Distribuert sannhet i det offentlige

Distribuert_sannhetI dag var jeg på seminar om blockchain i offentlig forvaltning, spesifikt om et lite prosjekt med bl.a. Brønnøysund, IBM og en studentgruppe fra OsloMet, som har gjort en liten studie av hvordan man kan bruke blockchain til å implementere et offentlig eierskapsregister for ikke-noterte aksjeselskaper. Det var interessant å høre på, men en bonus var et meget godt foredrag av Stein Bjørnstad (full disclosure her: I ledige stunder er han kollega med meg på BI) om «distribuert sannhet». Bakgrunnen er en fersk rapport fra Deloitte for Kommunal- og Moderniseringsdepartementet om bruken av blokkjeder i et land der tilliten til myndighetene er så stor at man kanskje ikke skulle tro blokkjeder var nødvendig.

Og den rapporten er lettlest, presis og interessant, og er herved sterkt anbefalt for alle som er interessert ikke bare i blokkjeder, men hva man kan gjøre med dem og hvilke hindre som vil stå i veien.

Norwegian sliter litt?

Har etterhvert sett endel kritiske kommentarer om Norwegians regnskaper fra folk som vanligvis vet noe om slikt, her er et utvalg:

I tillegg kommer at CFO sluttet nokså brått i fjor, og at man selger assets (som eiendeler i Bank Norwegian).

Min mening er at Norwegians strategi om å angripe det kartelliserte transatlantiske markedet er, i prinsippet, riktig. Men det er jo et spørsmål om hvor fort man kan vokse uten å trekke på seg for mye kostnader. Etter egne mål har Norwegian nå en egenkapitalgrad på rundt 9% (lavere i følge Leeham), noe som er nokså tynt. På den annen side er firmaet smidig og kan antakelig nedskalere om nødvendig, noe som er muliggjort av at man er delt opp i mange (på papiret) selvstendige datterselskaper.

Etterhvert som bedrifter vokser, går de gjennom kriser (som beskrives i den nokså klassiske Harvard Business Review-artikkelen Evolution and Revolution as Organizations Grow. (Greiner, L. E. , 1972, July-August pp. 37-46. Det er mulig at organisasjonen etterhvert har blitt så kompleks at den relativt enkle beslutningsmodellen ikke lenger henger med – og at man kanskje faktisk må dele selskapet en smule opp, ikke etter geografi, men etter hvilke markeder (f.eks. langdistanse vs. intra-Europeisk) man betjener. Det kan kanskje også bli nødvendig med differensieringer i servicemodellene.

Men først er det et spørsmål om tallene for sommeren – for det er da man tradisjonelt tjener penger.

Den som lever får se.

Fra arkivet: Frykten for de beste

For litt over ti år siden skrev jeg en kronikk i Aftenposten om «Frykten for de beste» – det av vi nordmenn (i hvert fall i næringslivet) ser ut til å være redde for å ansette smarte folk. Gitt teknologisk utvikling og redusert oljepris (skjønt den går opp igjen, og vi har ikke glemt rusen) skulle man tro at ting har endret seg. Og det har de kanskje innen enkelte bransjer, men det er langt igjen. Eller er det det?

Uansett, også siden jeg ikke har teksten her på bloggen – her er (lett redigert) teksten fra kronikken, først publisert 22.12.2007:

Frykten for de beste

Norsk næringsliv ansetter heller en middelmådig nordmann enn en topp utlending. Da vet man hva man får.

Espen Andersen, 2007

Jeg foreleser på Handelshøyskolen BI, på de høyere programmene. Det er morsomt — jeg treffer mange spennende og kunnskapsrike mennesker, som er høyattraktive i arbeidsmarkedet og får spennende jobber til gode betingelser. Men ikke alle.

Best ikke nok. Det har seg nemlig slik at noen studenter ikke får jobb – i hvert fall ikke jobber som er deres kompetanse verdig. De har gjerne en annen hudfarge enn nordmenn flest, eller rare etternavn, eller begge deler.Det hjelper ikke at de er best i klassen, jobber steinhardt, og snakker norsk nokså flytende. Norske arbeidsgivere vil nok ha dem, men ikke på samme nivå og karrièrestige som de norske.

Mange eksempler. Jeg tenker på den briljante østeuropeiske jenta som lå langt foran sine medstudenter innen kompliserte emner som teknologiledelse og finansiell analyse. Hun fikk ikke jobb i Norge, flyttet til London og en stilling i en global investeringsbank. Søramerikaneren med reflekterte synspunkter og enestående ledererfaring, som slet med å få jobb i Norge og nå bor i Sveits. Den latinamerikanske kvinnen som hadde lederstilling med stort ansvar i en kunnskapsbedrift derover, traff en nordmann, flyttet til Norge og ikke fikk jobb. Etter norsk mastergrad fikk hun til slutt jobb i det samme firmaets Norges-avdeling – på et mye lavere nivå.
Verdens beste. Store deler av norsk næringsliv har andre ansettelseskriterier enn kunnskap og flid. De rekrutterer folk til bedriftsidrettslaget, ikke til bedriften. Situasjonen blir ikke bedre for folk som kommer fra institusjoner i utlandet. Norsk arbeidsliv vil ikke ha flinke utlendinger selv om de kommer fra verdens beste universiteter.
Flyttet fra Norge. I en familie jeg kjenner, har begge ektefeller tekniske doktorgrader fra topp universiteter – hun (norsk) fra USA, han (britisk) fra England. De flyttet til Norge, men etter to år bar det tilbake til USA. Han fikk ikke jobb i Norge uten å gå 60 % ned i lønn. Den offentlige skolen deres barn skulle gå på, var dårlig – og det kunne de ikke gjøre noe med. Og deres mørkhudede barn ble diskriminert i butikker og barnehage. Nå bor de i USA og investerer i høyteknologifirmaer. Deres barn går på en god skole og snakker fire språk flytende.
Ikke bruk for dem. Et finsk-norsk ektepar med doktorgrader fra MIT og Harvard fant ikke arbeid i Norge og måtte flytte ut igjen, enda de ikke forlangte amerikanske lønninger. Vi ser ikke ut til å ha bruk for flinke mennesker. Hvorfor skjer dette? Jeg tror ikke problemet er rasisme eller utlendingsfrykt, selv om det kanskje for noen er en faktor. Det er heller en form for makelighet: Siden det er litt mer jobb og en større utfordring å ansette flinke utlendinger, lar man det være.
Provinsiell holdning. Mange norske bedrifter har i sin provinsialitet også et meget snevert bilde av hva som er relevant erfaring og kunnskap: Med mindre du har jobbet med akkurat deres type produkter eller har utdanning akkurat lik den de andre i firmaet har, kan du ikke brukes. Av og til blir det latterlig: En bekjent med doktorgrad fra Oxford fikk i fullt alvor beskjed om at, jo da, utdanningen var grei nok den, men den kom jo ikke opp mot NTH.
Man vet hva man får. Den største grunnen er nok likevel kunnskapsfrykt: Mange ledere og organisasjoner nøler med å ansette flinke folk fordi de selv er redd for å virke dumme. Som en administrerende direktør sa til meg en gang: «Vi ansetter helst idrettsfolk, for de er så gode lagspillere». Heller en middelmådig nordmann enn en topp utlending. Da vet man hva man får.
Veien til suksess. Dette er en meget kortsiktig strategi både for bedriften og karriéren: En venn av meg har en topp-lederstilling i et stort og meget anerkjent konsulentfirma. Jeg har kjent ham lenge, også hans svake sider, og spurte hvorfor i all verden han hadde gjort det så bra. Han gliste bredt og sa han hadde suksess fordi han konsekvent ansatte folk som var mye flinkere enn han selv.
Førsteklasses ledere ansetter førsteklasses medarbeidere. Annenklasses ledere ansetter tredjeklasses medarbeidere.
Ikke helsvart. Blant annet er internasjonalt rettede softwarebedrifter og mange store konsulentselskaper fargeblinde og lite opptatt av at folk skal «gli inn i miljøet» – rettere sagt, de har et så internasjonalt miljø at det å gli inn ikke blir så vanskelig. Yngre næringslivsledere er mer åpne enn de gamle, og et presset arbeidsmarked hjelper.
Dra utenlands. Men av og til blir det trist: En flink ung mann jeg fikk inn på mitt kontor, norsk med utenlandsk bakgrunn, hadde et dilemma: Han hadde etter mye leting fått en saksbehandlerstilling hvor han jobbet med innvandrerungdom. Nå hadde han tilbud om en spennende lederstilling i et europeisk selskap – men han ønsket å være forbilde og rollemodell for utenlandsk ungdom i Norge. Han ba meg om råd, og jeg anbefalte ham å dra utenlands – både for sin egen del, og fordi han antagelig blir et bedre forbilde på den måten. Hvorfor skal en flink ung nordmann måtte dra utenlands for å bli anerkjent?
Utenlandsk en fordel. Egentlig burde bedrifter foretrekke medarbeidere med utenlandsk bakgrunn. Ikke bare har de mer livserfaring, de er også mer motivert for å gjøre det bra. Dessuten er de mindre tilbøyelige til å bytte jobb hvis de finner et sted de blir behandlet som jevnbyrdige.Men store deler av norsk næringsliv gjør ikke det. Og taper etter hvert disse folkene til utenlandske selskaper, som rekrutterer aktivt og ikke engang legger merke til nasjonalitet eller hudfarge.
Under sin kompetanse. Neste gang du møter en kompetent utlending i Norge, spør om han eller hun er gift med en nordmann. Det er helst derfor de er her – og arbeider langt under sitt kompetansenivå. Vår fremste mekanisme for å tiltrekke oss kompetente utlendinger er å få dem spleiset med en pen norsk gutt eller jente. En «strategi» som minner ikke så lite om organisert prostitusjon.
Kompleks og uensartet. Dette holder ikke i lengden. Norge har en liten, åpen og svært eksportavhengig økonomi. Skal man selge til utlandet, vil jo nettopp utenlandsk erfaring og bakgrunn være en fordel, ikke en ulempe. Hvis ditt marked er komplekst og uensartet, må du bygge opp en tilsvarende kompleks og uensartet organisasjon.Skal norsk næringsliv kunne konkurrere globalt, må man komme seg over sin kompetansefrykt, og se på hva folk kan heller enn hvordan de ser ut og hvordan de snakker. Og man må ikke bare ansette dem, man må også utvikle og forfremme dem i like stor grad som etniske nordmenn. For hvis du kan overleve selv om du ikke ansetter de beste, konkurrerer du ikke hardt nok – og da er du ikke rustet når den virkelige konkurransen kommer.

Konvergens i flybransjen

Det skjer interessante ting i flybransjen om dagen. Som Aftenpostens Knut-Erik Mikalsen (Norges fremste luftfartsjournalist) og andre skriver:

Det som skjer er på mange måter det uavvendelige resultatet i en bransje som er så lite differensiert (et flysete er et flysete er et flysete) og har så få hindringer (det meste er deregulert, fly kan fly hvor som helst) som luftfarten. I hovedsak: Selskapene begynner å ligne på hverandre.

1920px-ln-rgo_a320neo_283165944649029SAS-annonseringene er mest interessante: Å ha baser i lavkostland betyr at man får et kostnadsbilde som i hvert fall i prinsippet går mer i retning av Norwegian enn gamle SAS. Forvent mer vekst i Irland og Spania – akkurat som Norwegian, har gjort, veksten i kapasitet, i hvert fall personale, kommer stort sett utenlands. Det andre interessante er flere direkteruter fra Oslo og muligens Arlanda. Tidligere har dansk eierskap og fagforeningsinnflytelse gjort at de lange utenlandsrutene stort sett har gått fra Kastrup – da SAS ble startet, ble dette gjort, antakelig for å skape en viss balanse siden Danmark ikke har mye innenlandstrafikk. Konkurranse fra billigselskap (SAS annonserte nettopp SAS Go på endel lange utenlandsruter, særlig USA) og vekst i trafikken på Arlanda og særlig Gardermoen  gjør at denne maktbalansen forrykkes.

1920px-ei-lnd_lax_281694566319729Norwegian fortsetter sin vekst inn i de lange markedene, og jeg har inntrykk av at selskapet nå restrukturerer sitt rutenett mer mot å fly folk til Gardermoen, Gatwick og etterhvert Spania for å fly dem videre på langruter. Dette betyr at selskapet blir mer som et tradisjonelt selskap (de har alltid vært litt hybrid, ikke et rendyrket ping-pong-selskap) og at de dermed også risikerer å dra på seg merkostnadene dette medfører, i form av et mer sårbart rutenett. De opererer imidlertid fremdeles alene, stort sett.

1920px-ryanair_boeing_737-800_at_rygge_airportRyanairs kuvending må nok tilskrives markedsforholdene: Den kraftige veksten i flytrafikken gjør at det er mangel på piloter. Mange piloter i Ryanair opererer som egne selskaper, gjerne på Guernsey, for å unngå skatter. Dette er en effektiv løsning, men gir ikke pensjon, sykeforsikring og noe fast ansettelsesforhold – noe som ikke spiller så stor rolle tidlig i karrieren, men som blir viktigere etterhvert som man vokser til og får barn og forpliktelser. Det interessante med Ryanair er om denne fagorganiseringen vil «smitte over» til kabinpersonalet, som har en mye svakere stilling og trenger den mye mer. En mulighet for Ryanairs piloter til å vise solidaritet i praksis, men jeg er ikke optimistisk. Flyvere er individualister, så til de grader.

Uansett – flyselskaper ligner hverandre i stadig større grad. Forskjellen ligger nå på kundegrensesnittet: Norwegian og Ryanair er hypereffektive, SAS har fortsatt en kronglete webside men bedre service og gratis havregrøt på innenlandsloungen (og treningsstudio og massasje på Gull utenlands.) Det skal bli interessant å se hva som skjer med kundegrensesnittet nå som Eivind Roald ikke lenger skal jobbe med det.

Kampen står, som den alltid har gjort, på pris, rutenett, og å ha effektive fly. SAS er fortsatt med i konkurransen, men er svært sårbar dersom vi får en ny økonomisk nedgangstid. Norwegian – vel, selskapet har hatt endel turbulens i ledelse og styre i det siste, det er kanskje grunn til å se litt nærmere på ting og finne ut av hva dette skyldes.

Hva miljøargumentet gjelder: Skal noe skje her, må det komme utenfra (som regulering), siden selskapene er presset på kniven og bare responderer på økonomiske insentiver. Jeg har mest tro på å øke avgiftene på drivstoff, noe som bør kunne gjennomføres over hele EU, vil tvinge frem enda mer drivstoffeffektive fly og enda bedre utnyttelse (load factor), og som rammer alle likt.

Monsteret i kjelleren

220px-commodore_grace_m-_hopper2c_usn_28covered29I 1959 møttes en gruppe informatikere (tror ikke det het informatikk den gangen, men likevel) i en gruppe kalt CODASYL og laget et programmeringsspråk med navnet COBOL, delvis bygget på andre programmeringsspråk laget av Grace Murray Hopper, kanskje den nest viktigste kvinnen i datahistorien (etter Ada Lovelace).

Hele ideen med COBOL var at programmeringsspråk skulle være bygget på vanlig (engelsk) språk, slik at «vanlige» mennesker skulle kunne lese dem og bruke dem. Slik har det i grunnen aldri blitt, men tanken har vært der lenge. COBOL skulle kunne kjøres på mange ulike maskiner (før det kom, hadde man en tendens til at hver maskinleverandør hadde sine egne programmeringsspråk, men nå fikk man i stedet COBOL, om enn med litt ulike dialekter.)

COBOL (som står for Common Business-Oriented Language) ble tatt i bruk av mange bedrifter til administrative systemer, dels fordi det lignet engelsk, delvis fordi det var bra til å lese inn data, gjøre relativt enkle ting, og deretter spytte ut utskrifter. I motsetning til mange senere programmeringsspråk skilte COBOL og akademia lag – noe som førte til at språket fikk relativt lite utvikling utover tilpasning til nye maskiner. Opplæringen skjedde utenom universiteter og utenfor den faglig baserte informatikken. Etterhvert skilte også programmering lag – forretningssystemer ble skrevet i COBOL, mens akademisk orienterte systemer og etterhvert mer generell systemutvikling gikk gjennom en rekke ulike språk (C, Basic, Pascal, C++, SmallTalk, LISP, VisualBasic, Perl, Python, for å nevne noen.)

De første systemene som ble laget for bedrifter var systemer for repetitive oppgaver som regnskap, lønnsutbetaling og fakturering, og disse ble gjerne programmert i COBOL. Etterhvert førte det til at flere og flere bedrifter fikk en arkitektur der kjernesystemene var laget i COBOL og sto relativt stille (først fordi de gjorde standardiserte ting, etterhvert fordi det ble stadig mer vanskelig å finne programmerere som kunne COBOL, noe som gjorde at det ble dyrt og kronglete å få endret noe.) Riktignok flyttet en hel del bedrifter, særlig produksjonsbedrifter, sine systemer over ERP-systemet SAP i løpet av 90-tallet, men for mange nettverksbedrifter (banker, forsikringsselskap, transport, etc.) er stadig kjernesystemene skrevet i COBOL, og kjøres gjerne også på en stormaskin, typisk fra IBM.

2002_03_11_cobol300_3-11-02-100717557-origDette har vært et problem lenge – jeg har rådet bedrifter til å kvitte seg med kjernesystemene sine, om nødvendig ved å skrive dem helt om, i hvert fall i 20 år. Men de fleste bedrifter har ikke gjort det, og nå begynner problemet å nå kritiske dimensjoner. Helt fra slutten av 90-tallet har unge mennesker vegret seg for å lære seg et 30 år gammelt programmeringsspråk som bare brukes til kjedelige bakgrunnsprogrammer. Mange bedrifter løste dette ved å outsource vedlikehold og oppdatering til selskaper i andre land, for det meste India. Tilbake i bedriften er det færre og færre, om noen, som egentlig forstår hvordan de gamle systemene fungerer.

Da får man en situasjon der all innovasjon skjer i ulike typer småsystemer som ligger rundt og interagerer med det gamle kjernesystemet, uten at man gjør noe med selve kjernen. Det går greit så lenge forretningen man driver er stabil, men med økende konkurranse fra digitale bedrifter som ikke har en mange millioners møllestein på maskinrommet kan det blir farlig. Jeg hørt om bedrifter som ikke tør slå av sine systemer av redsel for at de ikke kommer til å starte igjen, og systemer der den eneste tilgangen man har til dataene er gjennom brukergrensesnittet – slik at skal man hente dataene ut, er man nødt til å gå inn på hver eneste rad i databasen og kopiere den ut manuelt (en grunn til at RPA er så populært.)

Mange bedrifter med flotte websider er rett og slett slott bygget på svært råtne fundamenter, en slags informatikkens permafrost som ingen tør å tine opp av redsel for hva som kommer til å stige opp, av metangass og annet. Det man burde gjøre, naturligvis, er å starte helt på nytt igjen, men siden man har hundre- eller kanskje tusenvis av systemer og APIer og innganger som bruker det gamle monsteret i kjelleren, er det ingen som engang tør å tenke tanken. For ikke å snakke om at det blir dyrt, og synliggjør mange års manglende vedlikehold og underinvestering.

Jeg tipper at en hel del banker, for eksempel, kommer til å få det morsomt når PSD2 kommer og de blir nødt til å slippe til andre aktører inn mot sine systemer. Da vil antallet transaksjoner mangedobles og de gamle systemene ganske enkelt ikke henge med, uansett hvor mange servere man kjøper. Vi går spennende tider i møte, og jeg er i grunnen litt forundret at ikke flere styrer og investorer begynner å stille kritiske spørsmål til firmaers informasjonsarkitektur og tekniske plattform.

Kanskje på tide å begynne? Tips: Hvis det fortsatt finnes COBOL i organisasjonen, er det grunn til bekymring, i alle fall hvis det tar tid å gjøre endringer og man fremdeles har pensjonister igjen som konsulenter i IT-avdelingen…

Refleksjoner fra et digitaliseringskurs

IMG_3628

Den siste uken har jeg tilbragt i Antibes og Sophia Antipolis, der jeg har holdt et firedagers kurs om Digitalisering for vekst og innovasjon sammen med Ragnvald Sannes. De femten deltakerne har kommet for det meste fra store og mellomstore norske bedrifter (forsikring, bank, matvarer, energi, teknologi) med et islett av offentlig aktivitet (kommune, regionsutbygging). Tanken er at kurset ikke bare skal være et kurs, men et møtested for folk som er opptatt av digitalisering, ønsker seg mer kunnskap, men kanskje først og fremst trenger noen å sparre med for å finne ut av hvordan man skal forholde seg til digitalisering, både som bedrift og som leder.

Les videre

Kortfattet: Big Data og analytics

DFDDODData og dataanalyse blir mer og mer viktig for mange bransjer og organisasjoner. Er du interessert i dataanalyse og hva det kan gjøre med din bedrift? Velkommen til et tredagers seminar (executive short program) på BI med tittelen: Decisions from Data: Driving an Organization with Analytics. Datoene er 5-7 desember i år, og kurset har vokst ut som en kortversjon av våre executive-kurs Analytics for Strategic Management, som har blitt meget populære og er fulltegnet. (Sjekk denne listen for en smakebit av hva studentene på disse programmene holder på med.)

Seminaret er beregnet på ledere som er nysgjerrig på stordata og dataanalyse og ønsker seg en innføring, uten å måtte ta et fullt kurs om emnet. Vi kommer til å snakke om og vise ulike former for dataanalyse, diskutere de viktigste utfordringene organisasjoner har med å forholde seg både til data og til dataanalytikere – og naturligvis gi masse eksempler på hvordan man kan bruke dataanalyse til å styrke sin konkurransekraft. Det blir ikke mye teknologi, men vi skal ta og føle litt på noen verktøy også, bare for å vite litt om hva som er mulig og hva slags arbeid vi egentlig ber disse dataekspertene om å ta på seg.

Presentasjoner og diskusjon går på engelsk – siden, vel, de beste foreleserne vi har på dette (Chandler Johnson og Alessandra Luzzi) er fra henholdsvis USA og Italia, og dermed blir betydelig mer presise enn om de skulle snakke norsk. Selv henger jeg med så godt jeg kan…

Velkommen til datarevolusjonen!