Norwegian opp og ned (og hva er egentlig omdømme?)

I det siste har jeg fått endel henvendelser fra journalister som vil ha meg til å kommentere Norwegians omdømmesituasjon, basert på en rekke artikler om kanselleringer og forsinkelser, dårlig informasjon, boikott fra FrPs stortingsgruppe, krangling mellom personale om fritimekjøp, vanskeligheter med flyvetillatelse for det engelske datterselskapet, wet-leasing og damp-leasing, og så videre. Jeg unnlater som regel å svare på slike spørsmål fordi a) omdømme er etter min mening uinteressant inntil det slår ut i salgsstatistikken, og b) mange av spørsmålene er av typen «hva tror du skjer nå?», som i alle fall ikke har noe med strategi å gjøre.

Nå er det riktignok slik at den pressen bygger opp, vil de også rive ned – for noen år siden var Bjørn Kjos immun mot presseoppslag, han bare smilte og sa «Vi skal bare fly folk billig, vi, hehehe…». Nå ser det ut til at han og Norwegian ikke kan gjøre noe riktig. Men hva ligger bak disse vanskelighetene? Som vanlig er nok svaret mer komplekst og kanskje litt kjedeligere enn folk flest (og i hvert fall endel journalister på deadline) tenker. Her er noen av mine punkter:

Norwegian-traffic-2015Norwegian er ikke lenger et norsk selskap.
Norwegian har nå godt under halvparten av passasjerene sine til og fra Norge, og så og si all veksten skjer utenfor Norge, særlig på langrutene. Dette betyr internasjonale baser og internasjonale lavprisbetingelser, som ikke inkluderer voldsommen mengder service eller et stort apparat for å håndtere uforutsette hendelser. Samtidig er forventningene, både fra ansatte og endel publikum, at Norwegian fortsatt skal være «norsk» i serviceressurser og passasjerforhold. Men selskaper har en tendens til å fokusere sin energi der hvor veksten skjer, og det er ikke i Norge. Dermed får man situasjoner der Norge rett og slett er nedprioritert – fordi man sender eksisterende ressurser til vekstområdene og leier inn ekstrakapasitet fra andre selskaper når det viser seg å være feil.

Det er litt interessant å sammenligne Ryanair og Norwegian her. Begge er billigselskaper, men Norwegian har et image som ligger litt over Ryanair, i alle fall i Norge. Om Ryanair – et selskap jeg kaller «desperat lavpris» – hadde hatt de samme problemene som Norwegian, tror jeg reaksjonen hadde vært mer «typisk Ryanair, sånn har de alltid vært, men de er jo billige», heller enn den skuffelsen man ser med Norwegian. Det samme gjelder nok forholdet mellom ansatte og selskap – jeg tror mye av den animositeten man ser mellom endel av personalet og ledelsen i Norwegian bunner i en skuffelse over at selskapet ikke lenger er lite, norsk og oversiktlig.

Norwegian er ikke lenger et lite og enkelt selskap.
Norwegian har nå over 4.500 ansatte og har datterselskaper over hele kloden. Samtidig har bedriften alltid vært «liten» i den forstand at overhead – administrasjon og ledelse – har vært svært liten, særlig sammenlignet med «incumbents», det vil si de tradisjonelle flyselskapene som SAS, BA og Lufthansa. En liten stab og ledelse er en fordel kostnadsmessig og ved at man har korte beslutningsveier. Norwegian har vært nølende med å øke stab og ledelse fordi man har vært redd for å dra på seg utgifter som gjør at man kan havne i samme situasjon som SAS var – og dermed måtte gå gjennom tunge slankeoperasjoner. (En bekjent fortalte meg at da Norwegian skulle åpne flygninger til Fort Lauderdale, sendte de, nøkternt nok, en person. Vedkommende ble møtt med brask og bram og musikk av flyplassledelsen i USA, med påfølgende beklemthet om mismatch mellom avsender og mottaker.)

En slank organisasjon av Norwegians type har lite slakk til å håndtere uforutsette hendelser, enten de faktisk er uforutsette (som en overtidskontrakt som blir sagt opp) eller regelmessig uforutsette (som forsinkelser på enkeltflygninger.) En stram organisasjon vil koste mindre i daglig drift men ha mindre ressurser å sette inn inn når ting ikke lenger kan løses via eksisterende systemer.

Så er spørsmålet hva Norwegian kan gjøre med det – og om selskapet har nådd en kritisk størrelse der endringer i ledelsesmodellen kanskje er nødvendig. Jeg har alltid hatt sans for en klassisk artikkel av Larry Greiner, først skrevet i 1972, om «evolusjon og revolusjon ettersom organisasjoner vokser«. Artikkelen snakker om at organisasjoner går gjennom vekstfaser og får kriser ved ulike størrelser. Jeg lurer på om ikke Norwegian nå står i en situasjon der verden har blitt litt for kompleks for organisasjonen slik den er nå, og at organisasjonen derfor må endres noe. Dette skjer kanskje ikke så mye på grunn av størrelse – Ryanair er mye større, men har enkle strukturer – men fordi Norwegian opererer en mer kompleks tjeneste enn Ryanair og ikke minst fordi man opererer mot markeder som er klart ulike (intranordisk halvregulert, europeisk lavpris, og interkontinental langdistanse) der ledelsesutfordringene er forskjellige på grunn av ulikheter i vekstfaser, forhold til myndigheter, servicekrav og markedsføring.

Også fagforeninger er i en konkurransesituasjon.
Som alle tilbydere av en tjeneste konkurrerer også fagforeninger om sine kunder – og fagforeninger i flybransjen har slitt med markedsandel og relevans i de siste årene. Knallharde konkurransevilkår gjør at forhandlingsgrunnlaget er tynt, nærmest uansett. Internasjonalisering gjør at betingelser og karriere knyttes opp til internasjonale forhold, ikke mer oversiktlige norske. Og mange av fagforeningenes kontroll- og forhandlingsmekanismer er ikke blitt globalisert i den takt og omfang som selskapene har gjort, selv om mer omfattende internasjonalt samarbeid er i ferd med å etableres. Dette gir seg mange utslag – en av dem kan være halvsanksjonerte aksjoner av typen overtidsnekt og sykemeldinger på det verst tenkelige tidspunkt, rent operasjonelt. SAS hadde en «go harry»-aksjon for 10 år siden, ting kan tyde på at i alle fall noen av Norwegian piloter og kabinpersonale tenker i samme retning.

Om dette er et resultat av umenneskelige arbeidsforhold eller bortskjemthet skal ikke jeg uttale meg om, men det er jo et tankekors at selskapet virker lite forberedt på den slags reaksjoner. Det er kanskje fordi reaksjonene for en vekstorientert ledelse ikke synes økonomisk rasjonelle, men i stedet kulturelt eller psykologisk betinget.

Norwegians ledelse har alltid vært svært operasjonelt fokusert – de få gangene jeg har snakket med Bjørn Kjos, har han alltid vært opptatt av drivstoffkostnader og fyllingsgrad, de to kanskje viktiste operasjonelle parameterne for et flyselskap. Det fungerer flott så lenge selskapet vokser og tilbyr noe enkelt. Når fagforeninger og personale ser på selskapet som noe mer, noe institusjonalisert, og treffer sine strategiske beslutninger innenfor den rammen, blir det crash mellom tall og tale.

En korsvei for Norwegian?
For meg virker det som Norwegian står ved et veiskille – en krise som krever en nytenking rundt hvordan selskapet skal organiseres og drives videre. Et beinhardt billigselskap a la Ryanair er en mulighet, men det vil ikke klare å håndtere komplekse utfordringer og vil bli møtt med en intens motstand fra fagforeninger og myndigheter. Ryanair kjemper fra skanse til skanse og legger flere og flere av sine baser under «bekvemmelighetsflagg.» Jeg tror ikke det er dit Norwegians ledelse ønsker å gå. Samtidig er man, med rette, livredd for å havne i samme situasjon som SAS, som har måttet gå gjennom en forferdelig omstilling og nesten konkurs før fagforeningene tok til vettet.

Det er en uhyre vanskelig balansegang mellom klar økonomisk rasjonalitet og noe mindre klar organisasjonsidentitet under kompleksitet. Nøkkelordet er kommunikasjon, men å skape klarhet i en slik verden og samtidig opprettholde vekst og lønnsomhet er ikke på noe måte en enkel oppgave.

Flykø og planlegging

Jeg sitter i styret i Råd AS, en liten bedrift i Trondheim (lager appen Smarthelp, som blir bedre og bedre – last den ned og fortell dine venner hvor du er!) Tirsdag neste uke skulle vi ha styremøte, så i morges gikk jeg på nettet for å finne en flybillett til Trondheim. Stor var min forundring da det viste seg at billigste billett – en vei – var 1999 på SAS. På Norwegian var det meste utsolgt og resten minst like dyrt.

Hva i all verden? Er det noe arrangement i Trondheim jeg ikke vet om? Lette litt rundt, fant ut at Elton John spiller i Trondheim 2. juli, Bruce Springsteen den 26. – men det burde jo ikke lage noe problem neste uke.

Så, nettopp som jeg har lagt på røret til Råd AS, ringer TV2-nyhetene og vil ha min kommentar til at SAS og Norwegian har bommet grovt i sin kapasitetsplanlegging og at det nå er omtrent umulig å komme seg mellom norske byer, særlig Oslo-Trondheim. Man har mer enn halvert antallet flyvninger, sendt for mange fly til utlandet og til charter-trafikk, for mye personell er på ferie (det var et av ankepunktene i nestenstreiken mellom pilotene og SAS for noen uker siden), det snakkes om å sette inn gamle Fokker propellfly, et gammelt Fokker 100 fly, og så videre.

Kapasitetsplanlegging for flyselskaper er vanskelig – det er store sesongsvingninger, men piloter og fly har man stort sett hele året (selv om pilot er i ferd med å bli et sesongyrke til en viss grad.) Men denne bommerten er nokså stor, og man hadde i alle fall i følge DN noe av det samme problemet i fjor, men antakelig flyr folk mer i år enn i fjor, muligens litt drevet av en svakere krone, som dreier trafikk innenlands og dessuten tiltrekker seg utlendinger.

Mer enn noe annet viser dette hvor små marginene er i luftfart. Lønnsomhet i flyselskaper handler om tre ting: Gjennomsnittlige priser pr. passasjerkilometer, gjennomsnittlige kostnader pr. setekilometer, og gjennomsnittlig fyllingsgrad av flyene (load factor). Grafen under (fra Airlines for America) viser forholdet mellom faktisk fylingsgrad og hvilken fyllingsgrad som skal til for at man tjener penger (break-even load factor). (Jeg tror akkurat disse tallene er for det amerikanske markedet, men tendensen er den samme over hele verden). Som synes har både gjennomsnittlig load factor og break-even load factor økt sterkt siden slutten av 70-tallet (da flytrafikk først ble deregulert i USA).

Load Factor Trend

Et av problemene med flytrafikk er at man kan ikke fylle flyene med et gjennomsnitt på 100%, medmindre man kun har et fly og flyr frem og tilbake mellom to steder hele tiden (og dessuten tar forhåndsbetalt). Årsaken er at et flyselskap (for det meste) er et nettverk og ikke en lineær verdikjede – man tilbyr et sett med flyruter og forbindelser mellom disse, og derfor får man alltid et dilemma om man skal selge alle plassene f.eks. mellom Oslo og Trondheim, eller holde av noen plasser til passasjerer som kommer inn fra Kina (man tjener alltid mest på langdistanse) og skal videre. Legg til at fullprispassasjerer betaler for retten til å kunne la være å fly (med full refusjon) om de vil, samt at det er tildels store variasjoner i etterspørsel (f.eks. om et fotballag fra et uventet sted kommer til cupfinalen). Legg videre til at fly er svindyre og flyseter ikke kan selges etter at flyet har tatt av, og du har en skikkelig komplisert verden. For nettverksselskaper (som SAS) er maks fyllingsgrad for hele nettverket antakelig et sted under 90%, for selskaper som Ryanair (som selger enkeltturer) endel høyere (men ikke 100%).

Så jeg har forståelse for at man av og til bommer – i hvert fall hva gjelder omprioritering av fly til mer lønnsomme ruter. Hva gjelder piloters og kabinansattes interesse i å ta ferie når alle andre gjør det, så er jo det forståelig, men det blir litt som kantineansatte som insisterer på å spise lunsj i den vanlige lunsjtiden – kanskje ikke så lurt? Uansett er det selskapet som godkjenner ferier, og, vel, her har det nok skjedd noen bommerter. (Typisk nok fikk jeg i går en epost fra SAS som lokket med billige Eurobonusbilletter etter 16. august og før midten av september, dvs. etter at skoleferien er slutt men før forretningsreisene kommer i gang – da har man med andre ord overkapasitet.)

Det er heller ikke så lett å mobilisere kapasitet på kort varsel – man kan ikke ha dyre fly stående i reserve, og gamle fly koster å ta ut av møllposen (selv om det helt sikkert ikke er noe galt med dem når de først er satt i trafikk.) Så her har vi det som kalles et interessant problem. Og en mulighet til å lære noe om planlegging under kapasitetsbegrensninger. For flyselskapene – og for passasjerene.

 

Smilekurs og sikkerhetsteater

Min gamle kollega Hans-Mathias Tjømøe irriterer seg over sikkerhetskontroll og andre prosesser på flyplasser og mener at smilekurs ikke er nok – det er for mye rot. Han får svar så hatten passer av Maria Willoch, som mener at det enkleste er å tilpasse seg og gjøre prosessen så enkel som mulig.

Jeg er enig med Willoch på kort sikt og med Hans-Mathias på lang sikt: Det enkleste er å være hyggelig og bli ferdig med det. Men mange av de sikkerhetskontrollene vi driver med øker ikke sikkerheten nevneverdig – de er der for at vi skal føle oss tryggere. Dette er hva Bruce Schneier, USAs fremste sikkerhetsekspert, kaller «sikkerhetsteater» – et skuespill som har til hensikt å få oss til å føle oss trygge og la politikerne vise seg som handlekraftige.

Etter 9/11 låste vi dørene til cockpit og begynte å tracke bagasjen aktivt. Samtidig endret holdningen til flykapring seg – en flykaprer vil nå ikke bli adlydt, men i stedet nedkjempet av passasjerer med livet som innsats. Deri ligger mesteparten av den sikkerheten vi trenger.

Så Hans Mathias har rett, i det store bildet. Det kan være litt vanskelig å overbevise den som regel hyggelige (og som regel svenske) sikkerhetsvakten på Gardermoen om det, siden vedkommende har liten innflytelse utover å tvinge deg til å ta ut iPad’en. Men et lite regnestykke på hva denne økte sikkerhetskontrollen koster og hvor mye sikkerhet den faktisk gir, hadde ikke vært så dumt.

Problemet i USA er faktisk at TSA nå er blitt en kjempearbeidsplass som ansetter en masse mennesker som ellers ikke hadde vært i jobb, siden de mangler kvalifikasjoner utover det å stirre på en detektor. Og dermed har sikkerhetsapparatet skapt sine egen etterspørsel…

For ikke å snakke om smilekursbransjen.

Fra en eksperts hverdag

Det nærmer seg 14 dager siden Norwegian-streiken ble avblåst, og den er, som jeg og endel andre forutså, stort sett glemt av alle bortsett fra de involverte. Mens det stod på, ble jeg som «såkalt luftfartsekspert» intervjuet i et kjør, noe som i etterkant får meg til å reflektere litt over hva det vil si å være «ekspert» i noe – i hvert fall i mediene.

Hvordan blir man «ekspert»?
For min del var det enkelt: Jeg skrev en kronikk i Aftenposten i 2007 med tittelen «Derfor har SAS problemer.» med en enkel (det må den være på én side i Aftenposten) og nokså pedagogisk, om enn litt spisst formulert analyse. Tre uker etter skrev Aftenposten-journalisten Håvard Narum en helsides artikkel om SAS, der han refererte til min kronikk og kalte meg «en av Norges fremste luftfartsanalytikere.» Jeg tenkte at, ojsan, det var svært bra betalt for 6800 tegn i Aftenposten. Så begynte telefonen å ringe med journalister som ville ha kommentarer, og det var det. Ekspertisen var etablert.

(Nå jeg er ikke helt grønn, bare så det er sagt: Jeg tok min doktorgrad ved Harvard Business School på informasjonsteknologiske endringer i amerikansk transportbransje (inkludert luftfart), har skrevet cases om flight management-systemer i American Airlines, hatt Lufthansa, British Airways, BAA (nå Heathrow Airport Holdings) og noen amerikanske luftfartsorganisasjoner som konsulentklienter på 90-tallet, og undervist og analysert flybransjen, primært i USA, i forbindelse med min undervisning og forskning i mange år.)

Hva gjør en ekspertkommentator?
«Ekspert» er ikke en beskyttet tittel, så hva hver enkelt gjør er opp til en selv. Det  som etterspørres fra journalistenes side er ikke detaljkunnskaper om absolutt alt som skjer i luften, men kortfattede og poengterte forklaringer på hva som skjer for folk som ikke har peiling i det hele tatt. Oppgaven er med andre ord pedagogisk og analytisk – man skal levere et perspektiv, ikke være et oppslagsverk. Jeg klarer aldri å huske hva slags motorer en Airbus 320 har eller hvor mange passasjerer det går i en 737-MAX, ganske enkelt fordi jeg driver med strategi, ikke operasjon. (Og jeg har aldri vært i en cockpit.) Jeg analyserer konkurranseforhold og firmaers posisjoner ut fra teorier og modeller. Bransjen er enkel å analysere ut fra strategiske rammeverk – konkurransen er steinhard og økonomiske lover og strategiske modeller passer bra, i hvertfall i store trekk.

Man må imidlertid – og det er noe mange akademikere sliter litt med – forstå det operative miljøet i en bransje for å forstå hva som er strategisk mulig, i flybransjen kanskje mer enn i mange andre bransjer. For eksempel bør man ha en ide om hva fly koster, slik at man kan svare på spørsmål om hvorfor ikke Norwegian bare kan ha et par fly stående i reserve når de får tekniske problemer med sine Dreamliners.

Hva man skal si
Man skal svare på spørsmål (ikke bare si det man hadde tenkt ut på forhånd, som politikere gjør etter noen kurs hos PR-byråene litt medietrening), fatte seg kort og poengtert, ha en mening (vanskelig for akademikere), og holde seg innenfor tidsfristene. Blir man bedt om en uttalelse, skal man si det man mener – om man har en mening. Alt for mange akademikere blir stående og si ingenting. Snakker man ikke kortfattet nok, blir det journalisten som klipper ut det som blir sagt, og da ha man i alle fall ikke kontroll. Det siste kan kreve litt trening: Jeg fikk blant annet dette spørsmålet: «Kan du forklare de økonomiske hovedtrekkene og konsekvensene i denne situasjonen? Du har 40 sekunder.»

En forbausende stor del av intervjuene kommer ikke på TV eller dukker ikke opp i avisartikler – det er rett og slett journalister som har spørsmål om ting de skal skrive om, som ikke er ute etter en uttalelse, men hjelp til å forstå situasjonen for sin egen del. Det er en viktig del av det å snakke med media – kanskje den viktigste, og en som egner seg også for folk som ikke liker å være på TV. Man kan ikke, som endel akademikere gjør, klage over at journalister ikke vet og ikke kan, og samtidig ikke bruke tid på å snakke med dem.

Hva man ikke skal gjøre
Hvis man ikke vet noe, skal man ikke gjette, men si at man ikke vet. Man skal også være kritisk til rykter og sensasjonelle påstander som kommer – og de kommer! For Norwegian-streikens vedkommende var det en hel del rykter: Nettavisen hadde «sikre kilder» på at Norwegian var i fusjonssamtaler med Ryanair, at det ble truet med å slå det norske datterselskapet konkurs, at det ble stilt ultimatum til svenske piloter (som viste seg å være et standardbrev i forbindelse med utskillelse av datterselskap), etc.

Jo lengre en situasjon trekker ut, jo snålere blir spørsmålene og forespørslene. Jeg svarer konsekvent aldri på spørsmål om aksjekurser («Aksjen har gikk opp i går, men ned i dag – hva mener du om det?») eller om tallfesting av ting ingen kan vite («Hvor mye kommer denne streiken til å koste? Hvor lenge vil den vare?») Jeg har også sagt konsekvent nei til forespørsler om å sitte i studio og kommentere hva som skjer i sanntid («Kan du være i studio klokken tre for å kommentere om Parat kommer til å svare eller ikke?»). Det minner altfor mye om en gammeldags femmil der folk sitter og lurer på når skiløperen skal dukke opp i skogskanten.

Akademisk?
En del av mine kolleger liker ikke å bli intervjuet, verken av aviser eller TV/radio. Jeg ser på det som en del av jobben – og en sjanse til å drive litt voksenopplæring om strategisk analyse og hva det vil si å konkurrere internasjonalt. Debatten om det sære lille Norge og det store utland er verdt å ta og bør løftes frem, og luftfarten synliggjør en hel del spørsmål vi rett og slett må ta stilling til. Det koster endel tid, kaster lite eller ingenting av seg økonomisk (man er ikke betalt for å sitte i studio), og man kan bli eksponert for hissige eposter (jeg har fått endel, men de aller fleste er høflige selv om de ikke er enige med meg) og kritiske avisinnlegg.

Man blir litt lei etterhvert også. På vei ut av et NRK-intervju en tidlig morgen møtte jeg FrPs Per Sandberg. Han er ikke en person jeg vanligvis har mye sympati for, men jeg tenkte at «jeg har dette en uke eller to annenhvert år – han har det hele tiden.» Når streiken endelig er over, tenker jeg at dette burde ha tatt mindre tid – for meg, men mest for de involverte, siden utfallet var nokså forutsigbart. Norge er et land i verden, og dermed må «kampen» (som jeg ønsker at særlig fagforeningene sluttet å bruke det tåpelige uttrykket) om arbeidsforhold og konkurranseregler må bli internasjonal både i diskusjon og regulering. For de fleste nordmenn er Norwegian-streiken interessant fordi man lurer på om feriereisen eller forretningsturen blir berørt, og ikke mer enn det. (TV2 hadde et herlig innslag med en sint nordlending som mente at, joda, flygerne kunne få streike, bare ikke i Nord-Norge, for der hadde det konsekvenser…) Det store spørsmålet – i hvilken grad vi kan beholde vår sære og velorganiserte verden her oppe i nord – burde interessere langt flere, men den diskusjonen lar seg dessverre ikke presse inn på 40 sekunder.

Det er synd.

Med hilsen
«Den såkalte eksperten.»

Billigselskaper og ulykkesstatistikk

(Dette er en kladd til noe jeg skrev for litt siden – hensikten var å se på hvordan rutinene og sikkerhetstenkingen som følges i luftfarten – som har resultert i svært sikre flygninger – kan brukes innenfor helsevesenet. Litt forkortet og endret her (og minus helsebiten), aktualisert av all diskusjonen om Norwegian og hvorvidt sikkerheten er dårligere i luftfartens lavprisselskaper. Kommer antakelig som en lengre artikkel etterhvert.)

Elin Ørjaseter har reagert på at Bjørn Skatval i Norges Flygerforbund mener at de tøffere arbeidsvilkårene kan komme til å redusere flysikkerheten. Elin mener man skal være skeptisk til dette fordi a) det synes ikke i statistikken, og b) fordi det er folk med partsinteresse i saken som uttaler seg. Jeg mener det er all grunn til å ta uttalelsene alvorlig – men også at de ikke vil synes i statistikken før sikkerhetssituasjonen blir mye verre. I luftfarten kan man rett og slett ikke bruke ulykkesstatistikken til noe som helst, siden ulykker er så sjeldne. I stedet må man se på statistikker for rapportering av avvik, og på det flyverne kaller rapporteringskultur innad i selskapene.

2014 og flyulykker
Nyhetsbildet i 2014 har vært preget av flyulykker, mest av de to Malaysia Airlines-ulykkene og Air Asia-flyet like før jul. Ulykkene har resultert i at svært mange ikke vil fly med Malaysia Airlines, og, siden Air Asia er et billigselskap, at man diskuterer om disse ulykkene er et tegn på at flysikkerheten generelt er truet.

Svaret er at det vet vi ikke – og det kan vi ikke vite ut fra disse ulykkene før de er analysert. Hva de to Malaysian Airlines-ulykkene angår, så vet vi ikke hva som skjedde med MH370, som forsvant et eller annet sted over havet (tror man) 8. mars med 239 personer ombord. Det er ikke funnet noe vrakgods, og radio- og andre elektroniske spor er ikke konklusive. Man vet rett og slett ikke hva som har skjedd, selv om det finnes teorier om pilotfeil og annet. MH17, som ble skutt ned over Ukraina med 298 omkomne, er ikke Malaysia Airlines’ skyld, like lite som det var SAS’ skyld at SK686 crashet inn i en bygning på Linate-flyplassen i Milano i 2001. Skylden tilhører de som skjøt flyet ned, og muligens ukrainske flymyndigheter, som hadde klassifisert flykorridoren over Ukraina som sikker.

Hva Air Asia flight 8501 (styrtet 28 desember i Javasjøen med 162 omkomne) gjelder, så er det for tidlig å si hva årsaken er – men siden ferdsskriverne er funnet vil vi nok få svar etterhvert.

airlineaccidentsI tillegg til disse ulykkene, var det i følge Wikipedia også fire andre større flyulykker med dødelig utfall i 2014 – med henholdsvis 18, 48, 118 og 39 omkomne. The Aviation Safey Networks database viser at tallene omkomne i kommersiell trafikk pr. år (sabotasje og nedskytinger unntatt) de siste ti årene fluktuerer mellom 1074 (i 2005) og 265 (i 2013) uten noe synlig mønster. Går man lenger tilbake, vil man finne (siden at flytrafikken vokser nesten hvert eneste år) at de siste årene har vært de tryggeste i flyvingens historie.

Statistikk og ulykker
Statistikk er problematisk når vi snakker om svært små sannsynligheter, som Tversky og Kahnemann har dokumentert i en rekke artikler og bøker (sist med Kahnemanns bestselger Thinking fast and slow, som alle bør lese.) Flyulykker er svært sjeldne, og en dobling av antall omkomne fra et år til et annet trenger ikke å bety noe annet enn en tilfeldig forskyvning. Hadde Air Asia-ulykken skjedd fire dager senere, for eksempel, ville 2014 vært på nivå med 2011 og ikke noe spesielt. Sannsynligheten for at et fly skal styrte er såkalt Poisson-fordelt: Den er svært liten, men det kan forsåvidt skje når som helst. Det skal ganske mange ulykker til, over lengre tid, før man kan si noe om ulykkesraten har gått opp. Og ser man over et lengre tidsrom og tar veksten i flytrafikken (fra 1,889 milliarder til 3.023 milliarder passasjerer fra 2004 til 2013, en økning på 60% på ti år) med i beregningen, er trenden heller at det blir sikrere og sikrere å fly.

Grunnen til at antall ulykker har gått ned er at mange er redde for å fly – og at sikkerhetsarbeid dermed prioriteres svært høyt av myndigheter, flyselskaper og flyleverandører som Airbus og Boeing. Hver gang det skjer en ulykke, brukes enorme summer på å finne ut hvorfor ulykken skjedde (se bare på leteinnsatsen etter MH370 og Air Asia 8501). Når og hvis man finner årsaken til ulykken, lager man nye rutiner for å hindre ulykker igjen. Resultater er at ulykker innen flybransjen er blitt omtrent som medisinsk forskning: Alle de enkle sammenhengene er kartlagt. Flyulykker idag skyldes nesten alltid et rent menneskelig element (som at en flykaptein ønsker å ta livet av seg) eller har svært kompliserte årsaker, der tre eller flere hendelser, hver for seg ufarlig, til sammen fører til en ulykke, såkalt «normale ulykker» karakteristiske for svært komplekse systemer. (William Langewiesches artikkel «The Lessons of ValuJet 592«, The Atlantic, mars 1996 er en milepæl her og bør leses av alle som er interessert i flysikkerhet.)

Arbeidsforhold og sikkerhet
Poenget her er ikke at dårlige arbeidsforhold ikke kan gå ut over sikkerheten, men at man ikke kan bruke ulykkesstatistikken til å si noe om det – til det er ulykkene altfor sjeldne. Man må bruke andre mål, som indikerer noe om ulykker som nesten skjer, eller om hvordan ansattes holdning til sikkerhet er. Nesten-ulykker og avvik skal alltid rapporteres, men det er ting som tyder på at i enkelte selskaper rapporteres de kanskje i mindre grad enn de skal – at folk presses til ikke å rapportere, enten direkte eller ved at de utøver en form for selvsensur siden deres ansettelsesforhold er så lite sikre.

Stadig flere piloter og kabinpersonale er ikke lenger ansatt i det selskapet de flyr for, men opererer som innleide ansatte sine egne enmannsselskaper (som regel piloter, gjerne registrert i skatteparadiser som Guernsey, en praksis Ryanair er beryktet for) eller gjennom at de er ansatt i bemanningsselskaper (noe Norwegian gjør i stor grad utenfor Skandinavia, og etterhvert vil gjøre også i Skandinavia.) Det overrasket meg litt at til og med SAS, et selskap som i stor grad har holdt på at personalet er ansatt, i sin siste investorpresentasjon antyder at dette kan gå mot slutten også for dem (se side 9). Undersøkelser blant flypersonale har i følge Geraint Harvey ved University of Birmingham funnet at en stadig mindre andel av personalet føler seg trygge på at det ikke vil ha negative konsekvenser for dem å rapportere sikkerhetsavvik eller forsinke/kansellere flyvninger ved usikkerhet. (Journalist Pål Vegard Hagesæther har skrevet en bok, Fritt fall, om denne utviklingen.)

Det er ikke unaturlig å tro at utrygge ansatte kan presses til å redusere sikkerhet – men på den annen side er det svært trygt å fly, statistisk sett tryggere enn noensinne. Det er kanskje større grunn til å spørre seg hvorfor ikke flere fly faller ned, når man hører om overfylte luftkorridorer, midlertidige ansettelser og fly som er i luften 12-16 timer hver dag.

Sjekk, sjekk og atter sjekk
Da jeg som ung mann var i militæret, lærte jeg endel regler om våpenhåndtering – hver gang noen gav deg et våpen, måtte du ta ut magasinet, ta ladegrep, se etter at magasin og våpen var tomt, trekke av og sette magasinet inn igjen. Dette ble gjort ved hver eneste overlevering, og gjentatt selv om man fikk igjen et våpen man hadde gitt fra seg for et minutt siden. Regelen virket tåpelig til å begynne med, men ble etterhvert så innarbeidet at den ble helt automatisk – man tok ganske enkelt ikke imot et våpen uten å sjekke om det var ladd, uansett hvem man fikk det av.

Noe av den samme tenkingen gjennomsyrer luftfartsbransjen, og er en av grunnene til at kommersiell passasjertrafikk er så sikker. I mange år har man langsomt og systematisk bygget opp kunnskap om hvordan man organiserer kontroller slik at de gjennomføres, dobbeltsjekkes, og loggføres. Hensikten er å ta menneskelig variasjon ut av ligningen – som Atul Gawande sier i sin glimrende forelesning The Century of the System – enkle sjekklister fungerer alltid bedre enn kunnskapsrik intuisjon, statistisk sett. Daniel Kahnemann, i sin glimrende bok Thinking Fast and Slow har noe av det samme poenget – psykiske diagnoser stilt av eksperter tapte for enkle sjekklister brukt av folk som ikke hadde den samme ekspertisen, men fulgte regler basert på empiri heller enn intuisjon. Ekspertene liker det ikke, men det er likevel et faktum. Og det er det som gjør luftfarten så sikker – og den vil fortsatt gjøre det, inntil det kommer til et punkt der piloter er utrent og ikke tør rapportere feil fordi de er redde for å miste jobben. Da blir det kun flyprodusentene igjen til å opprettholde presset mot sikkerhet – og det kan bli i minste laget.

Mot en løsning

Bransjen selv står i fare for å gå mot en situasjon med mindre sikker flygning på grunn av konkurransesituasjonen (muligens forsterket ved at det er en gryende pilotmangel i verden.) Derfor må myndigheter på banen og få på plass et «gulv» hva arbeidsbetingelser gjelder: Solide minimumskrav som ikke kan fravikes, på samme måte som at ingen fraviker sikkerhetskravene om antall flytimer og vedlikeholdsintervaller. Om disse skal knyttes til faste ansettelsesforhold, som fagforeningene vil, eller til andre, mer direkte regler om oppsigelsesvern, opplæring og kariereprogresjon, blir rett og slett et operasjonelt spørsmål. (I parentes bemerket- da må også fagforeningene slutte å krangle om detaljer seg i mellom og begynne å se det store bildet.)

Hvis det skal komme noe godt ut av Norwegian-streiken, må det være en forståelse blant europeiske politikere at de billige flybillettene ikke kan kjøpes for mindre sikkerhet, og at det er myndighetenes ansvar å overholde sikkerheten. Det er også myndighetenes ansvar å opprettholde en rettferdig konkurransesituasjon – og så lenge det er store forskjeller i konkurransebetingelser mellom land (i Irland er selskapsskatten 9%, tror jeg, i Norge er den 27) varierer stort, forsterker man en «race to the bottom»-situasjon som ingen egentlig er interessert i.

Regulering må til, og den bør komme relativt raskt – ikke for å bevare eksisterende selskaper, men for å sikre de som er ansatt i de mest aggressive billigselskapene betingelser som tillater konkurranse uten å tvinge folk til å gå på akkord med sin og sine passasjerers sikkerhet.

De to knappenålene og ballongen

tv2-nyhet-2Enda mer Norwegian – i går ble jeg intervjuet 5 ganger av NRK og en gang av TV2 og snakket også med andre journalister. Jeg sier stort sett det samme hele tiden – oppsummert i intervjuet over – og synes at hele streiken etterhvert begynner å minne mer og mer om den ballonghistorien jeg forteller.

Da jeg gikk ut av NRK-studioet i går morges møtte jeg Per Sandberg, FrPs løse kanon, på vei inn – og jeg tenkte at, stakkars mann, for en gangs skyld har jeg sympati med ham, han har dette sirkuset hver dag, jeg har det en dag eller to i året.

Forøvrig er det lett å bli fremstilt som fagforeningsfiendtlig i en slik situasjon. Det synes jeg mediene – og fagforeningene – har vært flinke til ikke å gjøre. Hvilket tyder på at det kanskje går an å ha en fruktbar diskusjon om organisering av arbeidslivet i flybransjen etter at dette har blåst over.

PS: Man hører jo alltid de feilene man sier etterpå. Jeg sier «grunnlønn» når jeg mener startlønn for nyansatte flyvere på laveste lønnstrinn i denne sekvensen.

Pilotenes synspunkter i Norwegian-streiken

(Det blir mye flybransje om dagen, noen ganger må meg minne meg selv om at egentlig driver jeg med teknologistrategi…)

737 fra Norwegian
Etter en rekke intervjuer (mest fornøyd med TV2-nyhetene og Dagbladet) får jeg mange henvendelser fra ulike kanter, inkludert piloter i Norwegian og andre selskaper. Endel skjeller meg ut, men de fleste er høflige og argumenterer for sitt syn på ulike måter. Jeg skal naturligvis ikke identifisere noen, men her er noen observasjoner:

  1. Selv om streikeviljen utad er stor, er det på langt nær alle piloter som mener fagforeningen gjør det riktige. Jeg har fått flere henvendelser fra piloter som omtaler NUP/Parat som «uansvarlige», og at den avtalen de hadde og fortsatt skulle ha (som ble sagt opp av Parat) er mer enn god nok.
  2. Mange påpeker at de har en meget hard arbeidsdag og fortjener sin lønn, samt at lønnsnivåene ikke på noen måte er høye, for nye piloter, som har en dyr utdannelse og vanskeligheter med å komme inn på jobbmarkedet.
  3. mange påpeker at Norwegian har endret seg – fra en dugnadsånd i den tidlige fasen til en «turbokapitalisme» i de siste fire årene. Endel er også kritiske til langdistansesatsingen – noen til at den gjøres (og dermed tar ressurser fra Norwegians tradisjonelle markeder), andre til at den gjøres uten at de norske pilotene får ta direkte del i ekspansjonen.

Det er mye å si her, og mye blir gjentakelser, men her er i alle fall noen detaljer rundt lønn: Norwegians piloter starter som regel som styrmenn med en grunnlønn på cirka 320.000 som stiger automatisk til ca. 530.000 etter 3 år og topper ut på nesten 700000 etter 9 år. Kaptein blir man etter ansiennitet med en begynnerlønn på ca. 820.000 som topper ut på drøyt 1.050.000 etter 14 år. Man kan bli kaptein fortere enn 9 år, det avhenger av om det er ledige stillinger, men man kan også fortsette å gå som styrmann på snaut 700 i mer enn ni år. Det er viktig å si at dette er grunnlønn, i utgangspunktet for 700 timer flytid i året (900 er det maksimale fastsatt av internasjonalt regelverk – de fleste andre flyselskaper opererer på maksimalen.) I tillegg kommer diettpenger (har blitt fortalt at dette kan ligge på rundt 120.000 i året i gjennomsnitt), samt at man kan selge fridager for dobbel lønn (noe som blir vanskeligere når timetallet øker).

Til sammenligning er topp grunnlønn for en sykepleier i det offentlige (lang utdannelse, natt- og skiftarbeid og så videre) langt under hva flyverne i Norwegian tjener. Det samme gjelder hva en universitetsprofessor kan håpe å toppe ut på også, forresten. Piloter er med andre ord ikke en underbetalt gruppe på noen som helst måte, ubekvem arbeidstid til tross (gjennomsnittlig antall fridager for piloter i Norwegian er 188 i året, i følge selskapet.) SAS’ piloter har, har jeg blitt fortalt, omtrent de samme vilkårene, men dårligere pensjons- og forsikringsordninger enn Norwegian.

Internasjonalt er det større variasjon – som så meget annet hva gjelder norske lønnsnivåer, en relativt sammenpresset lønnsskala, men med et høyere gjennomsnitt. Svært erfarne piloter som flyr store fly på langdistanseruter kan tjene mye i andre selskaper – Southwest, som kun flyr innenriks i USA, topper ut på $275.000 i grunnlønn, for eksempel, og jeg har fått kommentarer fra piloter som sier at de kan få jobber i Kina og Midt-Østen for $300.000. Reelle lønninger for transatlantiske piloter som flyr f.eks. A380 regner jeg med er enda høyere enn det, og ledende piloter (operative flysjefer, for eksempel) har internasjonalt enda mer. En hel del norske piloter flyr for utenlandske selskaper, enten permanent eller i deler av sin karriere. Men generelt er lønnsnivået for flyvere i Europa sammenlignbart med det norske, justert for kjøpekraft.

Så får jeg endel useriøse henvendelser om at pilotyrket er noe dritt, man kan ikke ha noe familieliv fordi man stadig reiser, man blir «hotellrotte», aldri ser barna og kona forsvinner og så videre. Min reaksjon på denslags: Vel, det bør ikke være en overraskelse at det er mye reising i flybransjen — og hvis det virkelig er så ille som beskrevet, så bør man kanskje gjøre noe annet? Det krever disiplin og kunnskaper å bli pilot og å vedlikeholde sertifikater, egenskaper som det settes pris på i andre stillinger også. Noen påstår at flyverutdannelsen ikke kvalifiserer til noe annet enn å bli trailersjåfør hvis man ikke kan fly, men det synes jeg tyder på dårlig fantasi.

Men det er tydeligvis ingen mangel på mennesker som vil bli piloter, selv om de er godt orientert om dyr utdannelse og usikker (tidlig) karriere. Det hele minner i grunnen litt om akademia: Jeg har hatt mange diskusjoner med prospektive doktorgradsstudenter (inklusive næringslivsledere som gjerne vil ha en doktorgrad), og bruker tid på å fortelle dem at myten om at man i akademia har tid til refleksjon og til å tenke de lange, dype tankene, nok er nettopp, en myte. Hva jobbtilbud gjelder, vil jeg anbefale piloter som klager over et vanskelig arbeidsmarked om å sammenligne seg med doktorander innen for eksempel humaniora, der en lang og vanskelig utdannelse belønnes med årevis med blodslit og publiseringspress i midlertidige stillinger, med en lønnsstige som ikke er i nærheten av hva pilotene klager over…

På den annen side: Jeg er litt forundret over Norwegians ledelses steile holdning overfor sine fagforeninger, men forstår den bedre jo mer jeg hører NPU/Parat stå på prinsippet om at man kan organisere seg ut av økonomiske realiteter. Jeg tror faktisk Kjos og co er mindre redd for de økonomiske konsekvensene av en samlet fagforening enn de beslutningstekniske: Hvis alle nye ekspansjonstiltak og strategiendringer skal gjennom et filter av fagforeningsdrøfting først, blir det ikke enkelt for et selskap med 200 bestilte fly (stykkpris før rabatt: 750 millioner) å beholde handlekraften. Jeg har fått beskjed om at fagforeningen for eksempel har villet avtalefeste at man ikke kan ta penger fra de deler av selskapet som tjener penger (les: Norge) og bruke dem til å investere i vekstmarkeder (les: langdistanse) – og det er ingen ledelse som kan finne seg i denslags diktat.

Som Martine Aurdal sier: Hverken ledelsen eller pilotene kommer godt ut av denne konflikten. Nå må begge partner innse at de har tatt seg vann over hodet og sagt ting de kanskje ikke burde sagt. Det er på tide at ledelsen legger bort stoltheten og fagforeningen legger bort prinsipprytteriet og at man først og fremst tenker på hvordan man skal bevare konkurransedyktige arbeidsplasser.