Nok en kronikk i Aftenposten, denne gang med tittelen «Derfor har SAS problemer«. De årsakene jeg nevner er selvfølgelig ikke en uttømmende liste (det er vanskelig gitt plassen man har til rådighet), men det jeg ønsket å få frem var skillet i konkurranselogikken mellom nettverksflyselskaper og lavprisselskaper som bare flyr enkeltruter. Samt den noe uheldige kulturen i selskapet.
Det er mange andre aspekter ved saken også – for eksempel har SAS pådratt seg en masse dyr og unødvendig kompleksitet ved å ha altfor mange flytyper. Flyvere og mekanikere må sertifiseres for hver flytype, og vedlikeholdet blir svært dyrt på grunn av reservedelslagere og mange ulike vedlikeholdsrutiner, for ikke å snakke om at fleksibiliteten går ned siden man ikke kan bytte flytyper mellom ruter sånn helt uten videre. En annen årsak er en tungrodd beslutningsprosess, delvis på grunn av at selskapet eies av tre ulike land som alle skal ha sagt sitt. Det beste eksemplet på dette er websidene, som er uoversiktlige og vanskelige delvis fordi deler av selskapet har deler av skjermen, hvor utrolig det enn høres. En tredje årsak er at man ikke har vært flink til å integrere innkjøpte selskap, som Braathens og Linjeflyg.
Inne i det overkompliserte, litt livsfjerne og byråkratiske monsteret som heter SAS er det et mindre, mer fleksibelt og kundevennlig selskap som sliter med å komme seg ut. Jeg håper det får sjansen.
Oppdatering mai 2012: Teksten gjengitt «below the break»
Derfor har SAS problemer
SAS I KRISE. En umusikalsk ledelse og lite endringsvillige fagforeninger i SAS vil ikke ta inn over seg at konkurranse har endret deres verden. Flyselskaper er ikke lenger halvaristokratiske og romantiske, med marineuniformer og pengesterkt forretningspublikum.
STREIKER OG UNDERSKUDD. SAS var engang et glimrende eksempel på skandinavisk samarbeid, en stolt og smilende «businessman’s airline» som knuste konkurrentene og var en verdig partner i Star Alliance. Men så har det gått nedover: Streiker, underskudd, tusenvis av klager og nye, frekke konkurrenter.
Hva skjedde?
En enkel forklaring finnes i selskapet selv: En umusikalsk ledelse og lite endringsvillige fagforeninger (særlig vis-à-vis hverandre) vil ikke ta inn over seg at konkurranse har endret deres verden. Flyselskaper er ikke lenger halvaristokratiske og romantiske, med marineuniformer og pengesterkt forretningspublikum.Automatisering og standardisering har gjort flyvere til glorifiserte bussjåfører, flyvertinner til språkmektige kaféservitriser, og flymekanikere til listeavkryssende komponentbyttere.
Tviholder på privilegier.
Ledelse og ansatte tviholder imidlertid på gamle privilegier, knyttet til det målekriteriet som er minst egnet til å fremme endring, nemlig ansiennitet. Dette kan gi seg pussige utslag: Personalet tildeles ruter etter ansiennitet, og siden de lange turene er mest attraktive, blir det slik at jo lengre rute, dess eldre personale. På Tokyo-ruten, sier man i SAS, bruker flyvertinnene rullator.
Scorer dårlig på alt.
Hadde det bare vært så enkelt, ville nok SAS kunne endre seg. Men den deregulerte flybransjen er beinhard. I strategisk analyse snakker vi om «de fem konkurransefaktorer», og bransjen scorer dårlig på alle fem. Kundene har stor makt (de kan velge hvilket flyselskap de vil), man har sterke leverandører (først og fremst ansatte, men også flyplasser, oljeselskaper, og myndigheter), det er intens direkte konkurranse, det finnes mange substitutter (telekonferanser, andre reisemåter) og det er lett adgang for nykommere (nye flyselskaper startes kjapt ved å lease fly og kjøpe tjenester). Man kan av og til lure på hvorfor noen vil investere i flyselskaper i det hele tatt – nesten alle i reiseliv tjener penger unntatt de etablerte flyselskapene.
Årsak: Kostnadsstruktur.
Det har ikke alltid vært slik: Da SAS ble bygget opp var markedet regulert, prisene faste, og ruter fløyet på konsesjon. Etter dereguleringen i 80- og 90-årene begynte alle de store flyselskapene på en utvikling som har gitt dagens vanskeligheter. Årsaken ligger i noe så kjedelig som kostnadsstruktur.For et etablert flyselskap er nesten alle kostnader faste og høye. Fly er dyre å kjøpe og vedlikeholde, drivstoff er dyrt, og ansatte er dyre. Kostnadene har man uansett om flyene er fulle eller tomme. Flyseter er ikke holdbare, men verdiløse etter avreise. Derfor går all flyselskapsstrategi ut på å fylle flyene så fulle som mulig, til høyest mulig pris.
Raskt og billig.
Det er i hovedsak to måter å fylle fly på – man kan være et nettverksselskap (som SAS) eller et lavprisselskap (som Ryanair og til en viss grad Norwegian). Lavprisselskapet er lettest å forstå: Man finner to steder folk vil fly mellom, åpner en rute, setter prisen slik at flyene blir fulle, og holder kostnadene nede ved å gjøre alt så raskt, billig og enkelt som mulig.Nettverksselskaper er mer komplisert. De tilbyr ikke enkeltreiser, men et nettverk av destinasjoner – og tar ansvaret for passasjerene gjennom hele nettverket. SAS (eller deres partnere) flytter kofferten din gjennom mellomlandinger og tar ansvar hvis du skulle bli forsinket. Ryanair lar deg bære selv og gir blaffen om du ikke rekker mellomlandingen.Nettverksflyselskapene er mest beregnet på forretningsreiser, lavprisselskapene på fritid, men overgangen er flytende og begge trenger det andre markedet – nettverksselskapene mest, siden de har mye vanskeligere for å krympe enn lavprisselskapene har.
Underlige utslag.
I et nettverksselskap forsøker man å legge opp ruter og prise dem slik at man får mest mulig inntjening på hele nettverket. Det kan gi seg underlige utslag, som at man gir bort en del av reisen for å ta det igjen på en annen del, vanligvis på de lengste strekkene. For å skille mellom passasjerer, finner man på rare regler som at prisene er lavere om du bestiller tidlig eller er borte over helgen.Dette har ikke noe med kostnader å gjøre, men skjer fordi folk som bestiller sent og vil hjem på fredag gjerne er forretningsfolk, som har reisen betalt av jobben og derfor tåler høyere pris. Avansert prissetting kalles yield management og er en egen vitenskap. Store flyselskaper kan endre flere millioner priser daglig, og pionérene blant dem tjente mye penger. Men nå er teknikken utbredt, og med Internett ble kundene like flinke til å finne priser som selskapene var til å endre dem.
Lavpris spiser seg inn.
Nettverk kan ikke fylles 100 % – en tommelfingerregel sier at når flyene bli gjennomsnittlig 80 %, fulle får man overbelastning på enkeltstrekninger. Lavprisselskapene, som bare flyr frem og tilbake, kan få høyere utnyttelse. Det har ført til en pussig situasjon: Lavprisselskapene spiser seg inn i nettverksselskapenes marked, men nettverksselskapene kan ikke svare med å bli lavprisselskaper, for da rakner det møysommelig oppbygde nettverket. I desperasjon er det da lett å gjøre beslutninger på marginalen, å sette i gang aktiviteter uten å regne med de faste kostnadene («flyene går jo likevel», for å sitere en tidligere finansminister) eller effekten for resten av nettverket.Skal nettverksselskaper tjene penger i en situasjon med overskuddskapasitet, må de enten være subsidiert (som en del asiatiske og arabiske flyselskaper) eller bruke en dominerende markedsandel til å skaffe seg regionale monopolinntekter. SAS kan ikke lenger gjøre dette.
Fusjon eller konkurs.
Så hva skal SAS gjøre? E´n vei ut er at SAS kan selges og bli den skandinaviske delen av et større selskap, sannsynligvis Lufthansa.En annen mulighet er å gå konkurs, kaste ut den gamle organisasjonen, og gjenoppstå som et lavprisselskap. Men dette er ikke hva de forretningsreisende vil ha: Med et lavprisselskap blir forretningsreiser vanskelige fordi man ikke har et komplett nettverk. Og det er ikke i lavprisselskapenes interesse at SAS forsvinner, for en lavprisstrategi krever høypriskonkurrenter.
På leirføtter.
SAS kan hangle videre i håp om bedre tider, men situasjonen blir ikke bedre: Nye flytyper vil gjøre direkteflyvninger mulig over nesten hele kloden, og billigere koordineringsteknologi gjør at lavprisselskapene kan tilby bedre tjenester uten å gå opp i pris. Og SAS er en koloss på leirføtter, rask til å vokse og treg til å krympe.Så der står man, et offer for økonomisk logikk, teknologisk utvikling og spesiell organisasjonshistorie. Hvis SAS hadde startet på ny, hadde selskapet ikke sett ut som i dag. For meg ser det ut som ledelsen ikke klarer å kommunisere dette og de ansatte ikke vil innse det. Og så oppfører man seg som et knippe knappenåler som sammen eier en ballong, og truer med å stikke i stykker hverandres andeler.Som passasjer er jeg derfor glad SAS er med i Star Alliance. Skulle ballongen sprekke, har jeg i alle fall et sted å bruke Eurobonus-poengene mine.
Tversover 
Et par grove fakta-feil i artikkelen din, men hoved-poeng som du avslutter med,a t om SAS går dukken og du tror at du kan bruke dine EB-poeng i resten av Star Alliance er nok helt feil; går SAS dukken er dine poeng borte.
-A
Vel, skal man hevde at det er faktafeil i en artikkel, bør man jo også si hva de er, hva som er riktig, og underbygge det.
Men hva gjelder Eurobonus-poengene, så har du nok rett (forutsatt at SAS går konk. Blir de kjøpt av et Star Alliance-medlem går det nok greit). Men det er mer et retorisk poeng enn noe annet….
1. Du avslutter med: «Som passasjer er jeg derfor glad SAS er med i Star Alliance. Skulle ballongen sprekke, har jeg i alle fall et sted å bruke Eurobonus-poengene mine.»
– Går SAS over ende er EB-poengene en økonomisk post i SAS; du disse dør med SAS, du kan ikke beholde de og bruke de videre i *A eller noen av partnerne til SAS. Dette er det presends på i forhold til andre konkurser, både innenfor og utenfor *A. (jfr. f.eks. Ansett i *A og gamle Swiss Air utenfor *A).
2. Du beskriver det som om SAS bruker ansenitetsprinsippet i forhold til personale på kort/lang-ruter; dette er ikke tilfelle i SAS: SAS Interkontinental har sitt eget personale og det har etter hver de tre forskjellige nasjonale selskapene (SAS NO/DK/SE), ergo du vil finne en blanding av personale på interkont., men forgubbing der stammer fra at det er et relativt statiks selskap og lite nyrekkruttering. Fenomenet med ansenitet gir veldig gammelt crew (høy ansenitet) er no du serhovedsaklig i USA,hvor f.eks. UA-ruter fra vest-kysten til Australia og Asia har ofte ektremt høy snittalder).
3. Du skriver: «Automatisering og standardisering har gjort flyvere til glorifiserte bussjåfører, flyvertinner til språkmektige kaféservitriser, og flymekanikere til listeavkryssende komponentbyttere.».
– Dette er en forenkling som ikke er rettferdig. Det stmmer nok at piloter har en forenklet hverdag, men kompleksiteten av alle jobbene som utføres gjør at det er ikke noe enkelt å automatisere hele greien. Kompetansen en pilot stiller med kommer først til syne når det er snakk om irregulariteter; her er det snakk om ganske komplekse maskiner og mange faktorer som gjør at å sammenligne med buss-sjåfør er forenkelt, en buss-sjåfør kjører ut til siden, parkerer og venter på tauebil, det er ikke slik i luften.
– Flyvertinner har, som med pilotene, noe som i daglig produksjon se rut som en ganske annen jobb enn hva som utøves under irregulære operasjoner, og er først der de kommer til syne; i disse tider hvor fly begynner å ha ganske avansert utstyr for behnalding av syke passasjerer ombord, så kmmer det og mre til syne, pluss det som ellers ligger rundt nødstituasjoner.
– Det samme gjelder vel for mekanikere, de har en noe mer kompleks sak å jobbe med enn en bil-mekaniker, pluss at alvoret i en feil er såpass mye mer alvorlig enn om et hjul ramler av en bil.
Og for å avslutte, nei, jeg jobber ikke i SAS, jeg er ikke flyger (holder på med PPL), og jeg ønsker å se at SAS går dukken, at noen tar arbeidet videre med å stable de på beina som et nettverksselskap, på linje med hva Swiss har gjennomgått. Dette krever at man kaster fagforeninger, man kaster tankesettet til mange av de ansatte og ledelsen og begynner med blanke ark.
mvh,
A
OK, skal vi se….
1: Viser til forrige kommentar – du har i hovedsak rett. Men det var mer et retorisk poeng enn noe annet.
2: «Rullator-vitsen» kom fra en SAS-ansatt på et av mine kurs for noen år siden. Siden dengang er ansiennitetsprinsippet fraveket i noen deler av SAS (mekanikere, for eksempel) og oppdelingen i enkeltland har gjort forskjellene mellom rutene mindre, og effekten mindre synlig. Men prinsippet gjelder stadig, i flere situasjoner enn vanlig ellers i arbeidslivet.
3: Det er økende automatisering og standardisering i alle deler av flyselskaper, selv om jeg spissformulerer. Passasjerfly kan såvidt jeg vet lande selv (det er i alle fall ikke langt unna). Flyvertinnene (eller rettere sagt, kabinpersonalet) har alltid hatt standardiserte rutiner, forskjellen der er først og fremst at opplæringen er mer tilgjengelig enn før. Hva gjelder mekanikerne, er alt vedlikehold nå automatisert hva gjelder oppfølging og det er svært få ting som blir reparert – det meste blir i stedet byttet ut, omtrent som med biler. Forskjellen er at det er mulig å improvisere med reparasjoner (noe som krever kunnskap) innen biler, men det er ulovlig hva gjelder fly.
Du har helt rett i at mye av det flyvende personalets kunnskaper først og fremst kommer frem i uvante situasjoner. Men det er mange som har disse kunnskapene (det er overskudd på piloter og kabinpersonale) og da går prisene på den type kunnskap ned. Automatisering og standardisering betyr at man i større grad kan flytte folk mellom oppgaver, og bruke outsourcing i større grad. Men folk i SAS betales stadig som om dette var arbeid som krevet svært høy utdannelse og som det er mangel på kompetente personell til.
Så, jeg går ikke helt med på at det er faktafeil: Vi kan være uenige om graderinger og formuleringer, men disse forholdene er der, og er spesielle for flybransjen generelt og for SAS spesielt.
Og som du skriver til slutt, vi er nok i utgangspunktet enige. Jeg ønsker et friskt og sterkt SAS selv, og min irritasjon skyldes, som jeg skrev, at foreldede holdninger og inkompetanse er i ferd med å ødelegge noe som er verdifullt – for kundene og de ansatte.
Førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI? Er det det samme som redaktør i studentavisa?
For med den åpningen du har på din kronikk i Aftenposten høres det rett og slett slik ut. Er det mulig for en fagperson – eller i alle fall en som liker å fresmtå som en – å tråkke så til de grader gjennom som det du klarer å gjøre her?
Din artikkels sterke sider blir jo fullstendig overskygget av dine tåplige påstander om teknikere, piloter og kabinpersonale, som rett og slett baserer seg på total uvitenhet.
Like lite som jeg aner hva du gjør i din arbeidssituasjon som førsteamanuensis på BI, vet du hva jeg gjør i min arbeidssituasjon som pilot i SAS. Men etter artikkelen din å dømme, går sterkt ut ifra at du ikke er kvalifisert til å drive noen form for undervisning.
Alle ynder å ha en mening om det som skjer i SAS. Det må du gjerne ha også. Men en kronikk i Aftenposten fra en (påstått) fagperson burde i min verden ha et visst minimum av faglig kvalitet ved seg.
Den form for «spissformuleringer» (som du selv kaller det) som er til forveksling likt den type oppgulp som en tilfeldig stamgjest ved Oslos brunere etablissementer klarer å ralle opp piloter, kabinansatte og teknikere, hører ingen steds hjemme i den sammenhengen du prøver å sette dem i.
Hvis første del av kronikken i Aftenposten gjenspeiler kvaliteten på de arbeidene en føsteamanuensis normalt sitter og bruker sin tid og sin faglige tyngde på, er jeg ikke i tvil om hvem som gjør seg mest fortjent til den lønnen og de arbeidsvilkårene de har.
Når det er sagt, skal du ha credit for artikkelen som helhet, for den er faktisk helt OK. Men det er synd den blir fullstendig ødelagt allerede før den egentlig starter.
Hold deg til det du faktisk kan. I spillet «sleng noe dritt og håp på at det blir noen gode poeng ut av det» faller du fullstendig gjennom.
Så skal jeg holde meg til det jeg kan.
Og bussjåførene dine får bare stille seg i kø foran cockpitdøra og vente på ledig sete.
Lars Ola,
du skal ha ros for at du skriver i eget navn, det er dessverre litt slitsomt med folk som slenger dritt anonymt.
Hva gjelder din kommentar om hva som skjer i cockpit’en, får jeg henvise til tidligere kommentarer på bloggen.
Hva kunnskaper om flyselskap gjelder, så tok jeg min doktorgrad blant annet på American Airlines’ bruk av IT-teknologi (både operativt og administrativt), og har brukt nokså mye tid både på forskning og konsulentarbeid for flyselskaper (og andre transportselskaper) rundt omkring i verden. Men du har helt rett, når jeg gjør mine betraktninger om flypersonalets arbeidssituasjon gjør jeg det utenfra.
Og utenfra ser jeg at folk til cockpit, cabin og verksted blir billigere, og at de etablerte selskapene har store problemer blant annet fordi lønningene er høyere, arbeidstiden kortere og ikke minst fleksibiliteten lavere hos nettverksselskapene enn hos lavprisselskapene. Den situasjonen kan ikke vedvare, og sålenge personalet ønsker å fastholde en romantisert holdning til hva de holder på med, kan man ikke få gjort noe med det.
American innførte et totrinnssystem, med lavere lønner for nyansatte piloter, en gang på tidlig 90-tall (tror jeg, har ikke årstallet inne.) Der kjørte man en beinhard konfrontasjonslinje som på lengre sikt ikke nyttet. Et serviceselskap trenger samarbeid mellom ansatte og ledelse – men også en realistisk holdning til sin egen arbeidssituasjon.
Hvordan vil du forsvare de høye lønningene til de etablerte selskapene sammenlignet med lavprisselskapene, og hvordan tenker du deg at situasjonen kommer til å løse seg? For det foresvever meg at Ryanair, Norwegian og alle de andre faktisk flyr og lander de også. Ryanair til og med stor presisjon (som de riktignok må pga. direkteflyvningsmodellen). Southwest tjener penger på å rekruttere billige folk fra midt-vesten og lære dem opp selv. JetBlue får passasjene til å rydde opp for å holde prisene nede (noe passasjerene gladelig gjør, fordi de tror på deres påstander om at all innsparing gir seg utslag i lavere priser). Virgin Atlantic konkurrerer ved å være hippe og ha flyvertinner og til og med flyvere med humør.
Og tallenes tale burde skremme dere. For å ta noe så enkelt som Norwegian: De hadde ved utgangen av 2005 en halv million dollar i omsetning pr ansatt, lavere lønninger, en flytype, 78%PLF (passenger load factor). De er riktignok små i forhold til SAS-konsernet, men allikevel.
SAS har 32000 ansatte (konsernet totalt) og omsetning på $241000 – under halvparten av Norwegian – per ansatt, 66%PLF – og en voldsom kompleksitet.
OK, Norwegian vokser, og er et lavprisselskap. Dere er ikke direkte sammenlignbare.
La oss se på Lufthansa i stedet. Lufthansa har 92000 ansatte, men 28000 av dem er i Sky Chef. Omsetning, eksludert Sky Chef, $18,8b. Det blir $294000 per ansatt – 22% mer enn SAS. Lufthansa har en PLF på 77%. I korthet har selskapet den markedsstørrelsen som skal til for å opprettholde den kompleksiteten et nettverksselskap gjerne har.
(Jada, jeg er klar over at disse tallene er back of the envelope. Men allikevel?)
SAS er, helt enkelt, et selskap som er for stort for sitt marked. Og med så klare tall – hva i all verden er det dere driver med? Hvordan kan dere få dere til å krangle om kinesisk kabinpersonale til Kina, om bunader 17. mai, om at Braathens-personale skal være 2. klasses ansatte, når tallenes tale er så krystallklare?
Hva må du, som flyger, gjøre for å tilpasse deg konkurransen fra billigselskapene? Hva må kabinpersonale og mekanikere gjøre? Og hva må man gjøres med SAS enorme administrasjon og ledelse?
Det hjelper ikke å bli snurt, man må se realitetene i øynene. SAS må dramatisk omstruktureres for å overleve. Og skal man få til det, må man få av seg de rosa brillene og se seg selv i speilet uten romantisering eller blikk til historien.
En høyere sjef i et amerikansk flyselskap beskrev engang en annen person for meg med ordene «he’s the kind of guy who believes his own press releases.» Det ser dessverre ut til å gjelde alt for mange i SAS, i alle grupper ansatte. Og skal man i det hele tatt ha sjansen til å bryte gjennom det selvbedraget, må man spissformulere. Om det gjør vondt, vel, det gjør beskjeden om SAS undergang også, hvis den kommer. Og det ser dessverre ikke bra ut.
Det er positivt at du starter en debatt om et selskap som mange elsker å diskutere. Det er ofte sterke meninger på den ene eller andre siden og det er sjelden spesielt balansert og nyanserte kommentarer om selskapet. Jeg synes også dine meninger og synspunkter er preget av dette og savner en drøftende stil. Etter min mening bør en forsker unngå mange spissformuleringer og momenter for å provosere og heller forsøke å fremstille saker på en objektiv måte. Selv er jeg student innen området økonomi og administrasjon og interessert i luftfart.
Det interessante er at du hevder SAS engang var et glimrende eksempel på skandinavisk samarbeid, en stolt og smilende ”businessman`s airline, som knuste konkurrentene og var en verdig partner i Star Alliance. Siden du nevner Star Alliance antar jeg du mener situasjonen til selskapet etter etableringen av alliansen, altså etter 1999. Da var vel imidlertid i denne perioden selskapet begynte å merke problemene, etter å ha levert et resultat i 99 på 1,8 mill SEK, en nedgang på 35 prosent sammenlignet med 1998. Resultatene i ”Lindergaard-epoken” er vel kjent. Poenget mitt er imidlertid at det SAS du hevder knuste konkurrentene tidligere, ikke ville overlevd i dagens marked. Da må problemene i det store og komplekse selskapet sees i sammenheng med de kostnadskuttene i milliardklassen som er gjennomført de siste årene. I følge Hans Erik Jacobsen i First Securities, har Lindegaard gjort en formidabel jobb i å kutte kostnader i SAS og dermed snu utviklingen i selskapet.
Du nevner at årsaken til problemene er blant annet at ansatte og fagforeninger er lite endringsvillige. Videre underbygger du dette argumentet med ansiennitetsordningene til flyvertinnene. Dette er imidlertid etter min mening en dårlig slutning. Selvsagt er jeg enig at dette ikke er optimalt men å påpeke at dette er en av hovedårsakene, kan du vanskelig vinne en inngående diskusjon på?
Med bakgrunn i vinterens streiker blant pilotene og flyvertinnene i Norge kan man selvsagt argumentere for at fagforeningene og ansatte ikke har tatt innover seg den raske endringen i selskapets konkurransesituasjon. På en annen side kan man si at kostnadskuttene på 14 milliarder aldri kunne vært gjennomført uten forståelse av de samme foreningene og ansatte.
Formuleringene dine om glorifiserte bussjåfører, språkmektige kaféservitriser og listeavkryssende komponentbyttere er merkelig. Ja ikke bare fordi det er enkel retorikk, men fordi du nevner det som beskrivelse av bransjen, i en artikkel om SAS sine problemer under underoverskriften ”hva skjedde”. Er det slik at personene i førersetet i en Lufthansa maskin er piloter, fordi selskapet går med overskudd, mens personen i SAS er bussjåfører fordi selskapet går med underskudd? Eller er det et poeng jeg ikke har tatt her.
Som interessert i flybransjen er det spennende å følge med i luftfart i media. Og det er nok å lese. Nesten enhver nyhet fra og om flybransjen og da spesielt om SAS får spalteplass i alle store aviser. Det florerer med egne bransjenettsted og diskusjonsforum på nettet. Derfor vil også mange saker som diskuteres internt komme i media. Konflikter og uenighet i SAS vil åpenbart bli mer synlig for folk flest enn tilsvarende i mange andre selskaper. Du nevner diskusjonen rundt kinesiske flyvertinner. I dag er det både skandinaviske og kinesiske flyvertinner om bord på selskapets kinaruter og japanske på ruten til Tokyo.
Du har flere gode poenger og jeg enig i mange av synspunktene. Jeg tror imidlertid du taper på en ensidig fremstilling av et kompleks selskap med mange virksomheter, noen med flere utfordringer enn andre. Realiteten er jo at selskapet har klart å snu store underskudd til nullresultat tross i høy oljepris. Når det gjelder fremtiden er Lufthansa en åpenbar eier, men det hadde vært mer spennende med et stort nordisk selskap bestående av SAS og Finnair.
La meg se….
«glorifiserte …» Denne utviklingen gjelder alle flyselskaper – ikke bare har det teknologiske utviklingen gjort arbeidet mer standardisert, men siden teknologien har blitt mer pålitelig (feilkildene i flyulykker, for eksempel, er i større og større grad kompliserte systemfeil heller enn enkelt hendelser) har mye av romantikken rundt det å fly blitt borte. Det samme gjelder kabinpersonalejobben – det er ikke lenger eksotisk å reise, noe rike mennesker gjør, så derved blir det mer som å servere kaffe og krangle med vanskelige passasjerer i stedet for å servere champagne til rike forretningsmenn og komme til fjerne steder ingen andre kan reise til. Ditto for teknisk arbeid. Det er ikke noe spesielt i det – det skjer alle yrker over tid, også IT, som er mitt felt. Men det henger igjen et etterslep av oppfatninger og privilegier. Sammenlign lønnen til en hjelpepleier og en cabin attendant, og se hvem som har best betalt for å kunne betjene en hjertestarter….. (og det er selvfølgelig ikke slik at piloter er piloter bare når selskapet går med overskudd. Men hvis selskapet går dårlig over tid, kan man streike seg fra å være pilot.)
SAS hadde engang et godt rykte, og jeg flyr fremdeles SAS når jeg kan (og ikke bare pga. poengene). Men konflikter, forsinkelser, rot og misforståtte innsparinger (den kaffekoppen er billigere enn du tror, kostnadene ligger helt andre steder) ødelegger dette ryktet, som ble bygget opp av Carlzon. Kaster selskapet vrak på dette omdømmet, taper man dobbelt.
Kostnadsbesparingene i SAS er betydelige, men viktigere har faktisk oppdelingen i underselskaper vært. Men fremdeles er selskapet for komplisert i sin struktur, og fremdeles overbemannet i administrasjonen. Her må man ikke sammenligne med hva som var, med hvordan selskapet ville sett ut hvis man startet fra grunnen av.
Du sier selskapet har snudd underskudd til nullresultat tross oljepris, men oljeprisen rammer alle selskaper, så i denne sammenhengen er den ikke relevant, annet enn at den kan påvirke prisen og dermed etterspørselen etter flyreiser.
(Forøvrig er «Hva skjedde?» satt om til underoverskrift av avisen, i mitt manus lå det som et eget avsnitt og viste til hele artikkelen. Underoverskrifter ellers er det avisen som setter.)
Til slutt – jeg er enig med deg i at flybransjen er svært interessant. Jeg foreleser i strategi, og bruker flybransjen som et viktig eksempel av tre årsaker: Den er en bransje hvor utviklingen av koordineringsteknologi har hatt svært stor (og tidlig) konkurransemessig betydning). Den er den av nettverksbransjene som tidligst ble deregulert, og man kan dermed, særlig i USA, studere en utvikling som har klare paralleler til telekom, finans, og transport generelt. Og for det tredje: Folk forstår bransjen, siden de har reist selv. Det er mye vanskeligere å snakke om float, termineringsavgifter, roaming og interconnect, og ikke minst nettverkseksternaliteter når man i stedet kan snakke om lignende begreper som yield management, partnerskapsavtaler, routing, slotprising og strategisk bruk av reservasjonssystemer i flybransjen.
Det pussige er at jeg har diskutert nettverksprising, PLF, og allianser med flypersonale (til og med gate attendants) men jeg har opplevd at folk selv ganske høyt opp i SAS ikke vet hva en 20 år gammel teknologi som yield management (som forøvrig var en av grunnene til at Swissair gikk end) er. Fremdeles lever litt for store deler av organisasjonen i den tro at de på en eller annen måte er beskyttet. Hvis jeg med å skrive dette kan få vekket opp noen, hadde det vært hyggelig.
SAS er ikke spesielle. De er som ethvert annet flyselskap i verden. De lever av fornøyde kunder, knallhard operativ optimalisering, og av å dominere viktige knutepunkter. Deres fremste asset er sitt omdømme, Kastrup, og sin politiske støtte. Kastrup har de. Omdømmet er de i ferd med å miste. Den politiske støtten er i ferd med å reguleres bort, om den ikke allerede er det. Og deres dominans av Kastrup klarer de ikke å gjøre penger på i den grad de burde (SAS tjener stort sett penger på perifere flyselskaper).
Tøft. Men også interessant. Jeg håper selskapet går på offensiven og vinner tilbake noe av sin posisjon, men det må mer fornyelse til enn jeg hittil har sett.