Digitalisering – spørreundersøkelse

I disse dager sender Ragnvald Sannes og jeg ut en spørreundersøkelse til CIOs og IT-direktører/IT-sjefer i norske selskaper. Undersøkelsen er et samarbeid mellom MIT Center for Information System Research, Handelshögskolan i Stockholm og Handelshøyskolen BI.

Tanken er å finne ut hvordan det står til med digitalisering blant norske private og offentlige virksomheter, sett i et CIO/IT-direktørperspektiv. Vi spør om i hvilken grad virksomhetens inntekter, nå og i fremtiden, er truet av digitale konkurrenter og forretningsmodeller; i hvor stor grad virksomhetens produkter, tjenester og aktiva er digitalisert, og hvordan man organiserer arbeide med digitalisering i bedriften, og hvilken rolle CIO/IT-direktør spiller. Norge har et rykte for å være kjappe med å ta teknologi i bruk, men langsommere med å endre organisering og gevinstuttak, og vi ønsker å finne ut i hvilken grad det stemmer. Gjennom det internasjonale samarbeidet kan vi gjøre sammenligninger på tvers av landegrenser.

Vi kommer tilbake med flere opplysninger etterhvert. Hvis du er interessert i å være med på undersøkelsen, og ikke har fått den tilsendt i løpet av den neste uken, send oss en epost på self@espen.com eller ragnvald.sannes@bi.no, så skal vi sende deg en link.

Advertisements

Smilekurs og sikkerhetsteater

Min gamle kollega Hans-Mathias Tjømøe irriterer seg over sikkerhetskontroll og andre prosesser på flyplasser og mener at smilekurs ikke er nok – det er for mye rot. Han får svar så hatten passer av Maria Willoch, som mener at det enkleste er å tilpasse seg og gjøre prosessen så enkel som mulig.

Jeg er enig med Willoch på kort sikt og med Hans-Mathias på lang sikt: Det enkleste er å være hyggelig og bli ferdig med det. Men mange av de sikkerhetskontrollene vi driver med øker ikke sikkerheten nevneverdig – de er der for at vi skal føle oss tryggere. Dette er hva Bruce Schneier, USAs fremste sikkerhetsekspert, kaller «sikkerhetsteater» – et skuespill som har til hensikt å få oss til å føle oss trygge og la politikerne vise seg som handlekraftige.

Etter 9/11 låste vi dørene til cockpit og begynte å tracke bagasjen aktivt. Samtidig endret holdningen til flykapring seg – en flykaprer vil nå ikke bli adlydt, men i stedet nedkjempet av passasjerer med livet som innsats. Deri ligger mesteparten av den sikkerheten vi trenger.

Så Hans Mathias har rett, i det store bildet. Det kan være litt vanskelig å overbevise den som regel hyggelige (og som regel svenske) sikkerhetsvakten på Gardermoen om det, siden vedkommende har liten innflytelse utover å tvinge deg til å ta ut iPad’en. Men et lite regnestykke på hva denne økte sikkerhetskontrollen koster og hvor mye sikkerhet den faktisk gir, hadde ikke vært så dumt.

Problemet i USA er faktisk at TSA nå er blitt en kjempearbeidsplass som ansetter en masse mennesker som ellers ikke hadde vært i jobb, siden de mangler kvalifikasjoner utover det å stirre på en detektor. Og dermed har sikkerhetsapparatet skapt sine egen etterspørsel…

For ikke å snakke om smilekursbransjen.

Noen poenger om karakterer og poengsummer

1ec8969

Alternativ karaktersettingsmetode (Solove, 2006 & 2014)

Det deles ut for mange A og B-karakterer på BI og NHH, men nå skal noe gjøres med det. Utmerket, på tide med en oppstrammer.

Men så setter byråkratiet i gang…

På BI (og sikkert mange andre steder også, slike pålegg kommer gjerne fra sentrale og litt virkelighetsfjerne skrivebord) skal vi bruke følgende oppsett for karakterer i kurs med såkalt mappeevaluering (evaluering basert på mange faktorer i stedet for en enkelt eksamen eller oppgave) som jeg stort sett bruker: Enkeltevalueringer (innleveringer, deltakelse i klasserommet, gruppearbeider og lignende) av studenter skal karaktersettes med poeng fra 0-100. Disse poengene kan man velge om man vil publisere til studentene underveis eller ikke. Mot slutten skal poengene regnes sammen, og studentene få en bokstavkarakter.

Greit nok – dette er i praksis det opplegget jeg har fulgt selv i årevis, fungerer utmerket, og jeg anbefaler det i boken min om undervisningsteknikk: Gi poeng underveis, legg sammen, og bruk deretter skjønn for å bestemme hvor en A, B, og så videre bør ligge (slik at ikke studenter med nesten like poengsummer havner på hver sin side av en B og en C, for eksempel). Jeg presiserer alltid overfor studentene at jeg reserverer meg retten til å ta en samlet vurdering til slutt. Og jeg bedømmer studenter på masternivå ikke bare ut fra deres enkeltprestasjoner, men også ut i fra i hvilken grad de bidrar til sine medstudenters læring gjennom deltakelse i diskusjoner, presentasjoner og lignende.

Helt greit.

Men så blir det vanskelig: Vi blir nemlig ikke bare pålagt å sette poeng, men også hvilke poengsummer som skal gi hvilke karakterer: En A krever en gjennomsnittssum på 75 eller over, for eksempel, B 65-74, C 55-64, D 45-54, E 35-44, og F 0-34. Samtidig pålegges man å opprettholde en «riktig» fordeling av de samlede karaktererene, uten at det spesifiseres hva den skal være.

Ser du problemet? Rent bortsett fra det meningsløse presisjonsnivået og det at studentene kan legge sammen sine poeng underveis og beregne sin karakter (noe som kan gjøre at studenten kan optimalisere innsats i kurs gjennom finregning), så er det et lite, rent matematisk problem her: Man kan ikke bruke én fordeling på delresultater og forvente å få den samme fordelingen på et samlet resultat, i hvert fall ikke medmindre alle studentene får akkurat den samme evalueringen hver gang. Det finnes faktisk visse matematiske (eller rettere sagt statistiske) fenomener og lover som «regression to the mean» og sentralgrenseteoremet som man ganske enkelt ikke kan vedta seg ut av.

Skal man få gjort noe med karakterinflasjon, er det enkleste å gjøre som man gjør på Harvard Business School: Sett faste kvoter for karakterer. På HBS har man 90 studenter i hver klasse (10 klasser pr. årskull) og karaktersettingen er slik: 15% får beste karakter («Category 1»), 10% får dårligste bestått-karakter («Category III»), og resten får den i midten. Får man litt for mange III’ere setter skolen in ekstra innsats. (Det finnes også en «Category IV» som er en strykkarakter, men gitt inntakskravene til HBS blir ikke den brukt så ofte.) Dette fungerer hvis inntakskravene er de samme fra år til år, kvaliteten er god nok, og man kan ta forutsetninger om normalfordeling av studentene innenfor en klasse, noe som tilsier at det bør være mer enn 20-30 studenter i hver klasse.) Det hadde løst problemet med karakterinflasjon, men hadde ikke gjort karaktersettingen noe lettere for forelesere: For store deler av klassen blir karaktersettingen lett, men så bruker man masse tid på finvurdering av grensetilfellene.

En slik fordeling hadde vært å adressere problemet direkte, men kommer ikke til å skje, dertil er man for redd for studentenes reaksjon og i for stor tvil om inntaksnivået. Studenter ønsker svært detaljerte tilbakemeldinger, og det er fristende å pålegge dette. Men jo mer spesifisering som kreves, jo mer er læreren nødt til å manipulere resultatene for å tilfredstille krav til en konsistens som rett og slett ikke er mulig i fag som nødvendigvis må være vurderingsbaserte og skjønnsmessige.

Karakterer og målinger er nødvendig for instrumentelt å tvinge studenter til innsats, men ofte en distraksjon fra læring og kvalitet, særlig i modningsfag. De virkelig gode studentene trenger dem ikke. En av de beste MBA-studentene jeg noensinne har hatt åpnet ikke konvoluttene med karakterer som kom hver tredje måned. Som han sa – hvis han gjorde det virkelig dårlig, regnet han med at BI ville fortalt ham det, og han ville ikke la karakterer ødelegge hans læringsopplevelse. Han ble beste student det året.

Men det kunne vært verre – i Danmark var det inntil nylig, ved lov, forbudt å evaluere studenters deltakelse i klasserommet eller å pålegge studenter å være tilstede, noe som sterkt vanskeliggjør case- og annen diskusjonsbasert undervisning. Hvordan noen skal lære seg strategisk forretningsutvikling og lederskap ved å lese på egenhånd og ikke diskutere med sine medstudenter og lærere er for meg en gåte, men jeg slutter aldri å forundre meg over hva sentralt plasserte utdanningsbyråkrater kan finne på.

Problemet (i alle institusjoner, ikke bare BI) er at kvaliteten på forelesere varierer. Ledelsen ønsker bedre (og i alle fall mer konsistent) undervisningskvalitet, men kvier seg for å sparke dårlige forelesere fordi undervisning ikke er viktig i et universitetssystem. Dermed innfører man i stedet en masse prosesskrav, som nok kan ha den effekten at de trekker de aller dårligste foreleserne litt oppover mot middels, men samtidig pålegges de gode foreleserne et masse ekstraarbeid, tvinger dem mot «sikre» og lite inspirerende undervisningsmetoder, og hindrer innovasjon.

Så her er min oppskrift: Slipp foreleserne fri, bli kvitt dem som ikke får det til, og få studentene til å bruke mer energi på faget og mindre energi på å finlese poengsummer. BI (og alle andre høyskoler) er ikke et solarium, men et helsestudio, man får ikke mer ut av det enn man legger inn selv…

(Ellers finnes det jo mer arbeidsbesparende måter å sette karakterer på…)

Stem på Hermann!

Oppdatering 18. september: Det var tett på – Hermann tapte sin faste plass i bystyret med 7 – syv! – stemmer. Regner likevel med at han, som første varamann, kommer inn på et eller annet tidspunkt.

Herved en oppfordring til alle jeg kjenner om å stemme på min gode venn Herrmann Kopp, bystyrekandidat i det kommende kommunevalget (og det bør du gjøre enten du stemmer Høyre eller ikke.)

Herrmann er et unikum, en tornado av energi som i en alder av 79 ikke bare er en god kollega og fantastisk foreleser når jeg en sjelden gang får jobbet med ham, men som også har lang erfaring innen forrretnings- og foreningsliv og venner i alle partier. Da han fylte 75 hadde han stort selskap med jazzband og venner fra hele det politiske spekteret – og kun en regel for gjestene: Ingen taler!

I tillegg til å være ivrig lokalpolitiker, er han styreformann i Coast Seafood (en av Norges største sjømateksportører) og flyr rundt og selger norsk fisk over hele verden. Han er aktiv i Fotballforbundet, snakker Bergensk i Bergen og Oslo-dialekt i Oslo og har naturligvis gått på Harvard Business School (i det berømte 1961-kullet, som har levert flere CEOs til Fortune 500-selskaper enn noen annen skole.) Dermed har han et fantastisk kontaktnett, dels fordi han kjenner mange mennesker, dels fordi han ønsker å bli kjent med absolutt alle han møter. Jeg har observert Herrmann i selskaper hjemme hos meg der han snakker med hver eneste gjest og raskt finner felles kjente omtrent uansett hvor i verden de måtte komme fra.

Som politiker er Herrmann pragmatisk og fantasirik og har evnen til å forhandle med hvem det skal være, uten å miste fokus på målene. Det er ikke mange politikere med erfaring fra business og entreprenørskap, og Hermann bringer forretningsforståelse og starterevne til en «bransje» som kanskje i for stor grad kan preges av teori fremfor praksis. Han er opptatt av byutvikling og finanser, kultur og idrett, samferdsel, skole og eldreomsorg.

Så hvis du skal stemme Høyre, sett ett kryss for mannen på plass 28. Hvis du ikke skal stemme Høyre, kan du likevel stemme på Hermann ved å skrive ham inn på stemmeseddelen til det partiet du stemmer på (noe som i politikken visstnok kalles en «slenger»).

Jeg pleier å si at når jeg skal bli stor, skal jeg bli som Hermann. Han vil inn i Oslo bystyre, og kommer til å gjøre en kjempejobb der.

Stem på Hermann!

Noen må dø først (eller hvorfor ting tar tid)

I artikkelen «The Dynamo and the Computer: An Historical Perspective on the Modern Productivity Paradox.» (American Economic Review 1990, vol. 80 (2): 355-361) skriver Stanford-professoren Paul A. David om overgangen til elektriske motorer i amerikansk industri. Denne “andre industrielle revolusjonen» involverte, som teknologiske revolusjoner gjerne gjør, fremveksten av en ny, generell teknologi – elektrisitet – og med den store sprang i produktivitet og teknologisk funksjonalitet.

Line shaft with leather belt, from WikipediaFør elektriske motorer ble fabrikker drevet med dampkraft (eller, i Norge og forbausende mange andre steder, vannkraft). Kraftkilden sto utenfor selve fabrikkbygningen, og ble overført til maskinene (f.eks. vever eller dreibenker) via akslinger og lærbelter (se bilde). Dette fungerte jo, men var svært bråkete, farlig (hvis man fikk en arm inn i beltet, mistet man den), og krevde dyre fabrikkbygninger med forsterkede vegger og tak for å tåle påkjenningen med drag og vibrasjoner fra belter og akslinger.

Da elektromotoren kom, prøvde man først med å bruke elektromotoren til å drive belter og akslinger. Ganske snart oppdaget man at elektromotorer kunne bygges mye mindre enn en dampmaskin, og at man kunne sette en motor på hver vev eller dreibenk. Dette hadde mange fordeler – det laget mindre bråk, det var lettere å slå en maskin av eller på, og faren for å miste armer og bein var adskillig mindre. I tillegg kunne man bygge fabrikkbygninger som lette, store og rimelige skall.

Noe særlig virkning på produktiviteten fikk man imidlertid ikke før noen oppdaget at det ikke lenger var nødvendig å sette opp maskinene ut fra hvor akslinger og belter hadde vært i taket. Når man i stedet utplasserte maskinene basert på materialflyten, økte produktiviteten dramatisk.

Og så kan man jo lure på hvor lang tid det tok fra man begynte med elektriske motorer til man reorganiserte fabrikkgulvet for bedre produktivitet?

40 år, er svaret.

Skal man få noe dramatisk ut av en ny teknologi, må man ikke bare innføre teknologien, men også reorganisere alle aspekter av arbeidet som skal utføres. Det tar imidlertid lang tid, fordi arbeidsprosesser, belønningssystemer, og ikke minst normer (oppfatninger av hva som er «riktig» måte å arbeide på, hva som er bra eller dårlig) tar mye lenger tid å endre enn det tar å innføre teknologien.

Og hvorfor skriver jeg om dette nå? Vel, det er september 2015, og denne måneden er det 30 år siden jeg sendte min første (internasjonale) epost. I november 1985 innførte BI epost og delte kalendere for hele organisasjonen (jeg var prosjektansvarlig), etter først å ha koblet oss på BITNET, en del av det som senere ble Internett. Vi var tidlig ute – året etter krevde BI at alle heltidsstudenter skulle ha egen PC, og produserte læringssoftware. Fremtiden så svært digital ut: BI var fremst i Europa blant business schools, og i USA var det bare en som var like aggressiv, nemlig Harvard Business School (og det er en av årsakene til at jeg har doktorgrad derfra).

Men de store organisasjonsendringene uteble – BI er, prosessmessig og produktivitetsmessig, omtrent den samme organisasjonen nå som den var for 30 år siden. Vi gjør stadig vekk ting på samme måte som i 1985, har eksamen på gjennomslagsark og underviser i klasserom som før, selv om studentene nå får litteraturen som PDF og overheadprosjektoren har havnet i taket. (For all del, andre tradisjonelle skoler er ikke mye bedre.)

Men en ti års tid til, så kanskje noen begynner å tenke at her er det rom for radikal omlegging og produktitetsforbedring. Problemet er at når en slik situasjon oppstår, er den gjerne drevet av ekstern konkurranse, det som regel ikke de ledende bedriftene som står for initiativet, eller som fremstår som seierherre etterpå.

Og jeg begynner å bli svært utålmodig, siden jeg gjerne skulle se at den teknologien jeg var med på å innføre for tredve år siden faktisk tatt i bruk på en annen måte enn, for å sitere min kollega Ragnvald Sannes, å sette strøm på papir. Men skal det skje, må noen bokstavlig talt dø først (eller i alle fall pensjonere seg), og jeg er redd for at det er min generasjon det gjelder. Og den som kom etterpå.

Så jeg tenker vi sier en 30 år til, jeg.