Kategoriarkiv: Kronikk

Derfor har SAS problemer (reprise fra 2006)

Postet den av
Svar
SAS’ hovedkvarter i Frösundavik (Foto: Wikipedia)

En av årsakene til at jeg stadig betegnes som «flyekspert» og intervjues hver gang det er problemer i luftfarten er en kronikk jeg skrev i Aftenposten i 2006, med tittelen «Derfor har SAS problemer». Jeg kikket på den her forleden, og ser at den kunne like godt være skrevet i dag. Så derfor, en reprise:

Derfor har SAS problemer

SAS var engang et glimrende eksempel på skandinavisk samarbeid, en stolt og smilende “businessman’s airline” som knuste kon­kurrent­ene og var en verdig partner i Star Alliance. Men så har det gått nedover: Streiker, underskudd, tusenvis av klager og nye, frekke konkurrenter.

Hva skjedde?

En enkel forklaring finnes i selskapet selv: En umusikalsk ledelse og lite endringsvillige fagforeninger (særlig vis-a-vis hver­andre) vil ikke ta inn over seg at konkurranse har endret deres verden. Fly­selskaper er ikke lenger halvaristokratiske og roman­tiske, med marine­uniformer og pengesterkt forretningspublikum. Auto­mat­isering og standardisering har gjort flygere til glorifiserte buss­sjåfører, flyvertinner til språkmektige kaféservitriser, og fly­mekanikere til listeavkryssende komponentbyttere. Ledelse og ansatte tviholder imidlertid på gamle privilegier, knyttet opp til det måle­kriteriet som er minst egnet til å fremme endring, nemlig ansiennitet. Dette kan gi seg pussige utslag: Personalet tildeles ruter etter ansiennitet, og siden de lange turene er mest attraktive, blir det slik at jo lengre rute, jo eldre personale. På Tokyo-ruten, sier man i SAS, bruker flyvertinnene rullator.

Hadde det bare vært så enkelt, ville nok SAS kunne endre seg. Men den deregulerte flybransjen er beinhard. I strategisk analyse snakker vi om ”de fem konkurransefaktorer”, og bransjen scorer dårlig på alle fem. Kundene har stor makt (de kan velge hvilket fly­selskap de vil), man har sterke leverandører (fremst ansatte, men også flyplasser, oljeselskap, og myndigheter), det er intens direkte konkurranse, det finnes mange substitutter (telekonferanser, andre reise­måter) og det er lett adgang for nykommere (nye flyselskap startes kjapt ved å lease fly og kjøpe tjenester.) Man kan av og til lure på hvorfor noen vil investere i flyselskap i det hele tatt – nesten alle i reiseliv tjener penger unntatt de etablerte flyselskap­ene.

Det har ikke alltid vært slik: Da SAS ble bygget opp var markedet regulert, prisene faste, og ruter fløyet på konsesjon. Etter de­reguleringen i 80- og 90-årene begynte alle de store flyselskapene på en utvikling som har gitt dagens vanskeligheter. Årsaken ligger i noe så kjedelig som kostnadsstruktur.

For et etablert flyselskap er nesten alle kostnader faste og høye. Fly er dyre å kjøpe og vedlikeholde, drivstoff er dyrt, og ansatte er dyre. Kostnadene har man uansett om flyene er fulle eller tomme. Flyseter er ikke holdbare, men verdiløse etter avreise. Derfor går all flyselskapsstrategi ut på å fylle flyene så fulle som mulig, til høyest mulig pris.

Det er i hovedsak to måter å fylle fly på – man kan være et nett­verks­selskap (som SAS) eller et lavprisselskap (som Ryanair og til en viss grad Norwegian). Lavprisselskapet er lettest å forstå: Man finner to steder folk vil fly mellom, åpner en rute, setter prisen slik at flyene blir fulle, og holder kostnadene nede ved å gjøre alt så raskt, billig og enkelt som mulig.

Nettverksselskaper er mer komplisert. De tilbyr ikke enkelt­reiser, men et nettverk av destinasjoner – og tar ansvaret for passasjer­ene gjennom hele nettverket. SAS (eller deres partnere) flytter kofferten din gjennom mellomlandinger og tar ansvar hvis du skulle bli forsinket. Ryanair lar deg bære selv og gir blaffen om du ikke rekker mellomlandingen. Nettverksflyselskapene er mest beregnet på forretningsreiser, lavprisselskapene på fritid, men over­gangen er flytende og begge trenger det andre markedet – nett­verks­selskapene mest, siden de har mye vanskeligere for å krympe enn lavprisselskapene har.

I et nettverksselskap forsøker man å legge opp ruter og prise dem slik at man får mest mulig inntjening på hele nettverket. Det kan gi seg underlige utslag, som at man gir bort en del av reisen for å ta det igjen på en annen del, vanligvis på de lengste strekkene. For å skille mellom passasjerer, finner man på rare regler som at prisene er lavere om du bestiller tidlig eller er borte over helgen. Dette har ikke noe med kostnader å gjøre, men skjer fordi folk som bestiller sent og vil hjem på fredag gjerne er forretnings­folk, som har reisen betalt av jobben og derfor tåler høyere pris. Avansert prissetting kalles yield management og er en egen vitenskap. Store flyselskap kan endre flere millioner priser daglig, og pionerene blant dem tjente mye penger. Men nå er teknikken utbredt, og med Internett ble kundene like flinke til å finne priser som selskapene var til å endre dem.

Nettverk kan ikke fylles 100% – en tommerfingelregel sier at når flyene blir gjennomsnittlig 80% fulle får man overbelastning på enkelt­strekninger. Lavprisselskapene, som bare flyr frem og tilbake, kan få høyere utnyttelse. Det har ført til en pussig situasjon: Lavprisselskapene spiser seg inn i nettverksselskapenes marked, men nettverksselskapene kan ikke svare med å bli lavpris­selskaper, for da rakner det møysommelig oppbygde nettverket. I desperasjon er det da lett å gjøre beslutninger på marginalen, å sette i gang aktiviteter uten å regne med de faste kostnadene (”flyene går jo likevel,” for å sitere en tidligere finansminister) eller effekten for resten av nettverket.

Skal nettverksselskap tjene penger i en situasjon med over­skudds­kapasitet, må de enten være subsidiert (som en del asiatiske og arabiske flyselskap) eller bruke en dominerende markedsandel til å skaffe seg regionale monopolinntekter. SAS kan ikke lenger gjøre dette.

Så hva skal SAS gjøre? En vei ut er at SAS kan selges og bli den skandi­naviske delen av et større selskap, sannsynligvis Luft­hansa.

En annen mulighet er å gå konkurs, kaste ut den gamle organisa­sjonen, og gjenoppstå som et lavprisselskap. Men dette er ikke hva de forretningsreisende vil ha: Med et lavprisselskap blir forretnings­reiser vanskelige fordi man ikke har et komplett nett­verk. Og det er heller ikke i lavprisselskapenes interesse at SAS for­svinner, for en lavprisstrategi krever høypriskonkurrenter.

SAS kan hangle videre i håp om bedre tider, men situasjonen blir ikke bedre: Nye flytyper vil gjøre direkteflygninger mulig over nesten hele kloden, og billigere koordineringsteknologi gjør at lavpris­selskapene kan tilby bedre tjenester uten å gå opp i pris. Og SAS er en koloss på leirføtter, rask til å vokse og treg til å krympe.

Så der står man, et offer for økonomisk logikk, teknologisk utvik­ling og spesiell organisasjonshistorie. Hvis SAS hadde startet på ny hadde selskapet ikke sett ut som i dag. For meg ser det ut som ledelsen ikke klarer å kommunisere dette og de ansatte ikke vil innse det. Og så oppfører man seg som et knippe knappenåler som sammen eier en ballong, og truer med å stikke i stykker hver­andres andeler.

Som passasjer er jeg derfor glad SAS er med i Star Alliance – skulle ballongen sprekke, har jeg i alle fall et sted å bruke Euro­bonus­poengene mine.

(Publisert i Aftenposten 26. mai 2006.)

Here we go again (SAS edition)

Postet den av
Svar

Det er pilotstreik i SAS igjen og telefonen hopper (eller ville gjort det hvis den hadde kunnet.) Har vært på Dagsnytt 18 og diverse annet, snakket med masse journalister, men også hatt fornøyelsen av å skrive en kronikk i Aftenposten med min venn og kollega Frode Steen, som jeg som regel er helt enig med. Så også denne gang.

Og så kan sommeren begynne….

(Full tekst kommer her etterhvert, men inntil videre lar jeg den ligge på Aftenposten.)

Akson bør bli hodeløst

Postet den av
Svar

Etter en liten sommerpause kommer nok en kommentar i digi.no. denne gang om hvordan man må tenke annerledes om Akson-prosjektet. Mitt hovedpoeng er at systemet må skaleres ned til bare å handle om det medisinske og dataene rundt det – med et teknisk uttrykk, at systemet må tenkes på som kun et system for utveksling av informasjon, ikke som et system som skal løse alle punkter på en enorm ønskeliste som kommer til å endres masse frem til systemet blir ferdig – om det noensinne blir det.

Megaprosjekter innen software går ikke, ganske enkelt. Og medisinske systemer bør bygges ut fra det medisinske, ikke det byråkratiske.

Akson bør bli hodeløst. Så spørs det om noen har hode til det.

Og her er lydfilen (også tilgjengelig på Spotify.)

Om ikke å kaste bort en god krise…

Postet den av
Svar

Denne kommentaren i Digi.no er en liten mimring om videokonferanse og en refleksjon rundt hvordan Corornaviruset kan føre til endringer i vårt forhold til teknologi – kanskje vi får noe tilsvarende en ny 2000-problematikk, med alle de oppdateringene det førte til?

Kriser er bra hvis man lærer noe av dem. Da må man ikke kaste dem bort!

…de som skriver så mange fine artikler om virtuelle team og fjernarbeid har sannsynligvis aldri ledet et slikt team selv.

Og her er lydfilen (også tilgjengelig på Spotify).

Om katastrofeprosjekters dramaturgi

Postet den av
Svar

Nok en liten epistel for digi.no, denne gang om hvordan man kan se katastrofeprosjekter lenge før de blir det, og hvordan de følger et bestemt manus der skylden først plasseres hos teknologien, deretter organisasjonen (som regel prosjektledelsen) for man til slutt finner ut at det ble begått strategiske feil helt fra begynnelsen av.

Hvis man noensinne kommer så langt, da. Store bommerter glemmes fort, i hvert fall av de fleste av oss.

Katastrofeprosjekter følger et deprimerende ensartet manus: Først skyldes feilen teknologien, deretter organisasjonen, deretter strategien.

Og her er lydfilen (også tilgjengelig på Spotify).

Om å holde hester

Postet den av
1

Nok en liten epistel for Digi. Denne gikk litt i glemmeboken, publisert for over en måned siden, men det er sommer og litt sløvhet hører med. Denne gangen om de mange unødvendige tingene vi fortsetter å gjøre fordi, vel, man gidder ikke tenke seg om. Og et lite forsøk på å introdusere hashtagen #holderenhest. Les og vurder selv hva du holder på med. Eller lytt til lydfilen under.

Om etterretning, datalagring og falske positive

Postet den av
Svar

Nok en kommentar på digi.no, denne gang en reaksjon på et meget interessant Civita frokostmøte om konflikten mellom masselagring av kommunikasjonsdata – som e-tjenesten og Forsvarsdepartementet vil ha – og hensynet til personvern, som opptar alle andre, inkludert PST og Riksadvokaten.

I alle fall, jeg argumenterer for at stordataanalyse ikke løser noe sikkerhetsproblem – og at vi kanskje skal bruke dette caset til å tenke litt over hvordan vi fremmer nye lover.

Og, som sagt, av og til lurer jeg på hva de røyker oppe på Lutvann….

Som vanlig, en opplesning. Må se å få meg en podcast-kanal…

Om leiesykler og plattformøkonomi

Postet den av
5

Nok en kommentar på digi.no, denne gang om leiesykler – spesifikt, el-sparkesykler – og plattformøkonomi.

Et nytt innslag i bybildet er elektriske sparkesykler, som man såvidt begynte å se i fjor sommer. Nå står 10 selskaper klare til å introdusere disse som app-baserte bysykler i Oslo. Jeg regner med at det går med dem som med de fleste mikrobryggeriene – opp som en løve og ned som, vel, en haug med sykler, omtrent som i Shanghai, der jeg er nå.

(Bilde fra Wikipedia)

Som vanlig har jeg lest inn teksten som en liten minipodcast, her kommer den:

Enkel intro til kryptering og e-tjenesten

Postet den av
Svar

E-tjenesten vil gjerne ha en bakdør til kryptert innhold her til lands – et forslag som har blitt slaktet på ytringsfrihets- og rettssikkerhetsgrunnlag, blant annet. Jeg synes forslaget er minst like dårlig, men av rent tekniske grunner. Men skal man ha en mening om hvorfor forslaget er dårlig, må man ha en grunnleggende forståelse for hvordan kryptering virker.

Dette kan du lese om i min kommentar hos Digi.no. Teksten kommer til å dukke opp her etterhvert. I mellomtiden har du lydfilen her – takk til Odd Erik Gundersen og Lena Andersen for gjennomlesning og gode kommentarer!:

Lenkeråte

Postet den av
Svar

404-aftenpostenLenkeråte (link rot) er rett og slett at lenker ikke fungerer lenger, som regel fordi noen har lagt ned eller redesignet websiden lenken peker. Man skulle tro at dette var et problem primært med små tidsskrifter og institusjoner, men nei – E24, Aftenposten og BI er nokså håpløse: Fordi man er opptatt av hva som publiseres her og nå, glemmer man at websider også er arkiv og referanse.

e24-feil-forfatterOpp gjennom årene har jeg skrevet en haug kronikker, spalter og innlegg, i tillegg til denne og andre blogger. Her om dagen klikket jeg på noen gamle kronikker og innlegg på min egen arkivside, og fant fort ut at her var det mange lenker som ikke fungerte lenger, og endel med feil (for eksempel denne, der en av mine spalter har fått en annen forfatter.)

Nå har jeg stort sett mine egne kopier, av teksten i alle fall, men det er jo litt irriterende at sider ikke blir vedlikeholdt. Jeg trodde det var standard praksis å lage automatiske pekere fra gamle sider til nye når man flytter websider, men tydeligvis ikke (og det er ikke vanskelig – det tok meg et par timer å lage automatpekere til min egen blogg da jeg flyttet den for noen år siden, og fordelen er at man beholder sin Google-juice bare man følger nokså enkle instruksjoner.)

Så derfor vil det komme en rekke republiseringer her – frem fra glemselen, om du vil. For et eller annet sted må man jo lagre ting så andre også kan finne dem, og på disse sidene har jeg i alle fall kontrollen selv (og interessen av å holde orden.) Og for fremtiden kommer jeg til å legge alle mine kronikker og andre innlegg på bloggen også, mer gjennomført enn før.

Lenkeråte er et problem, fordi vi mister henvisninger, og dermed fungerer ikke WWW slik Tim Berners-Lee opprinnelig tenkte det – som et slags akademisk bibliotek der man kan klikke seg tilbake i historien. Og det er jo litt underlig at det er våre kultur- og høyere utdanningsinstitusjoner som står for noe av forfallet.

Norske toppledere på bunn i digitalisering

Postet den av
1

(Kronikk i Aftenposten 14.9.2016, med Ragnvald Sannes).

Norske bedrifter liker å tenke på seg selv om digitale mestere, men diskuterer lite teknologi i toppledelsen og bruker IT-pengene sine på å holde liv i gamle systemer heller enn å utvikle nye ting.

I Norge har 85 % av befolkningen koblet seg på internett via mobilen den siste måneden, ifølge Statistisk sentralbyrå, og det er i praksis mobildekning overalt.

Det handler ikke om å ha mest mulig teknologi

Vi bruker apper for å finne ut hvor bussen er og for å betale den, har digital betalingsformidling, elektronisk selvangivelse og iPad’er i skolen. Så da er vel Norge et av verdens mest digitaliserte land?

Men digitalisering handler ikke om å ha mest mulig teknologi, men om å utnytte den best mulig til å drive effektivt, øke sin konkurransekraft og utnytte nye forretningsmuligheter. Ser man på hva norske bedrifter faktisk gjør her, blir bildet straks noe helt annet – og det er grunn til bekymring.

Spørreundersøkelse ga nedslående resultater

Sammen med forskere ved MIT i Boston og Handelshögskolan i Stockholm har BIs Senter for Digitalisering gjennomført en spørreundersøkelse av IT-ledere i store, private bedrifter. Resultatene er fortsatt under analyse, men den kortfattede oppsummeringen er utvetydig og nokså nedslående for norske (og, for all del, svenske) bedrifter, særlig sammenlignet med amerikanske og asiatiske:

  • Norske (og svenske) bedrifter ligger langt etter amerikanske og asiatiske firma hva gjelder fremdrift på digitalisering.
  • Norske (og svenske, europeiske til en viss grad) toppledere diskuterer i liten grad digitalisering og overlater teknologi til IT-ledelsen.
  • Norske og svenske firmaer bruker mer av sine IT-budsjetter til å vedlikeholde gamle systemer enn til å utvikle nye løsninger.
  • De pengene man bruker på nyutvikling, er fokusert på kostnadsbesparelser heller enn å øke salg eller skape nye produkter eller forretningsområder

Bedrifter har manglende selvinnsikt

Vi har også gjennomført uformelle undersøkelser av hvordan de norske bedriftene bedømmer sin egen innsats – og da tror de fleste at de ligger svært langt fremme på digitalisering, både hva gjelder teknologianskaffelser og evne til å ta disse i bruk.

Digitalisering er transformasjonen fra at IT er et støtteverktøy i virksomheten til at det er en del av dens DNA. Det betyr at forretningsmodell, organisasjon og prosesser er designet for å utnytte dagens og morgendagens teknologi.

Norske bedrifter er altså i en ganske skummel situasjon – man tror man er fremragende, men ligger i virkeligheten etter. Og bare så det er sagt: Bedriftene er sammenlignbare på tvers av land – den gamle unnskyldningen om Norges spesielle, råvarebaserte næringsstruktur holder ganske enkelt ikke lenger.

Men hvorfor er det slik?

Det er vanskelig å forstå hvorfor vi ligger så langt etter – og dette vil kreve mer analyse – men tre muligheter er: kostnadsfokus, ledelseskultur, og manglende gjennomføringsevne.

Kostnadsfokus vises ved at norske bedrifter ser det høye norske kostnadsnivået som den fremste trusselen mot bedriften. Norske (og svenske) IT-ledere er ensidig opptatt av å kutte kostnader mens amerikanske og asiatiske IT-ledere har et mye bredere fokus som også omfatter digital konkurranse, nye forretningsmodeller og kanalintegrasjon.

Vi bruker IT først og fremst til å gjøre det man allerede gjør raskere og billigere, fremfor å bli en kilde til nye tjenester eller nye forretningsområder.

Norwegian-eksempelet

Forskjellen kan illustreres ved flyselskapet Norwegian, som først brukte IT til å spare penger ved å legge salg på Internett og få folk til å skrive ut boardingpassene sine selv.

Dette sparte selskapet mye på, og de fleste norske bedrifter ville gitt seg der – men Norwegian gikk videre. Selskapet økte først salget ved å gi kundene en lavpriskalender, deretter startet de Bank Norwegian (nye forretningsområder) som i dag er verdt like mye som flyselskapet. De fleste norske bedrifter kommer aldri til steg to og tre i denne utviklingen.

Ledere koketterer med manglende teknologikunnskaper

Ledelseskultur gir seg utslag i at det i norske leder- og styrerom fremdeles er tillatt å kokettere med sine manglende teknologikunnskaper. Norske (og svenske) ledergrupper bruker vesentlig mindre tid på å diskutere digitalisering enn sine kolleger i Amerika og Asia (10-15% mot 35-40%).

Kun et fåtall norske IT-sjefer er medlem av toppledergruppen og møter der bare når man skal behandle IT-budsjettet og nye prosjekter. Samtidig er mange norske IT-sjefer heller ikke i stand til å kommunisere med toppledelsen, og oppfatter seg mer som IT-avdelingens representant inn i ledelsen enn ledelsens agent inn i teknologifunksjonen.

Enhver bedrift bør spørre seg om man har riktig styre, ledergruppe og IT-ledelse for å lede virksomheten gjennom en digitaliseringsprosess.

Ruter vs. Flexus

Gjennomføringsevne handler om at man ikke klarer å få med seg at IT ikke lenger handler om klart definerte kjempeprosjekter med lang horisont, men å ta i bruk eksisterende teknologi som fungerer, og deretter bygge den fort ut etter hvert som man forstår hva kundene liker og teknologien kan gjøre. Et eksempel er Ruter billett vs. Flexus.

Skal man utvikle digitale ferdigheter må man vekk fra et ensidig kostnadsfokus, etablere en god ledelseskultur for å diskutere digitalisering, samt tørre å gjennomføre mer radikale endringer.

Mange norske bedrifter er svært gode på inkrementell forretningsutvikling, men sliter med mer radikal innovasjon. Dersom man ikke tar grep vil dine medarbeidere går på jobb i morgen og gjøre det slik de gjorde i går.

Digitale ferdigheter = Forretnings- og teknologiforståelse x Vilje og evne til transformasjon

Teknologi kan ikke overlates til teknologene

Norge har absolutt eksempler på bedrifter med erfaring, innstilling og kunnskaper til å gjøre det godt i en digital konkurranseverden. Men den jevne norske bedrift – og særlig den jevne norske bedriftsleder – trenger å våkne og forstå at teknologi er et topplederansvar, at man ikke kan analysere seg til digital konkurransekraft, og at man i alle fall ikke kan overlate teknologi til teknologene.

Skal den gjennomsnittlige norske bedrift ta igjen det tapte, må styret og ledelsen begynne å interessere seg for teknologi, gjennomføre noen raske og ambisiøse prosjekter som de kan lære av – og hvis de ikke vil det, snarest trå til side slik at digitalt innfødte ledere får en sjanse før det er for sent.

Dette betyr at man anser teknologi som noe som skal brukes for å gjøre eksisterende aktiviteter mer effektive – og Norges økonomi bedre. Det handler om et effektivt samspill mellom ledergruppe, styre og IT-funksjonen!

Etterutdanning er den nye oljen

Postet den av
Svar

Nok en kronikk i Aftenposten med Silvija Seres. Også gjengitt i BI Business Review.

Etterutdanning er den nye oljen

Silvija Seres og Espen Andersen

«Det store kunnskapsgapet» beskrives som en av de største samfunnskonsekvensene ved de raske teknologidrevne endringene vi er i. I dag har vi ikke et utdanningssystem som kan lukke det. For hvordan lager man et pensum for det ukjente?

Og hvordan tester man for det utdaterte? Datateknologien skaper en overflod av gode og billige tjenester og produkter.

Samtidig skaper den profesjonelle flyktninger gjennom automatisert produksjon og friksjonsfri informasjonsdistribusjon.

Kan være både voksen og lovende

Digitalt fordrevne fagpersoner – og det er mange av dem – møter stor likegyldighet fra samfunnet og arbeidsgivere.

Mens vi er enige om at noe må gjøres med ungdom som forlater skolen, sees deres voksne motparter som en tapt sak, med en fremtid med AFP, NAV eller «liksomjobber». Vi har glemt at man kan være både voksen og lovende.

Dette er ikke bærekraftig. Vi kan ikke fortsette å smile og klappe for teknologientusiaster som overbeviser om at «alle over 35 år er utdaterte» og snakker om Don Tapscotts «digitale innfødte» som den ubestridte kilde til fremgang.

Med stadig bedre helse og forventet levealder, skal mange av oss helst jobbe til vi er godt over 75. En vanlig høyere utdanning ender gjerne ved 25 års alder, og da blir arbeidslivets matematiske midtpunkt 50 år – gått ut på dato – ifølge dagens holdninger. Har vi råd til å kaste bort halvparten av folks yrkesliv ut fra en oppfatning at man ikke kan lære noe i moden alder?

Flere arbeidstagere må forbli relevante

Rekrutteringsvaner gjør saken verre. Det er et press mot å ansette og forfremme stadig yngre (men, faglig befestede) helter. Satt på spissen er drømmeprofilen til den nye topplederen en 30-åring med 20 års relevant erfaring og gjerne en doktorgrad.

Det er ikke mange av dem – og de som finnes, blir også snart irrelevante. Vi må gjerne streve for å tiltrekke slike stjerner, men vi må også sørge for at andre arbeidstagere forblir relevante og attraktive.

Heldigvis finnes det muligheter nettopp i denne nye digitale splitten. Mens robotene og kunstig intelligens overtar mange jobber, kan de også skape ny effektivitet og overskudd i samfunnet som kan brukes til etterutdanning.

En tillitserklæring

Tanken om etterutdanning er selvfølgelig ikke ny. Den er minst like gammel som fagbevegelsen.

Men disse endringstider krever at den utføres mer motivert og mer konsentrert enn før.

I dag er etterutdanning en slags bonus for dem med initiativ, en mulighet til egenutvikling uten sterke koblinger til jobbincentiver.

Det er slik fordi vi i altfor stor grad vurderer, ansetter og forfremmer basert på tidligere skolering og erfaring, heller enn tilpasningsdyktighet og læringsvilje.

Kurs i arbeidslivet oppleves av altfor mange som en ferie- eller straffekoloni. De bør sees på som en tillitserklæring og et underforstått løfte om stadig relevans.

Det er også utfordringer med utdanningenes form.

Læringskrav og metode er i altfor stor grad statiske og silobaserte – vi former utdanning for fremtiden ved å se i bakspeilet.

Richard Riley, USAs utdanningsminister under Bill Clinton, sa at «utdanning må forberede unge for jobber som i dag ikke finnes, med teknologier som ennå ikke er blitt oppdaget, for å løse problemer vi ennå ikke er klar over».

Instrumentelle evner er minst like viktige som konkrete fag.

Pensum for det ukjente

Vi må lære å lære, håndtere kompleks og tvetydig informasjon, kreativ problemløsing, kritisk tenkning, etisk refleksjon og samarbeid på tvers av kulturer og fagområder.

Et pensum for det ukjente må videreutvikles i tre dimensjoner: Innhold, tilrettelegging, og evaluering.

Det skapes nok spennende og nytt innhold både på våre egne gode høyskoler, universiteter og internasjonalt, der mange av verdens beste læringsinstitusjoner åpner store kurs som såkalte MOOCs (Massive Open Online Courses).

Det finnes gode nye digitale verktøy for å rigge til en individuell tilrettelegging, med mekanismer for dynamisk utvikling basert på læringsevne og interesse, slik som Udacity, Coursera, Google’s Apps for Education og et utall spennende oppstartselskaper, også norske.

Opplæringens akilleshæl

Andre relevante trender innen tilrettelegging er mobil undervisning, bruken av big data, «hvor som helst og når som helst»-læring, nye kommunikasjonsverktøy mellom lærere, elever og diverse foresatte (for eksempel sjefer) og mange nye kreativitetsverktøy på tvers av alle medier.

Datamaskiner, skyen og internett tilbyr en svært effektiv og ny infrastruktur, innhold og lim mellom alle parter. Det finnes også spennende forskning rundt effektiv pedagogikk og didaktikk relatert til digitalisert læring.

Evaluering er den digitale opplæringens akilleshæl. Personvern er godt håndtert, men det er lett å omgå identifikasjonskrav.

Skal en utdanning være attraktiv, må den kunne verifiseres, så man kan knytte incentiver til den.

Det finnes spennende nye metoder og verktøy (også fra norske selskap) for å løse dette også – basert på automatisert eller manuell testing av resultater av utdanningen, for eksempel automatisk analyse av programkode eller prosjektarbeid.

Tiden er inne for å satse

Så må vi gjøre det lett å gjøre det rette, altså sørge for at det skapes en ny og entusiastisk kultur rundt slik etterutdanning. Dette gjør vi gjennom de rette incentivene, både fra det offentlige (for eksempel kunnskapspolitisk, gjennom fagbevegelsen og nye utdanningsrettigheter) og selskapene som fletter etterutdanning inn i ressursstyringen sin.

Dette må også skje på tvers av fag- og industrisiloer, da det meste av innovasjon fremover kommer til å skje nettopp på slike tverrfaglige arenaer.

Ansatte må også ville dette selv, ikke på tilfeldig og sjelden basis, men som en viktig og planlagt del av sitt ukentlige og langsiktige arbeid.

Ledere og politikere sier ofte at «våre folk er vår viktigste ressurs». Tiden er inne til å satse bevisst på videreutvikling av våre viktigste ressurser. Vi går fra kunnskapssamfunn til læringssamfunn – også for toppledere og politikere – og da må alle tilbake til både den digitale og fysiske skolebenken.

De digitale nerdelovene

Postet den av
4

Teknologi endrer vårt samfunn i rekordfart. Denne endringen drives av noen grunnleggende nerdelover som kan hjelpe ledere å forstå hvorfor det haster, og i hvilken retning utviklingen går.

Silvija Seres, President Polyteknisk Forening
Espen Andersen, Førsteamanuensis, Handelshøyskolen BI og Førsteamanuensis II, Institutt for Informatikk, Universitetet i Oslo

Internett-pioneren Marc Andreessen sa i 2011 at “software spiser verden”: Alle næringer endres av data, alle selskaper blir dataselskaper, og den enorme prisingen og lønnsomheten de nye store internettselskapene oppnår er godt begrunnet i deres verdiskapning. Mange tradisjonelle næringslivsledere er refleksivt skeptiske og ser en boble i den digitaliseringsdrevne veksten.

For datafolk – nerder, om du vil – er  denne ”nye veksten” og dens svimlende fart opplagt, nærmest gammelt nytt. De forstår hvordan teknologien muliggjør en ny virkelighet som før var dyr og kompleks; robotisering, kunstig intelligens, skytjenester, delingsøkonomi, og virtuell realitet, for eksempel. Deres digitale instinkter bygger på noen grunnleggende nerdelover.

Disse ”nerdelovene” er stort sett erfaringsmessige observasjoner som har vist seg å stemme i den digitale verden. De er nyttige å få med seg, fordi de hjelper å forstå de dramatiske endringene i våre næringer og vårt samfunnsliv. Her er noen av dem:

Les videre →

Norge og selvkjørende biler

Postet den av
4

Nok et innlegg i Dagens Næringsliv, denne gang skrevet sammen med Carl Störmer (som hadde idéen.)

(Fikk forresten en epost fra Troels Normann Mathisen, informasjonssjef i Stiftelsen Organdonasjon, som kunne opplyse at i Norge er det kun 7% av donerte organer som kommer fra trafikkofre, så for ham var det bare å sette i gang og innføre disse bilene… Stiftelsen Organdonasjon har forøvrig et aldeles utmerket donorkort, som alle bør fylle ut og ha i lommeboken.)

Les videre →

Adel og proletariat og helsevesen

Postet den av
3

Oppdatering 13. februar: Jentene har vært på Ukeslutt på NRK, her er innslaget: https://radio.nrk.no/serie/ukeslutt/NMAG04000616/13-02-2016#t=35m4s

Min kronikk i Tidsskrift for Norsk Legeforening og (i noe redigert form) i Aftenposten har sittet langt inne å skrive, men det hjelper at mine døtre har vært svært positive – og det er jo dem det handler om. Reaksjonene har så og si vært udelt positive – og de har kommet i utrolig mange fora. Den tid man kommenterte under en artikkel og bare der er definitivt over. De fleste har nikket gjenkjennende og lagt til andre diffuse diagnoser (stoffskifte, smertebehandling, etc.) som også er underprioritert innen helsevesenet.

Erik Hjort, en tidligere student av meg, gjorde denne interessante observasjonen:

Jeg tror at ditt poeng om «dramaturgi», og det du kaller «adel og proletariat» kan aksentueres. Ordbruken eller terminologien bidrar også til å definere «verdien» av – og derfor kanskje også ressursene som brukes til – sykdommene. Det råder jo en oppfatning om at kreftbehandling dreier seg om den noble kampen mot sykdommen, hvor man i verste må gi tapt i det siste slaget mot kreften, eller dør ærefullt mens man står i striden. Samtidig kan man få inntrykk av at utmattelsessyndrom, på den annen side, er et uttrykk for at individet har gitt opp, sviker seg selv og sine omgivelser og samfunnet, deserterer, er hysterisk, snakker usant eller utviser en bevisst spekulativ eller nedverdig adferd.

Jeg kom til å tenke på en artikkel (av tre eller fire) Christopher Hitchens rakk å skrive om bl. a. dette i Vanity Fair etter at han fikk sin kreftdiagnose: http://www.vanityfair.com/culture/2010/09/hitchens-201009

Han sa også: “I’m not fighting or battling the cancer, it’s fighting me.”

Mine døtre har også kommentert, på Facebook, som man ikke kan lenke til, så her kommer de:

Unge med ME får et helt annet møte med helsevesenet enn det unge med kreft får. […] Jeg kan legge til at selv om begge disse sykdomsforløpene har gått inn på meg og preget meg i årevis, så var det en fordel med kreften fremfor MEen: Det var ingen som tvilte på at kreft i nær familie var alvorlige saker. Ingen sa «Jeg tror ikke kreft finnes,» da jeg fortalte at søsteren min var syk. Ingen gjorde narr av diagnosen hennes. Det kan jeg ikke si om ME.
— Julie

ME og kreft representerer ytterpunktene i hvordan pasienter blir møtt i helsevesenet.
— Helene (som sier det meste her)

Etter å ha vokst opp med en ME-syk søster var det uvant for meg å møte på et helsevesen som stilte opp og gjorde alt, ikke bare for at jeg skulle bli frisk, men for at livet mitt skulle fungere tilnærmet normalt i sykdomsperioden. Selv om behandlingen av (unge) kreftpasienter er langt fra perfekt, er det en helt annen verden enn behandlingen av ME-pasienter. Det har vært tungt å se hvordan min sykdom og mine bivirkninger har blitt tatt på alvor, mens Helene ikke har blitt trodd på. Når jeg forteller folk at jeg har mindre energi på grunn av kraftig cellegiftbehandling tror alle på meg med en gang, mens når jeg nevner at søsteren min har ME må jeg forklare hvordan denne «slitenheten» fungerer.
— Jenny

Og under streken er kronikken, redigert basert på begge versjonene:

Les videre →

Ledere må kunne teknologi

Postet den av
6

Sammen med den alltid interessante Silvija Seres har jeg et innlegg i Dagens Næringsliv i dag, gjengitt «below the fold» her, med lenker og i opprinnelig språkdrakt (skjønt, såvidt jeg ser, er overskriften, inseratet, og en setning det eneste DN har endret. Samt rettet «verken» til «hverken», hvilket er interessant i seg selv.)

Både Silvija og jeg vil nok skrive mer om dette etterhvert – det er mye mer å si om emnet både på rekrutterings- og prosessiden, vi har etterhvert data om hvordan Norge ligger an i digitalisering i forhold til Sverige, Europa, USA og Asia (fra en studie Ragnvald Sannes og jeg har gjort nylig), og det er rett og slett behov for å få teknologi – og særlig teknologibruk – opp fra møterommet på IT-avdelingen til ledelses- og styrerom rundt omkring i det ganske land.

Det er i det hele tatt pussig: Smarttelefoner er i ferd med å revolusjonere hverdagen i mange bedrifter (bare for å ta et lite eksempel: Jeg tar oftere buss og trikk enn før, bare fordi Ruter nå har en app i stedet for et plastkort jeg aldri husket å fylle opp). Men smarttelefoner er nokså nye: Apples iPhone ble lansert i 2007, for 8 år siden, og det tok etpar år før utbredelsen var stor nok til at det ble en plattform.

Likevel, hvis du spør ledere rundt omkring hvordan de forestiller seg verden om 10 år, så ser de for seg den omtrent som nå, men med raskere smarttelefoner med bedre skjermer – og det er det hele. Min bil forteller meg nå via smarttelefonen, før jeg har satt meg i den, hvordan det står til med trafikken hjemover. Det har den lært seg ut fra mitt kjøremønster. Hva vil teknologien ha lært seg om oss bare i de neste par årene – og er ditt selskap i stand til å lære med teknologien?

Uten teknologiforståelse blir man lett bakpå, sier jeg. Og det nytter lite å overlate dette til spesialistene, de har ikke oversikten og det strategiske ansvaret.

(19.12: Også gjengitt på BIs websider og på Ledernytt.)

Les videre →

Gaffeltrucken ut av bokbransjen?

Postet den av
5

Kronikk i Dagens Næringsliv (betalingslenke her) 5. august 2014.

Midt i agurktiden kommer nyheten om at Cappelen-Damm vil lansere en strømmetjeneste, med svenske Storytel, for bøker og lydbøker i midten av august. Jeg har argumentert for abonnementstjenester fra bokbransjen i årevis (sist i en kronikk i Dagbladet i 2010) men trodde jeg måtte vente til 2020 før de kom. Hittil har digitale tjenester fra norske forlag spent fra det klønete (Bokskya) til det latterlige (bøker på plastbrikker.) Hva kan vi vente oss fra denne tjenesten – la oss kalle den Storytel inntil videre – og hva skal til for at den skal bli en suksess som Spotify og Netflix? Hva, om noe, vil skje med forfatterne?

En abonnementstjeneste bør være utmerket for bokbransjen. Salgsapparatet kan konsentreres mot nye kunder, og man beholder stort sett de gamle kundene (hvis tjenesten er bra nok) fordi de glemmer å si den opp, noe som har vært Bokklubbenes forretningsmodell siden 60-tallet. (Hvor hadde helsestudioene vært uten Autogiro?) Man få en ganske pen omsetning fordi den gjennomsnittlige betalingen er høy.

Samtidig blir dette en strategisk utfordring for forlagene, fordi de kundene som nå kjøper flest bøker vil være de som tar den i bruk først. 169 kroner i måneden representerer omtrent seks bøker (til full pris) i året, så de som kjøper mer enn det bør gå over med en gang. På den annen side er nok seks bøker i året i overkant av det gjennomsnittskunden kjøper, og kostnadene med en abonnementstjeneste mindre enn med papir. Lønnsomheten burde altså være bra – og vil kunne være et mottrekk mot lekkasjen til Amazon.com.

Og her ligger muligheten. Jeg leser masse, men har ikke kjøpt en norsk bok på årevis. Men jeg kjøper masse bøker på Amazon.com, som jeg leser via iPad, mobil og av og til den vanlige dataskjermen. Amazon selger ikke norskspråklige bøker, men jeg har kjøpt både Nesbø og Knausgård på engelsk. Amazons løsning er billig, uhyre lett å bruke, og har fantastisk utvalg. Jeg har aldri vært noen stor kjøper av musikk, men betaler for Spotify-abonnement, og bruker det flittig.

Storytel finnes i Sverige (storytel.se) og tilbyr lydbøker strømmet til mobilen. De tilbyr 14 dagers prøveperiode, så jeg meldte meg på med kredittkort og har nå tilgang til svenske og engelske lydbøker på mobilen. Tjenesten fungerer greit, man kan søke, lagre bøker i en bokhylle, markere bøker som lest, vurdere dem med stjerner og tekst, lagre inntil fem stykker lokalt slik at man kan lese dem uten Internett-tilgang. Tjenesten fungerer på iPad men bare delvis (man kan ikke lytte på hele bøker) via nettleser på PC. Og den fungerer i bilen!

Selve tjenesten er altså lett å bruke og fungerer greit nok. Prisen er grei. Det mangler en sammenkobling til sosiale medier for å meddele verden hva man leser, men det regner jeg med kommer – folk kjøper nemlig ikke bøker bare for å lese dem, men for å bli sett med dem, og det er et marked forlagene ikke bør gå glipp av.

Suksess er altså et spørsmål om utvalg. Er det nok – og gode nok – bøker i tjenesten til at man finner det man ha lyst til å lese (slik man gjør med Spotify) eller blir det litt mangelfullt, slik som Netflix? Svaret er avhengig av om Cappelen-Damm får følge av Aschehoug og/eller Gyldendal, og de to forlagene sitter på gjerdet foreløpig – en høna-og-egget-situasjon, der noen deltakere venter på en suksess for å bli med, men suksessen kun kommer hvis de blir med.

Norges merkelige bokmarked, særlig innenfor skjønnlitteratur, er preget av støtteordninger og offentlig godkjent kartellvirksomhet. De fleste bøker blir utgitt for å bli offentlig innkjøpt og lest av forfatterens bekjente. En abonnementstjeneste som fordeler penger etter hvem som blir lest vil vise at folk vil stort sett ha bestselgere (vil forlagene legge de, ut?) og romantikk (tre av Storytels ti mest leste bøker er av Margit Sandemo). På YouTube sorteres videofilmer etter hvor mange som har sett dem – samme mekanisme på Storytel vil forsterke tendensen til å lese det alle andre leser.

Samtidig blir det lett og billig å finne smale bøker – den såkalte lange halen som det ikke er plass til i en vanlig bokhandel men som lett kan gjøres tilgjengelig elektronisk.

Det virkelig interessante når en strømmetjeneste endelig kommer og fungerer, er hva som skjer med litteraturen – vil forfattere skrive annerledes når de skriver for elektroniske abonnenter? Dickens utga romaner som føljetonger, kapittel for kapittel – kanskje en modell som vil fungere elektronisk, slik TV-serier trives bedre enn film på Netflix.

Musikere tjener i dag penger på konserter i stedet for plater. Forfattere kan ikke det – men jeg tror nok at noen forfattere kan bygge opp et publikum med jevnlige oppdateringer, pålitelig lesbarhet og bokstavelig talt en dialog med sitt publikum.

De kan lære av Frid Ingulstad.

Lykke til!

Leksikonpolitikk (for arkivet)

Postet den av
Svar

(Denne er publisert her for arkivet – kommentaren sto opprinnelig på trykk i Morgenbladet 5. april 2010, men den siden ligger ikke ute lenger. Forøvrig hadde jeg nylig en samtale med SNLs redaktør Anne Marit Godal, som viste meg at SNL har tatt skjeen i en annen hånd og idag har arbeidsprosesser og en reaksjonell organisasjon mye mer tilpasset en digital verden. Og ja, siden i går er artikkelen om Leonard Cohen rettet…)

Leksikonpolitikk

Morgenbladet, 5. april 2010 Les videre →

Bokloven–en bønn om en bjørnetjeneste

Postet den av
1

(Innlegg i Aftenposten Morgen 16. oktober, ikke på nett ennå på nett her – og BI Business Review har en versjon her.)

Bokbransjens ønske om en boklov (som Hadja Tajik ser ut til å ville etterkomme) er de etablerte spillernes bønn om beskyttelse mot ny teknologi og nye forretningsmodeller: Hvis ikke bransjen får holde prisene kunstig høye, vil forfatterne tape penger og kun bestselgere selge.

Dette minner svært om platebransjens kamp mot Internett: Uten plateselskaper og platebutikker, mindre musikk og færre musikere. Men uavhengig forskning viser at Internett ikke skader artister –musikerne øker både i antall og gjennomsnittsinntekt, selv om platesalget er halvert. Digital musikk dreper plateselskaper, ikke musikere.

Bokbransjen eksisterer for å skape flest mulig forfattere og koble dem til lesere, intet annet. Reguleringen av bransjen bør vurderes kun etter i hvilken grad den bidrar til å gjøre dette, enten det nå er på papir eller elektronisk. Dagens institusjoner (store og integrerte forlag, papirbøker, fysisk produksjon og distribusjon, og bokhandler) er lite egnet i møte med nettbokhandler og e-bøker. De må endres, jo før jo heller. Hvis de ikke endrer seg, vil de forsvinne.

Bokhandlene er mest truet på kort sikt: En velassortert bokhandel krever stor plass i dyre lokaler. En netthandel har flere kunder, kan lagre mange flere bøker billigere, trenger mindre personale og kan organiseres ut fra logistikk heller enn estetikk. Elektroniske bøker fjerner helt behovet for et distribuert bokhandlernett.

Forlagenes rolle som investor og risikotaker i fysisk produksjon og distribusjon vil forsvinne, men resten – filtrering, foredling og formidling – er det fortsatt behov for. Leserne vil trenge kvalitetsvurdering, forfattere redigering og – et område der dagens forlag er sørgelig dårlige – markedsføring. Fremtidens forlag vil konkurrere om å tilby disse tjenestene til forfattere. Statsstøtten kan dreies fra innkjøp av tonnevis av papir til stipendordninger knyttet til redigering og markedsføring.

De norske forlagshusene klarte det kunststykke å overta bokhandlerkjedene rett før netthandel og e-bøker kom, og har bundet sin økonomi til verdikjedens mest truede ledd. Det er ikke første gang den slags skjer: Sony—som skapte bærbar musikk med bl.a. Walkman og Discman—mistet MP3-markedet til Apple fordi de kjøpte et plateselskap (Sony Music) som la ned veto mot en Sony iPod.

I teknologiske brytningstider kommer nye aktører inn, slik Apple og Spotify tok musikkmarkedet. I denne usikre fasen gjør vi bokbransjen, inklusive forfatterne og leserne, en bjørnetjeneste hvis vi oppmuntrer dem til å bevare det eksisterende, fremfor å kaste seg inn i fremtiden.

Den beste tjenesten vi kunne gjøre bokbransjen akkurat nå, er ikke å tillate bransjeavtaler om bokpriser, samt å tvinge forlagene til å selge bokhandlerkjedene. Det vil slippe dem fri til å definere sin posisjon i et nytt litteraturmarked uten å måtte tenke på at de skal beskytte noe som eksisterer.

Hvis vi derimot tillater dem å tviholde på gårsdagens situasjon, vil noen andre – nye forlag, dagligvarekjeder, og utenlandske aktører som Amazon.com – komme og ta fremtidens litteraturmarked fra dem.

Og det ville jo være synd – eller kanskje ikke – om de som har mest interesse og entusiasme for litteraturen i seg selv, skulle være de som i redsel lukker seg ute fra den.

Fra arkivet: Fisk og olje er ikke nok

Postet den av
1

Denne ble opprinnelig skrevet som en kronikk i Aftenposten, 26 oktober 2006. Hentet frem igjen siden den ikke ligger i bloggen og jeg refererte til den på First Tuesday for noen dager siden.

Fisk og olje er ikke nok

NOE MÅ SKJE. I Finnmark bor det 73 000 mennesker på et område 13 % større enn Danmark. Allikevel har man 19 kommuner, et rådhus på hvert nes, og opprettholder størknede institusjoner mot enhver fornuft.

Espen Andersen, Førsteamanuensis, Handelshøyskolen BI, har nylig oppdaget Finnmark.

Kåre Tannvik, daglig leder, Radius Kirkenes, innbitt nordnorsk seriegründer.

SNÅLE UTSPILL. Finnmark sliter, til tross for mulighetene innen olje, med å skape bærekraftig næringsutvikling, å beholde sine innbyggere og ikke minst med å overbevise resten av landet at snåle politiske utspill, russiske prostituerte og krangel om hva som skal fiskes hvor ikke er det eneste som foregår der oppe.Men hva skal man gjøre? 

Fremdrift mot tunge odds.
Forfatterne av denne kronikken møttes for tre år siden. Søringen Espen holdt kurs i kunnskapsbasert næringsutvikling for folk fra næringsliv, offentlig forvaltning og halvstatlige utviklingsselskaper i Finnmark. Han lærte å respektere en gruppe mennesker som forsøker å skape fremdrift og fremgang mot tunge odds. Finnmarkingen Kåre var kursets minst skoleflinke og mest kreative deltager, den eneste av studentene som faktisk startet firma i løpet av kurset. Til gjengjeld startet han flere stykker – og lærte at teori som kommer utenfra kan gi svært praktiske lokale ideer.

Vi gjorde oss i løpet av kurset og senere en rekke refleksjoner om hvordan Finnmark skal kunne utvikle seg som en levedyktig region. Her er vår nokså uærbødige liste, som kanskje ikke bare gjelder Finnmark:

Man starter ikke bedrifter for å skape arbeidsplasser. Bedrifter startes for å tjene penger. Hvis bedriften tjener gode penger, blir det gode og mange arbeidsplasser. Startes derimot bedriften for å skape arbeidsplasser, skaffer man seg et fremtidig pengesluk med folk som sitter og tvinner tommeltotter i påvente av at prestisjetapet skal bli mindre enn utgiftene.

Man starter ikke bedrifter uten å ha et marked. Skal man tjene penger, må man ha noen som betaler for det man vil selge. Da må man finne ut hva kundene vil ha – og tilby dette, selv om det er noe man selv ikke ville kjøpt. Det er ingen tilfeldighet at julenissens hjemsted i sin tid ble flyttet fra Norge til Finland: Finnene var villige til å gi kundene det kundene ville ha. Nordmennene så tusenvis av brev fra japanske skolebarn som en brysom ekstrajobb.

Bedrifter bør søke kunder som har råd til det de tilbyr. Norge er en av verdens dyreste nasjoner både å reise og leve i. Næringsutvikling må ta utgangspunkt i dette, og utvikle tilbud rettet mot kunder som har råd til å være her. Pengesterke kunder klager ikke over at et restaurantbesøk i Norge er dyrt – de klager over at de må betale blodpriser for middelmådig mat og dårlig service.Ikke minst klager de når alt stenger fredag klokken 15 og åpner igjen mandag morgen, midt i turistsesongen, fordi eieren skal på hytta og fiske.

Norge kan ikke markedsføres som annet enn eksklusivt – og da må opplevelsen kunden får, enten det gjelder turisme eller produksjon, være eksklusiv.

Å være strategisk er å være annerledes. Strategi er å ta valg, og å gjøre noe som ikke alle andre gjør. For Finnmarks vedkommende er dette et spørsmål å utnytte det unike ved Finnmark – det at man har spredt bosetning (som krever utvikling av samhandlingsteknologi), en posisjon mellom Russland og Europa (hva med Kirkenes som Nordkalottens Singapore?), og er verdens nordligste befolkede område.

Det kreves mot for å være annerledes. Små samfunn har ofte en lav toleransegrense for dem som tenker annerledes. De samfunn som vil overleve, er de som klarer å motivere de annerledestenkende, og tåler å løfte dem frem.

Politikere og byråkrater er dårlige til å skape bedrifter. I Finnmark har mange fått for seg at næringsinitiativer er avhengige av godkjennelse av en lokalpolitiker eller fem. Bedrifter skapes av enkeltpersoner eller små grupper som ønsker å skape noe og tjene penger på det. Politikeres og byråkraters jobb er å fjerne hindringer og gjøre jobben enklere – men altfor ofte velger de å bevare det bestående eller sørge for at alle regler følges. Politikere har en annen agenda, ganske enkelt.

Misunnelse er lite lønnsomt. Altfor mange finnmarkinger er villige til å torpedere initiativer som kan gi andre fremgang. En dypt institusjonalisert «Skit i Finnmark, leve Mehamn/Vadsø/Vardø/Karasjok/Hammerfest/velg-ditt-eget-sted»-holdning gjennomsyrer enhver diskusjon om tiltak. Forretningstiltak strander på endeløse diskusjoner om hvor ting skal lokaliseres – som f.eks. at et nytt turisttilbud torpederes av en ordfører fordi turistbussen ikke stopper på den lokale respatexkafeen.Som Arvid Flagestad ved BI har vist, er de mest lønnsomme skisportsstedene de som samarbeider mest, for kundene er i alle fall ikke interessert i lokale stridigheter. Redsel for hva andre skal mene skaper ikke nye bedrifter. 

For at noe nytt skal vokse frem, må noe av det gamle dø. I Finnmark bor det 73 000 mennesker (5000 færre enn i Drammen/Lier) på et område 13 % større enn Danmark. Allikevel har man 19 kommuner, et rådhus på hvert nes, og opprettholder størknede institusjoner mot enhver fornuft. Finnmark må redusere antall tettsteder og heller få noen som er bærekraftige, hvor det ikke blir sveltihel hvis en eller to bedrifter skulle gå overende.Ellers svekker man dem som kan overleve ved å bruke ressursene på konkursbo.

Når lokalisering ikke betyr noe, betyr den alt. Dagens kunnskapsarbeidere kan jobbe hvor som helst i verden – og velger derfor ikke bosted fordi det er arbeidsplasser der, men fordi det er gode steder å bo. Det betyr gode skoler, barnehage, livlig kulturliv og, kanskje viktigst, et samfunn som er tolerant overfor folk som er annerledes og tilgir feil.Kunnskapsarbeidere lever av penger og for ros og ære. De legger sine bedrifter dit kunnskapen finnes, respekteres og videreutvikles.

Finnmarks politikere må forsøke å endre en utbredt innstilling om at intellektualitet og kreativitet er umandig og noe som skikkelige folk ikke bør befatte seg med. Ellers reiser de kreative og kunnskapsrike, og man henger igjen med en befolkning som ønsker å gå tilbake til en industriell fortid. 

Arbeidsplasser skapes én og én, uten oppmerksomhet. Det er nesten litt synd at man satser stort på utbyggingen av Snøhvit og ilandføringen av gass ved Hammerfest. Det tar oppmerksomheten vekk fra at Finnmark trenger å gjøre små ting, rettet mot et globalt marked, ikke store ting hvor markedsforståelse utover råvareprisutvikling ikke er relevant.

Dette gjelder Norge så vel som Finnmark – det er en fare i at oppmerksomheten rettes mot de store ting, som olje, når de små ting, som kunnskap og informasjonsteknologi, har vel så stort potensial for både verdiskapning og sysselsetting. 

Finnmark er i en unik posisjon og har noe å fortelle. Finnmark har alt hva verden etterspør: Olje, gass, fantastisk natur, rent vann, fisk og urfolk. Finnmark har kompetanse om råstoffene, men mangler kompetansen og viljen som skal til for å utnytte mulighetene.Man må forstå hva man har å selge, og lære seg å ta dobbelt betalt for kaffen. Ikke fordi den er spesielt god – skjønt den bør være god – men fordi man har en historie å fortelle.