Ledere må kunne teknologi

Sammen med den alltid interessante Silvija Seres har jeg et innlegg i Dagens Næringsliv i dag, gjengitt «below the fold» her, med lenker og i opprinnelig språkdrakt (skjønt, såvidt jeg ser, er overskriften, inseratet, og en setning det eneste DN har endret. Samt rettet «verken» til «hverken», hvilket er interessant i seg selv.)

Både Silvija og jeg vil nok skrive mer om dette etterhvert – det er mye mer å si om emnet både på rekrutterings- og prosessiden, vi har etterhvert data om hvordan Norge ligger an i digitalisering i forhold til Sverige, Europa, USA og Asia (fra en studie Ragnvald Sannes og jeg har gjort nylig), og det er rett og slett behov for å få teknologi – og særlig teknologibruk – opp fra møterommet på IT-avdelingen til ledelses- og styrerom rundt omkring i det ganske land.

Det er i det hele tatt pussig: Smarttelefoner er i ferd med å revolusjonere hverdagen i mange bedrifter (bare for å ta et lite eksempel: Jeg tar oftere buss og trikk enn før, bare fordi Ruter nå har en app i stedet for et plastkort jeg aldri husket å fylle opp). Men smarttelefoner er nokså nye: Apples iPhone ble lansert i 2007, for 8 år siden, og det tok etpar år før utbredelsen var stor nok til at det ble en plattform.

Likevel, hvis du spør ledere rundt omkring hvordan de forestiller seg verden om 10 år, så ser de for seg den omtrent som nå, men med raskere smarttelefoner med bedre skjermer – og det er det hele. Min bil forteller meg nå via smarttelefonen, før jeg har satt meg i den, hvordan det står til med trafikken hjemover. Det har den lært seg ut fra mitt kjøremønster. Hva vil teknologien ha lært seg om oss bare i de neste par årene – og er ditt selskap i stand til å lære med teknologien?

Uten teknologiforståelse blir man lett bakpå, sier jeg. Og det nytter lite å overlate dette til spesialistene, de har ikke oversikten og det strategiske ansvaret.

(19.12: Også gjengitt på BIs websider og på Ledernytt.)

Ledere må kunne teknologi

Teknologi er et topplederansvar, på linje med strategi, budsjett og organisasjon.

Espen Andersen og Silvija Seres, desember 2015

Fremtiden er digital – ikke bare for informasjonsbedrifter, men for alle. Selv den mest grunnleggende primærnæring konkurrerer i dag i det digitale rom – om ikke direkte med produkter eller tjenester, så i sin kundekontakt, sine finansierings- og betalingsrutiner, sin forsyningskjede og interne optimalisering.

Å ha orden på sine systemer, å ha en posisjon i den digitale delen av forretningsverden, og å forstå hvordan nye teknologier påvirker bedriftens fremtid er ikke lenger ”kjekt å ha”, men selve grunnlaget for stabil forretningsdrift og i mange sammenhenger en vesentlig konkurransedimensjon.

Gitt denne utviklingen blir vi stadig forundret over mange administrerende direktører, styremedlemmer, politikere og – nesten utrolig – investorer som tror de ikke trenger teknologikunnskaper, for det kan man jo delegere til spesialister. Noen mener til og med at manglende teknologiforståelse er en fordel, et slags folkelighetsbevis som inngir tillit, bortsett fra hos IT-avdelingen.

Men teknologisvake ledere er farlige: De tror det vanskelige er lett (og omvendt), blir kasteballer for moteord og tilfeldige konsulenter, og gisler heller enn premissgivere i fremtidskritiske beslutninger. De forstår ikke hvordan eller hvor raskt teknologien endrer deres verdikjede, deres forretningsmodell og deres kompetansebehov.

Teknologisvake ledere tror det lette er vanskelig. De tror at fordi det er mange brukere av et system, må systemet bli stort, dyrt, ta lang tid og i alle fall bli komplisert. Norsk helsevesen, for eksempel: Et land med en befolkning mindre enn feilmarginen i en indisk folketelling trenger tydeligvis fire ulike helseforetak – med fire store systemanbud, fire ledelsesstrukturer, fire årsrapporter og fire konkurrerende IT-systemer som ikke helt snakker sammen, delvis fordi de ikke tillates å gjøre det. Ledere med teknologikunnskap – som Skattevesenets legendariske (ingeniørutdannede) Bjarne Hope – begynner med å automatisere det viktigste for de fleste, utvider etter hvert, og bruker minst like mye tid på å gjøre virkeligheten enkel som systemet komplisert.

Teknologisvake ledere tror det vanskelige er lett. Ledere uten teknologiforståelse søker teknologiske løsninger på organisatoriske problemer. De kjøper digitale samarbeidssystemer i den tro at det vil skape samarbeid der insentiver, kultur og ren forretningslogikk står i veien. Gode ledere begynner i den andre enden – de søker å gjøre livet enklere, billigere, raskere eller mer underholdende for kunden, og opparbeider en dyp forståelse for hva slags jobb kunden lar organisasjonen gjøre for seg. I stedet for å eksportere sitt byråkrati til kunden, gjør de sine interne systemer mer avanserte for å presentere en essensiell enkelhet utad.

Teknologisvake ledere tar beslutninger altfor fort. Teknologitomme ledere blir ofre for moteretninger, hva MIT-forsker George Westerman kaller ”digital fashionistas”. De bruker uttrykk som digitalisering, tingenes internett og agilitet, men forstår ikke hvordan disse begrepene endrer forretningsmodell og organisasjon. Den siste slageren, Big Data, er et godt eksempel: Der kjøper man inn teknologi uten å tenke på hvordan data skal organiseres eller analyseres – og dette i bedrifter som verken har millioner av transaksjoner, gode modeller for hva man vil gjøre eller gode nok analytikere til å lage dem.

Teknologisvake ledere tar beslutninger altfor sent. For teknologisvake ledere er intet virkelig før det treffer regnskapet – og selv da nøler man med å ta tøffe beslutninger fordi man ser teknologien slik den er i dag, ikke slik den vil være i morgen. Fremdeles finnes det avishus som behandler Internett som en regnskur – hvis vi bare venter litt, så går det nok over. Et mediehus vi kjenner til, hadde en lovende digital nisje-markedsplass som kunne konkurrere med Finn.no. Den ble solgt for å skaffe penger til papiravisene, med fallende opplag og krympende målgruppe.

Ingen leder kan si ”jeg skjønner ikke personale eller økonomi, så det får spesialister ta seg av”. Men når det gjelder informasjonssystemer eller Internett – der stadig flere av kundene finnes – er det akseptert å kokettere med sin uvitenhet.

Disse lederne må ansvarliggjøres for sin teknologi, må forstå teknologiens potensiale og ta det ut før konkurrentene gjør det. Jurister, økonomer, statsvitere og andre trenger større entusiasme for de enorme markeds- og samfunnskreftene skapt av teknologi, og en mer kompetent skepsis for teknologiens tyngdekraft.

Hvis ikke, er deres lederdager snart talte.

Advertisements

6 thoughts on “Ledere må kunne teknologi

  1. Bra skrevet, men jeg antar du mener digital teknologi. Fra egen hverdag mangler det ikke ledere som ikke kan teknologi, de kan den teknologien som har vært relevant for sitt eget fag. I mitt tilfelle basis basis teknologi for olje og gass (les stål og stålstrukturer). Utfordringen er at digital teknologi endrer rammebetingelsene for selve forretningsdriften, åpner opp for nye konkurrenter, samt også skaper muligheter for ens egen virksomhet, men da i det digitale rom. Vi kan så klart som Simen skriver, lære kidsa koding, men det tar 30 år før disse sitter i lederstolene, så vi må finne en måte å lære dagens 40-50 åringer det de trenger nå.

  2. Amen. Spørsmålet er så: Hvordan vil en slik endring skje i Norge? Personlig er jeg ikke optimistisk. De mekanismene jeg ser fungere er alle ganske langsomme, spesielt for etablerte bedrifter: Normalen er at bedriften vokser, ledere blir utviklet, og de blir det via de etablerte mekanismene. Disse mekanismene belønner de tradisjonelle og etablerte mekanismene for nå kvartalsmål. Ingenting annet gir cred i toppen. I ledergruppen på toppen sitter bare personer som har gått samme vei. De vet ikke hvordan de skal gjenkjenne noen annen type suksess eller mulighet for suksess så det gjør de ikke. Ikke bare det, men på ledersamlinger nynnes stadig mantraet «Vi er ikke X så vi er ikke spesielt gode til Y, la oss heller konsentrere oss om vår kjernekompetanse» for ca. alle kompetanser Y som har vært suksessfulle for virksomhet en eller annen X som nå begynner å spise seg inn i virksomhetens tradisjonelle kjerneområder. Når ting blir vondt og vanskelig på grunn av konkurrenter og teknologi og sånn, da gjelder det å spinke, spare, kutte, sparke og outsource og offshore slik at man oppnår gode måltall i ett eller annet analytikerverktøy for industrien. De som da belønnes er ledere som er flinke til å spinke spare, kutte, sparke, outsource og offshore. S Det er ikke mye tid til overs verken til å lære seg selv noe substansielt om teknologi eller å gjenkjenne og utvikle talent som kan gjøre det. Sånn går no dagan.

    • Du har absolutt et poeng. I Norge er de litt utskjelte konsulentselskapene kanskje den mest effektive veien til å introdusere teknologi inn i ledelsesmiljøer – de holder mange teknologiseminarer og tilrettelegger for diskusjon (som, ahem, enkelte fagmiljøer). Men derfra til faktisk å gjøre noe eller å initiere noe selv er vanskelig. Vi trenger gode eksempler – Schibsted, Lyse, Telenor, andre? – som folk kan lære fra. Og vi må få til å konkretisere ting, fortelle historier.

      Men ja, mange bedrifter står foran teknologisk disrupsjon, lønnsomme inntil det siste…

Kommenter

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s