Jeg har lurt på (og blitt spurt om) om jeg skal melde meg på debatten om ChatGPT, men tror jeg lar det være. Det er ikke det at den ikke er interessant – les for eksempelChomsky et al i New York Times eller Cory Doctorow i Medium for synspunkter som i alle fall til en del faller sammen med mine – men jeg har tidligere vært involvert i debatter om kalkulatorer og søkemotorer og Wikipedia (særlig innen undervisning) og, vel, har en følelse av at jeg kanskje bare skulle børste av noen gamle essays, gjøre en find/replace og, vel, ting er i boks.
Forøvrig: Den bransjen som bør føle seg mest truet, er ikke lærere, men kommunikasjonsrådgivere, hvis jobb til en stor del består i å skrive nøytrale sammendrag av ting de ikke vet noe om. En oppgave som ChatGPT er kjempegod på. Som vanlig vil det være de smarte, de som kan skrive noe originalt (som ChatGPT ikke kan), som vil overleve. Og sånn skal det være.
Selv brukte jeg ChatGPT til å skrive en litt lang og kjedelig epost her om dagen. En en-setnings bestilling ble til en A4-side lang innkalling til et seminar, med forslag til dagsorden og brukbare innlednings- og avslutningsfraser. Litt redigering, en adresseliste, og jobben var gjort. Fabelaktig hjelpemiddel for folk som meg, som sliter med å komme i gang men er nokså kjapp med å flikke på ting som allerede er produsert. (Kommentar fra en bekjent: Så det er derfor så mange eposter har blitt så høflige i det siste…)
Hva gjelder elever/studenter som jukser med å bruke ChatGPT på eksamen – jeg har allerede laget eksamensoppgaver som spør «Hva er [sett inn begrep her]?» Deretter gir jeg svaret fra ChatGPT, og eksamensoppgaven er «ChatGPTs svar er ufullstendig og inneholder feil. Hva mangler og hva er feil?» (Da min kollega Ragnvald Sannes nevnte dette for en studentgruppe, fikk han et stønn til svar…)
Og for ordens skyld: Dette blogginnlegget har ikke – som 74,6% av alle innlegg om ChatGPT) – noe tekst generert av ChatGPT.
Og det er jo, i denne debatten, litegrann originalt.
Min gode venninne Silvija Seres – som jeg har skrevet en haug kronikker og alltid ser frem til å snakke med – inviterte meg til å lage en podcast om digitale plattform for noen uker siden. Resultatet i all sin skravlete omtrentlighet finner du her.
En av årsakene til at jeg stadig betegnes som «flyekspert» og intervjues hver gang det er problemer i luftfarten er en kronikk jeg skrev i Aftenposten i 2006, med tittelen «Derfor har SAS problemer». Jeg kikket på den her forleden, og ser at den kunne like godt være skrevet i dag. Så derfor, en reprise:
SAS var engang et glimrende eksempel på skandinavisk samarbeid, en stolt og smilende “businessman’s airline” som knuste konkurrentene og var en verdig partner i Star Alliance. Men så har det gått nedover: Streiker, underskudd, tusenvis av klager og nye, frekke konkurrenter.
Hva skjedde?
En enkel forklaring finnes i selskapet selv: En umusikalsk ledelse og lite endringsvillige fagforeninger (særlig vis-a-vis hverandre) vil ikke ta inn over seg at konkurranse har endret deres verden. Flyselskaper er ikke lenger halvaristokratiske og romantiske, med marineuniformer og pengesterkt forretningspublikum. Automatisering og standardisering har gjort flygere til glorifiserte busssjåfører, flyvertinner til språkmektige kaféservitriser, og flymekanikere til listeavkryssende komponentbyttere. Ledelse og ansatte tviholder imidlertid på gamle privilegier, knyttet opp til det målekriteriet som er minst egnet til å fremme endring, nemlig ansiennitet. Dette kan gi seg pussige utslag: Personalet tildeles ruter etter ansiennitet, og siden de lange turene er mest attraktive, blir det slik at jo lengre rute, jo eldre personale. På Tokyo-ruten, sier man i SAS, bruker flyvertinnene rullator.
Hadde det bare vært så enkelt, ville nok SAS kunne endre seg. Men den deregulerte flybransjen er beinhard. I strategisk analyse snakker vi om ”de fem konkurransefaktorer”, og bransjen scorer dårlig på alle fem. Kundene har stor makt (de kan velge hvilket flyselskap de vil), man har sterke leverandører (fremst ansatte, men også flyplasser, oljeselskap, og myndigheter), det er intens direkte konkurranse, det finnes mange substitutter (telekonferanser, andre reisemåter) og det er lett adgang for nykommere (nye flyselskap startes kjapt ved å lease fly og kjøpe tjenester.) Man kan av og til lure på hvorfor noen vil investere i flyselskap i det hele tatt – nesten alle i reiseliv tjener penger unntatt de etablerte flyselskapene.
Det har ikke alltid vært slik: Da SAS ble bygget opp var markedet regulert, prisene faste, og ruter fløyet på konsesjon. Etter dereguleringen i 80- og 90-årene begynte alle de store flyselskapene på en utvikling som har gitt dagens vanskeligheter. Årsaken ligger i noe så kjedelig som kostnadsstruktur.
For et etablert flyselskap er nesten alle kostnader faste og høye. Fly er dyre å kjøpe og vedlikeholde, drivstoff er dyrt, og ansatte er dyre. Kostnadene har man uansett om flyene er fulle eller tomme. Flyseter er ikke holdbare, men verdiløse etter avreise. Derfor går all flyselskapsstrategi ut på å fylle flyene så fulle som mulig, til høyest mulig pris.
Det er i hovedsak to måter å fylle fly på – man kan være et nettverksselskap (som SAS) eller et lavprisselskap (som Ryanair og til en viss grad Norwegian). Lavprisselskapet er lettest å forstå: Man finner to steder folk vil fly mellom, åpner en rute, setter prisen slik at flyene blir fulle, og holder kostnadene nede ved å gjøre alt så raskt, billig og enkelt som mulig.
Nettverksselskaper er mer komplisert. De tilbyr ikke enkeltreiser, men et nettverk av destinasjoner – og tar ansvaret for passasjerene gjennom hele nettverket. SAS (eller deres partnere) flytter kofferten din gjennom mellomlandinger og tar ansvar hvis du skulle bli forsinket. Ryanair lar deg bære selv og gir blaffen om du ikke rekker mellomlandingen. Nettverksflyselskapene er mest beregnet på forretningsreiser, lavprisselskapene på fritid, men overgangen er flytende og begge trenger det andre markedet – nettverksselskapene mest, siden de har mye vanskeligere for å krympe enn lavprisselskapene har.
I et nettverksselskap forsøker man å legge opp ruter og prise dem slik at man får mest mulig inntjening på hele nettverket. Det kan gi seg underlige utslag, som at man gir bort en del av reisen for å ta det igjen på en annen del, vanligvis på de lengste strekkene. For å skille mellom passasjerer, finner man på rare regler som at prisene er lavere om du bestiller tidlig eller er borte over helgen. Dette har ikke noe med kostnader å gjøre, men skjer fordi folk som bestiller sent og vil hjem på fredag gjerne er forretningsfolk, som har reisen betalt av jobben og derfor tåler høyere pris. Avansert prissetting kalles yield management og er en egen vitenskap. Store flyselskap kan endre flere millioner priser daglig, og pionerene blant dem tjente mye penger. Men nå er teknikken utbredt, og med Internett ble kundene like flinke til å finne priser som selskapene var til å endre dem.
Nettverk kan ikke fylles 100% – en tommerfingelregel sier at når flyene blir gjennomsnittlig 80% fulle får man overbelastning på enkeltstrekninger. Lavprisselskapene, som bare flyr frem og tilbake, kan få høyere utnyttelse. Det har ført til en pussig situasjon: Lavprisselskapene spiser seg inn i nettverksselskapenes marked, men nettverksselskapene kan ikke svare med å bli lavprisselskaper, for da rakner det møysommelig oppbygde nettverket. I desperasjon er det da lett å gjøre beslutninger på marginalen, å sette i gang aktiviteter uten å regne med de faste kostnadene (”flyene går jo likevel,” for å sitere en tidligere finansminister) eller effekten for resten av nettverket.
Skal nettverksselskap tjene penger i en situasjon med overskuddskapasitet, må de enten være subsidiert (som en del asiatiske og arabiske flyselskap) eller bruke en dominerende markedsandel til å skaffe seg regionale monopolinntekter. SAS kan ikke lenger gjøre dette.
Så hva skal SAS gjøre? En vei ut er at SAS kan selges og bli den skandinaviske delen av et større selskap, sannsynligvis Lufthansa.
En annen mulighet er å gå konkurs, kaste ut den gamle organisasjonen, og gjenoppstå som et lavprisselskap. Men dette er ikke hva de forretningsreisende vil ha: Med et lavprisselskap blir forretningsreiser vanskelige fordi man ikke har et komplett nettverk. Og det er heller ikke i lavprisselskapenes interesse at SAS forsvinner, for en lavprisstrategi krever høypriskonkurrenter.
SAS kan hangle videre i håp om bedre tider, men situasjonen blir ikke bedre: Nye flytyper vil gjøre direkteflygninger mulig over nesten hele kloden, og billigere koordineringsteknologi gjør at lavprisselskapene kan tilby bedre tjenester uten å gå opp i pris. Og SAS er en koloss på leirføtter, rask til å vokse og treg til å krympe.
Så der står man, et offer for økonomisk logikk, teknologisk utvikling og spesiell organisasjonshistorie. Hvis SAS hadde startet på ny hadde selskapet ikke sett ut som i dag. For meg ser det ut som ledelsen ikke klarer å kommunisere dette og de ansatte ikke vil innse det. Og så oppfører man seg som et knippe knappenåler som sammen eier en ballong, og truer med å stikke i stykker hverandres andeler.
Som passasjer er jeg derfor glad SAS er med i Star Alliance – skulle ballongen sprekke, har jeg i alle fall et sted å bruke Eurobonuspoengene mine.
— er tittelen på et foredrag jeg skal holde (på engelsk) for EGN internasjonalt torsdag 27. mai klokken 9-10. Foredraget (som blir en uformell samtale mellom meg og administrerende direktør for EGN, Jonatan Persson) kommer til å handle om hvorfor Tesla kan utgjøre en trussel for store deler av bilbransjen – inkludert et lite dykk inn i hva den egentlige forskjellen (etter min mening) mellom Tesla og andre bilfabrikanter er.
Foredraget (og påfølgende diskusjon) er åpent for alle, du finner informasjon her og påmeldingsskjema her.
Det er mulig å holde skikkelige foredrag og konferanser over video, men det krever mye forberedelse, spisset problemstilling, og disiplin og struktur både fra konferansier, foredragsholder(e) og deltakerne.
Denne uken holdt jeg et foredrag (over video) for Utenrikstjenesten, som er medlem av Partnerforum og bruker foredragsholdere til sine «fagprater» en gang i mellom. Jeg liker ikke å holde foredrag der jeg snakker til publikum og bare det, men vil ha diskusjon og spørsmål og interaksjon, helst mellom deltakerne. Hvordan få til det med knapp tid og med et publikum som ikke kjenner meg?
Jeg valgte å gjøre tre ting: Spisse problemstillingen, lage en video med selve foredraget, og legge mye struktur på diskusjonen.
Spisset problemstilling I stedet for å holde et foredrag om «Hva er disruptive innovasjoner» eller lignende, diskuterte jeg med oppdragsgiver og endte opp med «Den digitaliserte utenrikstjenesten – disrupsjon eller tradisjon?». Jeg regnet med at dette ville trekke mer folk enn et mer tradisjonelt foredrag, og det var oppdragsgiver (entusiastisk) enig i.
Video om problemstillingen Disrupsjon er et begrep som kommer fra forretningslivet og som er nokså upresist for mange, så det kreves en utdyping av begrepet før man kan diskutere det innenfor sin egen situasjon. Etter min mening kan en videokonferanse brukes enten til diskusjon eller til presentasjon – begge deler er vanskelig, så derfor derfor laget jeg denne 23 minutters videoen som introduserer disrupsjonsbegrepet og delvis setter det inn i Utenrikstjenestens sammenheng.
Videoen er nokså personlig – jeg bruker tid på å kjøre motorsykkel og snakke om meg selv. Hensikten med dette er å etablere en relasjon med publikum og gi folk anledning til å huske den – det kommer til å bli mange videoer og mange foredrag for folk fremover, og jeg har lang erfaring for at «han med tversoveren» er en grei referanse – så dette er «den videoen med varemopeden foran UD.» Denne videoen signaliserer nokså klart at det er diskusjon som skal foregå på møtet, så folk er forberedt på det når de kommer.
Strukturert møtegjennomføring Jeg valgte å kjøre et svært strukturert opplegg gjennom møtet. Møtet varte i 90 minutter med ca. 30 deltakere over Zoom (Utenrikstjenesten kan ikke selv kjøre Zoom, men kan delta på møter med produktet, så vi kjørte på min lisens). Jeg førsøkte å kjøre mesteparten i Gallery View, og ba deltakerne om det samme ved å ha et skjermbilde med noen instruksjoner ved oppstart.
Som synes var det endel deltakere som ikke slo på videokameraet, delvis fordi de satt med dårlig forbindelse rundt omkring i verden. (Det var etpar deltakere som ikke klarte å komme seg på av tekniske årsaker, men jeg tok opp seminaret lokalt og sendte ut en redigert versjon etterpå.)
Strukturen var slik:
Oppstart (tar alltid litt tid å starte et videomøte), kort intro fra oppdragsgiver, kort repetisjon av to foiler fra videoen. Jeg valgte å gjøre dette fordi man aldri kan være sikker på at folk faktisk har fått tid til å se videoen, litt usikker på om det var nødvendig her – det virket som folk hadde både sett og tenkt gjennom videoen. (Sånn sett hadde det vært greit å kunne tracke hvem som har sett, og derfor vurderer jeg nå å flytte hele greia over i Kajabi.) Dette genererte noen spørsmål om bruk av begrepet i Utenrikstjenestens sammenheng (de skal jo ikke selge noe for penger).
En kort spørreundersøkelse «Er den tradisjonelle utenrikstjenesten i fare for å blir «utkonkurrert» av digitale kommunikasjons- og informasjonskanaler?») der resultatet ble delt – det var svært forskjellige oppfatninger i forsamlingen, noe som jo borget for god diskusjon.
Deretter sendte jeg deltakerne ut i «breakout rooms» der de kunne diskutere seg imellom. Dette er folk som kjenner hverandre og har erfaring med videokonferanse, så jeg regnet med at de kunne håndtere 6 personer per rom ganske bra. Jeg la ganske strenge føringer på hva de skulle snakke om: Gi en person ansvar for å notere, uansett hva dere mener må dere grunngi hvorfor, absolutt 15 minutters grense, klipp svarene inn i chat’en når dere er tilbake i plenum. Jeg rådet dem også til ikke å diskutere spørsmålet direkte, men fokusere på om de kunne se tegn til disrupsjon: Kundesett de ikke bryr seg om, konkurrerende tjenester de oppfatter som dårligere og som de ikke kan eller vil opprette selv, for eksempel.
Når folk kom tilbake klippet de inn notatene (svært bra notater, forresten) til Chat’en. Jeg tok utgangspunkt i noen av dem (det tok litt tid før alle dukket opp, trolig forsinkelser i Zoom), ba folk fra gruppen utdype det, og kommenterte selv.
Etterhvert gikk jeg videre til neste punkt: Kort om hva som danner kultur i en organisasjon, deretter en poll om hvilken av de fire faktorene som vil være mest vanskelig å endre, deretter diskusjon i grupper og plenum igjen.
Ettter plenumsdiskusjonen kjørte jeg en poll til om hvordan møtet hadde vært, med spørsmål om emnet og formatet. Resultatet var svært positivt for begge deler, særlig formatet, der én svarte middels og de fleste «Topp!» Jeg tilskriver dette muligheten for diskusjon og involvering. Jeg gikk ikke inn og fulgte diskusjonen i breakout’ene (det er teknisk mulig) fordi jeg ikke kjenner deltakerne (for studentgrupper jeg har et forhold til har jeg ikke slike skrupler.)
Etter at møtet var over, tok jeg opptaket (av en eller annen grunn fungerte ikke Zoom’s opptaksfunksjon, antakelig fingertrøbbel fra min side, men jeg tok det også opp fra min egen skjerm), redigerte det, og sendte det til oppdragsgiver.
Erfaringer og konklusjoner Jeg vet jo ikke i detalj hvordan dette fungerte for deltakerne, selv om tilbakemeldingene under og etter seminaret var gode. I ettertid skulle jeg ønsket at jeg hadde brukt litt mindre tid innledningsvis (gikk litt tid med til å forklare verktøyet – disse folkene kan videokonferanse, men ikke med Zoom.) Skulle ønsket litt mer tid til diskusjon mellom breakout’ene, og at jeg hadde snakket mindre selv (ikke noe nytt der). Videokonferanser tar mer tid enn vanlige møter, og man må være mye mer eksplisitt på hva man ønsker å få ut av et element.), men jeg tror temaet fenget og at diskusjonen var god i gruppene.
Et problem for meg er at min oppfatning av kvaliteten på videotjenesten er preget av at jeg har bra videoutstyr og fiberoptisk Internett. Dette gjør at jeg kan være kjapp og dynamisk i diskusjonen, noe som er vanskeligere for de deltakerne som sitter på dårligere forbindelser. Forsinket forbindelse gjør det vanskelig å komme inn i samtalen. Løsningen ligger i å eksplisitt spørre folk eller å bruke «participants»-panelet og be folk rekke opp hånden. I andre sammenhenger (jeg har nå kjørt fire casediskusjoner over Zoom) har jeg etterhvert skjønt at jeg skal be folk sette på «live» video hvis de kan – det skjerper oppmerksomhetskravet og gir mindre inntrykk av at man snakker til et tomt rom.
Jeg har lang erfaring med videokonferanse, men selv med mye trening og et gjennomtenkt opplegg var det svært intenst å være både administrator og diskusjonsleder. Jeg var helt vaskefille etter møtet, og så ikke frem til to timers casediskusjon i samme format, samme ettermiddag. Når jeg underviser sammen med Ragnvald Sannes er den ene av oss admin/konferansier og den andre snakker (selv om vi begge deltar i diskusjonen.) Sånn sett skulle jeg gjerne hatt en assistent, men det går sikkert bedre med trening.
Mange tror at videokonferanser er kostnadsbesparende, men for meg som foredragsholder er dette mye mer jobb enn et vanlig foredrag. Skulle jeg holdt dette som vanlig, ville jeg brukt en-to timer til forberedelser (inkludert samtale med oppdragsgiver), kanskje en time til reising, og kanskje to timer til selve møtet. Denne gangen brukte jeg over en dag på videoen (en time forberedelse, to timer filming, fem timer redigering), ca. tre timer på selve møtet (inkludert oppsett og forberedelse), og fire timer på å redigere opptaket. I tillegg har jeg nok brukt noen timer på å tenke ut hvordan jeg skal lage hele opplegget. Noe av dette kan jeg nok effektivisere (gjenbruk av opplegg, faste klipp i videoen, at jeg blir flinkere til å redigere), men skal dette bli regningssvarende vil nok prisene mine minst ligge på samme nivå som et fysisk møte. På den annen side: Oppdragsgiver trenger ikke betale for møterom og lunsj.
Det hadde vært interessant å forsøke å arrangere en heldagskonferanse der man la det opp skikkelig med videoer, diskusjonsstruktur og (hvorfor ikke) lunsj sendt hjem til deltakerne med en eller annen takeout-leverandør. Problemet med videokonferanse er ikke møtene, men å få til det som kanskje er mest viktig med en konferanse: Alle de menneskene man treffer og snakker med mellom sesjonene. Det er jo mulig at bruk av breakout rooms mellom felles sesjoner, der folk ble satt sammen random, eller at man hadde en eller annen form for påmelding, kunne fungert. Man kunne hatt tre foredrag, deretter breakoutrooms med hver sin foredragsholder som svarte på spørsmål, for eksempel. Folk har allerede luftet muligheten for videokonferansesystemer der man kan gå rundt i grupper og lyden blir sterkere jo nærmere man kommer (som i et rom med mange mennesker.)
Vi får se. I mellomtiden kommer jeg til å holde mine foredrag på denne måten, og ser sesongen fortrøstningsfullt i møte….
Denne kommentaren i Digi.no er en liten mimring om videokonferanse og en refleksjon rundt hvordan Corornaviruset kan føre til endringer i vårt forhold til teknologi – kanskje vi får noe tilsvarende en ny 2000-problematikk, med alle de oppdateringene det førte til?
Kriser er bra hvis man lærer noe av dem. Da må man ikke kaste dem bort!
…de som skriver så mange fine artikler om virtuelle team og fjernarbeid har sannsynligvis aldri ledet et slikt team selv.
Det har vært noen hektiske uker – for min del med å flytte undervisning online og hjelpe kolleger og andre med det samme. COVID-19 har virkninger på kort sikt, men også svært interessante konsekvenser på lengre sikt, spesielt innenfor digitalisering. For meg er det ikke tvil om at bedrifter med høy digital kompetanse, endringserfaring og en eksisterende digital tilstedeværelse nå virkelig har sjansen til å løpe fra konkurrentene – hvis ledelsen kjenner sin besøkelsestid.
Samtidig er jeg klar over at dette er vanskelig for mange, kanskje de fleste. Det er mange grunner til at man har latt det digitale ligge, som regel fordi andre ting er har (helt legitimt) vært viktigere. Jeg har (selvfølgelig) masse oppfatninger om hva man kan gjøre rundt det å digitalisere og utvikle sin bedrift i denne situasjonen.
Men så slår det meg – kanskje jeg ikke skal gå ut fra hva jeg tror og mener i denne situasjonen, men heller spørre: Alle dere som er ledere i små og store bedrifter der ute: Hva er vanskelig akkurat nå, hva trenger dere hjelp til å få til?
Dette er ikke starten på et kommentarfelt eller en artikkel – send meg en (konfidensiell, naturligvis) epost på self@espen.com, så skal jeg (om det er aktuelt, lover ikke) summere opp og rapportere tilbake.
Og for all del: Del dette innlegget med hvem du vil, jo flere jo bedre!
Jeg har brukt videokonferanse ganske lenge, her er en artikkel fra Aftenposten for 21 år siden om et kurs der jeg lånte teknologi fra Saga Petroleum, som hadde et avansert videokonferanserom som ikke ble fullt utnyttet.
Videokonferanse den gangen var dyrt, måtte spesialbestilles, og krevet dedikerte ISDN-linjer (seks stykker, om jeg ikke husker feil. Jeg hadde også videokonferanse i kjelleren hjemme, flere ISDN-linjer, et kamera som fulgte ansiktet mitt automatisk (og gjerne «plukket opp» en av mine døtre når de pilte forbi hjemmekontoret.) Husker jeg slet med å få kjøpt det fra Telenor (jeg hadde ikke eget firma og Telenor Bedrift ville ikke selge til privatpersoner) og endte opp med å kjøpe på postordre fra Chicago. Året etter (tror jeg) bygget vi et spesialrom i Sjømannsskolen på Ekeberg der vi kunne ha case-diskusjoner på tvers av Atlanteren, Telenor brukte flere millioner kroner på å finne ut om dette var noe de kunne bygge over hele landet.
Og nå er videokonferanse noe vi har på mobilen og alle er på – men ingen har egentlig brukt det skikkelig.
Morsomt, rett og slett.
Tar sjansen og poster den fulle teksten nedenfor – regner med at Aftenposten synes det er greit etter så lang tid…
Videokonferanser Boston-Sandvika: Læring på tvers av Atlanterhavet Utvikler forståelse på tvers av landegrensene
MARITA E. VALVIK
Hver tirsdag samles 10-15 studenter i Sandvika utenfor Oslo for å diskutere fag med 15-20 studenter fra Boston i USA. Studentene bruker videokonferanse for å skaffe seg nødvendig kunnskap om en annen kultur. Kurset i elektronisk handel ved Handelshøyskolen BI er antagelig det første kurset som utnytter videokonferanse som diskusjonsforum. Det mer tradisjonelle, hvis man kan kalle videokonferanse tradisjonelt, er å overføre en forelesers forelesning til en gruppe studenter.
Aktiv deltagelse Slik kursansvarlig og førsteamanuensis Espen Andersen bruker teknologien, medfører det aktiv deltagelse fra studentene på begge sider av Atlanteren. Hovedpoenget er at studentene diskuterer seg gjennom problemstillinger, mens foreleseren stiller spørsmål og gir tips når diskusjonen har kjørt seg fast eller inn på helt galt spor. Særlig blir det lagt vekt på at studentene vil lære om de kulturelle forskjellene mellom USA og Norge. – Jeg har forelest på dette kurset i to år, men den måten vi gjorde det på tidligere ble litt kjedelig. Vi ble lett for fokusert på sannheter som kun gjelder i Norge. I tillegg er dette et kurs innen spesialiseringsretningen IT, og vi oppfordrer studentene til å bruke det de lærer, ikke bare prate om det, sier Andersen. Dermed gikk han til Saga Petroleum, som ligger bare noen hundre meter bortenfor Handelshøyskolen BI, og spurte om å få låne videokonferanseutstyret deres. – Dette kurset er spesielt viktig fordi vi i Norge tenderer til å lese hva som kommer fra USA uten å ha mulighet til å drøfte det med noen som er derfra. Det samme gjelder amerikanernes holdning til Europa. Et slikt kurs gir studentene muligheten til å selv utvikle en forståelse på tvers av landegrensene, mener Andersen. Studenter uenig Men det er slett ikke fine poenger om tverrkulturell læring studentene trekker frem når de blir spurt om hva de synes om kurset. Nei, for dem er det viktigste rett og slett å lære å bruke teknologien. Diskusjonene hjelper dem til å utnytte fordelen med videokonferansen. For det er ikke så enkelt å bruke dette utstyret som man skulle tro. Det tekniske er en historie for seg selv, og det er ikke alltid teknikken har vært på studentenes side. Tenk på forstyrrelsene som oppstår i diskusjonen når en av studentene sier noe morsomt. Først ler alle i Oslo, der bemerkningen falt. Så går diskusjonen videre og midt i neste argument hører Oslo-studentene latterbrølet fra USA. Det blir jo så komisk at det er lett å komme litt utav det. . . – Vi kommer etter all sannsynlighet til å bruke videokonferanse i jobben, og det er godt å gå gjennom denne måten å kommunisere på, mente Rasmus Chrystie Evrin. Flere studenter påpekte at det av og til var vanskelig å høre hva studentene i Boston sa, noe som skyldes teknologien i konferanseutstyret der borte, mente Andersen. Flere studenter mener også at utformingen av møterommet var viktigere enn de først antok. Lys og farver – Lys og farver i rommet er viktig, samtidig viser det seg at hvordan bordet er plassert og hvordan deltagerne sitter rundt det er viktig for en god kommunikasjon. Dette ville vi ikke ha lært hvis vi ikke hadde forsøkt det selv, mener en av de andre studentene. I tillegg til diskusjonene, må studentene samarbeide om en semesteroppgave på tvers av Atlanteren. To studenter fra BI og tre studenter fra USA i hver gruppe må levere oppgaven sammen. At oppgaven skal leveres i form av en Web-side, er et naturlig element i kurset. Kurset hører inn under spesialiseringsretningen Informasjonsledelse på siste året på BI og heter Electronic Commerce in the Global Economy. Studentene fra USA studerer på Bentley College nær Boston. Disse studentene er MBA-studenter, dermed har alle disse arbeidserfaring i motsetning til studentene ved BI.
Jeg holdt en videoforelesning med diskusjon basert på den undervisningsvideoen jeg laget for et par dager siden. Erfaringene er notert i dette blogginnlegget, som jeg ikke gidder oversette til norsk, men hovedpoenget er i alle fall at videosesjoner må legges opp med et mål for øye: Presentasjon eller dialog, og at det er vanskelig å få til begge deler.
Det er i alle fall fullt mulig å få til dialog og diskusjon i en videoforelesning, men det krever et stramt opplegg og god planlegging. Og da går det bra!
Forrige torsdag skulle jeg forelese på IFI, men den forelesningen er utsatt og (naturligvis) flyttet til nettet. Jeg tenkte først jeg skulle gjøre den som en videokonferanse, men så fant jeg ut av jeg kunne jo lage en video studentene kunne se på forhånd, og så ta diskusjonen i et forum som tillater interaksjon begge veier. Det å lage video er endel arbeid, men den kan brukes i mange sammenhenger (noe som er grunnen til at jeg laget den på engelsk. Her er resultatet:
Til mine foreleserkolleger: Det faglige innholdet her er antakelig ikke så interessant for de fleste, men det er noen tips og erfaringer i de første to minuttene og de siste fem.
For andre, her er en innholdsfortegnelse med omtrentlige tider:
0:00 – 2:00 Intro, some details about recording the video etc.
2:00 – 27:30 Why technology evolution is important, and an overview of technology innovation/evolution processes
6:00 – 9:45 Standard engineering
9:45 – 12:50 Invention
12:50 – 15:50 Structural deepening
15:50 – 17:00 Emerging (general) technology
17:00 – 19:45 Substitution
19:45 – 25:00 Expansion, including dominant design
31:30 – 31:45 BREAK! (Stop the video and get some coffee…)
31:45 – 49:40 Disruption
31:45 – 38:05 Introduction and theory
38:05 – 44:00 Excavator example
44:00 – 46:00 Hairdresser example
47:00 – 47:35 Characteristics of disruptive innovations
47:35 – 49:40 Defensive strategies
49:40 – 53:00 Things take time – production and teaching…
53:00 – 54:30 Fun stuff
Dette er ikke første gangen jeg har laget videoer, men det er første gangen jeg har laget en såpass lang video selv, og med en fremtidig forelesning som hensikt. Noen refleksjoner:
Dette er en forelesning jeg har holdt mange ganger, så det tok meg ikke lang tid å lage innholdet – for det meste handlet det om å ta vekk ting. Normalt ville den første delen ha tatt 2-3 timer, den siste det samme (men ville inkludert et case i tillegg.) Presentasjonsformatet er mye strammere og jeg må utelate mye som ikke går direkte til budskapet (og jeg er glad i å fortelle historier). Det er en begrensning som jeg vil synes er vanskelig i fremtiden, hvis dette blir vanlig.
Jeg sier mye feil, glemmer å si ting, hopper over ting jeg ikke burde hoppet over. Det er irriterende å se i etterkant, men jeg gjør det i vanlige forelesninger også (det er bare at jeg ikke husker det etterpå.) Men dette er et opptak av en forelesning (riktignok ved kjøkkenbordet hjemme), ikke en dokumentar – skulle jeg laget noe mer profesjonelt, måtte jeg ha utviklet et storyboard og filmet alt som korte snutter, kanskje med lyden lagt på separat. Jeg ønsket å gjøre dette fort, og da kan man ikke henge seg opp i alle detaljer.
Når det er sagt – dette tar tid. Videoen er omtrent 55 minutter lang. Opptaket tok omtrent to timer (inkludert fikling og endel avbrytelser). Å redigere de første 30 minuttene tok to timer, resten (av den rene forelesningen) tok halvannen. Så ble jeg ambisiøs, begynte å ta vekk alt som var av kremting og pauser, flytte på rekkefølgen på noen punkter, legge på tekst og annet, inkludert alle klippene på slutten. Det tok antakelig omtrent fem timer til. På den annen side – jeg begynner å få Camtasia i fingrene, og dette er jo en læreprosess for meg også.
Å bruke en iPad til å tegne og styre presentasjonen var å overkomplisere ting litt for mye – jeg kunne like gjerne brukt tastaturet, eventuelt tegnet med en mus. Apples SideCar (forbindelse til iPad’en) er fortsatt litt for fersk software som tok endel oppmerksomhet og systemressurser.
Å ha datteren min som publikum var hyggelig og gjorde det hele mer levende, men det er begrenset hvor lenge hun orker det. Å tape et bilde av henne eller et annet familiemedlem til kameraet vil antakelig fungere i det lange løp.
Når du bruker en smarttelefon til å filme, sett den i flymodus så du ikke blir avbrutt. Det finnes visst apper der ute som lar deg koble iPhone som et kamera direkte, men jeg har ikke testet dem.
Lyden ble tatt opp av to mikrofoner – iPhone og en Røde trådløs mikrofon. Jeg syntes lyden ble “fetere” hvis jeg brukte begge lydsporene, så da gjorde jeg det, men dette gir større filer og noe mer kompleksitet når man redigerer i Camtasia (som også får litt synkroniseringsproblemer i blant og forskyver lydbildet.) To mikrofoner gir også «publikum» en sjanse til å være med.
En fin ting med video er at du kan fikse feil. Du kan ta vekk ting, legge tekst på skjermen for å rette på ting du sier feil (som årstallet på en Chrysler Airflow), og rette på foiler.Men dette tar tid, og man bør har et bevisst forhold til bytteforholdet kvalitet og tidsbruk – mistenker at grensenytten er sterkt fallende på et tidligere tidspunkt enn man selv tror.
Min eminente kollega Ragnvald Sannes påpekte i en telefonsamtale i morges at dette har konsekvenser for hvordan vi organiserer og belønner forelesning. Vi kommer til å bruke mye mer tid på å lage innhold og mye mindre tid på å stå og gjenta det. Det betyr at vi ikke lenger kan betale folk ut fra undervisningstimer – eller i det minste at vi redefinerer hva begrepet betyr.
Torsdag 14. november i år var jeg med på et EGN-webinar sammen med Berit Svendsen og Ingvild Huseby. Fokus var digitalisering og AI og hvordan dette kommuniseres og diskuteres innad i toppledelsen og styret i bedrifter rundt omkring. Her er webinaret i form av en lydfil, gjengitt med tillatelse av EGN, som man kan avnyte i bil, airpods, buss eller hvor som helst ellers. Hvis du vil se videoen, finner du den her.
Her er en oversikt over innholdet: 00:00 Jingle og min intro 01:40 Haakon Gellein introduserer 03:30 Ingvild Huseby introduserer om manglende samspill styre-toppleder om digitalisering, med kommentarer fra Espen og Berit om manglende endringskompetanse 08:30 Over til Berit sine erfaringer med teknologiendring i Telenor – fokuser på hva som endres. 10:00 Ingvild om teknologiutvikling 11:20 Espen om behovet for teknologiforståelse (henviser til denne artikkelen.) 13:45 Ingvild innleder til diskusjon 14:25 Berit (og andre) om sin teknologireise og hvordan hun holder seg oppdatert, behovet for eksperimentering, teknologisk nysgjerrighet. Hvor mye teknologi skal toppledelsen kunne? Organisasjonen vet ofte svaret, slipp frem de ansatte, still spørsmål til organisasjonen. «Ikke noe som sprer så mye mørke som en leder som har sett lyset.» Blandet erfaring med norske styrer, mange trenger en digital oppgradering – men de må erkjenne det og finne kunnskapskilder. 20:45 Espen og Berit om alder, teknologi, forretningsmodeller. Om data og hva vi kan gjøre med dem, fra et topplederperspektiv, om nye kommunikasjonskanaler. 23:30 Espen om maskinlæring og hva man trenger å kunne om det – «hvis du tror du har data, så har du ikke det». Ingvild: Nok kunnskaper til å stille de riktige spørsmålene. 24:45 Ingvild om disrupsjon og kortsiktighet vs. langsiktighet. Berit kommenterer fra sin erfaring – sette av ressurser til innovasjon, styrets rolle å etterspørre. 27:30 Over til spørsmål fra tilhørerne: Hvordan selge inn innovasjon på styrerommet? Espen: Mange innovasjonsmetoder å velge i, lag en portefølje. Må normalisere innovasjon, og lære av feil. Schibsted som eksempel på noen som brukte ressurser på eksperimentering. Ingvild: Tonen fra toppen ekstremt viktig, viktig å ha et overordnet perspektiv. 30:50 Berit: Tillit får man ved å levere på det eksisterende, da kan man innovere. Må klare begge deler. Over til Vipps – hva gjør de der? Viktig å ha radikale prosjekter, ikke sette seg i bås, tenk ut fra hva du kan gjøre for kundene? Litt om Vipps historie og hvordan dette ble kommunisert til styret. 35:30 Avstemning til tilhørerne: Hvem de er og så videre. Espen om Jotun Hull Performance Systems, eksempel på å ta noe standard og gjøre det digitalt. (Ref. denne artikkelen.) 37:30 Hvordan komme i gang – snakk med kunden, særlig de som ikke har råd til det du tilbyr. 39:00 Informasjon om de som hører på, og nytt spørsmål til dem. 40:00 Hva er beste praksis for innovasjon? Mange metoder, men gjør det selv. 41:40 Berit: Begynn i det små, ha flere prosjekter som rapporterer direkte til toppledelsen. Har erfaring med ting som har gått galt (stort prosjekt der alt hver avhengig av alt), lærte at man må stoppe i tide hvis man gjør feil. Vipps var litt det samme: Måtte fort ut, ble litt ruskete. «Scale fast, fail faster». Espen: Ny teknologi er lett og billig, det må prosjektene være også. 45:15 Spm: Hva med yngre ledere? Berit: Råd til unge: Ikke avfinn dere med at noen sier «Dette har vi prøvd før», ikke la dere stoppe. Ingvild: Ikke sikkert de trenger å være i styret, men innovasjonsperspektivet må til. Berit: Lær dere bransjer, og digitalisering. Espen: Tenk gjennom hva du kan gjøre kontinuerlig i stedet for periodisk, hva kan du gjøre for individer der du før tenkte grupper. 51:00 Ingvild: Tilbake til styret og deres rolle? Espen: Må endre hva det snakkes om, begynn med teknologien i stedet for regnskapet. Ingvild: Ikke alltid de riktige spørsmålene, særlig rundt disrupsjon og nye forretningsmodeller. Espen: Tok oljeselskap gjennom en norsk hverdag med elbiler og kollektivtransport. 54:45 Hvordan rekruttere dette inn i styrer? Berit: Bransjekunnskap viktig, lære av de som er langt fremme, f.eks. hvordan kombinere fysisk handel med netthandel. Hvis du ser noe i et vindu og butikken er stengt må du kunne gjøre noe med det. Må tenke hvor er kunden, 25% av all handel går utenfor Norge, konkurranse fra hele verden. 57:00 Ingvild: Hva er det viktigste vi må sitte igjen med etter dette seminaret? Espen: Eksperimenter med teknologi, og forstå disrupsjon (konkurranse fra aktører du ikke synes er viktig.) Berit: Tonen fra toppen. Styre og toppleder må være på lag, start omstilling i det små og skaler opp når du får konsistente resultater. Har man ikke kompetanse selv, kan man oppgradere seg for å kunne stille de riktige spørsmålene. Ingvild: Styret må måle toppledere også på det innovative, må hente inn kompetente styremedlemmer.
Nok en kommentar på Digi.no, denne gang om det besynderlige behov mange offentlige etater og institusjoner har for å ha sin egen teknologi på alle plan – lenge etter at resten av verden har skjønt at man sparer penger og får mer innovasjon ut av å bruke den samme infrastrukturen.
(En morsom kommentar, har kommet, forresten, som nettopp understreker mitt poeng om at man forveksler fysisk nett med den tjenesten nettet formidler. Vi trenger ikke oppgradere alle DAB-radioene – folk har mobiltelefoner, og de fungerer utmerket både på et 4G-nett kjørt over et 5G-nett… DAB+ dør med lytterne, akkurat som fasttelefonen.) Hele poenget med å emulere gammel teknologi over ny er at man kan slå av den gamle teknologien når man vil…
Eirik Normann Hansen driver sitt eget konsulentselskap (om digital markedsføring og ledelse, blant annet) etter en karriere innen kreativ consulting i bl.a. Creuna. Han er stolt innehaver av det fineste kontoret i Oslo – et tidligere atelier i Damstredet 20A, der han har pusset opp og installert en passende mengde duppeditter. Dette kontoret er i seg selv verdt et besøk, og det har jeg gjort, for noen uker siden. Resultatet er en podcast om alt og ingenting – kanskje først og fremst om at digitalisering krever teknologiforståelse, ikke bare for teknologien slik den er, men slik den kommer til å bli.
Teknologi har blitt enkelt og billig, men det har ikke gjort systemene noe enklere. Kanskje det enkleste er det beste – som Strøm-Larsen demonstrerer med bruk av webkamera og en uhyre enkelt applikasjon. Skal vi gjøre ting enkelt og kjapt, må vi stole på at brukeren vet hva han eller hun skal gjøre. Ny kommentar på Digi.no. (Og ja, dette skrev jeg om i bloggen min for en tid siden, men det trenger et bredere publikum.)
Roboten Pepper, som nok er mer en interessant leke enn et verktøy for de fleste bedrifter.
Med dette ønsker Ragnvald Sannes, Berit Svendsen og jeg velkommen til et Executive Short Program (22-25 oktober i år) kalt Digitalisering for vekst og innovasjon i Antibes og i teknologiparken Sophia Antipolis, Europas svar på Silicon Valley, like utenfor Nice i Syd-Frankrike. Hensikten er å vise frem interessante nye teknologiske muligheter og invitere til en dialog om hvordan man kan ta disse i bruk innenfor egen virksomhet.
Fra Accentures Technology Lab – her demonstreres teknologi for å generere et «point-cloud» slik at man kan lage 3D modeller av eksisterende bygninger.
Dette programmet er ment som et møtested (gjerne for flere mennesker fra samme bedrift,) der vi i tillegg til å vise frem mye ny teknologi setter av tid til diskusjon mellom deltakerne. Det gir en anledning for ledere og ledergrupper til ta en time-out og tid til å tenke over hva den nye teknologien (Blockchain, Internet-of-things, analytics, robotics, delingsøkonomi, automatisering, digitale tvillinger, smarte byer, quantum computing, og så videre) betyr for din bedrift og din (eller dine kunders) situasjon og prosesser. Vi vil også forsøke å systematisk fange opp hvilke muligheter og utfordringer hver enkelt bedrift står overfor, og hjelpe til å finne perspektiver for hver enkelt bedrift eller organisasjon om hvordan man skal forholde seg til utviklingen.
Tidspunktet er valgt med omhu – på denne tiden er det fortsatt varmt nok i Syd-Frankrike til at man kan være ute, men turistsesongen er definitivt over.
Det er 12. gang vi arrangerer et seminar der nede sammen med Accenture Technology Labs, og femte gang vi gjør dette som et selvstendig, firedagers program. Deltakerne på det første programmene har vært svært fornøyd. En av tingene vi har lært av deltakerne er å sette av tid til diskusjoner – man lærer minst like mye av hverandre som av seminarlederne – og at diskusjonene, i hvert fall mellom deltakerne, kommer til å være på norsk. Dette seminaret er ment som en «time-out» for å kunne stille dumme spørsmål og diskutere potensielt vanskelige temaer i et kunnskapsrikt og konfidensielt miljø.
Her er noen linker til notater jeg har tatt ved tidligere besøk. Jeg ser frem denne uken, til å lære nye ting, og til å bli kjent med nye mennesker med interessante utfordringer og et ønske om å forstå hvilket potensiale som ligger, forretnings- og arbeidsmessig, i ny teknologi!
En av dagene holdes på vinslottet Chateau Berne, med konferanselokaler av høy kvalitet og en finfin atmosfære for å diskutere hva teknologiutviklingen betyr for egen bedrift.
Min gamle kollega Jim McGee har skrevet om Alan Kay og hans utrolige evne til å se ulike perspektiver av kompliserte problemstillinger. Så dette blogginnlegget er ikke svært originalt – jeg ville bare gjøre denne videoen med Alan Kay kjent i Norge, og kanskje også spre litt kunnskap om Alan Kay og hva han har betydd for (ikke minst norsk) softwarebransje. (Og bare for å skryte litt – jeg møtte Alan Kay i 1989, på BI, der han holdt et foredrag for en nokså liten gruppe mennesker.) Det var nesten ingen som forsto hvor viktig han var, trass i at han på det tidspunktet var Chief Scientist for Apple. Men det var et foredrag jeg fortsatt husker fordi det totalt endret min forståelse for hva man kan gjøre med teknologi.
Alan Kays original-tegning av Dynabook
Alan Kay var doktorgradsstudenten fra Utah som snakket med Ole-Johan Dahl om SIMULA, forsto hva ideene bak språket betød, og utviklet teorien rundt objektorientert programmering. Fra Utah gikk han videre til Xerox PARC (et forskningssenter som utviklet det objektorienterte språket Smalltalk, laserskrivere, Ethernet (som du fortsatt bruker hver gang du knytter det til Wifi’en, uten at du aner noe om det) og altså det grafiske grensesnittet – menyer, mus, at du ser hva som skjer med tekst og tegning direkte på skjermen, og at ting på skjermen kommer likt ut på skriveren (WYSIWYG). I det hele tatt – svært mye av moderne arbeidsteknologi. Kay hadde også visjonen om Dynabook, en slags iPad, allerede i 1968 – altså for over 50 år siden.
Man kan si at Ole-Johan Dahl og Kristen Nygaard skapte objektorientert programmering, men Alan Kay – som forstod hva det faktisk betød – er den som med rette er kalt objektorienteringens far fordi han evnet å ta teknologien videre fra et nokså snevert fokus på simulering. Kay fikk Turing-prisen i 2004, to år etter Dahl og Nygaard.
Alan Kays styrke er hans evne til å tenke grunnleggende, til å gå tilbake til det amerikanerne kaller «first principles», til å tenke hva konsekvensene er når man har en annerledes teknologi og hva man i så fall bør gjøre. Han har en fokus på at ting må endres hele tiden – som han sier, de fleste store systemer i dag er skrevet i teknologi utviklet på 60-tallet, og at man fortsetter å bruke gammel teknologi hindrer utvikling. Den kjelleren full av maskiner som man omtaler som «legacy» – en arv, noe verdifullt – er en møllestein rundt halsen for eksisterende organisasjoner. Og det vil alltid være lettere å fikse litt på det man har fremfor å kaste det ut og tenke på nytt – som han illustrerer svært effektivt med overgangen til det heliosentriske verdensbildet.
Det viktigste Alan Kay har brakt til verden, er forståelsen av at robuste systemer består av små, selvstendige enheter som snakker sammen – ikke bare som Internett, der datamaskiner snakker sammen, men også innenfor en PC eller en mobiltelefon, der deler av programmer gjør sin lille ting for andre programmer, og sender meldinger frem og tilbake. Det kaller vi objektorientert programmering, men poenget med objektorientering er ikke objektene, men meldingene mellom dem.
Nok om dette, ta en time og se dette foredraget. Kanskje det endrer ditt syn på hva innovasjon handler om, og hvordan man skal tenke om fremtiden. Hva hadde skjedd med digitalisering om vi tok konsekvensen av hva en fremtid vil se ut og begynte å bygge den nå, i stedet for å flikke litt til på alt det gamle vi har?
I all enkelhet, ganske enkelt.
PS: En morsom ting for meg er at Alan Kay sier at en skikkelig innovasjon tar 7 år. Min gamle veileder på Harvard Business School, Jim McKenney, sa alltid at ethvert stort nytt system som ville endre ting, tar syv år. Minst.
Arild Haraldsen har i en rekke artikler i Digi.no gjort rede for hvorfor det går så tregt med digitaliseringen i offentlig forvaltning. Jeg er 100% enig med ham og har litt dårlig samvittighet fordi jeg ikke har skrevet en haug med kronikker til støtte. Norsk offentlig forvaltning må digitalisere for at velferdsstaten skal overleve, men feil organisering, feil insentiver, revirtenking, inkompetanse, håpløse prosesser og feige politikere sørger for at det går altfor tregt og blir altfor dyrt.
Så jeg får støtte Arild gjennom i stedet å legge ut dette foredraget som jeg holdt for Riksrevisjonen 29. november 2018. Mitt hovedpoeng er at offentlig digitalisering går for tregt og tar ikke ut effektene, og jeg er skarpt kritisk til bl.a. Difi fordi de ikke gjør den strategiske endringsjobben de er satt til å gjøre og i stedet forelsker seg i sine egne løsninger. Offentlig digitalisering, etter min mening, er snakk om kirurgi, ikke massasje. Og noen – for eksempel Riksrevisjonen – trenger å ta den strategiske rollen, siden ingen andre gjør det.
Foredraget er en snau time langt, her er de viktigste punktene:
00:00 Introduksjon 02:00 Teknologi er ikke farlig og har ikke noe med alder å gjøre 05:30 Riksrevisjonen og digitalisering i lille Norge 07:30 Teknologi, forretning og strategi – en sammenheng 09:30 Disrupsjon og hva det egentlig er 14:30 Disrupsjonseksempel: Cutters 17:00 Hva digitalisering egentlig er… (digitisering, digitalisering, digital transformasjon) 18:45 Hva digitalisering i det offentlig burde være (og Difi er det ikke) 22:15 Det finnes håp (eksempel fra Skatteetaten) 24:55 Hvorfor vi ikke skal tenke for mye fremtiden (og problemene vil være noe annet) 27:20 Nye teknologier: Delingsøkonomi 29:00 Nye teknologier: Tingenes Internett 30:30 Digitale tvillinger og hvordan revisjon og kontroll endres 34:00 Stordataanalyse og hvordan den endrer kontroll og forskning 35:45 Ikke gjør digitalisering ved å kopiere gammel teknologi 39:00 Kunnskapsmangel er ingen unnskyldning lenger 40:20 Digitalt førstevalg betyr digitalt førstevalg på ledere 42:50 Lag systemer for innovasjon, ikke for kontrakt 45:25 Når offentlig revirtenking tar liv (Smarthelp) 49:50 Hvordan ser en digital og datadreven organisasjon ut? 53:00 Spørsmål
Jeg er nokså pesete i begynnelsen, fordi jeg var på slutten av en treukers forkjølelse og fremdeles var sliten. Endel av tallene jeg kommer med er upresise fordi jeg tar dem fra hukommelsen, uten at det påvirker poengene i vesentlig grad, og jeg har noen andre bommerter i farten også (navn og lignende). For ikke å snakke om at jeg blir direkte sint når det gjelder Smarthelp.
For ordens skyld – min kritikk av Difi retter seg mot ledelsen, jeg kjenner en hel del folk der som gjør en iherdig jobb.
God fornøyelse – og gid noen der ute føler seg inspirert til å faktisk gjennomføre litt ordentlig digitalisering, i stedet for å bare legge asfalt på kutråkkene….
Liten artikkel i DN i dag, bygget på en artikkel i BI Business Review (kommer etterhvert), som igjen bygger på dette kapittelet i BIs jubileumsbok. (Og stor takk til Audun Farbrot for en formidabel innsats i forskningskommunikasjonens tjeneste i denne sammenheng.)
Og artikkelen? Vel, jeg vedlegger en PDF, lenken (betalingsmur) finner du nedenfor, og som så meget annet handler denne artikkelen om at man ikke kan innføre nye teknologier (i dette tilfelle dataanalyse) uten samtidig å endre organisasjonen (i dette tilfelle ledelsesrollen.) Dataanalyse og den datadrevne organisasjonen må forholde seg til et faktabasert verdensbilde, noe som krever evne til å sanse, forstå, handle, lære og forklare – kontinuerlig, og i stor skala.
Nok en gang ønsker Ragnvald Sannes og jeg velkommen til et Executive Short Program (23-26 oktober i år) kalt Digitalisering for vekst og innovasjon i Antibes og i teknologiparken Sophia Antipolis, Europas svar på Silicon Valley, like utenfor Nice i Syd-Frankrike. Hensikten er å vise frem interessante nye teknologiske muligheter og invitere til en dialog om hvordan man kan ta disse i bruk innenfor egen virksomhet.
Dette programmet er ment som et møtested (gjerne for flere mennesker fra samme bedrift,) der vi i tillegg til å vise frem mye ny teknologi setter av tid til diskusjon mellom deltakerne. Det gir en anledning for ledere og ledergrupper til ta en time-out og tid til å tenke over hva den nye teknologien (Blockchain, Internet-of-things, analytics, robotics, delingsøkonomi, automatisering, digitale tvillinger, etc.) betyr for din bedrift og din (eller dine kunders) situasjon og prosesser. Vi vil også forsøke å systematisk fange opp hvilke muligheter og utfordringer hver enkelt bedrift står overfor, og hjelpe til å finne perspektiver for hver enkelt bedrift eller organisasjon om hvordan man skal forholde seg til utviklingen.
Det er 11. gang Ragnvald og jeg arrangerer et seminar der nede sammen med Accenture Technology Labs, og fjerde gang vi gjør dette som et selvstendig, firedagers program. Deltakerne på det første tre programmene har vært svært fornøyd. En av tingene vi har lært av deltakerne er å sette av tid til diskusjoner – man lærer minst like mye av hverandre som av Ragnvald og meg – og at diskusjonene, i hvert fall mellom deltakerne, kommer til å være på norsk.
Her er noen linker til notater jeg har tatt ved tidligere besøk. Jeg ser frem denne uken, til å lære nye ting, og til å bli kjent med nye mennesker med interessante utfordringer og et ønske om å forstå hvilket potensiale som ligger, forretnings- og arbeidsmessig, i ny teknologi!
Liten 
Tversover 