon. Med vekst kommer rutiner, systemer, komiteer og hierarkier – ikke fordi man vil, men fordi man må.

Så man innfører rutiner og kontroller, vanligvis ved å sette opp møter og spesifikasjoner, som regel ved at de som står for innovasjonen på forhånd må spesifisere hva de kan tenke seg og gjøre, hva det kommer til å koste, og hva som skal produseres. Så presenteres de ulike aktivitetene for en ledelsesgruppe, som så treffer vedtak om hva som skal gjøres, til hvilket budsjett.

Resultatet er at de som skal drive med innovasjon, bruker mesteparten av tiden sin til å forsøke å estimere hva de skal gjøre, og til å rapportere graden av måloppnåelse, definert som i hvilken grad man har fulgt spesifikasjonen, heller enn om man faktisk har fått til noen innovasjon.

Hvordan unngå dette?

Vel, man kan jo begynne med å forsøke å forstå hvordan bedrifter utvikler seg over tid.

Kriser og revolusjoner

En av mine tidlige favorittartikler er Larry Greiners Evolution and Revolution as Organizations Grow, først publisert i 1972, som beskriver fem utviklingsfaser organisasjoner gjennomgår når de vokser. Hver fase starter med en periode med stabil vekst eller «evolusjon» og avsluttes med en ledelseskrise eller «revolusjon» – der neste fase er løsningen på problemer som oppstår i forrige fase.

De fem fasene er:

  1. Kreativitet: Entreprenørfasen, der vekst skjer gjennom kreativitiet og kontrollrutinene er uformelle, alle har felles interesse i at selskapet overlever. Etterhvert som selskapet blir større, oppstår en krise oppstår på grunn av manglende administrativt lederskap.
  2. Styring: Vekst gjennom lederskap (ofte fordi profesjonelle ledere kommer inn, så gründerne kan konsentrere seg om utvikling. Antall lag i hierarkiet øker, ofte ved at man ansetter funksjonelle spesialister. Krisen kommer gjerne fordi ting blir for sentralisert, og lederne ikke klarer å rekke over et større antall ansatte med ulik bakgrunn og motivasjon, og de ansatte etterhvert
  3. Delegasjon: For mye sentralisering fremtvinger desentralisering gjennom delegering – man gir deler av organisasjonen mer selvstendighet, men innfører samtidig ulike former for utfallsbaserte kontrollsystemer – egen P&L for underenheter, for eksempel. Neste krise kommer når antall enheter blir for mange og går i veien for hverandre.
  4. Koordinering: I den neste fasen skapes vekst gjennom koordinering – både organisatorisk og systemisk. Typisk reorganiserer man etter produkt, geografi eller marked, med en konsernledelse på toppen. Krisen her kommer ved at byråkratiet øker (særlig, vil jeg mene, mellom strategiske forretningsenheter) og man får situasjoner der det er lettere å gjøre nye ting sammen med enheter utenfor organisasjonen enn innenfor.
  5. Samarbeid: I den femte fasen fokuserer man på samarbeid og forsøker å ta et mer overordnet, prinsipporientert lederskap, med fleksible team som settes sammen for å løse oppgaver på tvers av enheter.

I hver av fasene bruker man ulike lederstiler, belønningssystemer og organisasjonsstrukturer, summert i denne tabellen:

Greiners artikkel er over 50 år gammel, men bekrefter i alle fall for meg noe jeg egentlig av visst lenge: Mye av det vi oppfatter som nyere forskning og forfatterskap er egentlig drøvtygging av ting som ble skrevet for lenge siden. Selv om man kan finne tegn på at Greiners artikkel er litt gammeldags – det er få som snakker om matriseorganisering som et sluttpunkt i dag, for eksempel – så er de fleste av observasjonene noe strateger og ledere kan kjenne seg igjen i. Og vet man om fasene, kan man gjøre noe for å hindre neste krise eller i alle fall være klar over at den kan komme.

Budsjetter og innovasjon

Innovasjonprosesser vil også endres ettersom man går gjennom disse krisene. Dette er et blogginnlegg og ikke noen akademisk artikkel (det kommer kanskje senere), men her er noen raske tanker om hva jeg mener man kan gjøre for ikke å havne i de ulike fellene:

  • Fra fase 1 til 2: Faren er at man administrerer innovasjon som andre prosjekter, ved å kreve detaljerte estimater av kostnader og spesifikasjoner av utfall. Bedre å budsjettere basert på standardaktiviteter – work packages, for eksempel, slik man gjør innen forskningsprosjekter, eller definerte standardprosekter, som er et konsept innen beyond budgeting. Porteføljestyring vil også hjelpe, spesielt hvis man setter mål for hva slags type innovasjonsprosjekter man skal ha og hvor stor del av porteføljen som skal være innenfor ulike risikoklasser (see denne boken av Peter Weill og andre for en god spesifikasjon på hvordan dette gjøres.)
  • Fra fase 2 til 3: I overgangen fra direkte kontroll til insentiv-baserte strukturer er faren at fordi innovasjon driver individuelle bonuser, blir det vanskeligere å dele innovasjoner på tvers av organisasjonen: Den som lager innovasjonen, tar også kostnaden, og det er billigere å kopiere noen andre enn å gå først selv. Smarte organisasjoner belønner deling og kopiering, både for de som blir kopiert, og de som kopierer og videreutvikler.
  • Fra fase 3 til 4: I denne overgangen er organisasjonen blitt så stor – og lagene så mange – at man rett og slett ikke vet om hva som finnes internt, selv av innovasjoner som ønskes delt og kopiert. Et annet problem her er at siden flere store deler av organisasjonen har egne kundegrensesnitt – digitale eller analoge – blir det vanskeligere å gjøre innovasjoner for hele organisasjonen, også fordi konsernledelsen gjerne er nokså tynt bemannet. Løsningen ligger i rutiner for utveksling av innovasjon gjennom tiltak om interne innovasjonskonferanser og digitale utvekslingsfora, for eksempel.
  • Fra fase 4 til 5 (og jeg er klar over at disse fasene blir vagere etterhvert): For meg er farene her litt mer uklare, men tiltak man ofte ser i innovasjonsorienterte firma i denne størrelsen handler om ting som investeringer i startups, sabbatsordninger for ledere der de eksponeres for innovasjonsbedrifter og -miljøer, og tid og ressurser satt av for at ansatte, særlig innenfor forretningsutvikling, skal gjøre ting ikke er direkte relatert til organisasjonens kjernevirksomhet. Tanken er at innovasjon oppstår ved at folk utsettes for noe nytt – at man «kompliserer seg selv», for å sitere en klassiker innen organisasjonspsykologien.

Rent konkret

Egentlig er det ikke så vanskelig: Innovasjon får man ved å ansette smarte mennesker, sette dem fri til å gjøre ting bedre, og følge dem opp uten å tvinge dem til å si hva de skal finne opp før de vet det selv. Displinerte prosesser for eksperimentering – som Finn.no gjør, et av mine mest brukte eksempler – hjelper, men ingen prosess, budsjetteringsmetode, eller ledelsesfilosofi seg selv vil noensinne garantere innovasjon. Til det trenger man tillit, intelligens, og en smule flaks, rett og slett.

Lykke til!

Referanser:

Hva vil det si å være datadrevet: Et strategisk perspektiv

Postet den av
Svar

Data er det nye gullet, sies det. Men da må vi gjøre det dataene sier.

(Denne bloggposten ble først publisert på bloggen til Comunita, et ledernettverk jeg har startet sammen med Haakon Gellein. Der diskuterer vi medlemmenes utfordringer – i dette tilfelle en stor organisasjon som ønsker å bli mer datadrevet – og jeg skriver blogginnlegg som forberedelse til disse møtene. Vi tar opp nye medlemmer etter vurdering – ta kontakt om du ønsker mer informasjon.)

Mange bedrifter og organisasjoner har enorme mengder data, men utnytter dem ikke. Det er det mange årsaker til – som manglende analysekunnskaper, manglende tradisjoner, eller manglende konkurranse. Men etterhvert som vi får flere og flere eksempler på bedrifter og organisasjoner som gjør suksess ved å skaffe seg data og utnytte dem, øker kravet om å være data-drevet. Hva betyr det egentlig – og hvordan får man det til?

La oss ta for oss en bedrift i en bransje som kanskje ikke ligner så mye på noe i Norge (bortsett fra Norsk Tipping, og de er jo data-drevet) men der utviklingen viser hva man kan få til ved å ta tak i de dataene man har – og gjøre som dataene viser.

Et kasinoeksempel

Da jeg var doktorgradsstudent en gang for hundre år siden (vel, 1991) møtte jeg i noen seminarer en nyansatt professor ved navn Gary Loveman. Gary var statistiker og økonom og spesielt interessert i sammenhengen mellom lønnsomhet og kundelojalitet. Han var også nokså ulik mange av de andre professorene både av utseende og humør. Jeg fikk litt inntrykk av at han ikke tok livet – og i hvert fall ikke seg selv – så veldig høytidelig.

Gary drev litt som konsulent på si. En av kundene hans var Harrah’s, et relativt lite kasino i Las Vegas. Kasinoet gikk ikke bra – som Gary sa det (se hans suverene foredrag på Berkeley for noen år siden): «Vi hadde et kasino som kostet 315 millioner dollar (det er lite i Las Vegas) å bygge. Ved siden av oss kom det et nytt kasino til 1,6 milliarder, og tvers over gaten ville det komme et 9,2 milliarder. Det er ingen som tar inngangspenger i Las Vegas. Hvordan skulle vi få kundene til å komme til oss?»

Firmaet hadde store problemer – så store at de gikk til en akademiker for å finne ut hva de skulle gjøre. Gary hadde skrevet artikkelen Put the Service-Profit Chain to Work sammen med endel kolleger og fant ut at i dette kasinoet kunne han se modellen fungerte i praksis. Men før han kunne finne ut hva han skulle gjøre, måtte han finne ut hvem kundene var og hva de likte.

Markedsføring i Las Vegas den gangen handlet mye om å få tak i de store spillerne, de som flys inn med helikopter, får gratis suiter og middager og legger igjen millioner ved roulette-bordene. Etter endel analyse fant Gary ut at de virkelig attraktive kundene ikke var storspillerne (som alle de andre kasinoene gikk etter), men «vanlige folk» – håndverkere, lærere, leger, annen middelklasse – som spilte mindre, men som det var mange flere av. Han introduserte det første kundelojalitetsprogrammet i bransjen, basert i mindre grad på hvor mye folk spilte og i større grad hvor ofte de besøkte kasinoet. Kundene satte pris på å bli skikkelig behandlet uten å være millionærer, og Harrah’s vokste fra å være et lite kasino i skyggen av Ceasar’s Palace til å bli verdens største kasinoselskap (som faktisk i dag heter Ceasar’s Entertainment, et tilfelle av David som bokstavlig talt kjøpte Goliat).

Datadrevne kjennetegn

En av utsagnene som Gary har blitt kjent for, at det er bare tre ting du kan få sparken for i hans organisasjon: Tyveri, seksuell trakassering, og å gjøre en endring uten å ha en kontrollgruppe.

De to første er kanskje ikke så vanskelige å forstå, men den siste krever litt forklaring. Nå man gjør et vitenskapelig eksperiment – for eksempel utprøving av en ny medisin – gir man den ikke til alle pasientene, men til en tilfeldig utvalgt gruppe. Kontrollgruppen er de som ikke får den nye medisinen, men i stedet behandles som tidligere. Etterpå måler man om det er forskjell på de to gruppene – og om forskjellen er tydelig og stor nok, går man over til den nye måten å gjøre ting på.

Innenfor medisinsk forskning gjøres dette dobbeltblindt – verken pasienten eller legen vet hvem som får ny medisin og hvem som ikke gjør det. Det kan det være vanskelig å få til i mange sammenhenger – det er derfor det er så vanskelig å forske på ernæring, siden vi vet hva vi spiser – men det er mange bedrifter som driver med dette i stor stil: Finn.no, for eksempel, slik jeg skrev om i en artikkel i Magma for noen år siden.

Dette at man insisterer på at alt som skal endres, skal testes først, er et av de fremste kjennetegnene på at en bedrift er data-drevet: Man lytter til dataene, og gjør som dataene sier.

Hvorfor er dette så vanskelig?

Problemet med data er at de ikke alltid forteller deg den historien du vil de skal fortelle. Når det skjer, må man velge om man skal tro på dataene eller på sin egen magefølelse – og pussig nok er dette vanskeligere jo bedre man er i jobben. Chris Argyris, en annen Harvard-professor, skrev en berømt artikkel kalt Teaching Smart People How to Learn, om nettopp dette at kompetente mennesker i ledende stillinger med lang erfaring er de som har størst vansker med å lytte til data – rett og slett fordi de har kommet til sine stillinger ved å ha hatt rett. Hittil, i alle fall.

Av og til kan hele bransjer la være å lytte til dataene – i forsikringsbransjen, for eksempel, brukes masse dataanalyse for å finne ut av hvorfor kunder forlater et forsikringsselskap til fordel for et annet. Svaret er det samme hver gang: Den fremste grunnen til at folk forlater et forsikringsselskap er at de har hatt en forsikringshendelse og ikke er fornøyd med hvor mye penger de har fått utbetalt. Det er det ingen i bransjen som ønsker å gjøre noe med. Innenfor utdanning er vi ikke noe bedre: Den fremste prediktoren for suksess for bachelorstudenter, for eksempel, er matematikkunnskaper når man begynner på studiet. Men det er det vanskelig å gjøre noe med, så da satser vi på motivasjon og inspirasjon i stedet…

Fokus på data og kontinuerlig innovasjon gir resultater – bare spør Gary. Eller Finn.no. Eller Google. Eller VG.no, som ble Norges største online avis ved kontinuerlig oppdatering av hva som står på førstesiden basert på hvordan leserne reagerer.

Reelle farer ved dataorientering

Det å være dataorientert er ikke uten kostnader og farer. Analyse koster, i tid og penger. Å betale de ansatte for å gjøre slik dataene sier – i Harrah’s tilfelle, å betale bonuser basert på kundetilfredshet – koster.

Blir man for data-drevet, kan man komme til skade for å havne i en slags analysis paralysis der man ikke tør ta sjanser eller ikke gjør noe fordi man ikke klarer å komme på hvordan man skal teste det. Men den risikoen er adskillig mindre, i de fleste tilfeller, enn at man går glipp av innovasjoner fordi noen med beslutningsmyndighet i organisasjonen ikke har den rette følelsen for at noe bør gjøres.

Gary Loveman sier selv at hans fokus på at alt skal analyseres og dokumenteres – og at han ikke har noen personlige aksjer i hvilken løsning som blir valgt – fører til at han unngår å gjøre mange feil, at han unngår å gjøre ting han ikke burde gjøre. De som jobber mer inspirasjons- og intuisjonsbasert, vil gjøre en hel del spektakulære feil. Men de vil også av og til gjøre noe smart på tross av alle analyser og alle data.

Så får man velge – men jeg vil tro at for de fleste organisasjoner som har med kunder å gjøre, enten de er innenfor det private eller det offentlige, har mer å hente på å være data-drevne enn det motsatte.

Det som i alle fall er sikkert, er at om du lar din innovasjonsstrategi bestemmes av en gruppe ledere uten kundekontakt, basert på hvem som har det mest nøyaktige prosjektregnskapet og den proffeste PowerPoint-bunken, så lever du farlig.

Selv om det ikke føles slik.

Referanser:

Argyris, C. (1991). «Teaching Smart People How to Learn.» Harvard Business Review (May-June): 99-109.

Heskett, J. L., T. O. Jones, G. W. Loveman, W. E. Sasser, Jr. and L. A. Schlesinger (2008). «Putting the service-profit chain to work.» Harvard Business Beview 86(7-8): 118.

Lome, K. B. and E. Andersen (2019). «Finn.no: En metode for disiplinert strategisk eksperimentering.» Magma (Bergen : trykt utg.) 22(3).

Loveman, G. (2003). «Diamonds in the Data Mine.» Harvard  Business Review (May).

Om nettverkseksternaliteter

Postet den av
Svar

(Denne bloggposten ble først publisert på bloggen til Comunita, et ledernettverk jeg har startet sammen med Haakon Gellein. Ta kontakt om du ønsker mer informasjon.)

Når man starter et nytt selskap, slik Haakon og jeg har gjort, er det første man må spørre seg om hva som gjør at kundene vil bli kunder (i dette tilfelle: medlemmer) og fortsetter å være det. For firmaer som Comunita, er svaret enkelt: De andre medlemmene.

Dette betyr at man må være svært nøye når man rekrutterer nye medlemmer, og fokusere ikke bare på hva det nye medlemmet kan lære fra nettverket, men også hva de eksisterende medlemmene kan lære fra det nye medlemmet.

Dette fenomenet har et akademisk navn: Nettverkseksternaliteter, også kjent, litt mindre presist, som nettverkseffekter: Et nettverk øker i verdi jo flere som bruker det, også kjent som Metcalfes lov. Begrepet kommer fra telefonselskaper, men har blitt viktigere i stadig flere bransjer. Mange av de nye gigant-selskapene – ikke bare rene nettverksselskaper som Google og Facebook, men også produktbaserte selskaper som Microsoft, Apple og Tesla – har blitt store fordi de har forstått og klart å utnytte nettverkseksternaliteter.

Åpne og lukkede nettverk

Hvis du ser på en gammel film fra 20- eller 30-tallet, er det ofte skrivebord der med flere telefoner – og mange scener handler om vanskelighetene med å snakke i flere telefoner på en gang. Det hele virker litt tåpelig – men det er gode grunner til at man hadde flere telefoner. Det var nemlig slik den gang var det flere telefonselskaper i hver by, og man kunne ikke ringe fra det ene telefonnettet til det andre. Hvis jobben krevet at man skulle kunne snakke med alle – vel, da måtte man ha flere telefoner, og kunnskap om hvem som hadde hva slags telefonabonnement.

Slik er det ikke lenger – du kan ringe til hvem du vil uansett hvilket selskap du har, og det er den enkelheten kundene etterspør. Men på veien dit er mange telefonselskaper blitt borte. Og hvert og ett av disse selskapene har på et eller annet tidspunkt måttet spørre seg: Skal vi beholde vårt lokale nettverk og bare betjene de kundene – ofte med høy lønnsomhet og kanskje med spesialtilpassede tjenester? Eller skal vi bli del av et større nettverk, tjene mindre per kunde, men med mye større volum?

I etterkant – for telefonselskaper – er det opplagt hvordan det gikk. Men underveis, før du forstår hvor teknologien går og hva effekten er, er det ikke så enkelt. Man må velge hvilken klubb man skal være medlem av, ganske enkelt.

Og som Groucho Marx har sagt det: «Jeg vil ikke være medlem av en klubb som vil ha meg som medlem…»

Synlige og usynlige effekter

For et ledernettverk om Comunita er nettverkseffekten åpenbar: Medlemmene er der på grunn av de andre medlemmene. De vet hvem de er, og det første spørsmålet potensielle medlemmer stiller, er hvem de andre medlemmene er.

Men man kan ha usynlige nettverkseksternaliteter:

  • Finn.no er et nettverksselskap der man ikke vet hvem de andre medlemmene er, men får greie på det først når man skal kjøpe eller selge noe.
  • Et forsikringsselskap er en møteplass for folk som har risiko og vil betale for å dele den risikoen med andre forsikringskunder. I det tilfellet vet man ikke hvem de andre medlemmene er – men man bør være opptatt av det. Du vil, for eksempel, ikke være den eneste forsiktige sjåføren i et selskap som bare forsikrer råkjørere.
  • Google tar vare på alle søk som er gjort, analyserer hvor vellykket de var, og bruker resultatene både til å forstå sine kunder bedre og å gjøre søkealgoritmene sine mer presise. Jo flere brukere de har, jo bedre blir søkemotoren.

Nettverkseksternaliteter kan gi varige konkurransefortrinn

Eksternaliteter er viktig i en digital verden, fordi alt som er digitalt, kan kopieres. Men hvis man har en digital tjeneste som avhenger av mange medlemmer – eller de dataene de legger igjen – for å virke, kan man lage noe som gir store og langvarige konkurransefortrinn. Bare se på Finn.no, som i de fleste vertikalene sine har nesten monopol. Det spiller ingen rolle om konkurrenter fra innland eller utland kommer opp med noe nytt og kult – så lenge Finn har alle kjøperne for de som skal selge noe, og alle selgerne for de som skal kjøpe, har de et langvarig konkurransefortrinn – og med det, uovertruffen lønnsomhet.

Skal konkurrenter klare å ta en bedrift med stor markedsandel og sterke nettverkseksternaliteter, kan man ikke opprette et konkurrerende tilbud og håpe på at kundene kommer over. I stedet må man finne en gruppe kunder som ønsker å gjøre noe sammen, opprette noe bare for dem, og håpe at denne gruppen i seg selv er så attraktiv at andre kommer dit. Det er derfor influensere har blitt så viktig – de er en av få faktorer som kan flytte eksternaliteter fra et sosialt nettverk til et annet.

Informasjon som nettverksvåpen

Konkurranse i nettverksmarkedet går i to faser – reach og range: I den første fasen (reach; rekkevidde) handler det om å bygge stor markedsandel så fort som mulig – å kapre alle de kundene som ennå ikke har gått til en konkurrent. Da DNB lanserte Vipps, gikk man aggressivt ut og rekrutterte kunder uten tanke på om man ville tjene penger på tjenesten eller ikke. I den andre fasen (range;[tjeneste]dybde) der alle kundene er blitt medlem av et eller annet nettverk, handler konkurranse om å utvide spekteret av tjenester som kundene kan bruke innenfor nettverket.

Særlig i den siste fasen blir informasjon viktig. Alle som driver et nettverk, må være svært påpasselig med hva slags informasjon man gir ut om bedriftens medlemmer og virksomhet – ikke bare til medlemmene, men også til allmenheten. Har man mye informasjon om medlemmene, kan man bruke det til å skape tjenester som gjør nettverket viktigere for medlemmene, og også rekruttere nye medlemmer fra konkurrerende nettverk.

Mange eksisterende nettverk – fagforbund, bransjeorganisasjoner, interesseorganisasjoner – oppdager at det blir vanskeligere ikke bare å holde på kundene, men også å få kundene til å bruke de tjenestene man tilbyr. Hvorfor være medlem av en organisasjon med kontorer og medarbeidere, når man kan oppnå mye av det samme bare ved å være medlem av en Facebook-gruppe?

Ofte handler dette om hva man er villig til å gjøre for medlemmene. For noen år siden skulle jeg arrangere et seminar for et utenlandsk firma som ville lære noe om elbiler i Norge. Jeg ringte til Oslo Taxi og sa jeg ville ha en drosjesjåfør med Tesla, fordi han eller hun ville kunne fortelle om hvordan det var. Svaret var at de ikke ville opplyse om hva slags biler de hadde, siden det var deres policy at en taxi er en taxi. Så jeg la inn et spørsmål om det samme på en Facebook-gruppe for Teslaeiere, og fikk øyeblikkelig en liste med taxisjåfører, komplett med telefonnumre.

Og deri ligger vanskeligheten for et gammelt firma: Kundene på en side etterspør informasjon du har, men som du kanskje ikke vil gi av hensyn til den andre siden av markedet du betjener. Forretningsutvikling i nettverk handler mye om å forstå hvordan og hvorfor enkeltkunder interagerer med hverandre, og om å oppfatte hva de egentlig er ute etter – hvilken jobb de ønsker å gjøre – gjennom det nettverket de er medlem av. I en verden der dannelser av nettverk skjer raskt og enkelt, blir det viktigere enn noensinne å ha evnen til å imøtekomme kundenes informasjonsbehov, enten man er vant til å tilby dem eller ikke.

Videre lesning:

  • Eisenmann, T., G. Parker and M. W. V. Alstyne (2006). «Strategies for two-sided markets.» Harvard Business Review 84( 10): 92-101. Klassisk artikkel om hvordan man utvikler strategi i selskaper som betjener to markeder – for eksempel kjøpere og selgere som skal komme i kontakt med hverandre.
  • Fjeldstad, Ø. and E. Andersen (2003). «Casting off the chains: Value shops and value networks.» European Business Forum (14): 47-53. Et forsøk på å forklare verdikonfigurasjoner – og hvordan nettverksselskaper skiller seg fra selskaper som produserer produkter eller løsninger.

Om desinformasjonsskjermer og kundejobber

Postet den av
Svar

(Denne bloggposten ble først publisert på bloggen til Comunita, et ledernettverk jeg har startet sammen med Haakon Gellein. Ta kontakt om du ønsker mer informasjon.)

XLCD forklarer UX-design…

I begynnelsen av september skulle jeg undervise på universitetet (jeg har en sidestilling på IFI, og underviser på studiet Digital økonomi og ledelse). Det var en liten misforståelse med hvilket klasserom jeg skulle være i, og jeg gikk til en digital informasjonstavle som hadde en liste med kurs og klasserom.

Mens jeg lette meg nedover listen på jakt etter kurset mitt, endret skjermen seg plutselig til en helsides annonse for et studentarrangement. 30 sekunder senere kom en skjerm med en eller annen administrativ melding. Så kom en melding om et faglig seminar. 4-5 skjermbilder senere dukket klasseromslisten opp igjen, og jeg begynte å lete nedover. Da jeg var halvveis ned (og begynte å lure på om ikke mitt kurs sto lenger ned på listen enn skjermen rakk) begynte det forbistrede annonsesirkuset igjen…

Der og da svor jeg tett og innett under pusten og fikk til slutt en student til å lete opp listen på nettet.

I etterkant har jeg lurt på hvem det er som lager et så idiotisk informasjonsoppsett. Hva er egentlig årsaken til at man setter opp informasjonsskjermer, og så bruker dem på en måte som gjør at ingen egentlig får informasjon?

Jobber, ikke kunder

Svaret ligger nok i hva Clayton Christensen kalte job to be done – at man presenterer produkter for kunder ut fra en svært forenklet forståelse for hva kunden egentlig trenger. I stedet for å tenke på kunder som kunder (muligens segmentert etter demografi, bakgrunn eller geografi) bør man tenke på kunder som et sett med jobber som skal gjøres – og man selger til kunden basert på det.

Spørsmålet man skal stille seg, er ikke «hva slags produkt har jeg og hvem kan jeg selge det til.» Det man skal tenke på, er hvilken jobb ansetter kunden mitt produkt til å gjøre?

De som har satt opp disse skjermene, har forsøkt å dekke alle informasjonsbehov på en gang, men det går ganske enkelt ikke. Forvirrede besøkende på leting trenger statisk og detaljert informasjon, kringkastere av informasjon trenger oppmerksomhet – og behovene kan ikke løses innenfor den samme rammen. Dermed ender man opp med et kompromiss som ikke fungerer for noen.

Løsningen ligger i å dele opp ting i separate produkter (i dette tilfelle, flere skjermer). Svært ofte ligger også løsningen i spissing og forenkling.

Gi kundene det de vil ha – ikke mer!

Et av de beste eksemplene på informasjonsdesign jeg har sett, er noe Flytoget gjorde (og for alt jeg vet fortsatt gjør): De forenklet sin informasjonstavle ned til et enkelt tall.

Når du kommer styrtende inn på Sentralbanestasjonen, svett og varm og stresset, og skal ta Flytoget, er det kun en ting som står i hodet på deg: Hvor lenge er det til neste tog? De går hvert 20. minutt, men likevel vil man jo gjerne vite om man skal løpe eller ikke. Og der sto informasjonstavlen deres, med antall minutter igjen til neste tog gikk.

Og ingenting annet.

Perfekt. Og virkelig vanskelig å gjøre, siden man må demme opp for alle de som vil legge til mer informasjon enn akkurat det kunden først og fremst vil vite.

Dårlig informasjonsdesign skaper sterke følelser

Når et produkt ikke gjør jobben, kan folk bli ganske irritert. En venn av meg var sjef for et stort konsulentselskap og hatet å måtte presse seg gjennom tax-freebutikken på Gardermoen på vei ut til flyet. Som han sa: «Jeg er så irritert over det salgsmaset at jeg forsøker å knuse en flaske med trillekofferten hver gang.»

Siden han fløy ut fra Gardermoen i hvert fall tre ganger i uken, hadde han laget en rutine der han spant gjennom sikkerhetskontrollen kort tid før flyet skulle gå, og kastet et kjapt blikk opp på informasjonstavlen som viste hvilken gate han skulle til, rett innenfor sikkerhetskontrollen. Men så en dag sjokker han inn i høyt tempo, kikker opp – og ser at informasjonstavlen viser en Revlon-reklame. Som han sa:

«Da knuste jeg tre flasker…»