Kategoriarkiv: Arbeidsmarked

Hva skal høyere utdanning gjøre med AI?

Postet den av
1

Her er en video – og en norsk versjon av teksten, laget ved hjelp av AI, naturligvis – av min tiltredelsesforelesning. Teksten inneholder kun det jeg sier. Det kommer en kronikk og andre ting etterhvert, tenker jeg. Må bare få sparket i gang Claude først…

Ja, hei alle sammen. Jeg er vanligvis ikke nervøs når jeg underviser, men det er jeg nå. Takk til alle som har kommet. Jeg ble faktisk professor for halvannet år siden, men så ble jeg syk, så det hele ble utsatt. Men takk til alle dere som har kommet hit – familie, venner, kolleger, tidligere kolleger, medlemmer av Comunita og medlemmer av mitt tidligere kull her på BI. Vi skal ha fest på fredag, så det gleder jeg meg til.

Det jeg skal snakke om, er dette fenomenet KI – hva det er, og hvordan det påvirker undervisning. Og jeg begynner med å fortelle en historie, som jeg pleier å fortelle i alle kursene mine som en slags avslutningshistorie.

Det beste essayet om innovasjon jeg noen gang har lest, ble skrevet av Elting Morison og publisert i 1950 – jeg tror det ble skrevet noen år før. Det heter «Gunfire at Sea», og det er historien om en kaptein på et skip i den amerikanske marinen som gjorde visse endringer i hvordan de skjøt med kanonene, og forbedret treffsikkerheten fra 8 % til 74 %. Noe jeg tror dere er enige i er ganske bra. Det tok 30 år før marinen tok i bruk innovasjonene hans, og det var mange grunner til det.

I begynnelsen av essayet forteller Morison denne historien om kanonene. Sommeren 1940 hadde Frankrike falt, Storbritannia kjempet i praksis alene mot Tyskland, og faren for at Hitler skulle komme over Kanalen var overhengende. Samtidig hadde ikke Storbritannia våpen, fordi det meste av det tunge materiellet og de tunge våpnene var gått tapt i Frankrike før evakueringen fra Dunkerque. Så de måtte gjøre noe. Og de hadde alle disse gamle kanonene, som så slik ut – de kalles haubitser. Så de dro dem ut av lagrene, hektet dem på lastebiler, kjørte dem ned til kysten og rettet dem mot Den engelske kanal.

Og så sa de: «Vent litt, kanskje vi kan øke skuddtakten ved hjelp av moderne metoder.» Moderne metoder på den tiden var noe som het tids- og bevegelsesstudier. Man bruker film og stoppeklokke og prøver å fjerne unødvendige bevegelser. Så de satte opp en kanon, med åtte mann til å betjene den og en sersjant til å kommandere. De fulgte rutinene, avfyrte kanonen og filmet det. Så satte de seg ned og begynte å analysere filmen.

Og så så forskerne noe veldig rart. Rett før kanonen ble avfyrt – omtrent tre sekunder før – sto to av soldatene i givakt, sånn. Og de sto i givakt til kanonen var avfyrt, og en liten stund etterpå. Med tanke på å avfyre en kanon så raskt som mulig, er det en fantastisk sløsing med mannskap.

Så de tenkte: ok, vi må gjøre noe med det – men vi skal ikke endre noe før vi vet hvorfor det er der. Så de gikk til sersjanten, og han sa: «Tja, det er prosedyren.» De fulgte kommandokjeden oppover, og til slutt kom de til en gammel oberst. Han burde vært pensjonert for lenge siden, men det er jo krig. Han hadde faktisk vært med i boerkrigen og i første verdenskrig, da disse kanonene var i bruk. Så de dro ham inn, plantet ham foran filmfremviseren, viste ham filmen og sa: «Hva er det som skjer her?» Han så på filmen og sa: «Kjør filmen en gang til.» Han så på den igjen og sa: «Nå skjønner jeg det. De holder hestene.»

Men det finnes jo ingen hester! Og dere kan forestille dere: Hva skal vi gjøre med de to soldatene i de sekundene? Vel, det er ingen hester å holde, så de blir bare stående sånn. I stedet for å endre det vi gjør, fortsetter vi bare å gjøre det vi gjør, og tilpasser det litt. Husk den historien. Jeg kommer tilbake til den.

Jeg skal snakke litt om teori – veldig lite teori. Faktisk er det ikke engang teori. Dette er mitt rammeverk. Jeg har laget det, og jeg har ikke publisert det noe sted – kanskje jeg burde. Men det er dette jeg lærer studentene mine, og det går slik: Teknologi endrer forretningsomgivelsene. Faktisk er teknologiske endringer den viktigste drivkraften når virksomheter endrer seg. Og når forretningsomgivelsene endrer seg, må vi endre strategien vår. Og jeg sier til studentene mine og til ledere, og til alle som vil høre: Hadde det ikke vært fint å forstå hvordan teknologien endrer seg, slik at vi kan endre strategien før omgivelsene tvinger oss til det? Det er derfor jeg underviser i teknologi.

Problemet er at vi egentlig ikke vet hvordan teknologi påvirker organisasjoner. Da jeg kom tilbake etter doktorgraden og arbeid i USA i 1996, havnet jeg i en debatt om produktiviteten til informasjonsteknologi. Akkurat som vi nå har forestillingen om KI og produktivitet – vi ser KI overalt, alle snakker om hvor fantastisk det er, men ser vi noen endring i produktivitetstallene? Nei. Vi hadde nøyaktig den samme debatten om PC-er i 96.

Jeg havnet i en diskusjon med en forsker i Norge som hadde skrevet i Aftenposten at det ikke var noe poeng i å kjøpe PC-er, fordi han hadde tatt tiden på hvor fort man skrev på skrivemaskin sammenlignet med på PC, og forskjellen var 10 %, så PC-en var ikke verdt det. Jeg skrev tilbake og sa: «Jeg sitter faktisk på et fly med den bærbare datamaskinen min og skriver dette svaret, og du har helt rett – jeg skriver ikke særlig mye fortere. Men når jeg er ferdig, kan jeg sende dette på e-post til Aftenposten, og de kan ta det rett inn.» Med andre ord: Produktivitetseffekten viser seg andre steder enn der man måler den.

Men Aftenposten hadde noe som het typografer, og de hadde en fagforening, og fagforeningen krevde at alt som kom inn elektronisk, måtte skrives inn på nytt. Så Aftenposten fikk ikke produktivitetsgevinsten før de ble kvitt typografene. Noe som lærer oss at produktiviteten viser seg et annet sted i hele verdikjeden, og at man må endre organisasjonen for å høste gevinstene.

Ok, det var teorien. La oss snakke om teknologien som endrer ting, og den teknologien er kunstig intelligens. Å prøve å definere kunstig intelligens er mer et filosofisk spørsmål enn noe annet. Men jeg pleier å dele det inn i tre – det gjør de fleste. Vi snakker om analytisk KI, generativ KI og agentisk KI. Analytisk KI kalles noen ganger maskinlæring – tenk på det som Excel-avdelingen. Generativ KI er Word-avdelingen, eller bildeavdelingen. Og agentisk KI, der elektroniske agenter gjør ting på dine vegne, er kanskje Teams-avdelingen.

Alle disse er disruptive innovasjoner i seg selv. Det viktigste ved en disruptiv innovasjon er at de etablerte aktørene i en bransje er de som er dårligst i stand til å tilpasse seg den nye teknologien.

Hvis vi ser på analytisk KI, utfordrer den den tradisjonelle vitenskapelige metoden. I den tradisjonelle vitenskapelige metoden vil Popper og andre vitenskapsfilosofer si at man har en teori, og fra teorien utleder man testbare hypoteser. Så samler man inn data og tester modellen, og kanskje validerer man den – men svært ofte gjør vi ikke det. Maskinlæring fungerer derimot slik: Man har noen data. Man tar 20 % av dataene og legger dem her borte. Så tar man de resterende 80 % og ber maskinen finne en modell. Og når den har funnet en modell, retter man den mot dataene den ikke har sett ennå, og tester hvor godt den gjør det. Kan den forutsi om det er kreft i denne føflekken? Kan den forutsi hvor mye denne kunden vil kjøpe? Kan den forutsi hvor mye vi bør betale for en annonse på Google? Valideringen skjer utenfor utvalget.

Og når vi har utviklet en modell, har vi ingen teori. Grunnen til at vi ikke har noen teori, er at modellen, særlig hvis man bruker nevrale nettverk, er så komplisert at det er menneskelig umulig å forklare hvordan den kommer frem til beslutningene sine. Og det er en utfordring, fordi ferdighetene som var gode her – teoridannelse og så videre – ikke er like gode her.

Hva med generativ KI? Det er det folk mener når de snakker om KI – ChatGPT og venner. Det finnes mange måter å tenke på det på, men slik jeg ser det, er det en måte å forutsi neste ord i en setning på, og en måte å konstruere noe på i henhold til det som kalles en belønningsfunksjon. Og belønningsfunksjonen pleier å være det du er fornøyd med. Jeg hadde en potensiell doktorgradsstudent som fortalte meg at hun vurderte å søke seg til BI fordi KI-terapeuten hennes hadde sagt at hun burde. Og KI-terapeuten sier selvsagt det hun vil høre.

Jeg kaller det hypereffektiv middelmådighet, fordi KI bare kan gjøre det som har vært gjort før. Den kan gjøre det svært effektivt, og du kan ha en hel hær av agenter som gjør det for deg, men den kan ikke finne på noe som er genuint nytt. Så i stedet for å prøve å forklare det selv, bestemte jeg meg for å bare spørre: Hva er hypereffektiv middelmådighet? Og den sier at generativ KI skaper hypereffektiv middelmådighet ved å automatisere rutinepregede kontoroppgaver, som å svare på enkle spørsmål, oppsummere tekst og lage standarddokumentasjon av alle slag. Og det er den veldig god til. Hvor fant den det? Vel, jeg skrev en artikkel om det. Og i stedet for å oppsummere den selv, spurte jeg bare Google, og den oppsummerte den for meg. Det er det generativ KI er god for. Den gjør det enkle arbeidet, og lar oss gjøre det virkelig verdifulle, virkelig kreative arbeidet, det som krever skjønn. Men den gjør det veldig bra – og bedre og bedre.

En av tingene den gjør, er å automatisere det enkle arbeidet, og vi begynner nå å se det i produktivitetstallene. Dette kom fra Erik Brynjolfsson ved Stanford forrige uke, tror jeg, som sier at hvis man nå ser på bransjer som er eksponert for KI, ser vi lavere ansettelser i de yngste aldersgruppene. Fordi rutinearbeidet som vanligvis gjøres av yngre folk, i økende grad blir automatisert.

Det utfordrer oss, fordi det utfordrer utdanningsløpet. Utdanning pleide å se slik ut: Vi har det grunnleggende – du går på skole. Så har vi det spesifikke – du tar høyere utdanning. Og når du kommer ut av høyere utdanning, har du verktøyene og den teoretiske kunnskapen, men du har ennå ikke nok ferdigheter til å anvende den. Det må du lære som junior i en bedrift. Jeg vil si at 95 % av studentene mine begynner i konsulentbransjen, og de begynner på det laveste nivået, med svært rutinepreget, hardt arbeid. Og gjennom det lærer de ferdighetene som gjør at de kan få mer ansvar, erfaring og skjønn.

Vel, nå har vi et problem, for nå har vi KI og YouTube. Jeg tror det var for ti år siden jeg hørte en i toppledelsen fortelle at han hadde hørt noen studenter bak seg på T-banen si: «Jeg går ikke på forelesninger. Jeg går bare på YouTube.» Når jeg vil lære noe nytt, for eksempel hvordan en språkmodell fungerer, går jeg på YouTube. Det er det vi konkurrerer mot. Og så har vi KI, der studentene nå kan lage vakre rapporter veldig, veldig raskt.

Så man får det grunnleggende fra skolen – men vi ser i økende grad at elever faller fra skolen. Kona mi, Kristine, er en ekte ekspert på frafall i skolen. Det er veldig sammensatt, men det ser ut til at stadig færre takler det. Det spesifikke, høyere utdanning – vel, stadig mer på nett, og stadig flere studenter får ikke den utdanningen de trenger, fordi de i praksis ber KI om å gjøre det. Og nå får de ikke lenger jobb. Så hvor skal de få de profesjonelle ferdighetene fra? Hvor skal neste generasjons erfaring og skjønn komme fra?

Her er et lite hint om et svar: Jeg tror vi må flytte denne opplæringen inn i det vi gjør. Det er to grunner til det. Den ene er at disse unge menneskene må utdannes til å prestere på et høyere nivå når de kommer ut, fordi bedriftene ikke lenger har råd til den opplæringsperioden. Men også fordi vi trenger noe mer å gjøre, siden vi blir utkonkurrert av YouTube og KI og alt det der. Så vi må gjøre det vi gjør, mer virkelighetsnært.

Og så den siste: agentisk KI, som gjør ting på dine vegne. Hva betyr det? Vi deler gjerne KI inn i det å forsterke det du gjør – hjelpe deg å bli bedre – og det er det de fleste av oss gjør. De fleste her har grått hår; det er det vi gjør. Men man kan også bruke KI til å erstatte mennesker. I stedet for å ansette mennesker ansetter vi digitale medarbeidere som går ut og gjør ting for oss, og stadig flere gjør det. Og dette kan bli situasjonen: «Jeg ber mine folk snakke med dine folk.» Vel, de er her nede – noen av dem er mennesker, noen av dem er digitale.

Dette er forresten en New Yorker-tegning, ikke sant? Nei, det er det ikke. Jeg ba Gemini lage den. Jeg spesifiserte den for Gemini. Signaturen dere ser her nede, er en blanding av tre eller fire tegnere som tegner for The New Yorker. Jeg burde ha satt min egen signatur på den, men det føltes ikke riktig. Den er ganske bra. Jeg spesifiserte vitsen, men den laget tegningen.

Hvordan vet man at noe er en agent? Hvordan vet man at man snakker med et menneske? Jeg har opplevd det nå – folk som ringer meg, og jeg må finne ut: Er de ekte, eller er dette falskt? Det har dere sikkert opplevd også. Det var kvinnen jeg intervjuet, fordi jeg trodde hun var falsk. Det viste seg at hun var ekte – bortsett fra at hun snakket med agenten sin.

Vi kan jo ha noen slags tester. Alle har trykket på denne: Du klikker på den, og den finner ut at du ikke er en robot. Det gjør den ved å analysere måten du beveger musen på, fordi vi ikke kan bevege den like presist som en maskin. Men noen ganger møter man noen … Dette er en venn av meg på Facebook. Hun heter Tina Underhill. Hun bor på en gård i Suldal i Rogaland. Hun jobber i et lite programvareselskap som heter Aadnøy Labs, der hun tar seg av all regnskapsføring og den slags. Hun legger av og til ut bilder – når de har fått nye lam på gården, eller når hun går tur i fjellet. Hun er ikke ekte.

Hun er laget av Alf Aadnøy. Alf er medlem av ledernettverket jeg driver sammen med Haakon Gellein. Han har programmert henne og gitt henne navn – gården hans heter Underbakke, så hun heter Underhill. Hun gjør mye arbeid for ham, tar telefoner og gjør kjedelige ting som det. Og han sier at hvis han skulle laget henne på nytt, ville han ikke ha gjort henne så tiltrekkende, fordi han må avvise mye ikke særlig velkommen oppmerksomhet.

Dette er viktig for mange selskaper. Jeg skal ikke gå inn på det – det er ikke en del av dette – men mye av konkurransefortrinnet på nett har kommet av det vi kaller nettverkseffekter: forbrukerplattformer. Ta Finn, som har 95 % markedsandel, og som blir skikkelig urolige hvis EBIT er under 40 %. Da er det krise i huset. Jeg skulle ønske jeg var så heldig. Nå har de et problem. Vi går til Finn fordi de har 95 % markedsandel: Hvis vi vil selge noe, er det der kjøperne er, og hvis vi vil kjøpe noe, er det der selgerne er. Og vi bryr oss ikke med de mindre plattformene. Men hvis jeg har en agent som går ut og besøker dem for meg, kan jeg gå til Finn, jeg kan gå til Golsfjellet kjøp og salg, jeg kan gå til Facebook Marketplace – jeg kan gå hvor som helst, fordi agenten har uendelig med tid og bare kan gå ut og lete. Og det uthuler noe vi trodde var ganske permanent i internettets konkurranseverden: nettverkseksternaliteter.

Så det var den delen: virkningen på høyere utdanning.

Det er på en måte tittelen på hele dette foredraget: knapphet i undervisningen. Hva betyr det? Vel, man kan ikke tjene penger – penger utover normal avkastning – på å selge noe som finnes i overflod. Man må selge noe som er knapt. Og KI kan ikke kreativitet og skjønn. Den kan ikke finne på ting som er virkelig nye – ennå. Den kan det, gjennom en prosess med selvkomplisering, men det er vanskelig for den å komme opp med nye ting, og det er svært vanskelig for den å utøve skjønn. Så det må vi undervise i. Det er en knapp ferdighet vi må lære bort. Hvordan gjør vi det? Det er ikke lett.

Slik jeg ser det, er det ikke lett fordi det krever noen ting. Det krever ikke bare at vi underviser studentene, men at vi utfordrer dem i et miljø som simulerer det de kommer til å møte når de er ferdige. Det krever uforutsigbarhet. Det krever at vi ikke forteller dem hva de skal lære, vi forteller dem ikke hvordan eksamen blir, og vi forteller dem ikke hvordan de fikk karakteren sin. Jan Ketil Arnulf har skrevet en artikkel med tittelen «Uten uforutsigbarhet dør høyere utdanning». Så vi må være uforutsigbare. Og det krever at vi gjør klasserommet til et sted der både studentene og læreren vil være – som jeg også har stjålet fra Jan Ketil.

Så hvordan gjør vi det? Vel, jeg kan bare snakke om hva jeg gjør, for det er min erfaring. Men jeg har hatt engasjerte studenter. Jeg har studenter som møter opp. Jeg har studenter som tar kursene mine. Jeg har ikke frafall i oppmøtet. Ganske mange av kollegene mine gjør dette også, men de har andre teknikker. Jeg kan bare snakke om hva jeg gjør.

Og jeg prioriterer å ha det moro. Det betyr ikke at studentene har det moro i klasserommet – de er faktisk ganske nervøse. Men jeg har det moro. Det er et par ting vi må tenke nytt om. Studentene er produktet, ikke kundene. Studenter kommer til meg og sier: Jeg vil gjerne gjøre dette alene, jeg vil gjerne gjøre det. Jeg hadde en student som kom til meg og sa: «Jeg må gå tidlig hver mandag. Vil det gå ut over deltakelseskarakteren min?» Jeg sa: «Ja.» Og han sa: «Men jeg må på jobb. Jeg er profesjonell fotballspiller.» Jeg sa: «Nei, du misforstår. Hver mandag kommer du til å være 45 minutter for sent til trening.» Og han sa: «Kan du snakke med treneren min?» Og jeg sa: «Nei, jeg er ikke faren din. Det får du gjøre selv.» Han møtte faktisk opp, og han ble læringsassistenten min året etter. Studenter responderer på utfordringer, og vi må utfordre dem.

Det andre vi må tenke på, er at BI er et treningssenter, ikke et solstudio. Den har jeg stjålet fra Øyvind Revang, som underviste her før. Studentene tror at vi skal komme inn og sette oss ned og sitte sånn, og så får vi en fin brunfarge og et vitnemål som viser at vi er brune, og så kan vi gå. Det er ikke slik det fungerer. BI er et sted der man kan trene og øve og bli bedre, og det kommer til å gjøre vondt og kreve noe.

Jeg har lenge hatt lyst til å skrive en artikkel med tittelen «Hva kan høyere utdanning lære av Kompani Lauritzen?» For dere som ikke er norske: Dette er et TV-program der de tar inn sivile. Det er et realityprogram der de sendes gjennom en rekruttskole, og de møter en fyr – jeg har glemt navnet hans, men han er kjent i Norge som Fenriken. Med stor F. Han kommer inn og forteller deltakerne hva de skal gjøre, hvordan de skal gjøre det, hva grensene er, og hva som regnes som akseptabel og uakseptabel oppførsel og prestasjon. Han gjør det på en støttende, men bestemt måte, og han sier fantastiske ting. Favoritten min er denne: Folk klager: «Men jeg vasket jo rommet mitt,» og han sier: «Vi er ikke ute etter aktiviteten vasking. Vi er ute etter resultatet: rent.» Jeg tror vi kan lære mye av Kompani Lauritzen.

Jeg kjenner en fyr som har denne holdningen – kollegaen min Hanno Roberts. Han blir ofte kåret til beste professor i våre kinesiske programmer og andre steder. Når han kommer inn, har han på seg en T-skjorte, og på T-skjorten står det «No pain, no gain». Det er den riktige holdningen, og det er det vi må gjøre, tror jeg – eller i hvert fall har det fungert for meg.

Så hvordan gjør vi det? Vel, man må i bunn og grunn tvinge studentene. Man må tvinge dem til å delta. Man må tvinge dem til å forberede seg. Jeg har noe som heter forberedt tilstedeværelse. I kursene mine må man være til stede på 70 % av undervisningen for å kvalifisere, men det er forberedt tilstedeværelse. Så jeg kan si: «Birgitte, kan du introdusere denne casen for oss?» – hun er sjefen min, forresten – og hvis hun sier: «Jeg har ikke lest casen i dag,» sier jeg: «Ok, du var ikke her i dag. Du er registrert som ikke til stede.» For man må tvinge folk til å forberede seg, og de jobber instrumentelt.

Man må tvinge dem til å jobbe i grupper. Det kommer studenter som sier: «Men jeg vil gjøre dette prosjektet alene.» Og jeg sier: «Nei, det er ikke et alternativ. Det står i kursbeskrivelsen.» Og vi tvinger studentene til å løse ekte problemer. Hvert år, når Chandler og jeg har maskinlæringskurset vårt, har vi studenter som sier: «Men jeg vil jobbe med et datasett som allerede er tilgjengelig.» Og vi sier at du må jobbe med et ekte datasett, fordi ekte datasett ikke er rene eller veldefinerte, eller engang tilgjengelige. Halvparten av jobben for en dataforsker er faktisk å få dataene i en form der man kan analysere dem. Man må tvinge dem til å ta på den skitne virkeligheten, og det finnes ingen unntak.

Her er en teknikk jeg lærte av Ragnvald Sannes – jeg kommer tilbake til ham senere. Når studentene velger semesteroppgave, gjør vi det slik: Hver student lager en håndskrevet plakat der de presenterer hva de vil skrive om: hvilken bedrift, hvilket problem de vil løse, og så videre. Alle presenterer; det tar et minutt eller to hver, avhengig av hvor mange studenter vi har. Så snart du er ferdig med å presentere, limer vi arket opp på veggen, så vi får alle disse plakatene langs veggen. Når alle er ferdige, går alle opp og stiller seg foran plakaten sin. Jeg ber folk legge merke til hvor alle står, og så erklærer jeg markedet for åpnet. Og du må finne en gruppe, og du må gjøre det der og da. Det er engasjement. Når jeg gjør det, ser klasserommet slik ut to minutter senere. Og det er det man vil se: studenter som engasjerer seg aktivt og finner problemer. Og man må tvinge dem til å gjøre det.

En annen ting jeg gjør er at jeg ikke legger så stor vekt på teori, fordi teori kan man finne i andre kurs, og man kan også finne den på nett eller andre steder. Det er ganske vanlig å ha en gjesteforelesning eller to. Jeg har mange flere. Dette semesteret har jeg fire kurs, og dette er gjesteforelesningene som er booket så langt. Jeg går ut og rekrutterer alle disse næringslivsfolkene og får dem til å komme, og jeg ber dem ikke om å undervise. Jeg ber dem snakke om det de gjør. Så jeg spurte Geir Karlsen: Hvordan er det å lede Norwegian, og hvordan klarte du å snu selskapet? Eller jeg spurte Torstein Berg hvordan han har klart å starte og finansiere tre–fire svært vellykkede selskaper. Eller jeg snakket med Andreas Solbakken om hans serieentreprenørskap helt siden han var 16 år. Og disse folkene kommer tilbake, fordi de blir bedt om ikke å være lærere, men om å være næringslivsfolk. Hele poenget er å gi en opplevelse i klasserommet som man ikke kan få på nett eller gjennom KI.

Og så samarbeider jeg, og jeg eksperimenterer med mestere. Jeg underviser aldri alene. Det er dyrt, igjen, så dette må dere finansiere. Men kursene blir mye bedre når man er to. Hvis du noen gang har hørt på en podkast, vet du at det er to personer, fordi de snakker med hverandre og det blir en samtale. Og jeg finner mestere jeg kan samarbeide med.

Så jeg har en mester i interaksjon: den beste case-læreren jeg noen gang har møtt. Han heter Bill Schiano. Han er ikke her; han er ved Bentley University. I 1996 satte vi sammen et kurs der vi hadde videoundervisning over Atlanteren og lot studentene danne grupper over Atlanteren for å løse forretningsproblemer. Det fikk oss inn i Aftenposten, og etter hvert skrev vi en bok sammen som heter Teaching with Cases, med alle slags tips og triks for å skape dette engasjementet.

Så har jeg en mester i relevans – en som virkelig kan næringslivet og kan bidra med relevans. Hun heter Berit Svendsen. Da Berit sa opp jobben som administrerende direktør i Telenor Norge, hørte jeg det på radioen, og jeg stoppet bilen og ringte Inge Jan Henjesand, den tidligere presidenten, og sa: «Ansett henne.» Og det er den eneste gangen han har hørt på meg. Vi har et kurs sammen som heter Det verdiskapende styret, og jeg bruker skamløst Berit for hennes relevans og hennes forbindelser i næringslivet. Den første forelesningen vi hadde, sa hun: «Jeg må gå tidlig, for det er noe som skjer.» Vi underviste i styrearbeid – og dagen etter stod det i avisen at hun var blitt kåret til Årets styreleder.

Jeg har en mester i forklaring. Han heter Chandler Johnson. Jeg visste ingenting om maskinlæring – eller jeg visste litt; jeg kunne statistikk – men jeg ville lære. Og den beste måten å lære noe på, er å ha et kurs i det. Så jeg satte opp et kurs i analyse, som ga Chandler tilgang til næringslivsfolk og meg tilgang til Chandler. Nå har vi holdt det ti ganger, og nå kan jeg undervise i maskinlæring. Slik gjør man det.

Jeg har en mester i diplomati. Han heter Stein Gjessing. I sju år ville jeg lage et kurs som blandet ekte teknologi – informatikk fra Institutt for informatikk ved Universitetet i Oslo – med forretningsdelen levert av BI: Norges største universitet og den største handelshøyskolen, to stopp fra hverandre på T-banen. Hvor vanskelig kan det være? Det viste seg å være veldig vanskelig. Men Stein loset dette gjennom et svært skeptisk fakultet ved Universitetet i Oslo. Jeg var ikke like vellykket med å lose det gjennom en svært skeptisk organisasjon her lokalt. Så vi måtte gjøre det på universitetet, og vi kalte det Digital økonomi og ledelse – først bachelor, så master – og det ble Norges mest populære studieprogram: 3000 søkere til 27 plasser. Jeg fikk telefoner fra foreldre som sa: «Kan du få datteren min inn?» Det er fortsatt det mest populære programmet ved instituttet, og vi kom på forsiden av Dagens Næringsliv.

Og sist, men ikke minst, har jeg en mester i innovasjon, og han heter Ragnvald Sannes – en mester i innovasjon i undervisning. Vi har gjort mye sammen. Han er ekspert på prosessen med å bygge opp et kurs, og hele denne prosessen jeg bruker, der studentene velger et prosjekt tidlig og vi loser dem gjennom hele kurset, har jeg lært av ham – inkludert dette trikset med alle plakatene. Hvis dere vil se et virkelig fint klasserom, så gå og se på Ragnvald Sannes-auditoriet, som ligger like her borte. Det har ikke fått det skiltet på veggen ennå, men det kommer.

Vi har laget mange kurs. Det som har vært morsomst, er kurset vi holdt i 20 år, som het Strategisk forretningsutvikling og innovasjon. Det gjorde vi sammen med Accenture i Sophia Antipolis, en teknologipark i Sør-Frankrike. Bivirkningen var selvsagt at vi hver oktober måtte til Antibes i en uke eller to – og Egil betalte for det, eller forgjengerne hans – og vi dro med konene våre og med Ellen Heggelund, som er en mester i kursadministrasjon. Det gjorde vi i 20 år. Det var en pine, men noen måtte jo gjøre det …

Hva bør høyere utdanning og BI gjøre? Vel, her er en liten liste å tenke på. Saken er den: BI gjør allerede mye. Jeg er ikke like bekymret for BI som jeg er for andre høyere utdanningsinstitusjoner. Og grunnen er veldig enkel: Vi har ikke to milliarder kroner i grunnfinansiering. Vi må – og vi gjør ganske mye.

Vi har et ord som heter employability – arbeidsrelevans – som Egil har satt på dagsordenen. Det betyr at vi må bry oss mye om at studentene våre får jobb, fordi det er kontrakten vår. Hvis du ikke vet hva du skal gjøre, gå på BI – du kommer til å få jobb. Det er vår uskrevne kontrakt. Så employability står nå på dagsordenen. Hva det er, vet jeg ikke, men det står på dagsordenen.

For det andre har vi noe som heter Doing Sustainable Business. Jeg skulle være med på det, men så ble jeg syk, og det gjør meg virkelig lei meg, for det er et fantastisk kurs. Det er avslutningskurset på bachelorprogrammet. Det har tre og et halvt tusen studenter som jobber med caser i grupper på tvers av studieretninger. Og saken er den: Jeg var på Harvard Business School for omtrent tre år siden og diskuterte case-undervisning med dem, og de snakket om dette programmet og sa at ingen gjør noe slikt. Vi er den eneste skolen i verden som gjør det. 70 faglige ansatte er involvert. Dette er flott. Det er dyrt, Egil, så du må fortsette å finansiere det, fordi det er viktig.

Vi har dette bygget. Dette bygget har klasserom der studentene kan se hverandre. Dette bygget er vakkert. Dette bygget er interaktivt. Dette bygget er rent. Når jeg drar til visse andre institusjoner, må jeg ta med mine egne tusjer, fordi det ikke finnes tusjer i klasserommet. Her testes tusjene hver morgen for å sikre at de virker. Vi har infrastrukturen. Folk drar til andre institusjoner i Oslo, ser seg rundt på brutalistiske betongbygg, og så kommer de hit og tenker: «Hmm – de neste fem årene av livet mitt.» Dette bygget er, om ikke det viktigste, så i hvert fall det mest synlige konkurransefortrinnet vi har. Jeg har prøvd å drive case-undervisning i klasserom der studentene bare kan se rett frem. Det er ikke lett. Vi har U-formede klasserom. Vi har teknologien, vi har infrastrukturen, og vi forstår hvor alvorlig problemet er. Og det er viktig.

Men vi må endre ting, og her er det jeg mener vi må endre. Vi må endre rekruttering og belønning. Vi må belønne undervisning, undervisningsinnovasjon og undervisningsutvikling like mye som vi belønner forskning. Hvorfor heter det «undervisningsplikt»? Bli kvitt det ordet. Det er noe man gjør – det er det viktigste vi gjør.

Vi må endre innovasjonsprosessen fra stage-gate til eksperimentell. Når jeg underviser i innovasjon – eller rettere sagt, når Ragnvald underviser i innovasjon – snakker vi om gamle prosesser, der man kommer opp med en idé, presenterer den for en komité, og de bestemmer ja eller nei; og mer moderne prosesser, der man utvikler en prototyp og tester den i markedet. Og det er litt rart for meg at vi bruker den gamle modellen og ikke den nye. For nesten all innovasjon på BI har skjedd fordi noen bare gjorde det. En av grunnene til at vi rangeres så høyt, er at vi har et kinesisk program, og det kinesiske programmet ble laget av et par faglige ansatte som bare dro dit og gjorde det. Det var ingen formell beslutningsprosess. Så vi må kunne eksperimentere.

Vi må motarbeide regulering som legger lenker på innovasjon. Et av problemene vi har med KI, er at vi må endre måten vi vurderer på. Hvis du drar til Harvard, MIT, IMD, INSEAD, Darden eller London Business School, blir du vurdert ut fra hva du sier i klasserommet. I Norge har vi ikke lov til å gjøre det. De beste universitetene i verden gjør det. Det må vi gjøre noe med. Vi må slutte med denne forestillingen om at karaktersetting er en kontrollerbar og målbar prosess. Det er skjønn.

Og vi må tolerere innovasjon selv om vi ikke liker den – selv om vi ikke liker personen. Husker dere den artikkelen om kanonene? En av grunnene til at det tok 30 år, var at fyren som forbedret skytingen fra 7 % til 80 %, eller noe sånt, var en arrogant drittsekk. Ingen likte ham. En annen grunn var at han lot skytteren selv bestemme når han skulle fyre av, i stedet for at en offiser ropte «fyr». Man måtte kompensere for at skipet rullet, og skytteren kunne faktisk gjøre det – noe som betydde at beslutningsretten ble flyttet fra dem som tradisjonelt hadde den. Det kan vi ikke gjøre. Vi må teste i markedet og så gjøre det som virker.

Så det vi egentlig må gjøre – og jeg har brukt dette uttrykket mange ganger, men jeg mener det er veldig, veldig viktig – er å beskytte fremtiden mot fortiden.

Ellers ender vi opp med å holde hester.

Tusen takk.

Rikets tilstand på kunstig intelligens (Arendalsuka)

Postet den av
1

(Notater fra første arrangement på Arendalsuka: Rikets tilstand på kunstig intelligens. ADVARSEL: Dette er liveblogging, masse feil og hull…)

Scene fra bardisk en tidlig morgen (bilde tatt med Pervobriller fra Meta…)

Stappfullt arrangement, kom 20 minutter før og fikk ståplass i baren med såvidt plass til laptop’en Utrolig mye grått hår og blanke skaller, snittalder godt over 50. Lurer på hvor mye reell AI-kompetanse det er i rommet…

En dårlig og en god nyhet annonseres. Den gode er fra en studie av Rambøll som heter IT i praksis, spørreundersøkelse rundt omkring. Økning i bruk av KI, 66% av bedrifter bruker KI. 54% opplever gevinst, men gevinsten kommer på individnivå (dårlig nyhet). Dårlig nyhet: Fallende tillit til bruk av KI. Grovt sett: En tredjedel positive, en tredjedel negative, en tredjedel på gjerdet, mer eller mindre.

Platt paneldebatt, ingen har egentlig noe svar eller uvanlig synspunkt: Kommunikasjonsutfordringer, mye svartmaling, klarer ikke å kommunisere fordelene godt nok. Offentlige institusjoner får mange flere innynsbegjæringer, fordi folk kan skrive selv – så det handler om hverdagsvirkninger for folk flest, og representerer en demokratisering. Folk bruker det, men innrømmer ikke at de gjør det.

Næringslivet klarer ikke å skape verdi, derimot. Stian Jensen (nScale) ikke så sikker på at dette stemmer – verdiskapning skjer, men er lite synlig. Teknologien skal inn i mange prosesser og teknologilag, så det tar tid. EU deregulerer og legger mange millioner på bordet fordi det er kritisk, også for sikkerhet og suverenitet. Norge kan ta en stor posisjon pga. kraftressurser og klima, som har en strategisk og politisk fordel langt ut over det økonomiske. Norge som Europas regnemaskin? Morten Goodwin: Forskjell på å ta i bruk og å innovere. Vi bør bygge oss vekk fra avhengigheten av store amerikanske tech-selskapene. Jensen: Vi har kontroll også på datakraften, så alternativer finnes. Øyvind Husby: Bruker masse kunstig intelligens i f.eks. cybersikkerhet. Men Norge er best på å ta i bruk (også i det offentlige) men klarer ikke å gjøre penger på det: Lite investeringer, lite utdanning, lite forskning i forhold til Sverige og Danmark. Morten Goodwin: Kulturforskjell, vi er ikke vant til å starte nye bedrifter, vi har konsulentbedrifter i stedet – for mye fokus på kortiktige forbedringer og for lite på å bygge langsiktige kompetanse.

Politikerdebatt: SV, Høyre og en fra AP. Ønsker å fokusere på bestemmelse og retning. SV snakker om utfasing av ting som Microsoft, ønsker fortgang, men ikke noe spesifikt. AP snakker i full fart om å øke utfallsrom og fleksibilitet. Høyre klager over at det har blitt 3000 byråkrater etter at KI er faset inn, så det er liten effekt. Når AP snakker om datasentre som digitale smelteverk, så gir ikke det eierskap til data og kompetanse. AP vil ikke ha konsesjonsordning, det vil SV og Høyre. SV: Styrer mot et kraftunderskudd, Agder har blitt teppebombet av folk som vil bygge vindmøller og datasentre, Morrow og havvind. Og så er det stopp. Høyre ønsker at datakraften skal brukes i Norge og at spillvarmen skal utnyttes. Stian Jensen. Det er ikke nok selskaper som vil bruke denne regnekraften i Norge – kanskje vi kan stimulere til det? SV: Kommunene bør ikke ta disse beslutningene alene, trenger nasjonalt regelverk og et moratorium. Høyre vil ikke det, men vil ha noen nasjonale føringer, nasjonal strategi som med oljen. AP mener vi har kraftoverskudd og vil ha en mindre restriktiv linje, energilov som hindrer politisk innblanding. SV vil ha transparency rundt eierskap.

Konklusjon: Ikke så mye nytt, egentlig. Men havvind og datasentre er satsingsområder, og AP lengter tilbake til tungindustrien. Det er noe ritualistisk over diskusjonen.

Jaja.

(Så er det pause og tid for litt oksygen.) Annen halvdel av seminaret skal handle om en «stor nyhet» som gjelder konsulentbransjen, så vi får se hva TEK Norge har å by på.

Først snakkes det litt om TEK-pulsen, en løpende oppdatering av fakta om teknologisamfunnet. Teknoloigindustrien er like stor som oljen.

Etter en laang fanfare: Konsulentpulsen, en tilsvarende tjeneste for konsulentbransjen.

Steinar etellerannet fra Econ Innsikt. Konsulentbransjen har dystopiske fremstillinger om at AI kom til å bortradere bransjen. Derfor investerte de tidlig, og dermed har de kompetanse å selge hva gjelder bruk av teknologien. Krevende år i 2025, men veksten er betydelig igjen. Veksten har vært der siden 2018, men lønnsomheten har gått ned. Bruker KI til automatisering, så man forventer at veksten skal opp igjen pga. AI og sikkerhet, som etterspørres. Rangering av konsulentselskaper med mer enn 50 ansatte.

Næringsutvikling for små forhold

Postet den av
Svar

12. mars i år var Comunita – et ledernettverk jeg driver sammen med Haakon Gellein – på besøk utenfor Oslo-gryta – i Sand i Suldal, en liten kommune på Vestlandet, som ønsker utvikling og har endel forutsetninger for å få det til. Vertskap var Næringshagen i Ryfylke, som driver næringsutvikling i kommunene Suldal, Sauda og Hjelmeland – og har resultater å vise til.

Men hva betyr egentlig næringsutvikling for en liten kommune – og hvordan gjør man det, sånn rent praktisk, forskjellig fra næringsutvikling i større sammenhenger, som storbyer eller land? (Og ja, hvis dette innlegget viser at det i grunnen ikke er så stor forskjell på å tenke næringsutvikling i et lite land og en liten kommune, så er det hensikten.)

En liten, åpen, rik og lik økonomi

Jeg hørte engang Viktor Norman si at «Norge er som min lommebok – en liten, åpen økonomi.» Landet er lite (vi er godt innenfor feilmarginen av en indisk folketelling) og har et lite hjemmemarked, hvilket betyr at vi må selge ting til resten av verden for å få penger og kjøpe ting fra resten av verden hvis vi skal ha noe. Det betyr også at vi må få mange av våre innsatsfaktorer – som kunnskap og teknologi – inn fra utlandet.

Det er på et nasjonalt nivå. Hva med en kommune? Er den et Norge i miniatyr, eller er det forskjeller som gjør sammenligningen meningsløs?

Norge er et rikt land (et av de rikeste i verden, faktisk), men de fleste små kommuner i Norge har ikke mye midler å rutte med: 7 av 10 har et driftsresultat under det som ansees forsvarlig. Det er det mange årsaker til, men en er at mange oppgaver pålagt av sentrale myndigheter ikke fullfinansieres. Det er lett å se for seg en spiral, der svak økonomi fører til dårligere kommunale tilbud – som skoler og barnehager. Dette kan føre til fraflytting, som gir enda dårligere økonomi, og så videre.

Det er også slik at Norge er svært likt – vi har en av de laveste Gini-koeffisientene i verden. Det betyr ikke at fattigdom og ulikhet ikke er problemer i Norge, men de er mindre enn nesten noe annet sted. Det at vi er (nesten) rikest og likest i verden betyr at vi ikke kan sette masse billig arbeidskraft på for å øke velferd. Det er, i tillegg til en tiltagende eldrebølge, en av driverne til digitalisering og automatisering av så og si alt som kan digitaliseres og automatiseres (selv om mange, meg selv inklusive, synes det går noe tregt.) Riktignok har vi kunnet importere billig arbeidskraft fra tidligere østblokkland en stund, men siden de landene begynner å få det bedre, blir arbeidskraften derfra dyrere.

Et annet særtrekk ved Norge er at vi har spredt bosetning som nasjonal prioritet. Det er en grunn til at vi har 47 ruteflyplasser og svenskene, med dobbelt så mange innbyggere, har 33, for eksempel. Nordmenn liker å være for seg selv, både individuelt, i små flokker og nasjonalt (vi holder oss standhaftig utenfor EU, for eksempel.) Det er fint, men det blir vanskelig å opprettholde tjenester og stordriftsfordeler uteblir.

Så – små kommuner med begrensede ressurser. Hva skal til?

Penger, råvarer, og teknologi

Næringsutvikling handler om å utnytte det man har eller kan skaffe seg – kunnskap, naturressurser, eller penger, for eksempel. Tradisjonelt har næringsutvikling i Norge handlet om å skaffe penger (gjerne fra utlandet) for å utnytte naturressurser (i tur og orden sølv, fisk, tømmer, is, vannkraft, petroleum, sjømat og turisme, for eksempel). Alt dette er supert, men felles for alle disse naturressursene er at de trenger en masse arbeidskraft og ideer i begynnelsen – og dermed næringsutvikling, eller i alle fall arbeidsplasser. Etterhvert blir ting mer og mer automatisert og antallet arbeidsplasser blir færre og krever høyere utdanning. Datasentere, gruver og vindmøller, for eksempel, gir kortvarig glede for kommuneutvikling og kunnskapsnivå – etter anleggsperioden kan drift og bruk til stor grad automatiseres og fjernstyres, og dermed blir det ikke kunder i den lokale butikken eller barn på grendeskolen likevel.

Fra Norgebygda (NRK 2001)

Et næringsliv som krever en høyere grad av kunnskap (og dermed utdanning) er i seg selv et problem for mindre kommuner. (Det er et problem for land også: Bare se på lekkasjen av unge og utdannede fra New Zealand – svært likt Norge – til Australia.) Som illustrert i NRKs serie Norgebygda – fra 2001, fortsatt severdig – får man en prosess der ungdom søker ut for utdanning, finner seg partnere, og ikke flytter tilbake igjen av mange grunner, ikke minst at venner, karriere og kulturelle muligheter er mer tilgjengelig i større sentra. Som det sies i serien: Før flyttet man fordi man måtte, nå flytter flere fordi de vil.

Attraktivitet, ikke bare arbeidsplasser

Myken (foto: Myken.no)

Hvis folk først bestemmer seg for at de vil bo et sted, klarer de som regel å finne noe å gjøre. Myken, for eksempel, er en øy på Helgelandskysten med 22 fastboende – en av dem en tidligere kjemiprofessor fra NTNU som sammen med noen ferierende investorer startet et whiskydestilleri (og hadde vært gjennom ganske mange alternative forretningsplaner før den avgjørelsen.) Myken har i tillegg tre overnattingssteder og en ganske bra restaurant (på sommerstid).

Det går an.

Problemet er at selv om det er en viss gruppe mennesker som vil bo avsides, er de for få til å veie opp for alle dem som trekkes mot mindre grisgrendte strøk. Man kan rekruttere, men de som kommer har en tendens til å ville ha samme tilgang og kvalitet på alle tjenester som de har i byen – og often kan de kreve det med loven i hånden.

Richard Florida har skrevet mye om hvordan byer og regioner kan tiltrekke seg folk, og bruker uttrykket The Creative Class om den typen mennesker en by eller region må tiltrekke seg for å skape økonomisk utvikling. Han har primært skrevet om utvikling av post-industrielle byer i USA, men kanskje man kan hente noe derfra i mindre industristeder i Norge også?

Florida mener utvikling kommer fra fire drivkrafter:

  • Teknologi (målbart ved patenter og tetthet av teknologibedrifter)
  • Talent (utdanningsnivå og andel av befolkningen som jobber i «kreative» bransjer)
  • Toleranse (målbarhet på andel skeive, kunstnere og immigranter)
  • Territorium (egentlig «Territorial assets) som har med arkitektur, natur og kulturliv å gjøre.

I Norge har vi (etter min mening) byer som har fått dette til – som Drammen – og byer som ikke har klart det i den grad de burde – som Trondheim. Drammen var et høl inntil man fikk lagt gjennomfartsveiene i tunnel, etablert undervisningsinstitusjoner på Papirbredden, og ryddet opp i sentrum og langs elven. Trondheim er en super studentby, men har ikke i nærheten av så mange høyteknologibedrifter og kunstnere som man bør kunne forvente med NTNU og andre kompetansemiljøer midt i byen.

Suldal (og antakelig også andre kommuner) har tilpasset sin næringsutvikling til denne mer komplekse situasjonen, og forsøker å gjøre beslutningen om å flytte dit mindre vanskelig. Dels forsøker man å få bedrifter til å samarbeide om rekruttering, slik at det blir interessante jobber for begge parter i en husholdning. I tillegg har man forsøkt seg med rekrutteringsboliger, som man kan leie for å «prøvebo» i en tidlig fase, slike at transaksjonskostnadene blir mindre.

Næringsutvikling har blitt mer komplisert og mer fokusert på helhetlige verdier – hvordan kan man utvikle dette videre?

Kritisk masse og samhandlingsteknologi

Arbeidslivet er forandret – PC, Internett, mobil, elektronisk signatur, GPS, droner, videokonferanse og etterhvert kunstig intelligens har gjort og gjør at mye som før måtte gjøres lokalt nå kan gjøres hvor som helst fra. Det burde ha implikasjoner for næringsutvikling også – men hva?

Myken kan selge sine produkter over hele verden – og innbyggerne kan sikkert også motta mange kommunale tjenester digitalt. Endel av folkene bak Myken Whiskydestilleri har hytter eller hus der, og kan styre sine forretningsaktiviteter derfra – noen av dem har til og med meldt flytting dit, fordi de vil at skatteinntektene skal tilfalle en kommune som trenger den mer enn Oslo eller Bærum. Kanskje digital kommunikasjon kan gjøre næringsutvikling på små steder lettere? Og kanskje man kan skape fellesskap – rundt stedet i seg selv? På Myken samles hele befolkningen (bokstavlig talt) på landhandelen til kaffe og kake hver dag. På Flå, for eksempel, har man laget et «veksthus» der folk som fjernjobber kan sitte sammen og dele infrastruktur.

For noen år siden hadde jeg en student som var kommunalråd i en liten kommune helt nord i landet. Dette var før pandemien, og hun ivret for å få på plass en psykologitjeneste via videokonferanse. Ikke bare var dette bedre for pasientene – som slapp å bli sett når de gikk til psykologen, og ikke risikerte å møte vedkommende på lokalbutikken – men hun mente hun ville kunne finne mye bedre psykologitjenester enn hva hun kunne rekruttere hvis de måtte bo der oppe.

Med andre ord, teknologi tillater en hel del smarte løsninger. Men en digitale motorveien går begge veier. Hvordan kan en liten kommune – eller et lite land – sikre at digitalisering, automatisering og kommunikasjon blir et pluss?

Politikk og konsistens og den irske metoden

Næringsutvikling i Norge har en tendens til å handle om skatt, særlig formueskatt, og, vel, det finnes mange gode grunner til å tenke over det, men tilrettelegging og forutsigbarhet er kanskje enda viktigere.

Det landet som har hatt den desidert beste reisen fra avsides og fattig til sentralt og rikt er Irland. På 80-tallet var Irland fattig: Bruttonasjonalprodukt per capita på 64% av gjennomsnittet i EU, 17% arbeidsløshet, statsgjeld like stor som BNP. Ungdommen var relativt velutdannet – som en leder fortalte meg på slutten av 90-tallet, Irland var så fattig at det eneste de hadde råd til var utdanning, gratis og tilpasset bedriftenes behov – men måtte reise ut for å finne jobber.

Irske politikere ble enige om å gjøre noe, og begynte med å sette ned selskapsskatten til 8% for utenlandske selskap (over 20% for innenlandske), noe de fikk lov til av EU fordi landet var så fattig. Deretter satte man i gang en mangeårig kampanje for å legge til rette for Irland som en inngangsport til EU for amerikanske selskaper. En leder i IDA Ireland fortalte meg at han gikk ledelsen i store selskaper for å finne irske etternavn, hvorpå han besøkte dem og markedsførte hvordan Irland la alt til rette: Byggetillatelser, rekrutteringskampanjer, infrastruktur – han hadde til og med sørget for innreisetillatelse for bikkja til en administrerende direktør.

Resultatene kom fort, særlig fordi mange selskaper (Dell, IBM, Microsoft, Cisco og andre) ønsket å etablere seg et sted som snakket engelsk, var innenfor EU – og Storbritannia var en byråkratisk hengemyr for all nytetablering. Store amerikanske selskaper begynte å legge europeiske og etterhvert globale hovedkvarterer i Irland, ungdommen kom tilbake (med verdifull arbeids- og ledelseserfaring), arbeidsløsheten falt dramatisk, og «det irske mirakelet» var i gang.

Et sentral punkt her var konsistens og forutsigbarhet: Selv om Irland hadde skiftende regjeringer, var det bred enighet om nærlingslivsstrategien og godt samarbeid mellom arbeidstaker- og arbeidsgiversiden. Dette kom til uttrykk ta EU etterhvert ikke lenger tillot at Irland hadde separate skattesatser for utenlandske selskaper. I stedet for å sette skatten for utenlandske selskaper opp, satte man selskapsskatten lavt for alle (til 9%, såvidt jeg husker). Per i dag er skattesatsen 12,5%, Irland har høyere bruttonasjonalprodukt/innbygger enn Norge (om enn noe oppblåst fordi mange multinasjonale selskaper rapporterer overskuddene sine der), og en økonomi som suser av sted.

Konsistens og tilrettelegging, med andre ord. Mon tro om det er noe for mindre steder også (og kanskje et lite land som Norge?) Vil vi faktisk ha disse nye impulsene – og klarer vi, rent politisk, å være lydhøre og konsekvente nok til å få det til på lang sikt?

Og kanskje dette er lettere å få til i en kommune enn i hele Norge?

(En versjon av denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

Hvem vil overleve i et arbeidsliv med AI?

Postet den av
Svar

I desember i fjor var jeg med på en interessant podcast med Bente Sollid og Christian Brosstad, der temaet var hva som vil skje med arbeids- og forretningslivet nå som AI kommer inn for fullt. Temaet var opprinnelig «KI-blodbad i arbeidslivet» eller noe slikt, men både Bente og jeg likte ikke den tittelen, selv om den er skikkelig klikkbar. Det ble en lang og vidtfavnende samtale, vi endte opp med å diskutere forretningsmodeller en hel del. Etterpå sa Bente at vi kanskje burde ha brukt mer tid på hvilke egenskaper og kunnskaper som blir viktige i en verden med mye AI – med andre ord, hva skal du bli flink i for fortsatt å ha en jobb og en god inntekt?

Så her er mitt forsøk på å starte den diskusjonen, og det har jeg tenkt å begynne med å observere at vi har hatt denne diskusjonen før – for sånn omtrent 20 år siden, for å være nøyaktig. Den gang var ikke trusselen mot arbeidslivet AI, men globalisering – hva i all verden skulle vi gjøre når billig arbeidskraft i India og Kina kom og tok alle IT- og industrijobbene? Det manglet ikke på spådommer om hvor vanskelig det ville bli å beholde jobbene i vesten, når milliarder, bokstavlig talt, av indere og kinesere og andre sto klare til å overta.

Thomas Friedman: The world is flat

Den boken som dominerte den diskusjonen var Thomas Friedmans The World is Flat – du finner mitt sammendrag her – som hevdet at jorden var i ferd med å bli flatere, i den forstand at åpnere arbeidsmarkeder og finansmarkeder, hypereffektiv kommunikasjon og billig og rask transport ville gjøre verden til et sted der ting der alle nasjoner kunne konkurrere. Dette har vist seg å være en sannhet med modifikasjoner, men arbeidslivet er uten tvil endret, selv om det i alle fall for USAs vedkommende har handlet mer om automatisering av industriproduksjon enn outsourcing.

Nuvel, den samme Friedman diskuterte i alle fall hvordan man skulle ruste seg for å overleve i en verden der man konkurrerer globalt – og hans argumenter har en viss overføringsverdi når vi diskuterer hva som kommer til å skje når AI står for automatiseringen. Friedman mener at de som vil overleve er dem hvis jobb ikke kan outsources – the untouchables. Han mener det er fire typer av dem:

  • De unike: Folk som er unike og ikke kan kopieres fordi ingen andre kan gjøre det de gjør – Erling Haaland, for eksempel, eller Taylor Swift.
  • De spesialiserte: Folk som har en spesialkunnskap, som spesialiserte advokater, hjernekirurger, andre hvis arbeid rett og slett ikke kan automatiseres.
  • De forankrede: Folk som gjør noe lokalt og tilpasset, som frisører, servitører, helsepersonnel og rørleggere.
  • De fleksible: De som klarer å lære seg noe nytt, når hele eller deler av den jobben de utførte før blir automatisert. Den siste gruppen er den viktigste, fordi også de tre andre vil få deler av jobben sin automatisert.

Hovedmeldingen den gang – og i dag – er at man må hele tiden oppgradere seg, hele tiden lære, for å være relevant. Nå er det riktignok ikke en smart og ambisiøs inder som står og vil ha jobben din, men en mindre smart språkmodell som vil gjøre den delen av jobben din som bare krever middelmådige kunnskaper.

Problemet med å flytte masse arbeid til India var at man i stor grad undervurderte transaksjonskostnadene – det man vant ved å ha billige programmerere tapte man i den tiden det tok å spesifisere hva man ville ha gjort, i kulturforskjeller og tidssoneproblemer. Det betyr ikke at det ikke kan være lønnsomt, men at organisasjonen som skal flytte noe bør være stor nok til at man har penger og personell til å administrere det hele – og at man er stor nok til at man er en interresant kunde derover.

Slik er det kanskje med språkmodellene også: Riktignok kan man automatisere mye, men for mange (i hvert fall for meg) er jobben med å følge med på hva assistentene gjør så stor at jeg heller gjør det selv. Og uansett hvor bra en språkmodell er – det blir ikke helt som man vil ha det.

Kanskje det tyder på at jeg kommer til å overleve i det fremtidige arbeidslivet likevel?

Frykten for de beste

Postet den av
Svar

I 2007 skrev jeg en kronikk i Aftenposten som (sammen med et foredrag på en konferanse) avstedkom endel diskusjon. Av en eller annen grunn la jeg den ikke på bloggen min. Så postet Peggy Brønn noe på LinkedIn, som fikk meg til å tenke litt, og stille spørsmålet: Er det jeg skrev i denne kronikken for snart atten år siden fremdeles sant – og i hvilken grad?

Jeg har noen ganger forsøkt å skaffe jobb og oppdrag for briljante teknologer fra utlandet. Siden jeg kjenner endel ledere i konsulentbransjen, kontakter jeg dem, og svaret har nokså konsistent vært: Vi trenger smarte folk og skulle gjerne hatt denne personen, men får ikke solgt hen. Kundene våre (ofte mindre firma utenfor Oslo eller offentlige virksomheter) setter krav til norsk språk. Og dermed går man glipp av super kompetanse og et videre perspektiv på verden.

Peggy skriver om sosial isolasjon, og det er kanskje et like stort problem. Nordmenn snakker godt nok engelsk til å føre en samtale, men ikke godt nok til å spøke, gjøre ordspill eller presist nyansere meninger. Dermed kan det bli litt kleint å invitere utlendinger hjem i et blandet selskap, av både lingvistiske og sosiale årsaker.

Da Kristine og jeg giftet oss nylig, løste vi problemet ved å ha et eget bord til utlendingene (amerikanere, stort sett) og ved å sette noen norske gjester med utenlandserfaring og språkferdigheter der som lenker til resten av selskapet. Det må man gjøre i organisasjonslivet også, men det krever ressurser og ferdigheter.

Nok om det, jeg har ingen løsning utover at jeg tror ting endrer seg, men svært gradvis. Og her er kronikken. Som jeg er redd fremdeles har mye sannhet i seg.

Frykten for de beste
Norsk næringsliv ansetter heller en middelmådig nordmann enn en topp utlending. Da vet man hva man får.

Espen Andersen, publisert i Aftenposten 22.12.2007

Spennende og kunnskapsrike. Jeg foreleser på Handelshøyskolen BI, på de høyere programmene. Det er morsomt — jeg treffer mange spennende og kunnskapsrike mennesker, som er høyattraktive i arbeidsmarkedet og får spennende jobber til gode betingelser.

Men ikke alle.

Best ikke nok. Det har seg nemlig slik at noen studenter ikke får jobb – i hvert fall ikke jobber som er deres kompetanse verdig. De har gjerne en annen hudfarge enn nordmenn flest, eller rare etternavn, eller begge deler. Det hjelper ikke at de er best i klassen, jobber steinhardt, og snakker norsk nokså flytende. Norske arbeidsgivere vil nok ha dem, men ikke på samme nivå og karrierestige som de norske.

Mange eksempler. Jeg tenker på den briljante østeuropeiske jenta som lå langt foran sine medstudenter innen kompliserte emner som teknologiledelse og finansiell analyse. Hun fikk ikke jobb i Norge, flyttet til London og en stilling i en global investeringsbank.

Søramerikaneren med reflekterte synspunkter og enestående ledererfaring, som slet med å få jobb i Norge og nå bor i Sveits.

Den latinamerikanske kvinnen som hadde lederstilling med stort ansvar i en kunnskapsbedrift derover, traff en nordmann, flyttet til Norge og ikke fikk jobb. Etter norsk mastergrad fikk hun til slutt jobb i det samme firmaets Norges-avdeling – på et mye lavere nivå.

Verdens beste. Store deler av norsk næringsliv har andre ansettelseskriterier enn kunnskap og flid. De rekrutterer folk til bedriftsidrettslaget, ikke til bedriften. Situasjonen blir ikke bedre for folk som kommer fra institusjoner i utlandet. Norsk arbeidsliv vil ikke ha flinke utlendinger selv om de kommer fra verdens beste universiteter.

Flyttet fra Norge. I en familie jeg kjenner, har begge ektefeller tekniske doktorgrader fra topp universiteter – hun (norsk) fra USA (MIT), han (britisk) fra England (King’s). De flyttet til Norge, men etter to år bar det tilbake til USA. Han fikk ikke jobb i Norge uten å gå 60 % ned i lønn. Den offentlige skolen deres barn skulle gå på, var dårlig – og det kunne de ikke gjøre noe med.Og deres mørkhudede barn ble diskriminert i butikker og barnehage. Nå bor de i USA og investerer i høyteknologifirmaer. Deres barn går på en god skole og snakker fire språk flytende.

Ikke bruk for dem. Et finsk-norsk ektepar med doktorgrader fra MIT og Harvard fant ikke arbeid i Norge og måtte flytte ut igjen, enda de ikke forlangte amerikanske lønninger.

Vi ser ikke ut til å ha bruk for flinke mennesker.

Hvorfor skjer dette? Jeg tror ikke problemet er rasisme eller utlendingsfrykt, selv om det kanskje for noen er en faktor. Det er heller en form for makelighet: Siden det er litt mer jobb og en større utfordring å ansette flinke utlendinger, lar man det være.

Provinsiell holdning. Mange norske bedrifter har i sin provinsialitet også et meget snevert bilde av hva som er relevant erfaring og kunnskap: Med mindre du har jobbet med akkurat deres type produkter eller har utdanning akkurat lik den de andre i firmaet har, kan du ikke brukes. Av og til blir det latterlig: En bekjent med doktorgrad fra Oxford fikk i fullt alvor beskjed om at, jo da, utdanningen var grei nok den, men den kom jo ikke opp mot NTH.

Man vet hva man får. Den største grunnen er nok likevel kunnskapsfrykt: Mange ledere og organisasjoner nøler med å ansette flinke folk fordi de er redd for å virke dumme. Som en administrerende direktør sa til meg en gang: «Vi ansetter helst idrettsfolk, for de er så gode lagspillere».

Heller en middelmådig nordmann enn en topp utlending. Da vet man hva man får.

Veien til suksess. Dette er en meget kortsiktig strategi både for bedriften og karrieren. En venn av meg har en topplederstilling i et stort og meget anerkjent konsulentfirma. Jeg har kjent ham lenge, også hans svake sider, og spurte hvorfor i all verden han hadde gjort det så bra. Han gliste bredt og sa han hadde suksess fordi han konsekvent ansatte folk som var mye flinkere enn han selv.

Førsteklasses ledere ansetter førsteklasses medarbeidere. Annenklasses ledere ansetter tredjeklasses medarbeidere.

Ikke helsvart. Mange internasjonalt rettede softwarebedrifter og mange store konsulentselskaper fargeblinde og lite opptatt av at folk skal «gli inn i miljøet» – rettere sagt, de har et så internasjonalt miljø at det å gli inn ikke blir så vanskelig. Yngre næringslivsledere er mer åpne enn de gamle, og et presset arbeidsmarked hjelper.

Men av og til blir det trist: En flink ung mann jeg fikk inn på mitt kontor, norsk med utenlandsk bakgrunn, hadde et dilemma: Han hadde etter mye leting fått en saksbehandlerstilling hvor han jobbet med innvandrerungdom. Nå hadde han tilbud om en spennende lederstilling i et europeisk selskap – men han ønsket å være forbilde og rollemodell for utenlandsk ungdom i Norge. Han ba meg om råd, og jeg anbefalte ham å dra utenlands – både for sin egen del, og fordi han antagelig blir et bedre forbilde på den måten.

Hvorfor skal en flink ung nordmann måtte dra utenlands for å bli anerkjent?

Utenlandsk en fordel. Egentlig burde bedrifter foretrekke medarbeidere med utenlandsk bakgrunn. Ikke bare har de mer livserfaring, de er også mer motivert for å gjøre det bra. Dessuten er de mindre tilbøyelige til å bytte jobb hvis de finner et sted de blir behandlet som jevnbyrdige. Men store deler av norsk næringsliv gjør ikke det. Og taper etter hvert disse folkene til utenlandske selskaper, som rekrutterer aktivt og ikke engang legger merke til nasjonalitet eller hudfarge.

Under sin kompetanse. Neste gang du møter en kompetent utlending i Norge, spør om han eller hun er gift med en nordmann. Det er helst derfor de er her – og arbeider langt under sitt kompetansenivå.

Vår fremste mekanisme for å tiltrekke oss kompetente utlendinger er å få dem spleiset med en pen norsk gutt eller jente. En «strategi» som minner ikke så lite om organisert prostitusjon.

Kompleks og uensartet. Dette holder ikke i lengden. Norge har en liten, åpen og svært eksportavhengig økonomi. Skal man selge til utlandet, vil jo nettopp utenlandsk erfaring og bakgrunn være en fordel, ikke en ulempe.

Hvis ditt marked er komplekst og uensartet, må du bygge opp en tilsvarende kompleks og uensartet organisasjon. Skal norsk næringsliv kunne konkurrere globalt, må man komme seg over sin kompetansefrykt, og se på hva folk kan heller enn hvordan de ser ut og hvordan de snakker. Og man må ikke bare ansette dem, man må også utvikle og forfremme dem i like stor grad som etniske nordmenn.

For hvis du kan overleve selv om du ikke ansetter de beste, konkurrerer du ikke hardt nok – og da er du ikke rustet når den virkelige konkurransen kommer.

Produktiv spenning: Fag versus marked i en kunnskapsbedrift

Postet den av
Svar

I alle kunnskapsbedrifter er det – og skal være – en spenning mellom markedssiden, som er fokusert på hva kundene vil ha, og den faglige siden, som heller vil grave seg ned i det som er faglig interessant. Hvis den ene siden får lov til å dominere for mye, blir det feil, uansett. Langsiktig forretningsutvikling i kunnskapsbedrifter handler om å skape en produktiv spenning mellom disse to fløyene.

(Denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

En kunnskapsbedrift lever av å ha kunnskap og selge den. Kunnskap kan eksistere og selges i mange former, men en stor del av kunnskapen vil alltid ligge i og formidles av mennesker. Det er en klisjé for alle som leder kunnskapsbedrifter at alt bedriften eier, forsvinner ut døren hver ettermiddag, og det er ledelsens jobb å sørge for at den dukker opp igjen neste morgen.

I virkeligheten er det litt mer komplisert. En ting er at mye kunnskap kan konserveres og pakkes i form av dokumenter, databaser og kode. En annet – og mye viktigere – moment er at kunnskapsbedrifter skaper verdi ikke bare ved å ha kunnskap og selge den, men å sette sammen ulike former for kunnskap rundt en kundes problem. Skal man bevege seg ut av nerd-to-nerd markedsføring, må man ha en markedsrettet side av organisasjonen – og den siden må ha en viss makt til å sette kundenes ønsker først.

Organisering – marked vs. kunnskap

Hvis man ser på rene kunnskapsbedrifter over en viss størrelse som konkurrerer i et marked, vil man finne at organisasjonen er designet rundt to akser: Kunnskap og marked. Kunnskap handler om spesialisering, om å ha dype kunnskaper innen enkeltområder. Marked handler om å forstå hva kundene vil ha.

Kunnskapsbedrifter skaper verdi gjennom å ha kunnskaper og selge dem, men også å kunne kombinere kunnskaper rundt kundens problem, enten ved å ha dem innen sin egen kunnskapsportefølje, eller ved å finne andre kunnskapsbedrifter å samarbeide med.

Store konsulentselskaper, for eksempel, har ofte organisasjonsstrukturer som reflekterer denne dikotomien. Et av de reneste eksemplene jeg vet om, er konsulentselskapet Accenture’s organisering fra ca. 20 år siden, som hadde fire kunnskapsområder (strategi, prosess, endring og teknologi) og seks markedsområder (energi, telekom, finans, industri, offentlig og transport). På BI, hvor jeg jobber, er den faglige siden representert ved ni institutter og markedssiden ved fire forretningsområder (bachelor, master, executive og bedriftsinterne kurs).

Tanken er at markedssiden skal ha kontakt med kunden, forstå behovet, og snu seg mot kunnskapssiden og hente inn det man trenger.

Balanse i alt

En kunnskapsorganisasjon fungerer som regel best når det er en viss balanse mellom marked og fag, mellom markedsoversikt og spesialiseringsdybde. Hvis den ene siden får lov til å dominere, skaper det vanskeligheter.

En markedsdominert organsiasjon tenderer til å overselge – noe man ofte ser hos konsulentselskaper i nedgangstider. Desperate etter oppdrag erklærer organisasjonen seg klar til å løse hva som helst, og ender opp enten med oppdrag som ikke er godt nok betalt til å dekke utgiftene, eller med å ta på seg ting man ikke klarer å løse godt nok. Det siste er ekstra skummelt, fordi en kunnskapsbedrift lever at sitt omdømme, og det skal ikke mange slike bommerter til før man er ute av dansen.

En kunnskapsdominert organisasjon er like ille. Dette oppstår gjerne i situasjoner der markedssiden av en eller annen grunn er svekket eller satt ut av spill. Dette kan skje hvis ekspertene er for dominerende – for eksempel i softwarebedrifter startet av utviklere, som gjerne vil utvikle i visse verktøy og med visse typer løsninger, uansett hva kundene sier. Sålenge etterspørselen er stor går dette greit, men all teknologi som er ny og banebrytende blir ganske fort gjenstand for konkurranse – og da holder det ikke å sortere køen lenger.

Markedssiden kan også svekkes ved at den blir offentlig regulert, slik det f.eks. er i offentlig helsevesen og tildels i utdanning. Et sykehus i Norge skal levere til alle, betalt av det offentlige, og kan ikke sette opp prisen for å få ned etterspørselen. Dermed kan man få en situasjon med for høy etterspørsel i forhold til kapasitet. Resultatet er ofte overspesialisering – en lege kan ikke behandle alle, og ikke sette opp prisen, så da er svaret ofte å begrense hva slags pasienter man kan ta ut fra kategorisering, til mengden pasienter er overkommelig. (Merk: Jeg argumenter ikke for en privatisering av helsevesenet i Norge her, men vil bare påpeke at fravær av markedsmekanismer kan skape sine egne problemer.) Resultatet er, som jeg tidligere har påpekt, at det helhetlige pasientperspektivet blir borte og pasienter i stedet oppfattes som enkeltdiagnoser.

Produktiv spenning

En velfungerende kunnskapsorganisasjon har hva jeg kaller en produktiv spenning mellom kunnskaps- og markedssiden, der kunnskapssiden har folk som forstår kundenes perspektiv og behov uten å gå på akkord med hva de kan og vil levere, og markedssiden har nok spesialkunnskap til å kunne forme og kommunisere kundesiden uten å overselge. Dette krever også gjensidig respekt for hverandre egenart – at de som selger forstår at fagfolkene er slik de er fordi de bryr seg om kvalitet og utvikling, at de som er fagspesialister forstår at disse folkene i dress faktisk gjør et viktig arbeid med å sile kundekrav og vurdere gjennomføringsevne slik at fagfolkene slipper.

Denne balansegangen mellom fag og marked er den sentrale lederutfordringen i kunnskapsbedrifter, og en av grunnene til at markedskontakten for en kunnskapsbedrift – enten den er et konsulentselskap, en høyskole eller et sykehus – bør ivaretas eller i alle fall nøye overvåkes av folk med lang erfaring fra begge sider.

Som en svært erfaren konsulentleder sa til meg for mange år siden: Denne bransjen – rådgivning – «er den eneste bransjen hvor du forfremmes til selger». Den erkjennelsen kan være vanskelig å ta for en ekspert som helst vil drive med sitt fag (og kanskje grunnen til at ikke alle eksperter skal bli ledere). Det betyr også at dette kundeperspektivet ikke er noe som kan delegeres uten videre til en stab av selgere – i hvert fall ikke uten at de har dyp kjennskap og et edruelig forhold til hva organisasjonen kan og ikke kan levere.

Så, kjære ekspert – husk at du kommer til å ende opp som selger, og planlegg deretter…

Konsekvenser av at gutter og menn taper i et utdanningssamfunn

Postet den av
Svar

Det skrives mye om gutter og menn og hvordan i hvert fall en del av dem blir akterutseilt økonomisk og utdanningsmessig. Denne artikkelen fra Harvard Magazine oppsummerer og rapporterer om data jeg ikke visste om (at menn og gutter har seilt akterut siden 50-tallet), og artikulerer noe jeg har tenkt, men ikke helt satt fingeren på: Støtten for Trumps presidentskap og de mange rare økonomiske utspillene ser ut til å være drevet av et slags mål om å komme tilbake til 50-talls industriell og tildels kjønnssegregert verden. Og, som denne artikkelen sier: Det er nettopp det det er. Trumps kjernevelgere er menn uten utdannelse (og partner), av alle raser, som gjerne vil tilbake til en verden der det var nok, for å sitere min forlovede/samboer: Å være mann, ha gjennomført 7 års folkeskole, se nogenlunde OK ut, ha lappen og bil, og kunne danse. Det holdt til at dama og fremtiden var sikret.

You want facts. You want explanations of those facts. And then you want solutions.
Jason Furman, professor Kennedy School, Harvard University

Det interessante med artikkelen er at den gjør det som man skal gjøre når man skal lage politikk: Tar for seg data, forståelse, og mulige (ikke mange) løsninger. Mangler man data og forståelse, oppstår et tomrom, som nå er fylt med mannlige influensere, snåle politikere, incels og andre. Effekten er svært ujevnt geografisk fordelt – i USA handler det om det rurale mot det urbane, men det samme oppstår i Norge, der en langvarig effekt av mobilitet, kvinnefrigjøring og utdanning har ført til at distriktene tømmes for folk med utdannelse (slik programmet Norgebygda dokumenterte for 25 år siden). Folk utdanner seg vekk fra sine fødesteder, og resultatet er en økende polarisering, både økonomisk og kulturelt. Når Senterpartiets primærforslag er å reversere ting som har skjedd, er det fordi man ønsker seg tilbake til noe som var trygt og godt, i hvert fall med tilbakeblikkets rosa briller.

Løsningen har tradisjonelt vært subsidiering av distriktene, ulike utjamnings- og støtteordninger, men selve manneproblemet har ikke blitt borte eller engang adressert. Støtteordninger gjør at man ikke sulter (i USA er sikkerhetsnettet dårligere, så der er desperasjonen større), men som rekefisker Sigurd Kristoffersen sier i Aftenposten: Jeg vil ikke ha penger fra staten. Jeg ønsker å utøve mitt yrke som rekefisker (i 13. generasjon). Jeg har bodd på Malmøya og kjenner Sigurd og noen andre der ute med båt- og fiskeerfaring. Noen av dem forteller at det å kunne jobbe med båt og fiske reddet dem fra å havne på et svært tilgjengelig skråplan. (Som en digresjon: Vi har på mange måter skapt et samfunn der det selv i Oslo ikke er plass til én – kun én – fisker, og der byen (representert ved Plan og Bygg) ønsker å fjerne ethvert spor av annet enn park- og rekreasjonsvirksomhet fra kystlinjen. Det får i alle fall meg til å sympatisere litt med Sp, selv om jeg synes de mangler noen prinsipper.)

I Norge er ikke konsekvensene så store – vi har et av verdens likeste samfunn og er dessuten så små at folkebevegelser ikke oppnår de helt store konsekvensene, bortsett fra å holde oss utenfor EU (noe som antakelig kommer til å endre seg etterhvert som EU blir en militær allianse i tillegg til en økonomisk.) I USA, derimot, er ulikhetene og forholdene større, sikkerhetsnettet svakere, og dermed finner milliardærene ut at de kan komme til makten ved å appellere til en gruppe som har problemer fra en utvikling de selv har blitt milliardærer på.

Så konsekvensene kan bli store her hjemme – på grunn av hva som skjer i USA.

Så hva skal man gjøre? Som artikkelen viser, kan man gjøre tiltak for å tilby utdanning, men det ser ut til at det er fattige kvinner som benytter seg av og har effekt av det. Andre, inkludert Norge, har pekt på mannsrollen og det manglende markedet for maskulinitet (i hvert fall tradisjonell maskulinitet). Man kan si mye rart om Jordan Peterson (inkludert hans dundrende taushet når Trump går til angrep på faktabasert forskning og akademisk handlefrihet), men han har rett når han påpeker at det ikke er menn generelt som har makt i samfunnet, men en liten andel menn – de med (i alle fall før Trump) utdannelse, penger og tilpasningsdyktighet.

Artikkelen fokuserer på å komme opp med alternative kilder til arbeid og verdighet – som å få flere menn inn i HEAL-yrker (healthcare, education, administration, and literacy). Hva med betalt lærerskole og sykepleierutdannelse for menn? Gitt at gutter sliter i skolen, er det ikke et opplagt tiltak (om ikke løsning) å få inn flere menn i skoler og helsevesen?

Men det er vanskeligere å komme opp med løsninger enn å påpeke problemer. Og det viktigste er kanskje å se problemene fra perspektivet til de som har dem, og kommunisere tiltak og virkelighetsoppfatning ut fra det.

Denne påsken har jeg vært på hytta, og i fravær av sne har jeg satt opp panel i noe som kommer til bli snekkerboden min (foreløpig heter den Furtebua), iført nyinnkjøpt arbeidsbukse fra Biltema. Det gir ro i sjelen, følelse av å få gjort noe konkret, og er en kilde til læring og hodebry for en som vanligvis sitter foran en skjerm. Det ligger mye kunnskap i snekkeryrket, og det å holde på med det som hobby øker respekten for dem som kan det mye bedre enn meg, enten det er å bygge hus og hytter eller finsnekre møbler. Kanskje vi skulle starte der, men å se verdien i det konkrete ut fra den kunnskapen som ligger i det som ikke oppfattes som intellektuelt, men kanskje er det likevel?

PS: Jeg har studert ved Harvard, og er naturlig nok stolt av det. Men når universitetet tar lederrollen i å stå i mot Trump-administrasjonens klønete forsøk på å ensrette forskning og sortere kunnskap, gjør det meg i alle fall ikke mindre stolt. Jammen på tide at noen «puts their money where their mouth is» og forstår hva som virkelig står på spill her.

Effektiv omtrentlighet: Hva kan man egentlig bruke GenAI til?

Postet den av
1

Jeg elsker elegant og presist språk – le mot juste, som Flaubert kalte det – og ChatGPT, Claude, og andre store språkmodeller irriterer fletta av meg med sin utrettelige flom av vokabulært overdimensjonerte omtrentligheter.

Ikke desto mindre er GenAI et faktum. Man kan skaffe seg et abonnement på ChatGPT eller bruke gratisversjonen, eller ta i bruk ulike integrasjoner (med Microsofts CoPilot som den klart vanligste). Felles for denne bruken er at initiativet til å ta i bruk systemet kommer fra enkeltindivider, enten man ber systemet foreslå et svar på en kjedelig epost, skrive en tale til det neste julebordet, eller skrive firmaets strategi (noe forbausende mange selskaper ser ut til å gjøre – luftige ord uten styringssignaler…).

Det er positivt, gir en produktivitetseffekt på enkeltpersonsnivå – i hovedsak at man bruker mye mindre tid på å generere innhold og noe mer på å kontrollere det – men som vi alle vet: De virkelige endringene kommer når vi legger om våre prosesser og organisasjoner etter hva teknologien kan tilby – når vi går fra hesteløse kjerrer til skikkelige biler, for eksempel. Hva kan vi forvente når GenAI ikke lenger omtales som GenAI, men bare er en alminnelig del av systemer og prosesser? Hva kan GenAI egentlig gjøre på organisasjonsnivå?

Skal vi forstå det, må vi se på hva slags underliggende funksjonalitet teknologien tilbyr – eller for å si det med Clayton Christensen: Hva slags jobber kan du ansette ChatGPT til å gjøre?

For meg er det tre hovedjobber: Konversasjon, destillasjon, og fabrikasjon.

Konversasjon: GenAI som samtalende grensesnitt

Et samtalende grensesnitt – conversational interface – er noe vi har vent oss til å bruke etter at søkemotorer ble den vanlige måten å finne informasjon på. Tenk litt på forskjellen på å søke i en database og i en søkemotor: Mot en database må du fortelle ikke bare hva du ser etter (f.eks. alle transaksjoner over et visst beløp), men også hvordan dette skal uttrykkes overfor maskinen – f.eks. med et SQL-utsagn (SELECT id, customer, item FROM transaction_table WHERE sum > 10000). Databasesøk er effektivt og presist, men krever at du skriver søkestrengen svært spesifikt. Hvis det ikke finnes noen transaksjoner som tilfredsstiller kriteriene, får du heller ikke noe svar. Enten er informasjonen der, og da kan du stole på den, ellers får du ingenting.

En søkemotor er noe vennligere: For det første forstår den mer av hva du skriver inn – query processing – og tolererer stavefeil, synonymer og rotete ordstilling. For det andre vil den (nesten) alltid returnere et resultat, som kanskje er feil, men som er den biten informasjon som søkemotoren mener er tettest opp til det du spør om. Dette kan være unøyaktig, men søkemotoren returnerer alltid en peker til et underliggende dokument, som du kan lese og vurdere kvaliteten og påliteligheten av.

Årsaken til at man kaller det et samtalende grensesnitt, er at du skriver et søk, ser resultatet systemet foreslår, og så prøver deg med et mer presist søk inntil du finner det du vil ha. Du har en samtale med systemet – og systemet vil alltid vise et resultat, om enn unøyaktig eller irrelevant. Hva systemet skal svare, er et resultat av hva slags informasjon det har oversikt over, den underliggende søkealgoritmen, men også hva slags resultater eieren av systemet ønsker skal vektlegges.

Generativ AI tar dette samtaleelementet videre, og gir ikke bare lenker til kilder, men setter sammen innholdet i svaret basert i hovedsak på hva den har sett av lignende tekster. Det gjentas ofte til kjedsommelighet at alt en språkmodell gjør, er å forsøke å gjette det neste ordet i en setning – den har ingen formening, i alle fall ikke i utgangspunktet, om hva noe betyr. Når den likevel kan fremstå som både kunnskapsrik og konversant, er det fordi vår egen kunnskap er begrenset og skriftlig språk er lite presist som informasjonsbærer.

Så der vil du finne GenAI – som samtalepartnere i neste generasjon søkesystemer, med evnen til alltid å komme opp med et svar på selv de mest håpløse spørsmål. Den vil være uendelig tålmodig (og dermed både et verktøy for og et våpen mot kommentarfeltets ankelbitere) og har ubegrenset selvtillit. Den gir alltid et svar, men glir rundt grøten og lar seg lett påvirke av populære (eller i alle fall populistiske) meninger. Kvaliteten øker med bruk, siden den er lærenem, men med en målfunksjon preget av mange lokale minima kommer den ikke med reell problemløsning, bare forslag basert på hva den har sett før.

Destillasjon: Umenneskelig apetitt for gørrkjedelighet

Where is the «brief insightful summary» button on the keyboard?
P. J. O’Rourke

Her forleden hørte jeg en presentasjon fra en toppleder som fortalte at hans styre hadde mottatt en 1100 siders rapport fra administrasjonen. Han hadde spurt om de ikke skulle lage et executive summary for styremedlemmene, men hadde fått beskjed om at det kunne de ikke gjøre, for det var viktig at styret hadde lest hele rapporten. Jeg vet ikke hva slags styremedlemmer det var i det styret, men jeg klarer ikke å få doktorgradsstudenter til å lese 1100-siders rapporter, så jeg betviler sterkt at noen av styremedlemmene kom seg gjennom det hele, ei heller i hvilken grad innholdet ble gjenstand for en læreprosess.

Hadde dette styremøtet funnet sted i dag, kunne medlemmene ha kjørt hele greia inn i en språkmodell (forhåpentligvis en med kommersiell lisens, slik at teksten ikke ble del av modellens korpus) og fått ut akkurat så mye oppsummerings om de ønsket. Kommersielle språkmodeller trenes opp ved å lese masse tekst (f.eks. lovtekster, tekniske manualer eller ulike policy-dokumenter) og kan deretter besvare enkel spørsmål om dem – eller summere dem. Dette er supert for studenter som ikke gidder lese for mye (men heller ikke lærer stort) og kjempefint for folk som trenger en kjapp oversikt over hva en bok eller en samling artikler inneholder.

Kvaliteten av oppsummeringen er definitivt caveat emptor – mottakers ansvar – men i en situasjon der det ikke er mulig å komme seg gjennom hele materialet, kan en destillert versjon, produsert om ikke på sekunder, så i alle fall på minutter, være bedre enn å måtte pløye gjennom alt sammen. For advokatfirma, revisorer, konsulentselskaper og innen corporate banking, der enorme tekstmengder skal leses og kontrolleres – for eksempel innen due diligence-prosesser – vil språkmodeller være et nyttig hjelpemiddel, om enn ikke en erstatning.

Et problem her er at forretningsmodellen til slike selskaper ofte er bygget på at kunden betaler (med god margin) kostnaden for alle dem (som regel juniorer) som gjør lesejobben og sammenstillingen. Dette er også der selskapene rekrutterer sine fremtidige ressurser. Jeg har hørt endel ledere innen konsulentselskaper snakke begeistret om reduserte personalkostnader ved bruk av AI, uten at det ser ut til at de er helt klar over at kundene for det første kan bruke disse verktøyene selv, for det andre at deres betalingsvillighet kommer til å gå ned i takt med kjennskap til de nye verktøyene.

Når prisen på en tjeneste går ned, kan vi spare penger, men like ofte skjer det at bruken øker. For språkmodellers vedkommende betyr det at ting som tidligere tok lang tid (lese en artikkel) eller var umulig (lese alle artikler om et tema) nå kan gjøres kjapt og greit, om enn med mindre nøyaktighet og en liten fare for juridiske konsekvenser.

Fabrikasjon: Når originalitet verken er nødvendig eller verdifullt

Amazon has created a new rule limiting the number of books that authors can self-publish on its site to three a day.
The Guardian

Språkmodeller er fabelaktige til å generere tekst og annet innhold – Googles NotebookLLM, for eksempel, produserer podcasts basert på artikler du mater inn. Men du skal ikke ha lest mye slikt innhold (eller hørt på en generert podcast i bilen) før en følelse av hjerneråte setter inn.

Årsaken er at tekstene ikke er originale, noe i hvert fall min hjerne registrerer nokså fort, og at det derfor blir som å spise loff til morgen, lunsj og middag i årevis.

Nå er det slik at en hel del tekster som er nødvendige (og ofte pålagt) innen samfunns- og næringsliv ikke må være originale, for å si det forsiktig. Selv har jeg startet firma og bedt ChatGPT genere vedtekter og annet materiale som skled greit gjennom Brønnøysund. Digitalisering har gjort det enkelt for lovgivere å be om materiale og rapporter, websider skal dynamisk oppdateres, og pressemeldinger om dette og hint skal skrives.

Det som først og fremst kommer til å sørge for mye tekstproduksjon Det er mange eksempler på det – digitalisering gjør det svært enkelt å be om en rapport – men det som først og fremst kommer til å virkelig sette fart i svadaproduksjonen er kravene til ESG-rapportering som nå pålegges alle selskaper. Det begynner med de børsnoterte, men kravene siger nedover til alle underleverandører, noe som allerede har ført til at endel store innkjøpere nå handler lokalt eller innen EU i stedet for å hente varer fra fjernere (og billigere) strøk. Endel krav er lite kjent: Åpenhetsloven, for eksempel, krever dokumentasjon av forsyningskjeder og underleverandører og nesten øyeblikkelig generering og levering av den informasjonen til alle som spør. Kan man ikke det, blir det dyrt, noe et klesfirma nylig oppdaget etter å ha blitt gjenstand for et skoleprosjekt.

Bedrifter generelt har verken økonomi eller ledelseskapasitet til å bygge opp et rapporteringsregime like stort som økonomifunksjonen, spesielt siden det for de fleste bedrifters vedkommende vil ha noen effekt på salg eller produktutvikling. For å si det litt kynisk: Språkmodeller kan bli svært verdifulle ved å automatisere grønnvasking, fordi de kan mer enn å skrive «bedriften forurenser ikke det ytre miljø.»

Bullshit jobs no more

With AI, it is much easier to replace a doctor than a nurse.
Yuval Harari, Nexus

Nå er det slik at det meste av arbeidsoppgavene ovenfor – interaksjon, sammenstilling og generering av standardtekster – i dag gjøres av mennesker, i jobber som i mange tilfelle kan defineres som «bullshit jobs«. Det er få som har som sin brennende ambisjon å være grensesnittet mot et kronglete system, leser av kjedelige tekster, eller produsent av innhold ingen egentlig etterspør.

Ikke desto mindre er det disse jobbene som sørger for kjøpekraft for en betydelig del av befolkningen – og reisen fra samlebånd til customer support er ingenting i forhold til reisen fra brukbar informasjonsarbeider til genuin innholdsprodusent.

Det er dukat för konflikt når venstrehåndsarbeidet forsvinner og alminnelig nyskapning blir en hygienefaktor.

Jeg frykter ikke fotografiet, det kan ikke brukes i himmelen eller helvetet.
Edvard Munch

I Martin Amis’ kostelige roman Lucky Jim finner vi denne beskrivelsen av en skikkelig dagen derpå:

Dixon was alive again.  […] The light did him harm, but not as much as looking at things did; he resolved, having done it once, never to move his eye-balls again.  A dusty thudding in his head made the scene before him beat like a pulse.  His mouth had been used as a latrine by some small creature of the night, and then as its mausoleum.  During the night, too, he’d somehow been on a cross-country run and then been expertly beaten up by secret police.  He felt bad.

Jeg er ganske sikker på at en slik beskrivelse ikke er noe en språkmodell kan komme opp med. Og det er ikke fordi språkmodeller ikke kan bli bakfulle (eller i alle fall late som de er det), men fordi originalitet krever at man kjenner reglene for hvordan noe skal gjøres – og deretter å bryte dem.

Originalitet er viktig, blir viktigere, og vil alltid vil bli premiert. Det er bare det at terskelen for hva som er originalt og nyskapende nå er lagt så mye høyere. Verden kan, for å sitere Paul Graham, bli delt inn i de som skriver godt og de som ikke kan skrive i det hele tatt.

Det blir med andre ord mer og mer verdifullt å finne le mot juste…

Lykke til!

Dette innlegget ble først publisert på Comunita.no, et nettverk av ledere og forretningsutviklere innenfor mange interessante firma. Ta kontakt om du ønsker mer informasjon, eller kanskje et medlemsskap?

Ingen styreautorisasjon nødvendig!

Postet den av
Svar

Her i fjor ble jeg fagansvarlig for BIs styrekurs, og har blitt kjent med en rekke spennende mennesker som er opptatt av at styrer skal ha kompetanse til ikke bare å være et kontrollerende organ, men en sparringpartner for ledelse og eiere i å utvikle bedrifter og organisasjoner videre. Det er en spennende oppgave, og vi har blant annet utviklet et nytt masterkurs innenfor BIs EMM-portefølje, Det verdiskapende styret, som jeg mener vil være midt i blinken for alle som tar en Executive Master of Management på BI og ser en styreposisjon i sin fremtid.

Men jeg har også blitt kjent med noe annet – en rekke aktører som tilbyr «autoriserte» styrekurs omtrent som kurs til Båtførerprøven. Jeg aner ingenting om kvaliteten på disse kursene – for alt jeg vet kan de være utmerket – men en ting vet jeg helt sikkert: Det er ikke nødvendig med noen «autorisasjon» fra noe som helst for å sitte i et styre i Norge.

Som min forgjenger i rollen, Frode Solberg, skriver i denne utmerkede artikkelen i Dagens Perspektiv for noen år siden:

I Norge finnes det mange former for autorisasjoner, som blant annet lege, eiendomsmegler, revisor og regnskapsfører. Fellesnevneren er at disse må offentlig godkjennes gjennom norsk lov og forskrifter, og innehaveren av en autorisasjon oppnår dette ved minimum 3 års utdanning og flere års praksis.

Men det eksisterer ingen autorisasjonsordninger for styremedlemmer i Norge eller kurs som kan gi et kvalitetsstempel på kompetansen som kreves for å bekle denne rollen.

Det er derfor misvisende og uheldig når enkelte aktører «selger» kursprogram over et par dager, en weekend, eller via nett, som gir deg en «autorisasjon» som styremedlem ved å avlegge eksamen med noen titalls spørsmål.

Og jeg kunne ikke vært mer enig!

Første DigØk-kull uteksaminert!

Postet den av
Svar

Da er første Master-kull (14 stk) på Informatikk: Digital Økonomi og Ledelse uteksaminert, og her er tolv av dem:

Og det er det jo all grunn til å feire! Mer om studiet finner du her.

Digital økonomi og ledelse – fem år etter

Postet den av
1

Her for noen uker siden skulle jeg presentere studiet Informatikk: Digital Økonomi og Ledelse for Rådgiverdagen på UiO. Jeg møtte opp med foiler og en historie, men fikk beskjed om at på grunn av en misforståelse skulle jeg ikke holde foredrag likevel. Nuvel, sånt skjer, men jeg hadde jo forberedt meg, så derfor bestemte jeg meg for å lage en liten video om hvorfor og hvordan dette studiet ble til, hva det inneholder, og hvordan det går med studentene som nå kommer ut med en Master. Informasjon som sikkert har interesse for poden som skal søke seg videre i livet til våren.

Hint: Det går bra med studentene. Svært bra.

Og hvis du aner at jeg er litegrann stolt av dette studiet, vel, så stemmer det.

Høyre foreslår gründerpermisjon

Postet den av
Svar

Fikk en telefon fra en hyggelig journalist i Shifter i går – han kunne fortelle at Høyre nå vil foreslå en ordning med et halvt års permisjon fra jobb for folk som vil starte et nytt firma, i første omgang ubetalt for et år. Og siden dette er noe som Amir Sasson og jeg foreslo i et innlegg i Dagens Næringsliv for tre år siden, er jeg naturligvis svært fornøyd med det.

Faksimile fra DN

Nå vet jeg naturligvis ikke om Amirs og mitt forslag har noe med saken å gjøre. Høyre har basert seg på en tilsvarende ordning i Sverige – som har fungert godt – men det er jo hyggelig å se at verden går fremover. Såvidt jeg forstår, er det politisk støtte til dette også utenfor Norge Høyre, så det bør ha en sjanse til å bli vedtatt.

Det er viktig å normalisere dette med å starte bedrift, å trekke inn grupper som kanskje tidligere ikke har våget. Som Amir og jeg skriver i innlegget:

I Norge skal det mye til for å miste jobben. Men det betyr samtidig at det blir vanskeligere å få seg en jobb, siden arbeidsgiver forplikter seg på lang sikt. Det betyr at risikoen ved å forlate fast arbeid og inntekt er høyere i Norge enn i mange andre land der usikkerhet i arbeidslivet gjør gründervirksomhet til et mer forlokkende alternativ.

Små bedrifter blir etterhvert store bedrifter – i hvert fall noen av dem – og det kan ikke være feil å få fart i den prosessen.

Dette er et eksperiment det er verdt å forsøke!

Hvorfor stemmer fattige amerikanere mot en velferdsstat?

Postet den av
1

Vel, svaret er religion.

Svært interessant artikkel i Harvard Magazine, som jeg sjelden leser, men denne gangen fantes et utdrag fra det siste kapittelet i boken Religion and the rise of captialism av Benjamin Friedman. Han fokuserer på evangelisk kristendom – den dominerende religionen i USAs hvite, konservative befolkning, og (sterkt forenklet) tre grunnleggende oppfatninger:

  • at man er sin egen lykkes smed. «Most Americans reject the idea that some factor apart from their own ability and efforts […] determines their individual destinies.» Trass i all mulig statistikk som viser det motsatte (USA har mindre sosial mobilitet enn mange andre land), holder man på en oppfatning at alle kan lykkes, bare man jobber hardt nok og smart nok. Samtidig har man en tro på USA som et spesielt land med en oppgave å lede verden (og, med det, en oppfatning om at man lever i det beste landet i verden allerede)
  • at velferd er noe som skal ytes på frivillig basis. Amerikanere stiller opp på frivillig arbeid i en helt annen grad enn nordmenn gjør (selv om vi insisterer på at dugnad er et norsk begrep), og de mener at det å hjelpe fattige er noe som best gjøres av frivillige organisasjoner, ikke staten. Det er en sammenheng mellom moral og velferd her, som henger sammen med den første forestllingen: at hjelp er noe du skal gjøre deg fortjent til, og at alle kan komme seg opp hvis de bare vil
  • at Jesus kommer til å ordne ting likevel. Denne overrasket meg: «… 41 percent of all Americans expect that Jesus will either definitely (23 percent) or probably (18 percent) have returned to earth by the year 2050.» Hvis det er slik at vi skal inn i et guddommelig tusenårsrike innen vår levetid, vel, så er det kanskje ikke noe stort poeng i å bygge institusjoner.

Alt dette gjør at å tro at man kan innføre en slags norsk eller nordisk velferdsstat i USA («kan de ikke bare gjøre som oss?») uten videre er rett og slett drømmeri. Amerika ble grunnlagt av religiøse fanatikere: Pilegrimene som kom med Mayflower forsøkte ikke å unnslippe religiøs forfølgelse – de ønsket å drive med det selv, uforstyrret av en engelsk stat som hadde regler for hvor mye religion fikk lov til å gripe inn i folks personlige frihet selv på 1600-tallet.

Religiøs tro, i hvert fall i den evangeliske tradisjonen, går ut på at når noe skjer med en, så er det fordi gud har bestemt at slik skal det være. Og det betyr at når 300.000 amerikanere dør av Covid (hittil, slutten av 2020) så er nok det trist, men forutbestemt. Koble dette med et samfunn der man tror alle har en sjanse, uten at de nødvendigvis har det, og der sorteringskriteriene er enten basert på hva dine foreldre tjener eller (i hvert fall for en del av kaken) knallhardt meritokratisk, og det blir mulig for selv de som havner bakpå å tro at de bare har seg selv å takke – at noe er galt med dem. Legg til et manglende sikkerhetsnett, og du havner i parallellsamfunn.

Mange – kanskje de fleste – amerikanere tenker ikke som nordmenn, fordi de ikke bor i Norge og ikke forholder seg til en norsk virkelighet.

Og om man ikke kan forstå hvordan den delen av Amerika tenker, kan man kanskje forstå hvordan de kom dit.

Hvorfor du skal lære matematikk (igjen)

Postet den av
Svar

Jeg slo på radioen i bilen i går og inne i mellom all viruspraten (som jo i prinsippet handler om matematiske spredningskurver) fikk jeg høre to matematikklærere, begge tydeligvis flinke folk (de har begge skrevet lærebøker) som strevet med å artikulere nytten av matematikk for sine elever. Det er ikke enkelt å snakke på direkten, særlig når programlederen starter med den vanlige «jeg har ikke hatt nytte av matematikken» tiraden, men debattartikkelen det hele bygger på, er velskrevet og bra – bortsett fra overskriften (som er det de fleste leser, og som forfatteren ikke setter selv.)

Skal ungdom forstå hvorfor de skal lære matematikk, må vi være direkte. Så derfor vil jeg nok en gang å gjengi mine grunner til å lære matematikk, denne gang oppdatert med et punkt til – om klima og forurensning og (hvorfor ikke) pandemier.

( Tidligere versjoner av denne kom først som en kronikk fra Aftenposten fra 2006, også her i 2015, og tidligere publisert mange steder og i mange språkdrakter rundt omkring i verden.)

Her også som lydfil – tilgjengelig som podkast på Spotify.

13 grunner til å lære matematikk

Du skal lære matematikk for å bli smartere. Matematikk er for læring hva kondisjons- og styrketrening er for idrett: Grunnlaget som setter deg i stand til å bli bra i den spesialiteten du ender opp med. Du blir ikke idrettsstjerne uten å ha god kondis. Du blir ikke stjerne innen din jobb eller flink i dine fag uten å kunne tenke smart og kritisk – og matematikk lærer deg det.

Du skal lære matematikk for å tjene mer penger. Idol-vinnere og andre kjendiser tjener penger, men det er få av dem, og de fleste tjener bare penger i noen få år. Deretter er det tilbake til skolebenken. Dersom du kutter ut Idol-køen og TV-fotball og i stedet gjør leksene dine – særlig matematikken – kan du gå videre med en utdannelse som gir deg en godt betalt jobb, for eksempel innen stordataanalyse og kunstig intelligens. Du vil tjene mye mer enn popsangere og idrettsfolk – kanskje ikke med en gang, men helt sikkert når du regner gjennomsnitt og over hele livet.

Du skal lære matematikk for å tape mindre penger. Når massevis av mennesker bruker pengene sine på dårlige investeringer, inkludert pyramideselskaper, forbruksgjeld og tilbud som er for gode til å være sanne, så er det fordi de ikke kan regne. Hvis du skjønner litt statistikk og renteregning, kan du gjennomskue økonomiske løgner og luftige drømmer. Med litt naturfag i bagasjen blir du sikkert friskere også, siden du unngår alternative medisiner, krystaller, magneter, homøopati, shamaner og annen svindel fordi du vet det ikke virker.

Du skal lære matematikk for å få det lettere senere i studiene. Ja, det kan være endel jobb å lære seg matematikk mens du går i videregående. Men når du kommer videre til universitet eller høyskole, slipper du ofte å pese deg gjennom hundrevis av overforklarende tekstsider. I stedet kan du lese en formel eller se på en graf, og straks forstå hvordan ting henger sammen. Matematikk er mer kortfattet og effektivt enn andre språk. Kan du matematikk, kan du jobbe smart i stedet for hardt.

Du skal lære matematikk fordi du skal leve i en global verden. I en global verden konkurrerer du om de interessante jobbene med folk fra hele verden – og de smarteste studentene i Øst-Europa, India og Kina kaster seg over matematikk og andre “harde” fag for å skaffe seg en billett ut av fattigdom og sosial undertrykkelse. Hvorfor ikke gjøre som dem – skaffe seg kunnskaper som er etterspurt over hele verden, ikke bare i Norge?

Du skal lære matematikk fordi du skal leve i en verden i stadig endring. Ny teknologi og nye måter å gjøre ting på endrer hverdag og arbeidsliv i stadig større tempo. Hvis du har lært din matematikk, kan du lære deg hvordan og hvorfor ting fungerer, og slippe å skrape deg gjennom arbeidsdagen med huskelapper og hjelpetekster, livredd for å trykke på feil knapp og komme ut for noe nytt.

Du skal lære matematikk fordi det lukker ingen dører. Hvis du ikke velger full matematikk i videregående, lukker du døren til interessante studier og yrker. Du synes kanskje ikke disse yrkene og studiene er interessante nå, men tenk om du skifter mening? Dessuten er matematikk lettest å lære seg mens man er ung, mens samfunnsfag, historie, kunst og filosofi bare har godt av litt modning – og litt matematikk.

Du skal lære matematikk fordi det er interessant i seg selv. Altfor mange mennesker – også lærere – sier matematikk er vanskelig og kjedelig. Men hva vet de om det? Du spør ikke bestemoren din hva slags smarttelefon du skal kjøpe? Du ber ikke foreldrene dine om hjelp til å legge ut noe på Tiktok? Hvorfor spørre noen som aldri lærte seg matematikk om du skal lære matematikk? Hvis du gjør jobben og holder ut, vil du finne ut at matematikk er morsomt, spennende og intellektuelt elegant.

Du skal lære matematikk fordi du kommer på parti med fremtiden. Matematikk blir viktigere og viktigere innen alle yrker. Fremtidens journalister og politikere vil prate mindre og analysere mer. Fremtidens politifolk og militære bruker stadig mer komplisert teknologi. Fremtidens sykepleiere og lærere må forholde seg til tall og teknologi hver dag. Fremtidens bilmekanikere og snekkere bruker chip-optimalisering og belastningsanalyser like mye som skiftenøkkel og hammer. Det blir mer matematikk i arbeidslivet, så du trenger mer matematikk på skolen.

Du skal lære matematikk fordi du får reell studiekompetanse. Hvis du slapper av i videregående, får du et papir som sier at du har ”almen studiekompetanse”. Det er jo kjekt med et papir, men kompetanse til å studere har du ikke. Det vil du merke når du går videre til universitet eller høyskole, og må ha intensivkurs i matematikk for å skjønne hva foreleseren snakker om.

Du skal lære matematikk fordi det er kult. Det er lov å være smart, det er lov ikke å gjøre som alle andre gjør. Velg matematikk, så slipper du for resten av livet å vitse bort at du ikke klarer enkle utregninger eller ikke skjønner hva du holder på med. Dessuten får du jobb i de kule selskapene, de som trenger folk med hjerner.

Du skal lære matematikk fordi det er kreativt*. Mange tror at matematikk bare har med logisk tenkning å gjøre og at logikk ikke kan være kreativt. Sannheten er at matematikk er noe av det mest kreative som finnes – bare man bruker kunnskapen riktig. Gode kunnskaper i matematikk og matematisk tenkning i kombinasjon med annen kunnskap gjør deg mer kreativ enn mange andre.

Du skal lære matematikk fordi du skal løse de store problemene. Verden sliter i dag med store problemer som klima, forurensning, fattigdom, sykdommer og et forvitrende demokrati. For å løse disse problemene trenger vi folk som kan forstå komplekse sammenhenger og lage nye løsninger – inkludert ny teknologi – for å gjøre verden bedre. Det er kjempebra at ungdom protesterer mot manglende klimatiltak og forurensning, men i det lange løp trenger vi ikke protester og symbolhandlinger – og matematikk vil sette deg i stand til å lage løsningene, ikke bare rope etter dem.

Du trenger ikke å bli matematiker fordi du velger matematikk i videregående. Men det hjelper bra å velge matematikk hvis du vil bli smart, tenke kritisk, forstå hvordan og hvorfor ting henger sammen, og argumentere effektivt og overbevisende.

Matematikk er en skarp kniv for å skjære gjennom problemstillinger. Vil du ha en skarp kniv i din mentale verktøykasse – velg matematikk.

*) Takk til Jon Holtan, matematiker, for det siste punktet.

En video om teknologiutvikling – og hva jeg lærte av å lage den

Postet den av
5

Forrige torsdag skulle jeg forelese på IFI, men den forelesningen er utsatt og (naturligvis) flyttet til nettet. Jeg tenkte først jeg skulle gjøre den som en videokonferanse, men så fant jeg ut av jeg kunne jo lage en video studentene kunne se på forhånd, og så ta diskusjonen i et forum som tillater interaksjon begge veier. Det å lage video er endel arbeid, men den kan brukes i mange sammenhenger (noe som er grunnen til at jeg laget den på engelsk. Her er resultatet:

Til mine foreleserkolleger: Det faglige innholdet her er antakelig ikke så interessant for de fleste, men det er noen tips og erfaringer i de første to minuttene og de siste fem.

For andre, her er en innholdsfortegnelse med omtrentlige tider:

  • 0:00 – 2:00 Intro, some details about recording the video etc.
  • 2:00 – 27:30 Why technology evolution is important, and an overview of technology innovation/evolution processes
    • 6:00 – 9:45 Standard engineering
    • 9:45 – 12:50 Invention
    • 12:50 – 15:50 Structural deepening
    • 15:50 – 17:00  Emerging (general) technology
      • 17:00 – 19:45 Substitution
      • 19:45 – 25:00 Expansion, including dominant design
      • 25:00 – 27:30 Structuration
  • 27:30 – 31:30 Architectural innovation (technology phases)
  • 31:30 –  31:45 BREAK! (Stop the video and get some coffee…)
  • 31:45 – 49:40 Disruption
    • 31:45 – 38:05 Introduction and theory
    • 38:05 – 44:00 Excavator example
    • 44:00 – 46:00 Hairdresser example
    • 47:00 – 47:35 Characteristics of disruptive innovations
    • 47:35 – 49:40 Defensive strategies
  • 49:40 – 53:00 Things take time – production and teaching…
  • 53:00 – 54:30 Fun stuff

Dette er ikke første gangen jeg har laget videoer, men det er første gangen jeg har laget en såpass lang video selv, og med en fremtidig forelesning som hensikt. Noen refleksjoner:

  • Dette er en forelesning jeg har holdt mange ganger, så det tok meg ikke lang tid å lage innholdet – for det meste handlet det om å ta vekk ting. Normalt ville den første delen ha tatt 2-3 timer, den siste det samme (men ville inkludert et case i tillegg.) Presentasjonsformatet er mye strammere og jeg må utelate mye som ikke går direkte til budskapet (og jeg er glad i å fortelle historier). Det er en begrensning som jeg vil synes er vanskelig i fremtiden, hvis dette blir vanlig.
  • Jeg sier mye feil, glemmer å si ting, hopper over ting jeg ikke burde hoppet over. Det er irriterende å se i etterkant, men jeg gjør det i vanlige forelesninger også (det er bare at jeg ikke husker det etterpå.) Men dette er et opptak av en forelesning (riktignok ved kjøkkenbordet hjemme), ikke en dokumentar – skulle jeg laget noe mer profesjonelt, måtte jeg ha utviklet et storyboard og filmet alt som korte snutter, kanskje med lyden lagt på separat. Jeg ønsket å gjøre dette fort, og da kan man ikke henge seg opp i alle detaljer.
  • Når det er sagt – dette tar tid. Videoen er omtrent 55 minutter lang. Opptaket tok omtrent to timer (inkludert fikling og endel avbrytelser). Å redigere de første 30 minuttene tok to timer, resten (av den rene forelesningen) tok halvannen. Så ble jeg ambisiøs, begynte å ta vekk alt som var av kremting og pauser, flytte på rekkefølgen på noen punkter, legge på tekst og annet, inkludert alle klippene på slutten. Det tok antakelig omtrent fem timer til. På den annen side – jeg begynner å få Camtasia i fingrene, og dette er jo en læreprosess for meg også.
  • Å bruke en iPad til å tegne og styre presentasjonen var å overkomplisere ting litt for mye – jeg kunne like gjerne brukt tastaturet, eventuelt tegnet med en mus. Apples SideCar (forbindelse til iPad’en) er fortsatt litt for fersk software som tok endel oppmerksomhet og systemressurser.
  • Å ha datteren min som publikum var hyggelig og gjorde det hele mer levende, men det er begrenset hvor lenge hun orker det. Å tape et bilde av henne eller et annet familiemedlem til kameraet vil antakelig fungere i det lange løp.
  • Når du bruker en smarttelefon til å filme, sett den i flymodus så du ikke blir avbrutt. Det finnes visst apper der ute som lar deg koble iPhone som et kamera direkte, men jeg har ikke testet dem.
  • Lyden ble tatt opp av to mikrofoner – iPhone og en Røde trådløs mikrofon. Jeg syntes lyden ble “fetere” hvis jeg brukte begge lydsporene, så da gjorde jeg det, men dette gir større filer og noe mer kompleksitet når man redigerer i Camtasia (som også får litt synkroniseringsproblemer i blant og forskyver lydbildet.) To mikrofoner gir også «publikum» en sjanse til å være med.
  • En fin ting med video er at du kan fikse feil. Du kan ta vekk ting, legge tekst på skjermen for å rette på ting du sier feil (som årstallet på en Chrysler Airflow), og rette på foiler.Men dette tar tid, og man bør har et bevisst forhold til bytteforholdet kvalitet og tidsbruk – mistenker at grensenytten er sterkt fallende på et tidligere tidspunkt enn man selv tror.

Min eminente kollega Ragnvald Sannes påpekte i en telefonsamtale i morges at dette har konsekvenser for hvordan vi organiserer og belønner forelesning. Vi kommer til å bruke mye mer tid på å lage innhold og mye mindre tid på å stå og gjenta det. Det betyr at vi ikke lenger kan betale folk ut fra undervisningstimer – eller i det minste at vi redefinerer hva begrepet betyr.

Om teknologisk schizofreni

Postet den av
Svar

Nok en kommentar på Digi.no, denne gang om det slitsomme i å håndtere mange roller mellom mange organisasjoner der teknologien gjør det stadig vanskeligere å være seg selv. Fra innledningen:

Fremtidens arbeidsliv vil bli mer fragmentert. Stadig flere kommer til ha kortere arbeidsforhold med flere organisasjoner, gjerne flere på en gang, gjennom hele karrieren. Men systemene våre er stadig vekk satt opp for 1950-tallet, der du jobber i én organisasjon fra lærlingeplass til gullklokke. Og det blir ikke bedre.

Og her er lydfilen:

Offentlig arroganse i landet uten konsekvenser

Postet den av
2

NAV-skandalen – oppsummert av VG – opprører meg litt mer enn sunt er.

Jeg har hatt to barn som har måttet få støtte av NAV, og vi har stort sett fått det, mye takket være iherdig brevskrivning og flittig møtevirksomhet, hovedsaklig fra min kones side. Vi er nemlig det som defineres som ressurssterke, hvilket i denne sammenhengen betyr at vi kan lese reglene og formulere svar på dem. Resultatet var, i følge min kone, at hun i løpet av noen uker kunne reglementet bedre enn NAVs saksbehandler, og dermed fikk vi ting i gjennom.

Men de fleste NAV-klienter har ikke våre ressurser, og jeg har mange ganger hatt vondt i magen når jeg ser folk som trenger hjelp måttet forholde seg til uforståelige meldeskjemaer og kompliserte regler. NAV setter korte frister og strenge regler for sine klienter, men forsinkede betalinger og oversittede frister fra deres egen side har absolutt ingen konsekvenser i det hele tatt.

Tegning: Roar Hagen, VG.

Det er enormt mye å si om denne saken, og jeg kommer sikkert til å skrive mer om det, særlig om ledelses- og organisasjonskulturperspektivet. Men jeg synes kommentator Tone Sofie Aglen i VG sier det som trengs sies i sin artikkel om nådeløse NAV. Så la meg i første omgang ta tak i en ting som har med digitalisering å gjøre: Tiden det tar fra en alvorlig feil blir oppdaget, til det blir gjort noe med den – og hvorfor. En ting er beslutningsvegring, organisasjonskultur, den evindelige redselen folk i det offentlig har for å få påpakning, og mangelen på prinsippfast og tydelig ledelse. En tydelig annen faktor i dette er manglende teknologisk kompetanse.

NAVs IT-systemer er en nasjonal skandale i seg selv. Man har hatt en dyktig og dynamisk IT-sjef som kom inn og forsøkte å gjøre noe i 2015, men som sa opp i 2018. Etter det jeg har hørt klarte han å røske opp i ganske mye, men byråkratiet har en egen evne til å suge kraften ut av folk som forsøker å gjøre noe, uten at jeg kjenner detaljene. En historie jeg har hørt fra innsiden handler om saksbehandlere som – i 2016 – ikke hadde bærbar PC. Det syntes ledelsen nemlig var for dyrt. Derfor måtte de skrive ut sin kalender på papir, reise med billigste transportmiddel til arbeidsgivere, ha et kort møte, finne plass i kalenderen til neste møte, så dra med billigste transportmiddel tilbake til kontoret for å oppdatere kalenderen. IT-sjefen gikk etter sigende til innkjøp av bærbare PCer omtrent der og da, noe som jeg ikke tror blir nådig tatt opp oppover i etasjene.

Det er et eller annet med offentlige etater og arroganse. Da vi bodde i USA, fikk vi ikke barnetrygd i 5 år på grunn av en saksbehandlingsfeil. Da det viste seg at vi skulle ha barnetrygd likevel (på grunn av en våken ansatt ved den norske ambassaden i Washington) fikk vi det etterbetalt. Da min kone spurte om renter, fikk hun beskjed om at «nei, vi betaler ikke renter på etterbetalinger.» Gjett hva som skjer om du er for sent ute med betaling til det offentlige…

For noen år siden hadde jeg en gjesteforelesning om digitalisering for en gruppe ledere fra sentrale deler av NAV – nemlig de som står for betalingene. (Kanskje ikke den beste matchen, da jeg nettopp da hadde to døtre som var NAV-klienter). Da jeg spurte dem hvordan det kunne ha seg at de kunne være opptil seks måneder for sent ute med ytelser til brukere som ikke hadde mye penger, fikk jeg høre at de hadde gammeldagse og tunge systemer og derfor ble det gjerne slik. Tenk deg den NAV-klienten som kommer med samme argument («PCen min er gammel») når en søknads- eller meldefrist blir overskredet. Hvordan ville den unnskyldningen bli mottatt?

Samme gruppe la frem som et problem at de er forpliktet til å ha kontor med minst tre ansatte i alle kommuner, også i de kommunene som ikke har så mange mennesker, og at det derfor satt endel NAV-ansatte rundt omkring med altfor lite å gjøre. Da jeg foreslo videokonferanse slik at lavt belastede kontorer kan ta unna litt kø for de med mye å gjøre, var svaret at «våre klienter vil ikke bruke videokonferanse.» Personlig tror jeg at om valget var å få snakke med en saksbehandler om fire uker eller å få en på videokonferanse med en gang, så tror jeg de fleste ville velge det siste, særlig om teknologien er tilgjengelig rett fra NAV-kontoret. Men det er ikke poenget her – poenget er at disse menneskene visste hva som var godt for klientene uten å finne ut om det de trodde faktisk var tilfelle.

Problemet er at selv grove feilgrep som nå er begått av NAV og andre instanser aldri har konsekvenser for dem som i alle fall i navnet sitter med ansvaret. For meg er det ikke spørsmål om hvorvidt store deler av ledelsen innen etat og departement bør gå – de bør få sparken, uten etterlønn, retrettstillinger og mer tid til familien. Ikke bare det, Riksadvokaten – som nå opptrer som den eneste voksne personen i rommet – bør vurdere muligheten for å reise straffesak for grov tjenesteforsømmelse. To år fra «alarmen gikk» med 46 saker fortsatt i systemet betyr at man har satt sin egen arbeidssituasjon foran klientenes velferd.

Jeg synes ikke synd på disse lederne. Og det er jo ikke så farlig for dem om de må forlate sine stillinger.

De kan jo bare gå på NAV.

Men med den evne de har vist til å tolke regler og overholde frister, kan det jo tenkes at de kommer til å slite litt med søknadene.

Elin Ørjasæter om det norske prekariatet

Postet den av
1

Elin Ørjasæter har, svært fortjent, blitt utnevnt til dosent ved Høyskolen Christiania, og holdt sin tiltredelsesforelesning i dag, med tittelen: Prekariatet på norsk. Basert på Guy Standings bok gjorde hun og Line Eldring en studie som ble gitt ut som boken Løsarbeidersamfunnet i 2018.

Elin skiller mellom tradisjonelt arbeid og utradisjonelt arbeid, med det første som et topartsforhold med en arbeidsgiver og en arbeidstaker, de fleste uten tidsbegrensning og med et stillingsvern, som igjen gir grunnlag for uliike rettigheter. Dette er ca. 67% av arbeidsstyrken i Norge, pluss ca. 9% på «skikkelig deltidskontrakt». En hel del av disse har ulike anknytingformer som minner om «prekariat», i den forstand at det dreier seg om tilkallingsvikariater og lignende, selv om man har kontrakt og stillingsvern. En ny gruppe her er for eksempel personlige trenere, som Elin kaller vår tids livegne, siden de har krav om full lojalitet overfor et treningssenter men ingen garantiinntekt. En annen versjon er «nulltimerskontrakter» gjennom bemanningsbransjen – og som gjør at vi har kunnet ha en voldsom vekst i økonomien uten å få inflasjon, takket være polske bygningsarbeidere.

Norge har færre selvstendig næringsdrivende enn andre land – 6%, pluss 2% som har næringsinntekt ved siden av jobben (ikke inkludert AS’er der eieren er eneste ansatte, og primærnæringene.) Noen av disse er maskerte arbeidstakere, slike små varesjåfører (som holder bil selv, men som bare har en oppdragsgiver) og helsebransjen. En annen kategori er utsendte arbeidere – en samlekategori som inkluderer freelansere, underleverandører til underleverandører (se http://www.tv2.no/a/5933857) som sliter fordi minstelønn ikke er almengjort i Norge. Det skjedde, dermed dukket det opp kontrakter der arbeiderne får lønn, men må betale tilbake mesteparten til arbeidsgiver – typisk østeuropeiske bygningsarbeidere, ofte med det offentlige som sluttkunde.

Den siste kategorien er plattformbaserte tjenester, som adecco/squad, vaskehjelp.no, weclean.no, der man hyrer inn vikar per app, og plattformen definerer seg selv som en ren teknologileverandør. Alle varianter her, fra apper som har arbeidsgiveransvar til care.com. Særlig vanskelig for folk som jobber bak skjerm – som upwork.

Har vi et prekariat i Norge? Noen undersøkelser sier at det i alle fall ikke er større enn det var før, men endel nye grupper ikke med i undersøkelsene av tekniske årsaker. Derfor mener Elin at det må lages et teknisk beregningsutvalg for tilknytningsformer – og det kommer en rapport om dette i juni 2021. Det viktigste Norge bidrar med her er topartssamarbeidet som regulerer dette, og fordi fagforeninger mener bedrifter skal ha lønnsevne. Foodora-avtalen er et eksempel på det.

Det handler ikke om å stoppe nye tilknytningsformer, men om maktbalanse og transparens.

Og med det – gratulerer, Elin!

Om å utvikle en forretning

Postet den av
1

Jeg har etterhvert lært meg at det ikke finnes kjedelige bransjer – man finner alltid noe interessant i selv det som ser nokså dagligdags ut. Og det er det en fordel at studenter lærer også.

Andrew Camarata er en ung mann som driver for seg selv med gravemaskiner, bulldozere, stein- og jordarbeid og så videre. Han bor og driver sin forretning i Hudson Valley litt sør for Albany, New York og om vinteren driver han, blant mye annet, med snømåking.

I denne videoen forteller han alt man trenger å vite om hvordan man skal måke snø kommersielt i USA og tjene penger på det.

Det interessant med denne videoen (og en hel del andre videoer han har laget, han har en stor følgeskare på Youtube) er at hvis man skal forstå hvordan man skal gjøre noe som en forretning, så demonstrerer han her hvordan man må tenke om ressurser (utstyr og kunnskaper), kunder (noen er lette, andre vanskelige), administrasjon og budsjettering, og risikoreduksjon (legg de mest kompliserte jobbene med størst risiko for å ødelegge utstyr sist i jobbkøen, for å redusere konsekvensene av at ting går i stykker.)

For en business-student er ikke dette noen dårlig introduksjon til forretningslivet, og Camarata er så absolutt en kompetent forretningsmann. Jeg ser faktisk ingenting her som ikke er anvendbart i en hvilket som helst bransje. (At han i tillegg er suveren på videoredigering og -filming, skader helst sikkert ikke forretningen.)

Når det i tillegg er glimrende pedagogisk pakket inn, er det jo bare å glede seg.

Hva med litt gründerpermisjon?

Postet den av
Svar

Amir og jeg sender ut en liten prøveballong i Dagens Næringsliv (gjengitt på BI Business Review og som PDF her): Hva med å innføre gründerpermisjon? Vi gir jo folk permisjon for å lage (lønnsomme, stort sett) barn for nasjonens velferd, hva med å gjøre det samme for nye bedrifter?

Teksten gjengitt herunder: Les videre →