Dobbeltgjenger!

double-classroom

Her (foto: Jan Ketil Arnulf) er siste anskaffelse i min samling med duppeditter: En Double fra Double Robotics. Formelt sett er vel dette en telepresence-maskin, men en enklere måte å beskrive den er å si at den er en iPad montert på en Segway.

En stor del av dagen i dag har gått med til å utforske mulighetene. Den kan heves (til ca. 165 cm høyde) for å snakke med folk som står, og kan senkes ned til hodehøyde for noen som sitter. Brukte den til å kjøre rundt på BI, og fant fort ut at manglende dekning (trenger Wi-FI for å fungere) er et problem. Heller ikke er den særlig god til å gå fra en Wi-Fi sender til en annen – da mister den forbindelsen. Løses antakelig best ved å bytte ut iPad’en med en med 4G-dekning, om noe slikt finnes. Et annet problem var lav lyd – i et rom der andre snakker blir iPad-høytaleren for sped, så jeg må antakelig kjøpe noen små batteridrevne høytalere og henge på. Heiser, dører og dørterskler er også problematiske.

Her er noen bilder fra en liten tur oppom bibliotektet (foto: Martin Uteng, Instagrammet her.). Litt vanskelig å snakke med studentene (igjen, for lav lyd) og endel nettverksproblemer, men jeg blir i alle fall bedre på å kjøre rundt med den:

IMG_2157

IMG_2144

(Ja, dette er faktisk forskning. Og moro på jobben.) Bruksområdene for en Double er flere – jeg kan veilede studenter og gå i møter uten å forlate hjemmekontoret, for eksempel. Det har jeg riktignok kunnet gjøre med Skype og videokonferanse lenge, men med denne kan jeg rusle rundt og prate med folk. En av mine kolleger er sterkt allergisk og tilbringer våren som pollenflyktning på hytta på fjellet – og han vil nok kunne ha nytte av denne.

I motsetning til et bilde på en dataskjerm eller en prosjektor er denne lille roboten mye mer menneskelig – man kan se i hvilken retning den ser, for eksempel. Jeg har blitt fortalt at man har en haug av disse på Stanford, der man først trodde at man kunne ha bare noen få som folk kunne dele. Det viser seg imidlertid at folk ønsker å ha sin egen, for å personalisere den (slik jeg har gjort med sløyfen.) Det føles mye mer naturlig å snakke med noen via Double’en enn via Skype – det er nesten som å ha personen tilstede.

Litt tekniske småting står igjen. Og ja, jeg har allerede blitt sammenlignet med Sheldon Cooper fra The Big Bang Theory. Opptil flere ganger…

MIT CISR artikkel om Enterprise Search

imageI fjor hadde jeg den udelte fornøyelse å være gjesteforsker (visiting scholar) at MIT Center for Information Systems Research, og her er et av resultatene, nå tilgjengelig fra CISR’s webside (gratis, men du må registrere det. Absolutt verdt det, masse interessant materiale):

Research Briefing: Making Enterprise Search Work: From Simple Search Box to Big Data Navigation; Andersen; Nov 15, 2012

Most executives believe that their companies would perform better if “we only knew what we knew.” One path to such an objective is enhanced enterprise search. In this month’s briefing, «Making Enterprise Search Work: From Simple Search Box to Big Data Navigation,» Visiting Scholar Espen Andersen highlights findings from his research on enterprise search. He notes that enterprise search plays a different role from general web or site-specific searches and it comes with its own unique set of challenges – most notably privacy. But companies trying to capitalize on their knowledge will invariably find search an essential tool. Espen offers practical advice on how to develop a more powerful search capability in your firm.

Dell av børs–en teknologifase er over?

(Dette innlegget er også publisert i Aftenposten.)

Dell logoDell Computer, et firma jeg har fulgt lenge fordi de er et glitrende eksempel på en helautomatisert verdikjede (som, blant annet, for store deler av sin produksjon har negativ arbeidskapital) er tatt av børs til en pris av 24.4 milliarder dollar. Dette er en svært interessant utvikling – og gir meg en unnskyldning til å skrive litt om teknologifaser og spekulere litt om hvor Dell skal gå.

Teknologifaser

Dell var mitt stjerneeksempel frem til ca. 2008 fordi firmaet hadde klart å utnytte en spesiell teknologifase – modularitetsfasen. Det er nemlig slik, innenfor IT-bransjen og andre bransjer der teknologien er komplisert, har et vidt anvendelsesområde og utvikles raskt, at teknologier går gjennom forskjellige faser, noe som kan illustreres slik (med eksempler):

image

Den integrerte, proprietære fasen
I den første fasen er teknologien proprietær – det vil si at det er ett firma og ett integrert design som gjelder. Da Steve Jobs og Steve Wozniak lanserte Apple Macintosh i 1984, var maskinen skrudd sammen med Torx-skruer (som det var vanskelig å finne skrutrekkere til den gangen) og garantien ble brutt hvis du åpent boksen. Årsaken var at Apple ønsket å presentere et helhetlig produkt – og for å få det til med datidens primitive teknologi, måtte de ta kontroll over alle delene, fra prosessor til arkitektur til operativsystem til applikasjonsprogrammer (som MacWrite og McPaint.)

Apple har fortsatt å operere på denne måten – med unntak av at man har gått over til standardkomponenter enkelte steder, som Intel-prosessorer og et Unix-basert operativsystem, så holder man likevel adgangen til innsiden av boksen svært godt lukket. Dette fungerer utmerket, men gjør gjerne at produktet blir dyrt og at det er relativt store grupper av mennesker som av en eller annen grunn ikke kan bruke produktet, fordi de vil bytte ut en spesifikk del av arkitekturen. Hvis man er en produsent som lever i en proprietær verden, vil man hele tiden være avhengig av å introdusere nye, banebrytende produkter, og ligge i den absolutte toppen (medmindre man skulle klare å skaffe seg så stor markedsandel at man blir en de facto standard.)

Den modulære fasen
I den neste fasen, den modulære, har teknologien blitt såpass bra, og komponentene mer standardiserte, slik at man ikke lenger trenger å ha kontroll over absolutt alt for å få ting til å henge sammen. Dell har vært stjerneeksemplet på en bedrift som er tilpasset denne fasen – når du kjøper en PC fra Dell, kan du sette den sammen akkurat som du selv vil – hvor mye minne, hvor rask prosessor, hvor stor harddisk, hvor stor skjerm. Dell, som startet som et postordrefirma med telefonbestillinger i 1984, var en pioner her tok denne modellen lenger enn noen annet firma – og med fantastiske resultater. På det meste hadde man en markedsandel på 21% av PC-markedet, man solgte maskiner over nett med kredittkortbetaling og betalte sine komponentleverandører i snitt 73 dager etter at maskinen var levert. Dermed hadde Dell negativ egenkapital – og siden Dell aldri har laget en teknologisk obsolent maskin (de blir jo laget etter at kunden har bestilt dem) har man svært liten risiko. (Her er det masse mer å fortelle om fordeler og ulemper med denne modellen – og de andre – men da får du heller ta et av mine kurs…)

Dell’s forretningsmodell – og alle modulære modeller – forutsetter at kundene har et budsjett og ønsker å få mest mulig ytelse ut av det. Vi er alle forskjellige i hva vi trenger fra en datamaskin (eller en bil, for den saks skyld) og de fleste av oss har (eller hadde) en formening om det var mer harddiskplass, større skjerm eller mer internminne som var viktig i PCens glansdager.

Commodity-fasen
Den neste fasen oppstår når teknologien blir bra nok for de fleste – når folk flest kan kjøpe hvilket som helst av produktene og det bare er noen få eksperter som vil ha noe spesielt. På 90-tallet hadde BI anbefalinger til studenten om hva slags PC man skulle kjøpe – man måtte passe på at den hadde visse minimumskrav til ytelse, for eksempel. Det har vi ikke lenger – studentene kan kjøpe seg akkurat hvilken laptop de vil, de er alle sammen mer enn bra nok for studentbruk. Og for deg i arbeidslivet – når var du siste opptatt av hvor rask PCen din var – medmindre du driver med utvikling, analyse av store datasett, grafisk design, immersion-spill eller andre tunge oppgaver?

Firmaene som gjør det bra i denne fasen er de som er flinke til å produsere massevis av like produkter svært fort og billig. Typiske firma i PC-bransjen er ASUSTek og Acer, Taiwanske PC-produsenter som oversvømte markedet med billige og bra standardmaskiner. De to skapte en ny type maskiner, Netbooks, i 2008/9. Disse maskinene var små, hadde god batterikapasitet (typisk 5-6 timer), 2 Gb RAM og en harddisk på 160Gb. Perfekt som notatblokk på konferanser eller lettving tekstbehandler for journalister og studenter. Jeg kjøpte fire stykker i 2009, da jeg var i USA et halvt år, til familiemedlemmer. (Netbooks har delvis forsvunnet etter at iPads og andre padder har overtatt markedet – en proprietær teknologi som presser ut et standardprodukt, men når det er sagt, tror jeg Pad-markedet kommer til å gå fra proprietært til standardisert fortere enn det meste annet – allerede nå selger Android-baserte produkter mer enn Apple’s, til billigere priser.)

Neste fase: Usynlig eller platform?
De neste to fasene er ikke sekvensielle, og ikke så godt definert som de tre første. En teknologi kan bli usynlig, eller den kan bli en plattform for utvikling av masse ny teknologi.

Usynlig teknologi er teknolog som er tilstede, men som du overhodet ikke legger merke til. Innenfor informasjonsteknologi er det for eksempel mange av Ciscos produkter – kraftig nettverksutstyr som kjøpes av spesialiserte firma for å tilby Internett. Et mer nærliggende eksempel for de som ikke er i IT-bransjen er heiser – hvor mange heisfirma kjenner du, og hva slags heiser er det opp til leiligheten eller kontoret ditt? (Noen firma er Otis (den moderne heisen ble oppfunnet av Elisha Otis ca. 1854), Kone, Thyssen, Mitsubishi, Schindler og Hitachi.) Problemet med å være i en bransje som leverer usynlig teknologi er at kundene legger bare merke til den når den går i stykker – og Otis har faktisk sagt at deres jobb er ikke å bli lagt merke til.

Plattformteknologi er teknologi som oppfyller en funksjon, men som også blir utgangspunkt for en masse annen innovasjon, ofte helt nye teknologier. Teknologi kan bli plattform i alle faser (Apple har en glitrende platform med in App Store, for eksempel), men er avhengig av å ha en stor markedsandel både på kundesiden og på leverandørsiden – og da er det ikke snakk om leverandører av komponenter, men av utviklere av merverdi. Google er et eksempel på et firma som har blitt en plattform både i sin forretningsvirksomhet (Google Adwords og AdSense, men også bedrifter basert på organisk søk) og via sin teknologiplatform, med Google Docs, cloud computing-tjenester og annet. Amazon.com er et annet eksempel.

Hva med Dell?

Dell har slitt de siste årene fordi PCer, som sagt, har blitt så bra at de fleste kundene ikke lenger gidder å spesifisere hva de vil ha, men bare kjøper en standardmodell. Siden firmaets produksjonsmodell er dyr – man slipper lager, men bruke masse penger på ledig produksjonskapasitet og hurtig levering – blir man utkonkurrert fra to sider: Billige produsenter av standardmaskiner og proprietære teknologier som smarttelefoner og nettbrett der ikke finnes utbyttbare komponenter i særlig grad. Siden dette kjernemarkedet forsvinner, hvor skal Dell gå nå?

Dell er tatt av børs – kjøperne er Michael Dell selv, private equity-firmaet SilverLake, og, kanskje mest oppsiktsvekkende – Microsoft (riktignok bare med rundt 8% et lån tilvarende 8%, men likevel.) Når man tar et firma av børs, er det gjerne fordi man må snu det rundt, og det er vanskelig å gjøre med finansielle eiere, som er opptatt av kvartalsresultater og stabilitet. Alle vet at PC-markedet ikke lenger vokser, og at mesteparten av det som skjer idag skjer på mobil- og nettbrettfronten. Hva skal Dell gjøre her?

En mulighet er at man blir teknologiprodusenten av en proprietær teknologi fra Microsoft, som har hatt en rekke spennende hardwareprodukter lenge, men ikke har klart å få dem frem i markedet fordi man har vært nødt til å la andre produsere. Du synes kanskje iPad’en var kul da den kom, men det syntes ikke jeg, for jeg var (og er) med i et forskningsprosjekt kalt iAD, og vi hadde et Microsoft Surface-bord (nå kalt PixelSense) i 2008, to år før iPad’en ble lansert. Jeg har lenge lurt på hvorfor Microsoft aldri klarte å få dette produktet til å ta av – de hadde fantastiske demoprogrammer, der man kunne sette fra seg et kamera på bordet, og så “fløt” bildene ut av kameraet og ut på bordet – men som så ofte før så er det slik at nye produkter ikke har en sjanse i store firma før de passer inn i standardløsningen – og Surface Table var ikke Windows. Nå er Windows Surface ikke lenger et bord, men en serie Tablets – og Microsoft Windows 8, det nye operativsystemet, et touch-basert operativsystem som fortsatt kan kjøre de gamle programmene (med det samme kundegrensesnittet) fra Windows 7 og tidligere. Dette er leve eller ikke leve for Microsoft etterhvert som vi går fra mus til pekefinger som fremste navigasjonsverktøy – og det å ha sin egen teknologiprodusent kan være svært essensielt, selv om ikke Dell er kjent for glimrende design (om enn med enkelte unntak)

En annen mulighet er rett og slett at Microsoft har kjøpt av Dell for å sikre seg at firmaet opprettholder en stor produksjon av Windows-baserte maskiner, særlig på server-siden. For Microsoft er ikke to milliarder dollar så mye – og det kan være at en plass i styret i Dell er verdt det, rett og slett, om ikke annet så for gamle dagers skyld, siden Dell har vært en av Microsoft’s viktigste samarbeidspartnere siden lenge før Windows.

Michael Dell er en svært beslutningsdyktig leder, som ikke er redd for å innrømme feil. Han har ved minst to anledninger snudd firmaet på en tiøring etter å ha forsøkt strategier som ikke fungerte – for eksempel i 1989, da man forsøkte seg i hjemme-PC-markedet før det var modent (folk hadde ikke nok kunnskaper til å bestille over telefonen), og i 1994, da man forsøkte seg med bærbare maskiner og teknologien ikke var moden ennå. (To år senere var teknologien komponentisert nok, og Dell Latitude ble verdens mest solgte laptop.) På den annen side – i begge disse tilfellene hadde firmaet forsøkt å gjøre noe som ikke passet med deres forretningsmodell. Nå er selve forretningsmodellen truet i de fleste av Dells markeder – og man har kanskje den største utfordringen noensinne.

Vi får se. Teknologistrategi er i alle fall interessant, ikke sant?

Avdeling selvskryt: Mannheim-ESSEC EMBA kurs

imageDette faller i avdelingen for selvskryt, men likevel: Akkurat denne uken underviser min eminente kollega Hermann Kopp og jeg en ukesmodul med tittel Technology Strategy, Entrepreneurship and Innovation for et utenlandsk Executive MBA-program kalt Essec-Mannheim Executive MBA. Jeg underviser i teknologistrategi, Hermann i entreprenørskap og innovasjon, og vi tar med studentene for å besøke Telenor (fordi det er et stort, internasjonalt teknologiselskap som samtidig viser viktigheten av å tenke nettverksstrategi, både i investeringer i nye markeder og i markedsføringen av gadgets) og iAD-prosjektets lab hos Institutt for Informatikk (for å gi en smakebit av søketeknologi, et område Norge er gode på).

Det er faktisk det fjerde året vi arrangerer dette kurset – og jeg er litt stolt av det. Essec er ranket som den 10. beste business school i Europa (nr. 3 i Frankrike) og Mannheim som nummer 25 (andre plass i Tyskland) på Financial Times’ liste i 2011. Og de sender altså sine studenter til lille Oslo for å lære om hvordan de skal tenke strategisk om oppstart av teknologiselskaper.

Og det må man jo bare glede seg over, ikke sant?

Maskinene tar over. Dessverre/heldigvis.

For etpar uker siden var jeg på et seminar med Erik Brynjolfsson og Andy McAfee, som har skrevet boken Race Against the Machine som nettopp kom ut (se denne anmeldelsen i New York Times.) Og ja, boken kommer kun ut elektronisk, hvilket i seg selv er interessant, siden hovedtemaet nettopp er at datamaskiner og nettverk nå virkelig begynner å konkurrere om arbeidsplasser i de store servicenæringene.

Jeg kjøpte forøvrig boken på under 10 sekunder, ved å søke den opp og deretter trykke på en knapp, den kostet ca. 40 kroner og blir levert trådløst og øyeblikkelig til min Kindle, eller jeg kan lese den rett på nettet uten engang å installere software på PCen min. Hører dere, norsk forlagsbransje?

I alle fall, hovedpoenget i boken er at datamaskiner nå i større og større grad kan gjøre ting mennesker kan – ikke bare enkle ting som å skrive ut lønnsslipper eller bestillinger, men kompliserte ting man for kun kort tid siden mente ikke kunne gjøres av maskiner i det hele tatt – kjøre bil, oversette språk, eller være personlige sekretærer. Den økonomiske effekten av dette er dramatisk økt produktivitet og bedre tjenester, men også at store deler av befolkningen ikke lenger vil ha kunnskaper og evner som er relevante i et stadig mer globalt utsatt arbeidsmarked. USA står nå overfor et paradoks – landet er på den ene siden verdensmester i integrering av innvandrere (altså svært inkluderende) samtidig som økonomisk ulikhet – avstanden mellom de fattige og rike – blir større og større. Medianinntekten til en familie i USA har ikke gått opp på 10 år, men gjennomsnittet har økt – og det er de rikeste som har stukket av med 60% av inntektsøkningen. Det er noe av bakgrunnen til de mange “Occupy Wall Street”-protestene den siste måneden.

Erik og Andy tilbyr ingen løsninger i sin bok – skjønt de har et 19-punkts handlingsprogram for USA jeg langt på vei er enig i – utover troen på at vi må fortsette å innovere, å bruke teknologien til å løse problemet heller enn å begrense utviklingen.

Selv er jeg av natur teknologioptimist og har stor tro på at ut av denne omveltningen – den tredje industrielle revolusjonen, de to første basert på dampkraft og elektrisitet, denne på informasjons- og kommunikasjonsteknologi – vil føre til økt velstand. Men det kommer til å være en hel del telehiv på veien – og det gamle svaret utdanning er løsningen holder kanskje ikke lenger, i alle fall ikke for alle slags utdanning.

Uansett, neste mandag skal jeg se på en Jeopardy-konkurranse, der to student-team fra henholdsvis MIT og Harvard Business School skal konkurrere mot IBMs Watson, en superdatamaskin som slo to Jeopardy-mestre i våres. Watson er interessant fordi maskinen har lært seg mesteparten av det den kan ved å lese ting selv, ikke ved at noen har programmert inn hierarkier av kunnskap og regler for å aksessere dem.

Jeg regner med at maskinen vinner – spørsmålet er hva vi skal gjøre med det. Vi har i alle fall en god kandidat til den neste store eksistensielle problemstillingen vi alle vil bli nødt til å forholde oss til.

Informasjonsmengdejusteringer

Hva er “mye” informasjon?

For en stund siden var jeg i en diskusjon rundt Store Norske vs. Wikipedia. En eller annen snakket om Store Norske som “en fantastisk mengde informasjon” og jeg tok meg i å tenke at, vel, det er det egentlig ikke. Det er snakk om ca. 20 bind med tekst og noen mindre bilder, noe som glatt og greit får plass på en minnepinne (en 16Gb-versjon koster nå kr. 299 279 hos Clas Ohlson).

Det siste Wikileaks-slippet (også kalt Cablegate) inneholder 257000 rapporter fra USAs mange utenriksstasjoner. Dette, sammen med litt annet smått og godt, (som ble sendt inn på en minnepinne) utgjør 1,6 Gb. Med andre ord kan man nå rusle rundt med 10 ganger denne informasjonsmengden i lommen til en pris av under en halv tank bensin. Og ikke bare rusle rundt med – analysere også. På FAST Forward i fjor så jeg demonstrert en ny lagringsmåte (column store) som tillater Excel-regneark med 100m linjer, der en gjennomsnittsberegning av en kolonne tok under et sekund.

Vi må rett og slett redefinere hva som er “mye” informasjon (eller, for den saks skyld, data.)

Cablegate er et resultat av SIPRnet – Secret Internet Protocol Router Network – et slags internt Internett innen de amerikanske utenriks- og etteretningstjenester. Dette nettverket har en lang historie – det ble faktisk startet i 1994, i et samarbeid mellom CIA og CSC, og var en implementering av WWW-protokollen som faktisk kom før browsing ble allment tilgjengeligdet egentlige Internett. Folk fra CSC reiste opp til University of Minnesota Illinois (Urbana-Champlain) og fikk en beta-versjon av Mosaic fra Mark Andreessen, laget et nettverk kalt Intelink som forbandt CIA, andre deler av amerikansk etterretningstjeneste, og konsumenter av denne informasjonen, bl.a. det hvite hus. Hensikten var å tillate de ca. 50.000 analytikerne innen de ulike organisasjonene å utveksle informasjon – man hadde i kjølvannet av Gulfkrigen innsett at amerikanske etterretning ikke visste hva de selv visste, og at dette var et større problem enn den økte risikoen for informasjonslekkasje et nettverk innebar. En øyeblikkelig effekt av nettverket var at man sluttet å kjøre en daglig lastebil med dokumenter (kalt “the pizza truck”) mellom CIAs hovedkvarter i Langley og det Hvite Hus.
Da dette nettverket ble satt opp, var netthastigheten liten (.5Mbit) og harddisker typisk på ca. 100 Mb. Søkemotorer var primitive og det å laste ned et bilde noe som tok mange minutter. Den underforståtte sikkerhetsmekanismen var at hvis noen skulle laste ned noe, ville de bare får tak i deler av helheten – og dessuten ville man se en så stor nedlasting.

eksperimenterer Google med gigabit-nettverk og en 2-terabyte ekstern harddisk koster kr. 1095. 1,6 Gb vil man altså kunne laste ned i løpet av noen sekunder, informasjonsmengden er mindre enn en spillefilm, og utgør bare en brøkdel av hva en enkeltperson kan sitte med hjemme. Dette betyr at sentralt lagret innhold må betraktes som nedlastet i det øyeblikket det lagres – og man kan ikke lenger regne med at noe kan holdes innsperret så lenge det kan deles.

Egentlig er det rart ikke mer har lekket ut allerede – i følge The Guardian har millioner av mennesker tilgang til SIPRnet. Det skulle ikke forundre meg om det ikke finnes mange kopier av innholdet der ute – av folk som er nysgjerrige, kan tenke seg å skrive en bok om noen år, eller som rett og slett tar en lokal kopi for å kunne jobbe med informasjonen uforstyrret og uten å måtte forholde seg til nettverksproblemer og sikkerhetskoder.

Produktivt – men skummelt.

Kanskje det største konsekvensen av Wikileaks og Cablegate for amerikanerne (og alle andre etterretningsorganisasjoner) ikke er hemmelighetene som blir kjent, men den reduksjonen i produktivitet som kommer som et resultat av at man legger nye lag med sikkerhetsrutiner på all informasjon, samt at man blir mindre villig til å dele informasjon med andre.

Datasikkerhet har alltid vært en avveining mellom produktivitet og hemmelighold – for mange koder og låser fører til at folk tar en lokal kopi eller skriver passordet på en PostIt-Note under tastaturet. Dagens sikkerhetseksperter må redefinere datasikkerhet ut fra en forståelse av at “mye” informasjon begynner å bli et meningsløst begrep – og spørsmålet blir hva man egentlig skal holde hemmelig, om noe.

Jeg misunner dem ikke den jobben.

(Se forøvrig min gamle artikkel The cucumber season: Reflections on the nature of information when there isn’t any. Denne bloggposten er også publisert på min Aftenposten-blogg.)

Klikkhorer og papirtigre

(Essay publisert i Antifestskrift til Norsk Presseforbunds 100-års jubileum. Og ja, jeg gjentar meg selv fra diverse andre skriverier.)

For ca. tre år siden fikk jeg en telefon fra et større forlag, som lurte på om jeg kunne hjelpe dem med å utvikle strategi. Konsulentoppdrag er alltid velkomment, men jeg klarte ikke å la være å spørre om hva det gjaldt – elektronisk publisering, kanskje? Følgende samtale utspant seg:

– Nei, det gjelder kokebøker.

– Kokebøker?

– Ja, vi har en idé…hva om vi laget DVDer med små filmsnutter som viser hvordan man laget maten, og la dem inn i en liten lomme bak i kokebøkene? Så kunne folk putte dem i DVD-spilleren og se på dem mens de laget mat. Hva synes du?

– Hmmm…jeg har døtre i tenårene som liker å lage mat. Kan du gjette hva de gjør?

– Nei…?

– De kikker i kjøleskapet hva vi har, legger resultatet inn i Google, og lager den oppskriften som kommer opp…hvordan har dere tenkt å konkurrere med den løsningen?

Det ble aldri noe av det konsulentoppdraget.[1]

Alt var mye bedre under krigen…

Akk ja, den ungdommen. Riktignok leser og skriver de mer enn noensinne, men de abonnerer ikke på aviser og kjøper færre blader. I stedet laster de ned. Musikk, filmer, spill, nyheter, artikler og, bare vent, bøker. Og så skriver de. For hverandre og for Kunnskapsløftet. På Facebook og Fronter. Men ikke på papir.

Ungdommen påvirker sine foreldre. Selv ikke til søndagsfrokosten beholder papiravisen sine markedsandeler. Hjemme hos oss er det til enhver tid minst fire bærbare PCer på kjøkkenbordet, tre av fem familiemedlemmer blogger, alle er på Facebook, og far sjøl skal slappe av, skjer det på verandaen med kaffe, trådløst nettverk og nettversjonen av New York Times. Det er svært langt ned til postkassen, der det ikke har ligget noen betalt avis på flere år.

Skribentene er like troløse. Før var en kronikk i Aftenposten eller en spalte i Dagbladet et sikkert tegn på akademisk formuleringsevne eller salongradikal moteriktighet. Nå er artiklene på blogger, samtalen på Twitter og forbindelsene på Facebook. Det er bare journaliststudenter som fortsatt tror papiraviser har en fremtid. De tviholder på sine papirbaserte intelligensia-aspirasjoner gjennom studietiden, men endrer nok mening etter hvert som familieforøkelser og kvadratmeterpriser ubønnhørlig gjør seg gjeldende.

Mange tradisjonelle pressefolk mener mediehusene gjorde en kjempetabbe da Internett kom og de ga fra seg godsakene uten betaling. Nå er folk oppdratt til at nyheter er gratis og meninger allestedsnærværende – og det er stort sett bare gerontokrater som Rupert Murdoch som tror de kan få tannpastaen tilbake på tuben igjen.

Riktignok har noen har klart å beholde en modell der kundene betaler for abonnementer (ingen har hittil klart det for enkeltartikler). The Economist, Morgenbladet og Klassekampen begrenser full web-tilgang til papirabonnenter, Wall Street Journal og Dagens Næringsliv selger fortsatt abonnementer til bedrifter som trenger noe til vente- og lunsjrom. Og lokalaviser fortsetter som før, med lave budsjetter og amatørmessige websider, fast overbevist om at folks vaner ikke kommer til å endre seg.

Men dette er overgangordninger, forbeholdt de få og de kortsiktige. Pressen er i endring, og må finne nye løsninger. For alle som står utenfor, er dette enkelt. For pressefolk er det svært vanskelig. Hvorfor?

Disruptive innovasjoner

Internett – hele pakken, ikke bare nettavisene – representerer en disruptiv[2] innovasjon, et uttrykk skapt av Harvard-professoren Clayton Christensen på midten av 90-tallet. En slik innovasjon skjer når en ny teknologi kommer inn i et eksisterende marked, og de tidligere dominerende selskapene er de som er minst i stand til å gå over til den.

Disruptive innovasjoner forekommer i to utgaver – ”low-end” og ”new market”. Den første varianten er når et nytt produkt eller tjeneste kommer inn og blir populært i et billigmarked, for så gradvis å bli bedre og bedre og til slutt ta hele markedet, mens de eksisterende tilbyderne gradvis retirerer oppover, og til slutt forsvinner eller blir stående igjen med et lite marked rettet mot svært kresne tilbydere. Norsk Data ble offer for en slik disruptiv innovasjon, da PCen kom inn og fortrengte ND’s utmerkede, men akk så dyre maskiner.

”New market”-disrupsjoner oppstår når en tilbyder med en ny måte å gjøre ting på ikke klarer å hevde seg i det eksisterende markedet, og derfor slår seg opp i et helt annet marked, gradvis utvikler teknologien, og så kommer inn for fullt i hovedmarkedet. Sony er et eksempel her: Firmaet fant opp transistorradioen, men kunne ikke konkurrere med store, fine radiokabinetter med vakuumrør, fordi transistorene til å begynne med laget svært dårlig lyd. I stedet begynte man å lage høreapparater (folk med hørselsproblemer som plutselig kan høre, klager ikke over at lyden er dårlig) og deretter små reiseradioer for tenåringer (som ikke fikk høre på popmusikk på familieklenodiet.) Teknologien ble gradvis bedre, og dermed var det duket for at radio etter hvert var ensbetydende med transistorradio. Andre ganger kan markedet ødelegges nærmest i distraksjon – jeg tror ikke noen av produsentene av reisevekkerur forsto implikasjonene av at mobiltelefoner fikk alarmfunksjoner.

Problemet med disruptive innovasjoner er ikke at man ikke er klar over dem, men at all økonomisk logikk og profesjonell sedvane tilsier at dette er dårlige greier som man ikke kan tjene penger på. Nettaviser er et ustabilt medium, og det er vanskelig å tjene penger der. Journalistene halser etter linker og videoer og får aldri tid til å skrive den dype, analyserende reportasjen. Annonsørene er ikke villige til å betale, og mesteparten av annonsepengene stikker likevel søkemotorene av med. Layout-mulighetene er begrensede, i alle fall hva gjelder tradisjonell informasjon, og kan ikke lenger deles inn i abonnenter og løssalg, men kommer inn via søkemotorer, Twitter-henvisninger og linker i andre websider.

Et norsk mediehus – Schibsted – ser ut til å ha klart seg bra, til den grad at The Economist gir dem betegnelsen ”det eneste mediehuset som har klart overgangen til digitale medier.” Men skinnet bedrar: Schibsteds kostnader med å trykke og distribuere papiraviser er ca. 50% av totalkostnadene. Men inntekten på nett utgjør bare en fjerdedel av inntekten på papiravisen – og dermed må man kutte også i redaksjonelle krefter hvis ikke man kommer opp med nye måter å tjene penger på. Rubrikannonser, nemlig, er nå frikoblet fra nyheter og ligger på markedsplasser som Finn.no og Blocket.se – og der tjener Schibsted penger.

Med andre ord: Norsk presse står overfor et svært vanskelig problem, ikke fordi de er dumme eller gammeldags – i hvert fall ikke mer enn i andre bransjer – men fordi problemet er genuint vanskelig. Skal man komme seg ut av denne situasjonen med ære og lommebok i behold, må det tilpasning til – og den må skje både i stort og smått, både strategisk og operasjonelt.

Å tenke stort – strategi og forretningsmodeller

Firma som står overfor en disruptiv innovasjon har noen utveier: Å kannibalisere seg selv, å flytte seg innen verdikjeden, å reposisjonere seg rundt jobber kunden ønsker utført, og å jukse. Løsningene er overlappende og diffuse, og svært vanskelige å gjennomføre. Her er noen detaljer:

Kannibalisering betyr at man utkonkurrerer seg selv før andre gjør det. Det er det Schibsted har gjort med rubrikkannonser, ved bevisst å la Finn.no utkonkurrere Aftenposten som Norges viktigste markedsplass. Fordelen med denne strategien er at man kan benytte sin store markedsandel i det gamle markedet til å dominere i det nye. Ulempen er at man får interne stridigheter, at man (i hvert fall i en overgangsperiode, men noen ganger permanent) vil tjene mindre penger enn før. Derfor lykkes bare denne strategien hvis man har en svært viljesterk ledelse med klare strategiske visjoner – og styrke til å stå imot et aksjemarked orientert mot kvartalsvise resultater og regelmessige nøkkeltall. Uten Tinius-stiftelsens blokkerende eierandel i Schibsted hadde man aldri fått det til – og selv da var det til tider nokså usikkert hva man hadde gitt seg inn på.

Verdikjedeglidning[3] betyr at man flytter sin aktivitet innenfor verdikjeden – enten ved å gå nærmere kunden, eller ved å bli leverandør inn mot andre bedrifter i den samme bransjen. Hvem som tjener penger i en bransje tenderer til å flytte seg frem og tilbake – for eksempel tjente de store bilfabrikkene penger på 80-tallet på bekostning av komponentprodusentene. Disse gjorde masse innovasjoner med sine produkter, og nå er det produsenter med navn som Knorr Bremse, ZF og Bosch som tjener penger – fordi de har endret sine produkter fra enkle komponenter (bremseklosser) til komplekse subsystemer (ABS-bremser). Pressen må inn i områder der hvem som helst ikke kan operere, der manglende ytelse i sluttproduktet er så betydelig at kundene er villige til å betale mye penger for marginale forbedringer. Et eksempel kan være video levert over internett, siden man her konkurrerer med TV-selskaper som gjerne vil gjemme de gode nyhetene til neste sending, mens avisene kan legge dem ut med en gang. Et annet eksempel er økonomistoff, der investorer er villige til å betale penger for å få vite informasjon litt før andre.

Kundejobbfokusering – ikke kundefokusering – vil si at man tenker nytt om sin markedsføring. Bransjer tenderer til enten å være produktorientert (man skjeler til konkurrentene og aper etter hva de gjør, noe som gjerne fører til litt for avanserte produkter og tjenester som blir sårbare overfor lavkost-innovasjoner) eller markedsorientert (man lager kundekategorier og tilpasser sitt produkt eller sin tjeneste mot dem.) Problemet med begge disse måtene å tenke på er at man ikke kommer nær nok kunden – man utvikler seg i stedet basert på hva konkurrenter gjør eller hva man tror en standard-kunde gjør. En utvikling her ville være å begynne å se sin avis som et verktøy heller enn en kanal, å legge vekt på tilpasning ut fra situasjoner kunden er i – for eksempel kan man jo tenke seg aviser levert over avanserte mobiltelefoner, som ser hvor leseren er og leverer tilbud tilpasset situasjonen: Trafikkinformasjon når du er i bilen, konsumentjournalistikk når du går inn i en forretning, og lignende.

Juks er en interessant strategi – og her menes ikke juks i betydningen lovbrudd, men at man gjør ting som er imot sedvane og god tone i bransjen, ofte ved å bruke eksisterende regler på en måte de ikke var ment. Egil ”Drillo” Olsen, som i sin tid fikk Norges fotballandslag opp på verdensnivå, er et eksempel: Han oppfant en form for fotball (11 mann i forsvar, en sjelden langpasning til Jostein Flo) som gjorde at et relativt dårlig lag kunne vinne mot et godt. Resultatet var mange vunne kamper, samt anklager om at ”Norge ødelegger fotball som publikumssport” og at dette bare ikke er slik man gjør[4]. Et presseeksempel her er det tradisjonelle skillet mellom annonser og redaksjonelt stoff – for søkemotorgenererte nyheter er det nettopp et poeng å plassere annonser som er tilpasset det redaksjonelle stoffet, mens papiraviser og ukeblader i alle fall offisielt ikke vil ha direkte sammenheng. Klikkhoring – å skrive sitt stoff for å tiltrekke seg mest mulig attraktive søkekriterier – er et eksempel på en slik strategi. Ennå har jeg ikke sett noen avis som innrømmer å gjøre dette, men på bakrommet foregår mye rart…

Å tenke smått – den digitale skribents verden

En ting er at avisredaksjoner og mediehus sliter – de er maskiner for å forbinde lesere med lesestoff og annonsører med konsumenter, og kan forgå når det ikke lenger er bruk for dem. Men hvordan vil det påvirke skribentens hverdag?

Selv skriver jeg med ujevne mellomrom for egen blogg, utenlandske tidsskrifter, akademia, og for digitale og papirbaserte norske medier. Det er fremdeles slik at jeg får mest oppmerksomhet for det som står i avisen – men opplevelsen av det å skrive, og den dialogen det skaper, er helt klart best på min egen blogg. Der får jeg kommentarer av verdi, der kommer folk med tips til hvordan artikkelen kan bli bedre, der kommer oppmuntring og poengterte, men stort sett hyggelige tilbakemeldinger. I papiravisen kommer muligens motinnlegg noen dager senere – uten dynamikk. I digitale aviser fylles kommentarfeltet – stort sett – opp med kommentarer som bekrefter enhver forestilling om grunnskolens totale sammenbrudd hva gjelder ortografi, logikk og elementær samfunnslære.

Resultatet er at jeg i stadig større grad skriver ting på bloggen min først, for deretter å sende det til publisering et eller annet sted. Avisene, digitale eller ikke, blir da oppsamlingsplasser for ferdigtyggede innlegg, heller enn arenaer for kjapp debatt. Innenfor mine egne interesseområder leser jeg svært sjelden noe i avisene jeg ikke visste fra før. Folk som er over gjennomsnittet interessert i hva jeg skriver, leser min blogg for å være med i siste runde. Jeg blir oppmerksom på nye ting via Twitter eller RSS-lesere[5] heller enn via avisenes forsider.

Problemet for enkeltskribenten er – hvordan tjene penger på dette? Enkelte bloggere, særlig de som skriver om mote, kjendiser eller mer personlige ting, kan oppnå lesertall de fleste nettaviser bare kan drømme om. De kan tjene penger på annonser eller, hvis man ikke tar etikken så seriøst, få betalt for å omtale produkter. Akademikere og konsulenter, som meg, kan tjene penger på foredrag og konsulentarbeid, omtrent som musikere nå må tjene penger på konserter fordi platesalget uteblir.

Tilstedeværelse i en konstant dialog blir mer og mer viktig – og dermed havner den digitale skribent ofte med et valg mellom pengelens relevans eller profitabel obskuritet[6]. For noen år siden forsøkte New York Times å gjemme sine mest populære kommentatorer – Tom Friedman, Paul Krugman, Maureen Dowd – bak en betalingssperre. Dette slo feil, dels fordi folk ikke var villig til å betale, men like mye fordi denne løsningen gjorde det umulig for andre kommentatorer på nettet – det vil si bloggere – å henvise til Friedman, Krugman eller Dowd. Det er liten hjelp i å kommentere en artikkel hvis dine lesere ikke kan lese det du kommenterer. New York Times’ kommentatorer risikerte å bli irrelevante fordi de ble udiskuterbare, og dermed var det plutselig ikke lenger sammenheng mellom hva avisen ønsket og hva kommentatorene ønsket.

Jo lavere kostnad for å finne informasjon, jo mer sentralisering mot enkeltkilder. Jo lettere å publisere, jo mer publisering. Resultatet er en power law-fordeling: Millioner av bidragsytere, hvorav noen få, fordi de skriver godt eller klarer å samle en tilhengerskare som sammen skaper et interessant miljø, får mesteparten av oppmerksomheten. Konkurransen om oppmerksomheten tiltar, vi leser mer, kortere og vil ha ting servert mye mer relevant – ikke bare til vårt markedssegment, men for oss personlig.

På tide å slappe av litt

Fremtiden er ugjenkallelig digital. For tradisjonelle avishus, blekkflekkede redaktører og streikevante typografer er dette vanskelig. For lesere, annonsører og skribenter representerer det godt nytt – mer å lese, mer presis lokalisering av kunder, deltakelse i en samtale heller enn enveis distribusjon.

I fremtiden må skribenters og journalisters inntekt i stadig større grad komme fra andre kilder enn betaling pr ord spredt på døde trær. For noen er dette kroken på døren. For andre er det en spore til mere og bedre skriving. Gutenbergs teknologi med trykking på papir kan vise seg å være et 500 års mellomspill som nå går mot slutten.

Det er helt greit. For å sitere Cory Doctorow, blogger extraordinaire med millioner av lesere: Teknologien gir og teknologien tar.

Ferdig med det.


[1] I ettertid har mine døtre informert meg om at de ikke lager mat på denne måten. Men hvorfor ødelegge en god historie med fakta? Dette er et antifestskrift, ikke sant?)

[2] Jada, jada, det er en språklig nyvinning. Men tro meg, det finnes ikke noe godt norsk ord for dette uttrykket – og kan man si ”eruptive bergarter”, så må man jo også kunne si ”disruptive innovasjoner.” Språk er en teknologi for kommunikasjon, og akkurat som all annen teknologi gjenstand for utvikling…

[3] For en detaljert diskusjon, se Christensen, C. M., M. Raynor, et al. (2001). "Skate to Where the Money Will Be." Harvard Business Review (November): 73-81.

[4] For en glimrende artikkel om denne måten å vinne på, se Gladwell, M. (2009). "How David beats Goliath." The New Yorker (May 11).

[5] Ulike typer programmer som lar deg lese oppdateringer av mange blogger uten å måtte gå inn på hver enkelt. Bloglines.com (dessverre nedlagt, anbefaler Google Reader) heter den tjenesten jeg bruker, men det finnes mange andre.

[6] Se Andersen, E: (2006) The waning importance of categorization. ACM Ubiquity, vol. 7, issue 19.