Månedlige arkiver: februar 2013

MIT CISR artikkel om Enterprise Search

Postet den av
Svar

imageI fjor hadde jeg den udelte fornøyelse å være gjesteforsker (visiting scholar) at MIT Center for Information Systems Research, og her er et av resultatene, nå tilgjengelig fra CISR’s webside (gratis, men du må registrere det. Absolutt verdt det, masse interessant materiale):

Research Briefing: Making Enterprise Search Work: From Simple Search Box to Big Data Navigation; Andersen; Nov 15, 2012

Most executives believe that their companies would perform better if “we only knew what we knew.” One path to such an objective is enhanced enterprise search. In this month’s briefing, «Making Enterprise Search Work: From Simple Search Box to Big Data Navigation,» Visiting Scholar Espen Andersen highlights findings from his research on enterprise search. He notes that enterprise search plays a different role from general web or site-specific searches and it comes with its own unique set of challenges – most notably privacy. But companies trying to capitalize on their knowledge will invariably find search an essential tool. Espen offers practical advice on how to develop a more powerful search capability in your firm.

Lommetyv-eksperten

Postet den av
Svar

(Dette er ikke faglig, det er fredag ettermiddag og tid for noe produktivitetsdempende.) Denne artikkelen fra The New Yorker handler om Apollo Robbins, som opptrer som profesjonell (og lovlig) lommetyv i Las Vegas. Han er god – her er åpningssitatet:

A few years ago, at a Las Vegas convention for magicians, Penn Jillette, of the act Penn and Teller, was introduced to a soft-spoken young man named Apollo Robbins, who has a reputation as a pickpocket of almost supernatural ability. Jillette, who ranks pickpockets, he says, “a few notches below hypnotists on the show-biz totem pole,” was holding court at a table of colleagues, and he asked Robbins for a demonstration, ready to be unimpressed. Robbins demurred, claiming that he felt uncomfortable working in front of other magicians. He pointed out that, since Jillette was wearing only shorts and a sports shirt, he wouldn’t have much to work with.

“Come on,” Jillette said. “Steal something from me.”

Again, Robbins begged off, but he offered to do a trick instead. He instructed Jillette to place a ring that he was wearing on a piece of paper and trace its outline with a pen. By now, a small crowd had gathered. Jillette removed his ring, put it down on the paper, unclipped a pen from his shirt, and leaned forward, preparing to draw. After a moment, he froze and looked up. His face was pale.

“Fuck. You,” he said, and slumped into a chair.

Robbins held up a thin, cylindrical object: the cartridge from Jillette’s pen.

Her er et Youtube-klipp som viser Robbins i praksis – noen andre som føler seg litt utsatt?

(Via Boingboing.)

Politikkstrategi–ledelse i uklare organisasjoner

Postet den av
2

(En rask og litt upresis oversettelse av et innlegg fra min engelske blogg Applied Abstractions, fordi, vel, jeg følte for å gjøre det.)

Det å endre noe handler ofte om politikk. Sammen med min eminente kollega Ragnvald Sannes holder jeg et kurs kalt Strategisk forretningsutvikling og innovasjon, der vi tar grupper av studenter gjennom et innovasjonprosjekt (deres egne, svært reelle, prosjekter.) Kurset gjøres i samarbeid med Accenture’s Technology Lab i Sophia Antipolis og er noe av de morsomste jeg gjør som foreleser på BI.

Nuvel. Denne lille epistel er ment å gi et lite innspill til noe som kom opp i en webforelesning herforleden – den politiske siden av å bedrive innovasjon. Mange av studentene våre kommer fra offentlige organisasjoner, fra helsevesenet, eller fra undervisnings- eller forskningsinstitusjoner. I disse organisasjonstypene (faktisk, i alle organisasjoner, men i større grad i dem som ikke har profitabilitet som den målestokken som trumfer alt annet) er politikk svært viktig, i den grad at hvor vellykket et prosjekt blir er helt avhengig av hvordan det manøvreres gjennom organisasjonen rent politisk. Siden mange av mine studenter er ingeniører eller teknologer, som har et svært rett-frem og rasjonelt syn på hvordan ting skal gjøres (hvis min løsning er bedre, så velger vi den, ikke sant?), så vil jeg derfor forsøke å forklare litt om politiske prosesser i organisasjoner.

Nå er ikke dette mitt fagfelt, men jeg har vært involvert i en lang rekke prosjekter hvor politikk er viktig – og har funnet at forskningen til March, Cohen og Olsen er svært nyttig – ikke bare som teori, men som en svært praktisk sjekkliste. Disse tre professorer er blant annet kjent som opphavsmennene til den såkalte Garbage Can Model, forklart i en klassisk artikkel som er er sitert mer enn 6000 ganger. Denne artikkelen virker svært fornuftig for meg, men den kan være vanskelig ¨å forstå (og det er ikke bare fordi modellen er spesifisert i Fortran kildekode.)

Denne modellen ser politisk orienterte organisasjoner (de studerte universiteter spesielt, som for de fleste formål nærmest er anarkier) tar beslutninger ved å konstruere “garbage cans” (søplekasser, en for hver beslutning) og at disse søplekassene er et møtepunkt (og en salig røre) av beslutninger, problemer, løsninger og beslutningstakere (og –deltakere) – samt at hele prosessen endrer seg sterkt avhengig av tilgjengelig energi. Beslutninger søker beslutningstakere, løsninger søker problemer, og omvendt. Det å få ting gjort i et slikt miljø betyr at man må konstruere slike “søplekasser” og fylle dem med den rette kombinasjonen av problemer, løsninger, beslutninger og deltakere.

Dette høres ganske teoretisk ut, og det er det. Heldigvis skrev March and Olsen en etter min mening suveren bok (Leadership and Ambiguity: The American College President) noen år etterpå, med mindre teori og mer preskripsjon. De studerte en rekke amerikanske universitetsrektorer for å se hvordan de fikk ting gjort i et universitetsmiljø – hvor et viktig premiss er at det er stor uklarhet med hensyn til organisasjonens målsetting (hensikt), maktfordeling, erfaringer og suksesskriterier. Ut av dette kom det mange gode observasjoner og dessuten en liste med åtte basis-taktikker for hvordan man skal få ting gjort. (Akademikere liker ikke slike lister, men denne boken er publisert av Harvard Business School Press, som henvender seg også til forretningsfolk, og de vil ha sjekklister.)

Jeg har funnet denne listen svært nyttig når jeg skal forsøke å få ting igjennom – eller har sett andre forsøke. Her er den, med Cohen & March’ nøkkelord og mine (antakelig ikke helt presise, det begynner å bli noen år siden sist jeg leste denne boken) oppfatninger om hva de betyr.:

  1. Bruk tid. Endringer krever tid – du må snakke med folk, skape begreper og fylle dem med mening, få folk til å skjønne hva du mener. Beslutninger fattes langsomt og i en sosial prosess, så dermed må du faktisk ta jobben med å være tilstede, hele tiden. Jeg har sett mange professorer tro at når de har vært i et møte og sagt sin mening, så er saken avgjort og de kan gå tilbake til det de holdt på med. Vinnerne i politiske organisasjoner er ofte de som har mest tid å bruke – hvilket er en årsak til at mange universiteter og høyskoler er dominert av administrasjonen, som kommer inn til fast tid hver dag og er orientert mot organisasjonen, ikke resten av sin (faglige) verden. (Se denne tegneserien for et glimrende eksempel, med søppelmann og det hele).
  2. Ikke gi deg. En av de mest frustrerende aspektene (og dette har jeg sett f.eks. når forretningsfolk kommer inn for å lede en akademisk orgnisasjon, flere ganger) i en politisk setting er at beslutninger aldri egentlig tas. Det kan nok foreligge en beslutning, men de fleste i organisasjonen ser ikke på den som en endelig avgjørelse, men mer et mellomheat, et holdepunkt som når som helst kan taes opp til diskusjone igjen. Derfor, skal du få ting gjennom, må du ikke gi opp, enten beslutningen går imot eller med deg. Du kan alltid få organisasjonen til å tenke seg om en gang til, enten overfor den samme beslutningen direkte eller med den samme beslutningen pyntet med litt annen språkføring. (Og det er derfor organisasjoner går gjennom sykluser av sentralisering og desentralisering, for eksempel.)
  3. Bytt status mot substans. Som en eller annen sa en eller annen gang: Det er utrolig hva du kan få til hvis du ikke er opptatt av å få æren for det. I enhver organisasjon finnes det mange ledere som vil se flinke og besluttsomme ut, men som ikke har kunnskaper eller energi til å få det til. Gjør beslutningene lette for dem – du kan få masse gjort hvis du husker på å få beslutningstakerne til å se bra ut gjennom prosessen.
  4. La opposisjonen delta. Heller enn å forsøke og overstyre opposisjonen, bør du finne måter de kan delta på (av og til som gissel). Dette er en av grunnene til at fagområder og ulike prosesser hele tiden skifter navn – for å tillate folk å fortsette å holde på med det de kan og ønsker, men i en ny kontekst.
  5. Overbelast systemet (for å endre beslutningsadferd). Beslutningstiden utvides til å fylle den tilgjengelige tid (alternativt: Et vanlig møte er over når alt er sagt, et akademisk møte er over når alt er sagt av alle.) Ved å oversvømme systemet med masse forslag som krever beslutninger tvinger du frem en beslutningsstil som gjør at i alle fall noen av dem går gjennom, fordi ingen har tid eller energi til å gå dypt inn i hver enkelt av dem.
  6. Skap søplekasser. Kom opp med temaer for diskusjon som distraherer deltakerne og forbruker deres beslutningsenergi – slik at du får dine ting gjennom.
  7. Vær en diskret leder. Du kan få til mye ved å få endret små ting, en av gangen. Jeg har selv vært med på å få definert strategiske mål som høres flotte ut men er litt uklare (“bli en mer kunnskapsbasert organisasjon”), for deretter å få penger allokert til dette formålet, for deretter å foreslå prosjekt som passer inn under denne overskriften – og dermed er prosjektet redefinert fra å være noe nytt til å være oppfølging av vedtatt strategi. Enkelt, men tar tid.
  8. Tolk historikk. Meld deg frivillig til å skrive møtereferater, og distrubuer dem sent nok til at de fleste deltakerne har glemt hva som faktisk skjedde. Skriv og snakk om ting som har skjedd ut fra din oppfatning – mye og ofte. Historie er tradisjonelt skrevet av vinnerne (bortsett muligens fra den spanske innbyrdeskrigen, der taperne var betydelig mer skriveføre) men du kan faktisk ved iherdiget bli en vinner ved å tolke historien i ettertid.

(Etter at jeg skrev dette fant jeg, naturligvis, et glitrende blogginnlegg av David Maister som summerer Cohen & March betydelig mer presist og velformulert enn meg, i en kontekst av et profesjonelt rådgivende selskap – som kan være like politisert.)

Å forstå politikk er mye mer enn å kjenne til disse taktikkene og bruke dem. De kan synes nokså Machiavelliske, (og jeg mener Cohen & March ber litt om unnskyldning før de begynner) men så var Machiavelli en de første politiske teoretikere og visste hva han snakket om.

(Og nå skal jeg ta en pause og se neste episode av House of Cards on Netflix. Glimrende og deilig kynisk eksempel på søppelkassetenking i en politisk kontekst…)

Referanser:

Dell av børs–en teknologifase er over?

Postet den av
2

(Dette innlegget er også publisert i Aftenposten.)

Dell logoDell Computer, et firma jeg har fulgt lenge fordi de er et glitrende eksempel på en helautomatisert verdikjede (som, blant annet, for store deler av sin produksjon har negativ arbeidskapital) er tatt av børs til en pris av 24.4 milliarder dollar. Dette er en svært interessant utvikling – og gir meg en unnskyldning til å skrive litt om teknologifaser og spekulere litt om hvor Dell skal gå.

Teknologifaser

Dell var mitt stjerneeksempel frem til ca. 2008 fordi firmaet hadde klart å utnytte en spesiell teknologifase – modularitetsfasen. Det er nemlig slik, innenfor IT-bransjen og andre bransjer der teknologien er komplisert, har et vidt anvendelsesområde og utvikles raskt, at teknologier går gjennom forskjellige faser, noe som kan illustreres slik (med eksempler):

image

Den integrerte, proprietære fasen
I den første fasen er teknologien proprietær – det vil si at det er ett firma og ett integrert design som gjelder. Da Steve Jobs og Steve Wozniak lanserte Apple Macintosh i 1984, var maskinen skrudd sammen med Torx-skruer (som det var vanskelig å finne skrutrekkere til den gangen) og garantien ble brutt hvis du åpent boksen. Årsaken var at Apple ønsket å presentere et helhetlig produkt – og for å få det til med datidens primitive teknologi, måtte de ta kontroll over alle delene, fra prosessor til arkitektur til operativsystem til applikasjonsprogrammer (som MacWrite og McPaint.)

Apple har fortsatt å operere på denne måten – med unntak av at man har gått over til standardkomponenter enkelte steder, som Intel-prosessorer og et Unix-basert operativsystem, så holder man likevel adgangen til innsiden av boksen svært godt lukket. Dette fungerer utmerket, men gjør gjerne at produktet blir dyrt og at det er relativt store grupper av mennesker som av en eller annen grunn ikke kan bruke produktet, fordi de vil bytte ut en spesifikk del av arkitekturen. Hvis man er en produsent som lever i en proprietær verden, vil man hele tiden være avhengig av å introdusere nye, banebrytende produkter, og ligge i den absolutte toppen (medmindre man skulle klare å skaffe seg så stor markedsandel at man blir en de facto standard.)

Den modulære fasen
I den neste fasen, den modulære, har teknologien blitt såpass bra, og komponentene mer standardiserte, slik at man ikke lenger trenger å ha kontroll over absolutt alt for å få ting til å henge sammen. Dell har vært stjerneeksemplet på en bedrift som er tilpasset denne fasen – når du kjøper en PC fra Dell, kan du sette den sammen akkurat som du selv vil – hvor mye minne, hvor rask prosessor, hvor stor harddisk, hvor stor skjerm. Dell, som startet som et postordrefirma med telefonbestillinger i 1984, var en pioner her tok denne modellen lenger enn noen annet firma – og med fantastiske resultater. På det meste hadde man en markedsandel på 21% av PC-markedet, man solgte maskiner over nett med kredittkortbetaling og betalte sine komponentleverandører i snitt 73 dager etter at maskinen var levert. Dermed hadde Dell negativ egenkapital – og siden Dell aldri har laget en teknologisk obsolent maskin (de blir jo laget etter at kunden har bestilt dem) har man svært liten risiko. (Her er det masse mer å fortelle om fordeler og ulemper med denne modellen – og de andre – men da får du heller ta et av mine kurs…)

Dell’s forretningsmodell – og alle modulære modeller – forutsetter at kundene har et budsjett og ønsker å få mest mulig ytelse ut av det. Vi er alle forskjellige i hva vi trenger fra en datamaskin (eller en bil, for den saks skyld) og de fleste av oss har (eller hadde) en formening om det var mer harddiskplass, større skjerm eller mer internminne som var viktig i PCens glansdager.

Commodity-fasen
Den neste fasen oppstår når teknologien blir bra nok for de fleste – når folk flest kan kjøpe hvilket som helst av produktene og det bare er noen få eksperter som vil ha noe spesielt. På 90-tallet hadde BI anbefalinger til studenten om hva slags PC man skulle kjøpe – man måtte passe på at den hadde visse minimumskrav til ytelse, for eksempel. Det har vi ikke lenger – studentene kan kjøpe seg akkurat hvilken laptop de vil, de er alle sammen mer enn bra nok for studentbruk. Og for deg i arbeidslivet – når var du siste opptatt av hvor rask PCen din var – medmindre du driver med utvikling, analyse av store datasett, grafisk design, immersion-spill eller andre tunge oppgaver?

Firmaene som gjør det bra i denne fasen er de som er flinke til å produsere massevis av like produkter svært fort og billig. Typiske firma i PC-bransjen er ASUSTek og Acer, Taiwanske PC-produsenter som oversvømte markedet med billige og bra standardmaskiner. De to skapte en ny type maskiner, Netbooks, i 2008/9. Disse maskinene var små, hadde god batterikapasitet (typisk 5-6 timer), 2 Gb RAM og en harddisk på 160Gb. Perfekt som notatblokk på konferanser eller lettving tekstbehandler for journalister og studenter. Jeg kjøpte fire stykker i 2009, da jeg var i USA et halvt år, til familiemedlemmer. (Netbooks har delvis forsvunnet etter at iPads og andre padder har overtatt markedet – en proprietær teknologi som presser ut et standardprodukt, men når det er sagt, tror jeg Pad-markedet kommer til å gå fra proprietært til standardisert fortere enn det meste annet – allerede nå selger Android-baserte produkter mer enn Apple’s, til billigere priser.)

Neste fase: Usynlig eller platform?
De neste to fasene er ikke sekvensielle, og ikke så godt definert som de tre første. En teknologi kan bli usynlig, eller den kan bli en plattform for utvikling av masse ny teknologi.

Usynlig teknologi er teknolog som er tilstede, men som du overhodet ikke legger merke til. Innenfor informasjonsteknologi er det for eksempel mange av Ciscos produkter – kraftig nettverksutstyr som kjøpes av spesialiserte firma for å tilby Internett. Et mer nærliggende eksempel for de som ikke er i IT-bransjen er heiser – hvor mange heisfirma kjenner du, og hva slags heiser er det opp til leiligheten eller kontoret ditt? (Noen firma er Otis (den moderne heisen ble oppfunnet av Elisha Otis ca. 1854), Kone, Thyssen, Mitsubishi, Schindler og Hitachi.) Problemet med å være i en bransje som leverer usynlig teknologi er at kundene legger bare merke til den når den går i stykker – og Otis har faktisk sagt at deres jobb er ikke å bli lagt merke til.

Plattformteknologi er teknologi som oppfyller en funksjon, men som også blir utgangspunkt for en masse annen innovasjon, ofte helt nye teknologier. Teknologi kan bli plattform i alle faser (Apple har en glitrende platform med in App Store, for eksempel), men er avhengig av å ha en stor markedsandel både på kundesiden og på leverandørsiden – og da er det ikke snakk om leverandører av komponenter, men av utviklere av merverdi. Google er et eksempel på et firma som har blitt en plattform både i sin forretningsvirksomhet (Google Adwords og AdSense, men også bedrifter basert på organisk søk) og via sin teknologiplatform, med Google Docs, cloud computing-tjenester og annet. Amazon.com er et annet eksempel.

Hva med Dell?

Dell har slitt de siste årene fordi PCer, som sagt, har blitt så bra at de fleste kundene ikke lenger gidder å spesifisere hva de vil ha, men bare kjøper en standardmodell. Siden firmaets produksjonsmodell er dyr – man slipper lager, men bruke masse penger på ledig produksjonskapasitet og hurtig levering – blir man utkonkurrert fra to sider: Billige produsenter av standardmaskiner og proprietære teknologier som smarttelefoner og nettbrett der ikke finnes utbyttbare komponenter i særlig grad. Siden dette kjernemarkedet forsvinner, hvor skal Dell gå nå?

Dell er tatt av børs – kjøperne er Michael Dell selv, private equity-firmaet SilverLake, og, kanskje mest oppsiktsvekkende – Microsoft (riktignok bare med rundt 8% et lån tilvarende 8%, men likevel.) Når man tar et firma av børs, er det gjerne fordi man må snu det rundt, og det er vanskelig å gjøre med finansielle eiere, som er opptatt av kvartalsresultater og stabilitet. Alle vet at PC-markedet ikke lenger vokser, og at mesteparten av det som skjer idag skjer på mobil- og nettbrettfronten. Hva skal Dell gjøre her?

En mulighet er at man blir teknologiprodusenten av en proprietær teknologi fra Microsoft, som har hatt en rekke spennende hardwareprodukter lenge, men ikke har klart å få dem frem i markedet fordi man har vært nødt til å la andre produsere. Du synes kanskje iPad’en var kul da den kom, men det syntes ikke jeg, for jeg var (og er) med i et forskningsprosjekt kalt iAD, og vi hadde et Microsoft Surface-bord (nå kalt PixelSense) i 2008, to år før iPad’en ble lansert. Jeg har lenge lurt på hvorfor Microsoft aldri klarte å få dette produktet til å ta av – de hadde fantastiske demoprogrammer, der man kunne sette fra seg et kamera på bordet, og så “fløt” bildene ut av kameraet og ut på bordet – men som så ofte før så er det slik at nye produkter ikke har en sjanse i store firma før de passer inn i standardløsningen – og Surface Table var ikke Windows. Nå er Windows Surface ikke lenger et bord, men en serie Tablets – og Microsoft Windows 8, det nye operativsystemet, et touch-basert operativsystem som fortsatt kan kjøre de gamle programmene (med det samme kundegrensesnittet) fra Windows 7 og tidligere. Dette er leve eller ikke leve for Microsoft etterhvert som vi går fra mus til pekefinger som fremste navigasjonsverktøy – og det å ha sin egen teknologiprodusent kan være svært essensielt, selv om ikke Dell er kjent for glimrende design (om enn med enkelte unntak)

En annen mulighet er rett og slett at Microsoft har kjøpt av Dell for å sikre seg at firmaet opprettholder en stor produksjon av Windows-baserte maskiner, særlig på server-siden. For Microsoft er ikke to milliarder dollar så mye – og det kan være at en plass i styret i Dell er verdt det, rett og slett, om ikke annet så for gamle dagers skyld, siden Dell har vært en av Microsoft’s viktigste samarbeidspartnere siden lenge før Windows.

Michael Dell er en svært beslutningsdyktig leder, som ikke er redd for å innrømme feil. Han har ved minst to anledninger snudd firmaet på en tiøring etter å ha forsøkt strategier som ikke fungerte – for eksempel i 1989, da man forsøkte seg i hjemme-PC-markedet før det var modent (folk hadde ikke nok kunnskaper til å bestille over telefonen), og i 1994, da man forsøkte seg med bærbare maskiner og teknologien ikke var moden ennå. (To år senere var teknologien komponentisert nok, og Dell Latitude ble verdens mest solgte laptop.) På den annen side – i begge disse tilfellene hadde firmaet forsøkt å gjøre noe som ikke passet med deres forretningsmodell. Nå er selve forretningsmodellen truet i de fleste av Dells markeder – og man har kanskje den største utfordringen noensinne.

Vi får se. Teknologistrategi er i alle fall interessant, ikke sant?