Kategoriarkiv: Styrekompetanse

Hva skal høyere utdanning gjøre med AI?

Postet den av
1

Her er en video – og en norsk versjon av teksten, laget ved hjelp av AI, naturligvis – av min tiltredelsesforelesning. Teksten inneholder kun det jeg sier. Det kommer en kronikk og andre ting etterhvert, tenker jeg. Må bare få sparket i gang Claude først…

Ja, hei alle sammen. Jeg er vanligvis ikke nervøs når jeg underviser, men det er jeg nå. Takk til alle som har kommet. Jeg ble faktisk professor for halvannet år siden, men så ble jeg syk, så det hele ble utsatt. Men takk til alle dere som har kommet hit – familie, venner, kolleger, tidligere kolleger, medlemmer av Comunita og medlemmer av mitt tidligere kull her på BI. Vi skal ha fest på fredag, så det gleder jeg meg til.

Det jeg skal snakke om, er dette fenomenet KI – hva det er, og hvordan det påvirker undervisning. Og jeg begynner med å fortelle en historie, som jeg pleier å fortelle i alle kursene mine som en slags avslutningshistorie.

Det beste essayet om innovasjon jeg noen gang har lest, ble skrevet av Elting Morison og publisert i 1950 – jeg tror det ble skrevet noen år før. Det heter «Gunfire at Sea», og det er historien om en kaptein på et skip i den amerikanske marinen som gjorde visse endringer i hvordan de skjøt med kanonene, og forbedret treffsikkerheten fra 8 % til 74 %. Noe jeg tror dere er enige i er ganske bra. Det tok 30 år før marinen tok i bruk innovasjonene hans, og det var mange grunner til det.

I begynnelsen av essayet forteller Morison denne historien om kanonene. Sommeren 1940 hadde Frankrike falt, Storbritannia kjempet i praksis alene mot Tyskland, og faren for at Hitler skulle komme over Kanalen var overhengende. Samtidig hadde ikke Storbritannia våpen, fordi det meste av det tunge materiellet og de tunge våpnene var gått tapt i Frankrike før evakueringen fra Dunkerque. Så de måtte gjøre noe. Og de hadde alle disse gamle kanonene, som så slik ut – de kalles haubitser. Så de dro dem ut av lagrene, hektet dem på lastebiler, kjørte dem ned til kysten og rettet dem mot Den engelske kanal.

Og så sa de: «Vent litt, kanskje vi kan øke skuddtakten ved hjelp av moderne metoder.» Moderne metoder på den tiden var noe som het tids- og bevegelsesstudier. Man bruker film og stoppeklokke og prøver å fjerne unødvendige bevegelser. Så de satte opp en kanon, med åtte mann til å betjene den og en sersjant til å kommandere. De fulgte rutinene, avfyrte kanonen og filmet det. Så satte de seg ned og begynte å analysere filmen.

Og så så forskerne noe veldig rart. Rett før kanonen ble avfyrt – omtrent tre sekunder før – sto to av soldatene i givakt, sånn. Og de sto i givakt til kanonen var avfyrt, og en liten stund etterpå. Med tanke på å avfyre en kanon så raskt som mulig, er det en fantastisk sløsing med mannskap.

Så de tenkte: ok, vi må gjøre noe med det – men vi skal ikke endre noe før vi vet hvorfor det er der. Så de gikk til sersjanten, og han sa: «Tja, det er prosedyren.» De fulgte kommandokjeden oppover, og til slutt kom de til en gammel oberst. Han burde vært pensjonert for lenge siden, men det er jo krig. Han hadde faktisk vært med i boerkrigen og i første verdenskrig, da disse kanonene var i bruk. Så de dro ham inn, plantet ham foran filmfremviseren, viste ham filmen og sa: «Hva er det som skjer her?» Han så på filmen og sa: «Kjør filmen en gang til.» Han så på den igjen og sa: «Nå skjønner jeg det. De holder hestene.»

Men det finnes jo ingen hester! Og dere kan forestille dere: Hva skal vi gjøre med de to soldatene i de sekundene? Vel, det er ingen hester å holde, så de blir bare stående sånn. I stedet for å endre det vi gjør, fortsetter vi bare å gjøre det vi gjør, og tilpasser det litt. Husk den historien. Jeg kommer tilbake til den.

Jeg skal snakke litt om teori – veldig lite teori. Faktisk er det ikke engang teori. Dette er mitt rammeverk. Jeg har laget det, og jeg har ikke publisert det noe sted – kanskje jeg burde. Men det er dette jeg lærer studentene mine, og det går slik: Teknologi endrer forretningsomgivelsene. Faktisk er teknologiske endringer den viktigste drivkraften når virksomheter endrer seg. Og når forretningsomgivelsene endrer seg, må vi endre strategien vår. Og jeg sier til studentene mine og til ledere, og til alle som vil høre: Hadde det ikke vært fint å forstå hvordan teknologien endrer seg, slik at vi kan endre strategien før omgivelsene tvinger oss til det? Det er derfor jeg underviser i teknologi.

Problemet er at vi egentlig ikke vet hvordan teknologi påvirker organisasjoner. Da jeg kom tilbake etter doktorgraden og arbeid i USA i 1996, havnet jeg i en debatt om produktiviteten til informasjonsteknologi. Akkurat som vi nå har forestillingen om KI og produktivitet – vi ser KI overalt, alle snakker om hvor fantastisk det er, men ser vi noen endring i produktivitetstallene? Nei. Vi hadde nøyaktig den samme debatten om PC-er i 96.

Jeg havnet i en diskusjon med en forsker i Norge som hadde skrevet i Aftenposten at det ikke var noe poeng i å kjøpe PC-er, fordi han hadde tatt tiden på hvor fort man skrev på skrivemaskin sammenlignet med på PC, og forskjellen var 10 %, så PC-en var ikke verdt det. Jeg skrev tilbake og sa: «Jeg sitter faktisk på et fly med den bærbare datamaskinen min og skriver dette svaret, og du har helt rett – jeg skriver ikke særlig mye fortere. Men når jeg er ferdig, kan jeg sende dette på e-post til Aftenposten, og de kan ta det rett inn.» Med andre ord: Produktivitetseffekten viser seg andre steder enn der man måler den.

Men Aftenposten hadde noe som het typografer, og de hadde en fagforening, og fagforeningen krevde at alt som kom inn elektronisk, måtte skrives inn på nytt. Så Aftenposten fikk ikke produktivitetsgevinsten før de ble kvitt typografene. Noe som lærer oss at produktiviteten viser seg et annet sted i hele verdikjeden, og at man må endre organisasjonen for å høste gevinstene.

Ok, det var teorien. La oss snakke om teknologien som endrer ting, og den teknologien er kunstig intelligens. Å prøve å definere kunstig intelligens er mer et filosofisk spørsmål enn noe annet. Men jeg pleier å dele det inn i tre – det gjør de fleste. Vi snakker om analytisk KI, generativ KI og agentisk KI. Analytisk KI kalles noen ganger maskinlæring – tenk på det som Excel-avdelingen. Generativ KI er Word-avdelingen, eller bildeavdelingen. Og agentisk KI, der elektroniske agenter gjør ting på dine vegne, er kanskje Teams-avdelingen.

Alle disse er disruptive innovasjoner i seg selv. Det viktigste ved en disruptiv innovasjon er at de etablerte aktørene i en bransje er de som er dårligst i stand til å tilpasse seg den nye teknologien.

Hvis vi ser på analytisk KI, utfordrer den den tradisjonelle vitenskapelige metoden. I den tradisjonelle vitenskapelige metoden vil Popper og andre vitenskapsfilosofer si at man har en teori, og fra teorien utleder man testbare hypoteser. Så samler man inn data og tester modellen, og kanskje validerer man den – men svært ofte gjør vi ikke det. Maskinlæring fungerer derimot slik: Man har noen data. Man tar 20 % av dataene og legger dem her borte. Så tar man de resterende 80 % og ber maskinen finne en modell. Og når den har funnet en modell, retter man den mot dataene den ikke har sett ennå, og tester hvor godt den gjør det. Kan den forutsi om det er kreft i denne føflekken? Kan den forutsi hvor mye denne kunden vil kjøpe? Kan den forutsi hvor mye vi bør betale for en annonse på Google? Valideringen skjer utenfor utvalget.

Og når vi har utviklet en modell, har vi ingen teori. Grunnen til at vi ikke har noen teori, er at modellen, særlig hvis man bruker nevrale nettverk, er så komplisert at det er menneskelig umulig å forklare hvordan den kommer frem til beslutningene sine. Og det er en utfordring, fordi ferdighetene som var gode her – teoridannelse og så videre – ikke er like gode her.

Hva med generativ KI? Det er det folk mener når de snakker om KI – ChatGPT og venner. Det finnes mange måter å tenke på det på, men slik jeg ser det, er det en måte å forutsi neste ord i en setning på, og en måte å konstruere noe på i henhold til det som kalles en belønningsfunksjon. Og belønningsfunksjonen pleier å være det du er fornøyd med. Jeg hadde en potensiell doktorgradsstudent som fortalte meg at hun vurderte å søke seg til BI fordi KI-terapeuten hennes hadde sagt at hun burde. Og KI-terapeuten sier selvsagt det hun vil høre.

Jeg kaller det hypereffektiv middelmådighet, fordi KI bare kan gjøre det som har vært gjort før. Den kan gjøre det svært effektivt, og du kan ha en hel hær av agenter som gjør det for deg, men den kan ikke finne på noe som er genuint nytt. Så i stedet for å prøve å forklare det selv, bestemte jeg meg for å bare spørre: Hva er hypereffektiv middelmådighet? Og den sier at generativ KI skaper hypereffektiv middelmådighet ved å automatisere rutinepregede kontoroppgaver, som å svare på enkle spørsmål, oppsummere tekst og lage standarddokumentasjon av alle slag. Og det er den veldig god til. Hvor fant den det? Vel, jeg skrev en artikkel om det. Og i stedet for å oppsummere den selv, spurte jeg bare Google, og den oppsummerte den for meg. Det er det generativ KI er god for. Den gjør det enkle arbeidet, og lar oss gjøre det virkelig verdifulle, virkelig kreative arbeidet, det som krever skjønn. Men den gjør det veldig bra – og bedre og bedre.

En av tingene den gjør, er å automatisere det enkle arbeidet, og vi begynner nå å se det i produktivitetstallene. Dette kom fra Erik Brynjolfsson ved Stanford forrige uke, tror jeg, som sier at hvis man nå ser på bransjer som er eksponert for KI, ser vi lavere ansettelser i de yngste aldersgruppene. Fordi rutinearbeidet som vanligvis gjøres av yngre folk, i økende grad blir automatisert.

Det utfordrer oss, fordi det utfordrer utdanningsløpet. Utdanning pleide å se slik ut: Vi har det grunnleggende – du går på skole. Så har vi det spesifikke – du tar høyere utdanning. Og når du kommer ut av høyere utdanning, har du verktøyene og den teoretiske kunnskapen, men du har ennå ikke nok ferdigheter til å anvende den. Det må du lære som junior i en bedrift. Jeg vil si at 95 % av studentene mine begynner i konsulentbransjen, og de begynner på det laveste nivået, med svært rutinepreget, hardt arbeid. Og gjennom det lærer de ferdighetene som gjør at de kan få mer ansvar, erfaring og skjønn.

Vel, nå har vi et problem, for nå har vi KI og YouTube. Jeg tror det var for ti år siden jeg hørte en i toppledelsen fortelle at han hadde hørt noen studenter bak seg på T-banen si: «Jeg går ikke på forelesninger. Jeg går bare på YouTube.» Når jeg vil lære noe nytt, for eksempel hvordan en språkmodell fungerer, går jeg på YouTube. Det er det vi konkurrerer mot. Og så har vi KI, der studentene nå kan lage vakre rapporter veldig, veldig raskt.

Så man får det grunnleggende fra skolen – men vi ser i økende grad at elever faller fra skolen. Kona mi, Kristine, er en ekte ekspert på frafall i skolen. Det er veldig sammensatt, men det ser ut til at stadig færre takler det. Det spesifikke, høyere utdanning – vel, stadig mer på nett, og stadig flere studenter får ikke den utdanningen de trenger, fordi de i praksis ber KI om å gjøre det. Og nå får de ikke lenger jobb. Så hvor skal de få de profesjonelle ferdighetene fra? Hvor skal neste generasjons erfaring og skjønn komme fra?

Her er et lite hint om et svar: Jeg tror vi må flytte denne opplæringen inn i det vi gjør. Det er to grunner til det. Den ene er at disse unge menneskene må utdannes til å prestere på et høyere nivå når de kommer ut, fordi bedriftene ikke lenger har råd til den opplæringsperioden. Men også fordi vi trenger noe mer å gjøre, siden vi blir utkonkurrert av YouTube og KI og alt det der. Så vi må gjøre det vi gjør, mer virkelighetsnært.

Og så den siste: agentisk KI, som gjør ting på dine vegne. Hva betyr det? Vi deler gjerne KI inn i det å forsterke det du gjør – hjelpe deg å bli bedre – og det er det de fleste av oss gjør. De fleste her har grått hår; det er det vi gjør. Men man kan også bruke KI til å erstatte mennesker. I stedet for å ansette mennesker ansetter vi digitale medarbeidere som går ut og gjør ting for oss, og stadig flere gjør det. Og dette kan bli situasjonen: «Jeg ber mine folk snakke med dine folk.» Vel, de er her nede – noen av dem er mennesker, noen av dem er digitale.

Dette er forresten en New Yorker-tegning, ikke sant? Nei, det er det ikke. Jeg ba Gemini lage den. Jeg spesifiserte den for Gemini. Signaturen dere ser her nede, er en blanding av tre eller fire tegnere som tegner for The New Yorker. Jeg burde ha satt min egen signatur på den, men det føltes ikke riktig. Den er ganske bra. Jeg spesifiserte vitsen, men den laget tegningen.

Hvordan vet man at noe er en agent? Hvordan vet man at man snakker med et menneske? Jeg har opplevd det nå – folk som ringer meg, og jeg må finne ut: Er de ekte, eller er dette falskt? Det har dere sikkert opplevd også. Det var kvinnen jeg intervjuet, fordi jeg trodde hun var falsk. Det viste seg at hun var ekte – bortsett fra at hun snakket med agenten sin.

Vi kan jo ha noen slags tester. Alle har trykket på denne: Du klikker på den, og den finner ut at du ikke er en robot. Det gjør den ved å analysere måten du beveger musen på, fordi vi ikke kan bevege den like presist som en maskin. Men noen ganger møter man noen … Dette er en venn av meg på Facebook. Hun heter Tina Underhill. Hun bor på en gård i Suldal i Rogaland. Hun jobber i et lite programvareselskap som heter Aadnøy Labs, der hun tar seg av all regnskapsføring og den slags. Hun legger av og til ut bilder – når de har fått nye lam på gården, eller når hun går tur i fjellet. Hun er ikke ekte.

Hun er laget av Alf Aadnøy. Alf er medlem av ledernettverket jeg driver sammen med Haakon Gellein. Han har programmert henne og gitt henne navn – gården hans heter Underbakke, så hun heter Underhill. Hun gjør mye arbeid for ham, tar telefoner og gjør kjedelige ting som det. Og han sier at hvis han skulle laget henne på nytt, ville han ikke ha gjort henne så tiltrekkende, fordi han må avvise mye ikke særlig velkommen oppmerksomhet.

Dette er viktig for mange selskaper. Jeg skal ikke gå inn på det – det er ikke en del av dette – men mye av konkurransefortrinnet på nett har kommet av det vi kaller nettverkseffekter: forbrukerplattformer. Ta Finn, som har 95 % markedsandel, og som blir skikkelig urolige hvis EBIT er under 40 %. Da er det krise i huset. Jeg skulle ønske jeg var så heldig. Nå har de et problem. Vi går til Finn fordi de har 95 % markedsandel: Hvis vi vil selge noe, er det der kjøperne er, og hvis vi vil kjøpe noe, er det der selgerne er. Og vi bryr oss ikke med de mindre plattformene. Men hvis jeg har en agent som går ut og besøker dem for meg, kan jeg gå til Finn, jeg kan gå til Golsfjellet kjøp og salg, jeg kan gå til Facebook Marketplace – jeg kan gå hvor som helst, fordi agenten har uendelig med tid og bare kan gå ut og lete. Og det uthuler noe vi trodde var ganske permanent i internettets konkurranseverden: nettverkseksternaliteter.

Så det var den delen: virkningen på høyere utdanning.

Det er på en måte tittelen på hele dette foredraget: knapphet i undervisningen. Hva betyr det? Vel, man kan ikke tjene penger – penger utover normal avkastning – på å selge noe som finnes i overflod. Man må selge noe som er knapt. Og KI kan ikke kreativitet og skjønn. Den kan ikke finne på ting som er virkelig nye – ennå. Den kan det, gjennom en prosess med selvkomplisering, men det er vanskelig for den å komme opp med nye ting, og det er svært vanskelig for den å utøve skjønn. Så det må vi undervise i. Det er en knapp ferdighet vi må lære bort. Hvordan gjør vi det? Det er ikke lett.

Slik jeg ser det, er det ikke lett fordi det krever noen ting. Det krever ikke bare at vi underviser studentene, men at vi utfordrer dem i et miljø som simulerer det de kommer til å møte når de er ferdige. Det krever uforutsigbarhet. Det krever at vi ikke forteller dem hva de skal lære, vi forteller dem ikke hvordan eksamen blir, og vi forteller dem ikke hvordan de fikk karakteren sin. Jan Ketil Arnulf har skrevet en artikkel med tittelen «Uten uforutsigbarhet dør høyere utdanning». Så vi må være uforutsigbare. Og det krever at vi gjør klasserommet til et sted der både studentene og læreren vil være – som jeg også har stjålet fra Jan Ketil.

Så hvordan gjør vi det? Vel, jeg kan bare snakke om hva jeg gjør, for det er min erfaring. Men jeg har hatt engasjerte studenter. Jeg har studenter som møter opp. Jeg har studenter som tar kursene mine. Jeg har ikke frafall i oppmøtet. Ganske mange av kollegene mine gjør dette også, men de har andre teknikker. Jeg kan bare snakke om hva jeg gjør.

Og jeg prioriterer å ha det moro. Det betyr ikke at studentene har det moro i klasserommet – de er faktisk ganske nervøse. Men jeg har det moro. Det er et par ting vi må tenke nytt om. Studentene er produktet, ikke kundene. Studenter kommer til meg og sier: Jeg vil gjerne gjøre dette alene, jeg vil gjerne gjøre det. Jeg hadde en student som kom til meg og sa: «Jeg må gå tidlig hver mandag. Vil det gå ut over deltakelseskarakteren min?» Jeg sa: «Ja.» Og han sa: «Men jeg må på jobb. Jeg er profesjonell fotballspiller.» Jeg sa: «Nei, du misforstår. Hver mandag kommer du til å være 45 minutter for sent til trening.» Og han sa: «Kan du snakke med treneren min?» Og jeg sa: «Nei, jeg er ikke faren din. Det får du gjøre selv.» Han møtte faktisk opp, og han ble læringsassistenten min året etter. Studenter responderer på utfordringer, og vi må utfordre dem.

Det andre vi må tenke på, er at BI er et treningssenter, ikke et solstudio. Den har jeg stjålet fra Øyvind Revang, som underviste her før. Studentene tror at vi skal komme inn og sette oss ned og sitte sånn, og så får vi en fin brunfarge og et vitnemål som viser at vi er brune, og så kan vi gå. Det er ikke slik det fungerer. BI er et sted der man kan trene og øve og bli bedre, og det kommer til å gjøre vondt og kreve noe.

Jeg har lenge hatt lyst til å skrive en artikkel med tittelen «Hva kan høyere utdanning lære av Kompani Lauritzen?» For dere som ikke er norske: Dette er et TV-program der de tar inn sivile. Det er et realityprogram der de sendes gjennom en rekruttskole, og de møter en fyr – jeg har glemt navnet hans, men han er kjent i Norge som Fenriken. Med stor F. Han kommer inn og forteller deltakerne hva de skal gjøre, hvordan de skal gjøre det, hva grensene er, og hva som regnes som akseptabel og uakseptabel oppførsel og prestasjon. Han gjør det på en støttende, men bestemt måte, og han sier fantastiske ting. Favoritten min er denne: Folk klager: «Men jeg vasket jo rommet mitt,» og han sier: «Vi er ikke ute etter aktiviteten vasking. Vi er ute etter resultatet: rent.» Jeg tror vi kan lære mye av Kompani Lauritzen.

Jeg kjenner en fyr som har denne holdningen – kollegaen min Hanno Roberts. Han blir ofte kåret til beste professor i våre kinesiske programmer og andre steder. Når han kommer inn, har han på seg en T-skjorte, og på T-skjorten står det «No pain, no gain». Det er den riktige holdningen, og det er det vi må gjøre, tror jeg – eller i hvert fall har det fungert for meg.

Så hvordan gjør vi det? Vel, man må i bunn og grunn tvinge studentene. Man må tvinge dem til å delta. Man må tvinge dem til å forberede seg. Jeg har noe som heter forberedt tilstedeværelse. I kursene mine må man være til stede på 70 % av undervisningen for å kvalifisere, men det er forberedt tilstedeværelse. Så jeg kan si: «Birgitte, kan du introdusere denne casen for oss?» – hun er sjefen min, forresten – og hvis hun sier: «Jeg har ikke lest casen i dag,» sier jeg: «Ok, du var ikke her i dag. Du er registrert som ikke til stede.» For man må tvinge folk til å forberede seg, og de jobber instrumentelt.

Man må tvinge dem til å jobbe i grupper. Det kommer studenter som sier: «Men jeg vil gjøre dette prosjektet alene.» Og jeg sier: «Nei, det er ikke et alternativ. Det står i kursbeskrivelsen.» Og vi tvinger studentene til å løse ekte problemer. Hvert år, når Chandler og jeg har maskinlæringskurset vårt, har vi studenter som sier: «Men jeg vil jobbe med et datasett som allerede er tilgjengelig.» Og vi sier at du må jobbe med et ekte datasett, fordi ekte datasett ikke er rene eller veldefinerte, eller engang tilgjengelige. Halvparten av jobben for en dataforsker er faktisk å få dataene i en form der man kan analysere dem. Man må tvinge dem til å ta på den skitne virkeligheten, og det finnes ingen unntak.

Her er en teknikk jeg lærte av Ragnvald Sannes – jeg kommer tilbake til ham senere. Når studentene velger semesteroppgave, gjør vi det slik: Hver student lager en håndskrevet plakat der de presenterer hva de vil skrive om: hvilken bedrift, hvilket problem de vil løse, og så videre. Alle presenterer; det tar et minutt eller to hver, avhengig av hvor mange studenter vi har. Så snart du er ferdig med å presentere, limer vi arket opp på veggen, så vi får alle disse plakatene langs veggen. Når alle er ferdige, går alle opp og stiller seg foran plakaten sin. Jeg ber folk legge merke til hvor alle står, og så erklærer jeg markedet for åpnet. Og du må finne en gruppe, og du må gjøre det der og da. Det er engasjement. Når jeg gjør det, ser klasserommet slik ut to minutter senere. Og det er det man vil se: studenter som engasjerer seg aktivt og finner problemer. Og man må tvinge dem til å gjøre det.

En annen ting jeg gjør er at jeg ikke legger så stor vekt på teori, fordi teori kan man finne i andre kurs, og man kan også finne den på nett eller andre steder. Det er ganske vanlig å ha en gjesteforelesning eller to. Jeg har mange flere. Dette semesteret har jeg fire kurs, og dette er gjesteforelesningene som er booket så langt. Jeg går ut og rekrutterer alle disse næringslivsfolkene og får dem til å komme, og jeg ber dem ikke om å undervise. Jeg ber dem snakke om det de gjør. Så jeg spurte Geir Karlsen: Hvordan er det å lede Norwegian, og hvordan klarte du å snu selskapet? Eller jeg spurte Torstein Berg hvordan han har klart å starte og finansiere tre–fire svært vellykkede selskaper. Eller jeg snakket med Andreas Solbakken om hans serieentreprenørskap helt siden han var 16 år. Og disse folkene kommer tilbake, fordi de blir bedt om ikke å være lærere, men om å være næringslivsfolk. Hele poenget er å gi en opplevelse i klasserommet som man ikke kan få på nett eller gjennom KI.

Og så samarbeider jeg, og jeg eksperimenterer med mestere. Jeg underviser aldri alene. Det er dyrt, igjen, så dette må dere finansiere. Men kursene blir mye bedre når man er to. Hvis du noen gang har hørt på en podkast, vet du at det er to personer, fordi de snakker med hverandre og det blir en samtale. Og jeg finner mestere jeg kan samarbeide med.

Så jeg har en mester i interaksjon: den beste case-læreren jeg noen gang har møtt. Han heter Bill Schiano. Han er ikke her; han er ved Bentley University. I 1996 satte vi sammen et kurs der vi hadde videoundervisning over Atlanteren og lot studentene danne grupper over Atlanteren for å løse forretningsproblemer. Det fikk oss inn i Aftenposten, og etter hvert skrev vi en bok sammen som heter Teaching with Cases, med alle slags tips og triks for å skape dette engasjementet.

Så har jeg en mester i relevans – en som virkelig kan næringslivet og kan bidra med relevans. Hun heter Berit Svendsen. Da Berit sa opp jobben som administrerende direktør i Telenor Norge, hørte jeg det på radioen, og jeg stoppet bilen og ringte Inge Jan Henjesand, den tidligere presidenten, og sa: «Ansett henne.» Og det er den eneste gangen han har hørt på meg. Vi har et kurs sammen som heter Det verdiskapende styret, og jeg bruker skamløst Berit for hennes relevans og hennes forbindelser i næringslivet. Den første forelesningen vi hadde, sa hun: «Jeg må gå tidlig, for det er noe som skjer.» Vi underviste i styrearbeid – og dagen etter stod det i avisen at hun var blitt kåret til Årets styreleder.

Jeg har en mester i forklaring. Han heter Chandler Johnson. Jeg visste ingenting om maskinlæring – eller jeg visste litt; jeg kunne statistikk – men jeg ville lære. Og den beste måten å lære noe på, er å ha et kurs i det. Så jeg satte opp et kurs i analyse, som ga Chandler tilgang til næringslivsfolk og meg tilgang til Chandler. Nå har vi holdt det ti ganger, og nå kan jeg undervise i maskinlæring. Slik gjør man det.

Jeg har en mester i diplomati. Han heter Stein Gjessing. I sju år ville jeg lage et kurs som blandet ekte teknologi – informatikk fra Institutt for informatikk ved Universitetet i Oslo – med forretningsdelen levert av BI: Norges største universitet og den største handelshøyskolen, to stopp fra hverandre på T-banen. Hvor vanskelig kan det være? Det viste seg å være veldig vanskelig. Men Stein loset dette gjennom et svært skeptisk fakultet ved Universitetet i Oslo. Jeg var ikke like vellykket med å lose det gjennom en svært skeptisk organisasjon her lokalt. Så vi måtte gjøre det på universitetet, og vi kalte det Digital økonomi og ledelse – først bachelor, så master – og det ble Norges mest populære studieprogram: 3000 søkere til 27 plasser. Jeg fikk telefoner fra foreldre som sa: «Kan du få datteren min inn?» Det er fortsatt det mest populære programmet ved instituttet, og vi kom på forsiden av Dagens Næringsliv.

Og sist, men ikke minst, har jeg en mester i innovasjon, og han heter Ragnvald Sannes – en mester i innovasjon i undervisning. Vi har gjort mye sammen. Han er ekspert på prosessen med å bygge opp et kurs, og hele denne prosessen jeg bruker, der studentene velger et prosjekt tidlig og vi loser dem gjennom hele kurset, har jeg lært av ham – inkludert dette trikset med alle plakatene. Hvis dere vil se et virkelig fint klasserom, så gå og se på Ragnvald Sannes-auditoriet, som ligger like her borte. Det har ikke fått det skiltet på veggen ennå, men det kommer.

Vi har laget mange kurs. Det som har vært morsomst, er kurset vi holdt i 20 år, som het Strategisk forretningsutvikling og innovasjon. Det gjorde vi sammen med Accenture i Sophia Antipolis, en teknologipark i Sør-Frankrike. Bivirkningen var selvsagt at vi hver oktober måtte til Antibes i en uke eller to – og Egil betalte for det, eller forgjengerne hans – og vi dro med konene våre og med Ellen Heggelund, som er en mester i kursadministrasjon. Det gjorde vi i 20 år. Det var en pine, men noen måtte jo gjøre det …

Hva bør høyere utdanning og BI gjøre? Vel, her er en liten liste å tenke på. Saken er den: BI gjør allerede mye. Jeg er ikke like bekymret for BI som jeg er for andre høyere utdanningsinstitusjoner. Og grunnen er veldig enkel: Vi har ikke to milliarder kroner i grunnfinansiering. Vi må – og vi gjør ganske mye.

Vi har et ord som heter employability – arbeidsrelevans – som Egil har satt på dagsordenen. Det betyr at vi må bry oss mye om at studentene våre får jobb, fordi det er kontrakten vår. Hvis du ikke vet hva du skal gjøre, gå på BI – du kommer til å få jobb. Det er vår uskrevne kontrakt. Så employability står nå på dagsordenen. Hva det er, vet jeg ikke, men det står på dagsordenen.

For det andre har vi noe som heter Doing Sustainable Business. Jeg skulle være med på det, men så ble jeg syk, og det gjør meg virkelig lei meg, for det er et fantastisk kurs. Det er avslutningskurset på bachelorprogrammet. Det har tre og et halvt tusen studenter som jobber med caser i grupper på tvers av studieretninger. Og saken er den: Jeg var på Harvard Business School for omtrent tre år siden og diskuterte case-undervisning med dem, og de snakket om dette programmet og sa at ingen gjør noe slikt. Vi er den eneste skolen i verden som gjør det. 70 faglige ansatte er involvert. Dette er flott. Det er dyrt, Egil, så du må fortsette å finansiere det, fordi det er viktig.

Vi har dette bygget. Dette bygget har klasserom der studentene kan se hverandre. Dette bygget er vakkert. Dette bygget er interaktivt. Dette bygget er rent. Når jeg drar til visse andre institusjoner, må jeg ta med mine egne tusjer, fordi det ikke finnes tusjer i klasserommet. Her testes tusjene hver morgen for å sikre at de virker. Vi har infrastrukturen. Folk drar til andre institusjoner i Oslo, ser seg rundt på brutalistiske betongbygg, og så kommer de hit og tenker: «Hmm – de neste fem årene av livet mitt.» Dette bygget er, om ikke det viktigste, så i hvert fall det mest synlige konkurransefortrinnet vi har. Jeg har prøvd å drive case-undervisning i klasserom der studentene bare kan se rett frem. Det er ikke lett. Vi har U-formede klasserom. Vi har teknologien, vi har infrastrukturen, og vi forstår hvor alvorlig problemet er. Og det er viktig.

Men vi må endre ting, og her er det jeg mener vi må endre. Vi må endre rekruttering og belønning. Vi må belønne undervisning, undervisningsinnovasjon og undervisningsutvikling like mye som vi belønner forskning. Hvorfor heter det «undervisningsplikt»? Bli kvitt det ordet. Det er noe man gjør – det er det viktigste vi gjør.

Vi må endre innovasjonsprosessen fra stage-gate til eksperimentell. Når jeg underviser i innovasjon – eller rettere sagt, når Ragnvald underviser i innovasjon – snakker vi om gamle prosesser, der man kommer opp med en idé, presenterer den for en komité, og de bestemmer ja eller nei; og mer moderne prosesser, der man utvikler en prototyp og tester den i markedet. Og det er litt rart for meg at vi bruker den gamle modellen og ikke den nye. For nesten all innovasjon på BI har skjedd fordi noen bare gjorde det. En av grunnene til at vi rangeres så høyt, er at vi har et kinesisk program, og det kinesiske programmet ble laget av et par faglige ansatte som bare dro dit og gjorde det. Det var ingen formell beslutningsprosess. Så vi må kunne eksperimentere.

Vi må motarbeide regulering som legger lenker på innovasjon. Et av problemene vi har med KI, er at vi må endre måten vi vurderer på. Hvis du drar til Harvard, MIT, IMD, INSEAD, Darden eller London Business School, blir du vurdert ut fra hva du sier i klasserommet. I Norge har vi ikke lov til å gjøre det. De beste universitetene i verden gjør det. Det må vi gjøre noe med. Vi må slutte med denne forestillingen om at karaktersetting er en kontrollerbar og målbar prosess. Det er skjønn.

Og vi må tolerere innovasjon selv om vi ikke liker den – selv om vi ikke liker personen. Husker dere den artikkelen om kanonene? En av grunnene til at det tok 30 år, var at fyren som forbedret skytingen fra 7 % til 80 %, eller noe sånt, var en arrogant drittsekk. Ingen likte ham. En annen grunn var at han lot skytteren selv bestemme når han skulle fyre av, i stedet for at en offiser ropte «fyr». Man måtte kompensere for at skipet rullet, og skytteren kunne faktisk gjøre det – noe som betydde at beslutningsretten ble flyttet fra dem som tradisjonelt hadde den. Det kan vi ikke gjøre. Vi må teste i markedet og så gjøre det som virker.

Så det vi egentlig må gjøre – og jeg har brukt dette uttrykket mange ganger, men jeg mener det er veldig, veldig viktig – er å beskytte fremtiden mot fortiden.

Ellers ender vi opp med å holde hester.

Tusen takk.

Velkommen til Det Verdiskapende Styret!

Postet den av
Svar

Til høsten er det tid for en ny runde med BIs nye styrekurs på masternivå: Det verdiskapende styret. Kurset går over tre moduler frem til jul – pluss noen webinarer før og mellom modulene – og målet er å utdanne folk som kan bidra ikke bare til å besette styreplasser, men aktivt å hjelpe ledelse og bedrift å forholde seg til endringer i omgivelser og konkurransesituasjon.

Som for tidligere år, så har jeg har fått et stjernelag til å hjelpe meg – og for å introdusere dem, har jeg laget noen små videoer der de får anledning til å gi en smakebit på hva de kommer til å bidra med gjennom kurset:

Berit Svendsen har lang erfaring som styreleder, -medlem og toppledelse, bl.a. som administrerende direktør i Telenor Norge. Hun ble årets styreleder i 2024. Berit har tidligere hatt en stilling som executive in residence på BI, og hun og jeg har samarbeidet i mange år om alt mulig innen teknologi, ledelse og strategi. Hun stiller kontinuerlig rolle gjennom kurset og dele av sin erfaring og sine refleksjoner. I videoen her forklarer hun litt om hvordan hun ser styrets rolle i forhold til eksterne utfordringer, og litt om den menneskelige siden ved styrearbeid, særlig styret som arbeidsgiver for administrerende direktør.

Tore Bråthen er professor dr. juris ved BI, og vil ta ansvar for to viktige tema: Styrejus og styreansvar. Det snakkes mye om at et styre skal ta et strategisk ansvar og være en sparringpartner for eiere, ledelse og administrasjon, men til syvende og sist er det jus som gjelder, og styreansvar skal man ikke spøke med. I tillegg til å være en glimrende foreleser, har Tore utmerket bakgrunn for å snakke om disse temaene, siden han har vært involvert i å utrede og skrive de lovene som gjelder for styrearbeid.

Thomas Borgen er Ph.D. stipendiat ved BI og har hatt lang erfaring fra på styresiden og administrasjonssiden, bl.a. som styreleder i Kongsberg Digital og Scanship, tidligere adm dir Danske Bank, nå også seniorkonsulent for Bain & Co. Thomas har lang erfaring fra vanskelige beslutningssituasjoner og vil ta med seg dette inn i kurset – i tillegg til sin forskning som stipendiat.

Ketil Hveding er høyskolelektor ved BI Trondheim, underviser på BIs grunnleggende styrekurs og har lang erfaring som styreleder, styremedlem og konsulent for små og mellomstore bedrifter. Ketil vet noe om forskjellen mellom store og små selskaper – en verden der reglene er mange og rollene som eier, styremedlem og bedriftsleder kanskje ikke like avklart som de burde være.

Selv kommer jeg til å snakke om teknologiutfordringer (særlig AI), styrets ansvar i innovasjon og strategiarbeid, og alt mulig annet. I tillegg kan jeg love masse gode gjesteforelesere rett fra frontlinjen!

Og med det – vel møtt! Kursets webside finner du her: https://www.bi.no/studier-og-kurs/kurs/masterprogram/det-verdiskapende-styret/

Fra OKR til prompting: Målstyring i en AI-alder

Postet den av
Svar

When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure».
Goodharts lov, tilskrevet Charles Goodhart

(Denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

Det er vanskelig å formulere en god strategi, i den grad at de fleste bedriftsstrategier ikke egentlig er strategier, men elegant formulert og nokså vag ønsketenkning.

Greit nok.

Men enda vanskeligere er det å implementere strategi – å gå fra overordnede mål til å spesifisere hva folk skal gjøre i hverdagen. Mange organisasjoner gjør dette ved å formulere konkrete målsettinger. Dette gjøres fordi generelle strategier gir liten konkret styringsinformasjon: Hvis du jobber på regnskapskontoret, er det ikke alltid så lett å forstå hva en strategi om at bedriften skal være «global, digital og bærekraftig» – for å sitere en bedrift jeg vet om – betyr når du er ferdig med morgenkaffen.

Bedrifter har gjerne en masse ulike kontrollsystemer, og strategisk endring gjennomføres ved at ledere implementerer strategi ved å velge et kontrollsystem og gjøre det aktivt:

In situations of strategic change, control systems are used by top managers to formalize beliefs, set boundaries on acceptable strategic behavior, define and measure critical performance variables, and motivate debate and discussion about strategic uncertainties. In addition to traditional measuring and monitoring functions, control systems are used by top managers to overcome organizational inertia; communicate new strategic agendas; establish implementation timetables and targets; and ensure continuing attention to new strategic initiatives. (Simons, 1994)

Kontrollsystemer gjør det strategiske konkret, og bedrifter med klare strategier har gjerne klare målesystemer: Microsoft, for eksempel, har en strategi om å ta i bruk de AI-basert systemene de selger, og måler (og belønner) i disse dager sine mellomledere på i hvor stor grad de klarer å flytte systemutviklingsarbeidet – og annet arbeid – fra håndkoding til automasjon.

Fra overordnet til konkret

Men hva er et godt mål, og hvordan kommer man frem til det? I utgangspunktet burde en klar og god strategi være selvforklarende, men slik er det ganske enkelt ikke. Ting må gjøres konkret, og resultatet av den prosessen har mange navn: KPI, OKR, MBO, BSC og andre TBF‘er. I Norge akkurat nå er OKR (Objektives and key results, popularisert av Andy Grove i Intel engang på 80-tallet) mest populært. Felles for alt dette er at man setter mål som er smarte, hvilket (på norsk) vil si at de er

  • Spesifikke: Klart avgrenser hvilke aktiviteter som berøres
  • Målbare: Definerer, eller i alle fall indikerer, noe som kan måles og blir målt
  • Ansvarsplassert: Spesifiserer hvem som har ansvaret for å oppnå målet
  • Realistiske: Mulige å påvirke for dem det gjelder, og kan oppnås med de ressursene som er tilgjengelige
  • Tidsbestemt: Gjelder innenfor en viss tidsperiode

Dette er temmelig tøffe kriterier, og de fleste ledere og mellomledere sliter med å formulere målsettinger som tilfredstiller alle disse kriteriene.

Man får det man måler, og bare det

Det er besnærende å tenke at bare man løser definisjonsproblemet, har man løst implementeringsutfordringen. Men vi mennesker er ikke maskiner: Får vi mange mål å forholde oss til, tenderer vi til å prioritere mellom. Og får vi svært konkrete mål, vel, så produserer vi det som konkret måles, ikke det underliggende fenomenet som er ment å måles.

BSC – balanced score card – ble skapt av Robert Kaplan og David Norton på tidlig 90-tall som en reaksjon på den utstrakte bruken av rene finansielle mål. Mye av kom i forlengelsen av Johnson & Kaplans svært inflytelsesrike Relevance Lost. Den boken viste at etterhvert som mer og mer av industriell produksjon ble automatisert, ble lønnsomhetsberegninger mer og mer et spørsmål om hvor mye av salgs- og administrasjonskostnader (GS&A) som ble tillagt enhetskostnaden. Resultatet var at man masseproduserte for mye, overoptimaliserte produksjon, og at måleinstrumentene ikke lenger ga styringsinformasjon for store deler av organisasjonen.

BSC innførte ikke-finansielle mål, relatert til kundetilfredshet, læring og interne prosesser, og ble tatt i bruk av mange organisasjoner. Dette skjedde ikke uten utfordringer – finansielle mål hadde en tendens til å trumfe alt annet i nedgangstider, for eksempel. I tillegg produserte systemet mange mål, og det viste seg at vi mennesker har problemer med å forholde oss til flere ytelsesdimensjoner samtidig. Da velger vi gjerne et av målene og overfokuserer på det: Selgere som blir belønnet for å øke salget, for eksempel, selger som bare det uten å undersøke om kjøperne trenger produktet eller er i stand til å betale for det.

Jeg er blitt fortalt at i Sovjetunionen, der finansielle mål ble undertrykket, ble møbelprodusenter målt på antall tonn møbler de produserte i året. Resultatet ble svært tunge møbler.

Den industrialiserte kunnskapsarbeideren

Detaljerte målekriterier brutt ned på grupper og kanskje til og med individer kommer fra en top-down tankegang om hva strategi er: Ledelsen ser på organisasjonen som et verktøy, og forteller organisasjonen hva den vil ha, ofte ved at ledelsens egne mål er satt av et styre som har godkjent en overordnet strategi. En slik tankegang er industriell, og egner seg best i situasjoner der målekriteriene er lett observerbare og kvantifiserbare, og der fremgangsmåten for å oppnå dem er relativt kjent.

Med andre ord: Man ber organisasjonen om å gjøre noe ved å sette kriterier for hva som er bra og hva som ikke er det.

Men hva med kunnskapsarbeid? Hittil har ikke kunnskapsarbeid blitt industrialisert i særlig grad – primært fordi systemene som skal gjøre det ikke har funnets. Riktignok har endringer i mål gjort at mange organisasjoner har fått et endret arbeidsmiljø – journalister har gått fra å få artikler antatt til å publisere ting optimalisert for klikking, for eksempel – men automatisering av reellt kunnskapsarbeid har latt vente på seg.

Fremtidens kunnskapsorganisasjoner vil ha digitale medarbeidere på lik linje med mennesker (Ide og Talamàs, 2025). Interaksjon med en digital medarbeider – la oss kalle det en språkrobot (Arnulf, 2025) – skjer ved prompting: Man spesifiserer hva man vil ha ved å spørre, og fortsetter å spørre til man er fornøyd med svaret.

Hva om vi snur litt på flisa – kan vi lære å sette gode mål for menneskelige medarbeidere ved å finne hva som er gode mål for de digitale aktørene?

Hva med å behandle menneskelige medarbeidere som digitale?

Det finnes mange utsagn om hva som er god prompting, men felles for dem er en oppbygging som sier noe om

  • hvem språkroboten skal være
  • hva den skal levere
  • med hvilke ressurser det skal gjøres
  • hva som er et bra resultat

For eksempel kan en leder med ansvar for digitalt grensesnitt i en bank tenkes å gi følgende prompt til en språkrobot:

Du er en UX-utvikler i et finansselskap. Basert på den koden som allerede er skrevet og annen kode fra andre systemer, skriv et program som tillater besteforeldre å kjøpe aksjefond til barnebarna sine som jule- eller bursdaggave. Koble dette systemet mot CRM-systemet slik at besteforeldrene blir varslet før jul og bursdager, men hold alt innenfor GDPR-regelverket.

Dette utsagnet sier noe om hvem man forventes å være, hvilke ressurser man har, hva som skal gjøres, og hva som er kriteriet for god måloppnåelse.

Eller, med andre ord, en målsetting og et resultat – men skrevet som en tekst i stedet for et numerisk målekriterium.

Dette er ikke så eksotisk som det høres ut: Amazon er kjent for at man i ledergruppen der ikke produserer Powerpoints, men i stedet skriver et sekssiders memo som leses i fellesskap (så alle må lese grundig) og som danner grunnlag for diskusjoner og beslutninger.

Men metoden er interessant fordi man kan lære noe om hvordan man skal formulere mål (og strategi) ved å måtte formulere det for en språkrobot, før man formulerer det for et menneske.

Og det kan kanskje være språkrobotens bidrag til å heve kvaliteten i det som gjøres i en organisasjon, ikke bare kvantiteten.

Litteraturhenvisninger:

Arnulf, J. K. (2025). Kunstig intelligent psykologi. Fagbokforlaget.

Ide, E., & Talamàs, E. (2025, March 3). Artificial Intelligence in the Knowledge Economy. Stanford Digital Economy Lab. https://arxiv.org/pdf/2312.05481

Johnson, H. T., & Kaplan, R. S. (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Review Press.

Simons, R. (1994). How new top managers use control systems as levers of strategic renewal. Strategic Management Journal, 15(3), 169–189. https://doi.org/10.1002/smj.4250150301

Prompts:

De tre tegningene er generert av ChatGPT 5.1, med følgende prompts:

  • Make a pencil drawing of a female CEO thinking about strategic objectives
  • Make a pencil drawing of a systems developer prompting an llm to produce a financial investment system
  • Make a pencil drawing of a manager carefully crafting a six-page memo, like they do at Amazon

Produktiv spenning: Fag versus marked i en kunnskapsbedrift

Postet den av
Svar

I alle kunnskapsbedrifter er det – og skal være – en spenning mellom markedssiden, som er fokusert på hva kundene vil ha, og den faglige siden, som heller vil grave seg ned i det som er faglig interessant. Hvis den ene siden får lov til å dominere for mye, blir det feil, uansett. Langsiktig forretningsutvikling i kunnskapsbedrifter handler om å skape en produktiv spenning mellom disse to fløyene.

(Denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

En kunnskapsbedrift lever av å ha kunnskap og selge den. Kunnskap kan eksistere og selges i mange former, men en stor del av kunnskapen vil alltid ligge i og formidles av mennesker. Det er en klisjé for alle som leder kunnskapsbedrifter at alt bedriften eier, forsvinner ut døren hver ettermiddag, og det er ledelsens jobb å sørge for at den dukker opp igjen neste morgen.

I virkeligheten er det litt mer komplisert. En ting er at mye kunnskap kan konserveres og pakkes i form av dokumenter, databaser og kode. En annet – og mye viktigere – moment er at kunnskapsbedrifter skaper verdi ikke bare ved å ha kunnskap og selge den, men å sette sammen ulike former for kunnskap rundt en kundes problem. Skal man bevege seg ut av nerd-to-nerd markedsføring, må man ha en markedsrettet side av organisasjonen – og den siden må ha en viss makt til å sette kundenes ønsker først.

Organisering – marked vs. kunnskap

Hvis man ser på rene kunnskapsbedrifter over en viss størrelse som konkurrerer i et marked, vil man finne at organisasjonen er designet rundt to akser: Kunnskap og marked. Kunnskap handler om spesialisering, om å ha dype kunnskaper innen enkeltområder. Marked handler om å forstå hva kundene vil ha.

Kunnskapsbedrifter skaper verdi gjennom å ha kunnskaper og selge dem, men også å kunne kombinere kunnskaper rundt kundens problem, enten ved å ha dem innen sin egen kunnskapsportefølje, eller ved å finne andre kunnskapsbedrifter å samarbeide med.

Store konsulentselskaper, for eksempel, har ofte organisasjonsstrukturer som reflekterer denne dikotomien. Et av de reneste eksemplene jeg vet om, er konsulentselskapet Accenture’s organisering fra ca. 20 år siden, som hadde fire kunnskapsområder (strategi, prosess, endring og teknologi) og seks markedsområder (energi, telekom, finans, industri, offentlig og transport). På BI, hvor jeg jobber, er den faglige siden representert ved ni institutter og markedssiden ved fire forretningsområder (bachelor, master, executive og bedriftsinterne kurs).

Tanken er at markedssiden skal ha kontakt med kunden, forstå behovet, og snu seg mot kunnskapssiden og hente inn det man trenger.

Balanse i alt

En kunnskapsorganisasjon fungerer som regel best når det er en viss balanse mellom marked og fag, mellom markedsoversikt og spesialiseringsdybde. Hvis den ene siden får lov til å dominere, skaper det vanskeligheter.

En markedsdominert organsiasjon tenderer til å overselge – noe man ofte ser hos konsulentselskaper i nedgangstider. Desperate etter oppdrag erklærer organisasjonen seg klar til å løse hva som helst, og ender opp enten med oppdrag som ikke er godt nok betalt til å dekke utgiftene, eller med å ta på seg ting man ikke klarer å løse godt nok. Det siste er ekstra skummelt, fordi en kunnskapsbedrift lever at sitt omdømme, og det skal ikke mange slike bommerter til før man er ute av dansen.

En kunnskapsdominert organisasjon er like ille. Dette oppstår gjerne i situasjoner der markedssiden av en eller annen grunn er svekket eller satt ut av spill. Dette kan skje hvis ekspertene er for dominerende – for eksempel i softwarebedrifter startet av utviklere, som gjerne vil utvikle i visse verktøy og med visse typer løsninger, uansett hva kundene sier. Sålenge etterspørselen er stor går dette greit, men all teknologi som er ny og banebrytende blir ganske fort gjenstand for konkurranse – og da holder det ikke å sortere køen lenger.

Markedssiden kan også svekkes ved at den blir offentlig regulert, slik det f.eks. er i offentlig helsevesen og tildels i utdanning. Et sykehus i Norge skal levere til alle, betalt av det offentlige, og kan ikke sette opp prisen for å få ned etterspørselen. Dermed kan man få en situasjon med for høy etterspørsel i forhold til kapasitet. Resultatet er ofte overspesialisering – en lege kan ikke behandle alle, og ikke sette opp prisen, så da er svaret ofte å begrense hva slags pasienter man kan ta ut fra kategorisering, til mengden pasienter er overkommelig. (Merk: Jeg argumenter ikke for en privatisering av helsevesenet i Norge her, men vil bare påpeke at fravær av markedsmekanismer kan skape sine egne problemer.) Resultatet er, som jeg tidligere har påpekt, at det helhetlige pasientperspektivet blir borte og pasienter i stedet oppfattes som enkeltdiagnoser.

Produktiv spenning

En velfungerende kunnskapsorganisasjon har hva jeg kaller en produktiv spenning mellom kunnskaps- og markedssiden, der kunnskapssiden har folk som forstår kundenes perspektiv og behov uten å gå på akkord med hva de kan og vil levere, og markedssiden har nok spesialkunnskap til å kunne forme og kommunisere kundesiden uten å overselge. Dette krever også gjensidig respekt for hverandre egenart – at de som selger forstår at fagfolkene er slik de er fordi de bryr seg om kvalitet og utvikling, at de som er fagspesialister forstår at disse folkene i dress faktisk gjør et viktig arbeid med å sile kundekrav og vurdere gjennomføringsevne slik at fagfolkene slipper.

Denne balansegangen mellom fag og marked er den sentrale lederutfordringen i kunnskapsbedrifter, og en av grunnene til at markedskontakten for en kunnskapsbedrift – enten den er et konsulentselskap, en høyskole eller et sykehus – bør ivaretas eller i alle fall nøye overvåkes av folk med lang erfaring fra begge sider.

Som en svært erfaren konsulentleder sa til meg for mange år siden: Denne bransjen – rådgivning – «er den eneste bransjen hvor du forfremmes til selger». Den erkjennelsen kan være vanskelig å ta for en ekspert som helst vil drive med sitt fag (og kanskje grunnen til at ikke alle eksperter skal bli ledere). Det betyr også at dette kundeperspektivet ikke er noe som kan delegeres uten videre til en stab av selgere – i hvert fall ikke uten at de har dyp kjennskap og et edruelig forhold til hva organisasjonen kan og ikke kan levere.

Så, kjære ekspert – husk at du kommer til å ende opp som selger, og planlegg deretter…

Hvordan vite om en strategi er en strategi?

Postet den av
Svar

(Denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

Enhver bedrift med respekt for seg selv har en strategi – gjerne i form av et dokument, elektronisk eller ikke, med i alle fall en versjon av følgende punkter:

  • Misjon: Hva selskapet skal gjøre
  • Visjon: Hvor selskapet skal gå i fremtiden
  • Strategiske hovedmål: Konkretisering av visjonen
  • Strategiske hovedtiltak: Konkretisering av hvordan man skal oppnå målene
  • Strategiske delmål
  • Strategiske deltiltak
  • …og så videre

De fleste strategier av denne sorten, hvis de finnes, ligger på en intern webside (ikke lenger i en skrivebordsskuff i disse digitale tider) og har svært lite med bedriftens daglige virke å gjøre. Om man spør medarbeiderne om bedriftens strategi – i hvert fall om den har kommet opp i noen som helst størrelse – har de i beste fall en diffus mening om endringer i omgivelsene man etterhvert skal forholde seg til.

Hvorfor er det slik?

Årsakene kan være mange, men jeg tror de vanligste er: Strategiene er ikke reelle valg, de er for vage, og det settes ikke ressurser inn bak gjennomføringen.

Strategi som valg

Forretningsstrategiens far, Michael Porter (1996), refererte alltid til strategi som valg – at man tar et reellt valg mellom ulike mål og fremgangsmåter. Skal valg være reelle, må de innebære at man har valgt noe bort, og det man velger bort er noe man kunne ha gjort.

Jeg pleier å fortelle mine studenter om Claude Shannon og hans tese om at et utsagns informasjonsinnhold er omvendt proporsjonalt med sannsynligheten for å motta det. Med andre ord: Dersom bedriftens strategi er å vokse og tjene penger, har man valgt bort å krympe og tape penger. Ikke mye til valg, ikke sant?

Skal man vurdere hvor god en strategi er, kan man jo stille seg spørsmålet: Hva er det strategien sier vi ikke skal gjøre, eller hva vi skal gjøre mindre av? Hvis vi skal prioritere alt, prioriterer vi ingenting, og da har vi ikke tatt noen valg, strategiske eller ikke.

Strategi som oppskrift

En strategi skal sette en retning: Hva skal bedriften oppnå, og hvordan skal den gjøre det? Det kan en strategi inneholde, men likevel være så vag at den ikke gir noen rammer for dem som faktisk skal gjennomføre den.

Skal man nå et mål, må man også ha en formening om hvordan man skal komme dit: Skal man ansette flere selgere, for eksempel, gjøre endringer i produkter eller tjenester for å oppnå noe bestemt, eller skal man gå etter et nytt marked?

Det er fristende å trekke en parallell til sport: En trener som sier at hans eller hennes strategi er å vinne et mesterskap i år, er ikke troverdig uten at det følges opp med hvordan – gjerne i form av hva som er sterke og svake sider med eget lag og hva han eller hun har tenkt å gjøre med det.

For mange virksomheter innen nærlingsliv og offentlighet ser det imidlertid ut til at det holder med å si at strategien er at man skal ha fornøyde kunder, god lønnsomhet og motiverte ansatte. Hvordan man skal få til dette, derimot, glimrer med sitt fravær, ikke bare i den delen av strategien som ender opp på websiden, men også i det som kommuniseres internt.

Et godt styre og/eller krevende eiere vil kunne holde ledelsen i ørene her, og det er deres jobb å kreve at ledelsen vet hvordan, ikke bare hvor.

Strategi som prioritering

En strategi er ikke en strategi hvis den ikke følges opp med ressurser til å sette den ut i livet. Ressurser kan være penger, produksjonskapasitet, personale, eksperter, tilgang til kunder, og ikke minst myndighet til å sette ting ut i livet.

Det er viktig å merke seg at ressurser er relative og betyr noe over tid. Det som er en strategisk satsing for en liten bedrift kan være lommerusk for et globalt konsern. Jeg har sett en hel del satsinger fra store selskaper omtales som strategiske fra utsiden, men verken penger eller ledelsesoppmerksomhet tilsier at så er tilfelle.

Det er heller ikke strategisk ressursallokering å sette inn penger for så å endre kurs like etterpå – som man ofte ser hvis strategien er basert på moteretninger. Da er det bedre å klassifisere noe ressursbruk som eksperimenterende, sette korte tidsfrister, og så gå videre dersom det kommer noe ut av dem.

«Strategisk» bør brukes med forsiktighet

Ordet «strategisk» er lett å gripe til – og innenfor kyniske konsulentmiljøer sies det ofte at det betyr «noe som jeg ikke kan regne hjem men vil gjøre likevel.»

Men «strategisk» bør brukes med forsiktighet. Det skal noe til for å omtale noe som strategisk – og det er ikke sikkert at det som er strategisk for en virksomhet er det for en annen.

Av og til kan det bli helt meningsløst.

For noen år siden var jeg tilstede på et stort internt arrangement i en av Norges største bedrifter. Anledningen var at man hadde bestemt seg for å standardisere all programvare i bedriften til Microsoft. Steve Ballmer, Microsofts den gang administrerende direktør, dukket opp via videokonferanse og leste opp et manuskript om hvor glad han var for at bedriften og Microsoft skulle begynne et strategisk samarbeid, men for meg var det nokså klart at han ikke helt visste hvilken bedrift han snakket til eller hvor i verden den holdt til. Episoden fikk min meget erfarne konsulentsjef til å bemerke at han kjøpte alt sitt undertøy hos Marks & Spencer, uten at han ville kalle det et strategisk samarbeid av den grunn.

Så, neste gang du snakker om din strategi eller at noe er strategisk: Representerer strategien et reellt valg, er den spesifikk nok til at organisasjonen vet hva den skal gjøre, og har du allokert nok ressurser til at den kan gjennomføres?

Hvis ikke, skal du kanskje finne et annet ord å bruke…

Referanser:

Porter, M. E. (1996). «What Is Strategy?» Harvard Business Review 74(6): 61-78.

Shannon, C. E. (1948). «A Mathematical Theory of Communication.» The Bell System Technical Journal: 379–423, 623–656.

Tanker etter «Det verdiskapende styret»

Postet den av
Svar

Tid for litt refleksjon etter å ha avholdt – og (snart) sensurert – det nye kurset «Det verdiskapende styret», arrangert for første gang høsten 2024.

Kurset har vært en fornøyelse å utvikle og undervise. Per i dag har BI en rekke styrekurs på grunnleggende nivå, enten alene eller i samarbeid med institusjoner som NHO eller Landbrukssamvirket. Med lovendringen om minst 40% av hvert kjønn i styrer var det naturlig å tilby et styrekurs innenfor BIs Executive Master of Management-program, som har høy kvinneandel allerede.

Når jeg utvikler kurs, tar jeg ikke utgangspunkt i et fagområde, men heller i en oppgave studenten skal være i stand til å utføre når kurset er gjennomført. Jeg ønsket å utdanne folk som kunne delta i styrer for bedrifter i utvikling, der styrets rolle er både å ha kontroll med hva som skjer og sørge for fokus på strategi og fremtid. Innenfor pedagogikk kalles dette «constructive alignment» – det vil si at man utvikler kurs og læremidler ut fra det som er viktig for studentene å lære (læringsmålene), ikke ut fra hva man selv ønsker å forelese eller hva som er vanlig innenfor fagområdet.

Det er enkelte ting du bare ikke kommer utenom i et styrekurs. Jus må til – man vil aldri komme unna styreansvar, og Aksjeloven gir styret mandat og oppgaver. Noe økonomi må man også ha – det hjelper ikke å fortelle Skifteretten eller Skattedirektoratet at man ikke er så god på (eller interessert i) regnskap når egenkapitalen er brukt opp. Resten blir en blanding av strategi, ledelse og nye utfordringer, som ny teknologi, nærmest eksploderende AI, og ESG-rapportering og – integrering).

Folk som rekrutterer til styrer, ser etter to ting: Ledelseserfaring og domenekunnskap. Begge deler er kunnskap der man nok kan lære noen prinsipper og rammeverk gjennom lærebøker, men i en styresammenheng er man nødt til å kunne sette ting ut i praksis, og da bør man ha erfaring med å bruke kunnskapen, ikke bare gjengi den.

Hva skal kurset inneholde?

Gitt at et styrekurs kan være alt og ingenting – for styret har ansvar for hele bedriften, uten at de skal legge seg opp i detaljene – valgte jeg å definere innholdet i kurset gjennom å rekruttere et supert team, som så igjen bidro med det de kunne best.

Den viktigste personen å rekruttere var absolutt Berit Svendsen, som jeg ville ha som en makker og sannhetsvitne. Berit har vært til stede på det meste av kurset, har bidratt med kommentarer, presentasjoner, veiledning og ikke minst ved å la meg trekke på sitt fantastiske kontaktnettverk. Hun gikk for sikkerhets skyld også bort og ble kåret til årets styreleder i løpet av kurset, noe som gir en uovertruffen legitimitet!

Resten av teamet fant jeg på BI: Thomas Borgen bidro med sine erfaringer og kontaktnett både som toppleder og styremedlem. Tore Bråthen bidro med sin uovertrufne juridiske kompetanse og et grundig og reflektert perspektiv på hva bærekraftskravene innebærer. Og Ketil Hveding bidro med den basale, men akk så viktige økonomiske forståelsen og et perspektiv på små og mellomstore bedrifters utfordringer. Ketil spiller også en nøkkelrolle i å ta ting fra BIs eksisterende styrekurs inn i dette kurset – jeg ser også frem til å ta endel av det vi – og studentene – har jobbet med og bruke det til å berike de kursene vi har fra før. Ikke minst: Jeg ba pent om å få Mari Berg Henie som administrator – hun er strukturert og kunnskapsrik og dessuten administrator på de to andre exec-kursene jeg har hatt dette semesteret, noe som gjør at koordineringen blir svært enkel.

Ellers har kurset vært preget av en fantastisk samling gjesteforelesere, både for å gi et forankret perspektiv på hva det vil si å sitte i et verdiskapende styre, men også for legge et grunnlag for videreutvikling av kurset: Det er først når man hører fra de som har skoene på at man vet hva som er viktig og relevant. (Constructive alignment, igjen…).

Gjesteforelesere har vært:

  • Eivind Reiten, som snakket om forholdet til eierne. Eivind er styreleder for bl.a. Kongsberg-gruppen og en av Norges mest erfarne styre- og forretningsledere. Hans perspektiv på hvordan man skal forholde seg til eiere – han har blitt mye omskrevet fordi han ikke vil ta diktat fra statlige eiere – var spesielt interessant fordi han begrunnet det i Aksjeloven, som sier man ikke kan forskjellsbehandle eiere, og at et krav fra en eier, om enn stor, krever et lovlig vedtak fra en generalforsamling. Han lærte studentene at styret har beslutningsmyndighet som skal benyttes på vegne av alle «stakeholders» til en bedrift.
  • Gyrid Skalleberg Ingerø er tidligere CFO for Telenor og Kongsberg-gruppen og må vel nærmest betegnes som styregrossist. Hun delte av sin mangslunge erfaring, svært konkret, om hva man bør og ikke bør gjøre som et verdifullt styremedlem, ned til detaljer om hvordan man holder seg oppdatert om konkurrenter, bransje og teknologi, hvordan man håndterer inhabilitet, økonomi, og risiko. Ikke minst ga hun gode råd om hva man bør tenke på om man blir tilbudt et styreverv, inkludert den risikoen det innebærer (og som det sjelden snakkes om).
  • Øystein Moan deltok på et webinar fra sitt nye hjem i Sveits, og snakket om Vismas utvikling, strategi og sin rolle som arbeidende styreformann (en rolle som er nokså uvanlig i Norge, i alle fall for større selskaper.) Han demonstrerte hvordan strategiformulering, læring og eksekvering i et langsiktig perspektiv gir resultater – og ga gode perspektiver på hvordan man kan organisere opp en bedrift for videre utvikling, sett fra et styre- og topplederperspektiv.
  • Jan-Erik Hareid deltok som representant for venture capital-bransjen. Han er grunnlegger og managing partner i Alliance Venture, og snakket om faser i en bedrifts utvikling og hva man ser etter fra styremedlemmer i de ulike fasene. Han ga investorperspektivet, og snakket mye om viktigheten av å rekruttere og følge opp de folkene som faktisk skal utvikle bedrifter.
  • Thomas Evensen er CEO i OrgBrain, som både er et scale-up selskap (og dermed interessant med de styreutfordringer det medfører). Men OrgBrain er en plattform for styrearbeid, så han har førstehåndsinnsikt i de mange dilemmaer som styrer i små og mellomstore bedrifter må forholde seg til. Og han ga oss nettopp det: Hva skjer i de små bedriftene, hva må de forholde seg til – og hvordan kan de rekruttere og bruke styremedlemmer når de har mindre ressurser (folk og penger) til å gjøre ting formelt?

Case som terminoppgave

Styrearbeid er mye problemløsning, noe som læres gjennom at man løser mange problemer og etterhvert opparbeider seg en evne til å kjenne ting igjen og kunne applisere erfaring fra en problemstilling over på en annen. Jeg bruker caseundervisning for å lære studentene dette – men det finnes i dag ikke mange cases om styrearbeid, verken internasjonalt eller i Norge. Derfor har jeg valgt å la studentenes prosjektoppgaver være å lage cases – finne en virksomhet som står overfor en utfordring der styret må engasjere seg, problemstillingen er komplisert, og det finnes flere alternative tiltak man må velge mellom.

Studentene har respondert svært bra, må jeg si, og caselisten ser slik ut:

  • en samfunnskritisk internett- og telekomleverandør som opplever utfall av halvparten av sin kapasitet, muligens på grunn av sabotasje, og som må finne ut av styrets rolle før, under og etter en slik hendelse.
  • et lit IT-serviceselskap som sliter med vekst i en trang økonomisk situasjon og må vurdere både profesjonalisering av styre og ledelse, og bruk av medeierskap for å kunne rekruttere og beholde de riktige ressursene.
  • en produksjonsbedrift, hjørnesten i et lite samfunn, som opplever svak økonomi og at det konsernet som eier dem begynner å snakke om nedleggelse.
  • et handelsselskap innen for kosmetikk og velvære som ser nye konkurrenter i horisonten, og må vurdere om sittende styre – bestånde av gamle venner – og strategi er hensiktsmessig i en verden der ting ikke er like greit og hyggelig lenger.
  • en familieeid produksjonsbedrift som opplever at deres nylig tiltrådte daglige leder – med lang erfaring i firmaet – sier opp sin stilling for å gå over til en nyetablert konkurrent, til betydelig bedre betingelser.
  • en mindre, uavhengig bank som må vurdere om det er mulig å fortsette som liten, selvstendig og lokal virksomhet i en verden der det stadig kommer nye, kostbare krav til rapportering og ressursbruk (bærekraft, anti-hvitvasking, cybersikkerhet) som lettere kan bæres av en større virksomhet eller gjennom en allianse.
  • Et lite helseforetak som må bestemme seg om de skal være et ideelt eller kommersielt foretak, med de organisasjons- og kulturendringer det vil medføre. Situasjonen skaper et splittet styre, og styreleder må navigere et komplisert landskap.
  • en badeland startet opp som et offentlig-privat samarbeid må balansere mellom børs og katedral: Skal man fokusere på kommersiell virksomhet eller fortsette en mer risikabel tilværelse som et primært offentlig velferdstilbud?
  • et selskap som utvikler elektriske fly må ta vanskelige strategiske valg i forhold til teknologiutvikling, investorer, og markedssituasjon.
  • et selskap som leverer infrastrukturtjenester må forholde seg til at endel av deres ansatte (og ansatte innen underleverandørselskap) kan bli klassifisert som en sikkerhetsrisiko fordi de kommer fra enkelte land, eller har familiemedlemmer som gjør det. Styre og ledelse må vurdere hvilke tiltak man kan treffe, i en balansegang mellom hensynet til nasjonal sikkerhet og ansattes rettigheter.
  • et lite selskap som har utviklet et softwaresystem strever med å komme seg ut av «dødens dal», en situasjon som ikke blir enklere av at man insisterer på at man er i en scale-up fase uten å ha profitable kunder. En potensiell styreleder må bestemme seg for om dette er noe å satse på eller ikke.

Eksamen

I tillegg til cases har jeg for første gang på mange år laget en «lukket bok» eksamen, der studentene kommer inn, tar en eksamen uten hjelpemidler (de bruker PC med en eller annen løsning der de har en låst browser som bare tillater bruk av et online eksamenssystem, såvidt jeg skjønner.) Skoleeksamen er ikke noe jeg liker – det er kostbart for BI, den pedagogiske effekten er diskutabel, og det introduserer en hel del mulige komplikasjoner (studenter som ikke kommer frem til eksamenslokalet, tekniske vanskeligheter, etc.) og en hel del unødvendig stress. Samtidig er BI som institusjon forpliktet til å føre noe kontroll med at studentene – individuelt – faktisk har lært noe. Gruppeoppgaver introduserer muligheten for gratispassasjerer, hjemmeeksamen kan løses av ChatGPT og andre store språkmodeller.

Dermed blir det eksamen. Jeg valgte å lage den med relativt enkle og klare spørsmål, om sentrale emner i kurset («Hva betyr det at egenkapitalen er tapt, og hva er styrets ansvar i en slik situasjon»). Hensikten med en eksamen er rett og slett å kontrollere at studentene har fått med seg det sentrale i kurset, ikke å henge seg opp i esoteriske detaljer. Derfor legger jeg også opp til at studentene får et visst antall (5, denne gangen) spørsmål, hvorav de skal besvare et mindre antall (denne gang 4). Det gjør at studenten slipper å sitte der og ikke huske en eller annen detalj og føle seg knust på grunn av det.

Videre utvikling

En erfaring med kurset er at innholdet stort sett er greit – vi har ikke funnet noen store hull i pensum eller ting som absolutt burde vært tatt med, mener i all fall jeg. Hvis noe, bør vi kanskje ha mer om selskaper i utviklingsfaser, noe om styrehonorarer og muligheter for å bruke aksjeopsjoner og andre mekanismer for tilpasning av mål og incentiver for styre og ledelse. Vi bør også ha mer praktisk om bærekraft og bærekraftsrapportering, og også noe mer om hvordan et styre bør forholde seg til og faktisk gjøre før og i en konkurssituasjon. Teoretisk kunne vi hatt mer om principal-agent problemstillinger (utover diskusjoner om eierstyring), men teoriapparatet der havner ofte opp i situasjoner som er relativt spesielle for norske forhold.

Det viktigste elementet blir å utvikle læringsaktiviteter som gjør at studentene får en viss form for opplevelse av styrearbeid og styrevurderinger. Jeg har tro på caseundervisning, og flere av casene beskrevet over har potensiale til å bli svært gode undervisningscase, som er mangelvare. Prosessen rundt å skrive casene (som jeg kommer til å fortsette med) kan strammes opp og dokumenteres bedre.

Kurset arrangeres neste gang høsten 2025. Noen tilbakemeldinger fra studenter ligger på LinkedIn (her, her, her og her, for eksempel.)

Jeg ser virkelig frem til neste gang – og hvis du trenger gode styremedlemmer, har jeg mange bra kandidater å tilby!

Effektiv omtrentlighet: Hva kan man egentlig bruke GenAI til?

Postet den av
1

Jeg elsker elegant og presist språk – le mot juste, som Flaubert kalte det – og ChatGPT, Claude, og andre store språkmodeller irriterer fletta av meg med sin utrettelige flom av vokabulært overdimensjonerte omtrentligheter.

Ikke desto mindre er GenAI et faktum. Man kan skaffe seg et abonnement på ChatGPT eller bruke gratisversjonen, eller ta i bruk ulike integrasjoner (med Microsofts CoPilot som den klart vanligste). Felles for denne bruken er at initiativet til å ta i bruk systemet kommer fra enkeltindivider, enten man ber systemet foreslå et svar på en kjedelig epost, skrive en tale til det neste julebordet, eller skrive firmaets strategi (noe forbausende mange selskaper ser ut til å gjøre – luftige ord uten styringssignaler…).

Det er positivt, gir en produktivitetseffekt på enkeltpersonsnivå – i hovedsak at man bruker mye mindre tid på å generere innhold og noe mer på å kontrollere det – men som vi alle vet: De virkelige endringene kommer når vi legger om våre prosesser og organisasjoner etter hva teknologien kan tilby – når vi går fra hesteløse kjerrer til skikkelige biler, for eksempel. Hva kan vi forvente når GenAI ikke lenger omtales som GenAI, men bare er en alminnelig del av systemer og prosesser? Hva kan GenAI egentlig gjøre på organisasjonsnivå?

Skal vi forstå det, må vi se på hva slags underliggende funksjonalitet teknologien tilbyr – eller for å si det med Clayton Christensen: Hva slags jobber kan du ansette ChatGPT til å gjøre?

For meg er det tre hovedjobber: Konversasjon, destillasjon, og fabrikasjon.

Konversasjon: GenAI som samtalende grensesnitt

Et samtalende grensesnitt – conversational interface – er noe vi har vent oss til å bruke etter at søkemotorer ble den vanlige måten å finne informasjon på. Tenk litt på forskjellen på å søke i en database og i en søkemotor: Mot en database må du fortelle ikke bare hva du ser etter (f.eks. alle transaksjoner over et visst beløp), men også hvordan dette skal uttrykkes overfor maskinen – f.eks. med et SQL-utsagn (SELECT id, customer, item FROM transaction_table WHERE sum > 10000). Databasesøk er effektivt og presist, men krever at du skriver søkestrengen svært spesifikt. Hvis det ikke finnes noen transaksjoner som tilfredsstiller kriteriene, får du heller ikke noe svar. Enten er informasjonen der, og da kan du stole på den, ellers får du ingenting.

En søkemotor er noe vennligere: For det første forstår den mer av hva du skriver inn – query processing – og tolererer stavefeil, synonymer og rotete ordstilling. For det andre vil den (nesten) alltid returnere et resultat, som kanskje er feil, men som er den biten informasjon som søkemotoren mener er tettest opp til det du spør om. Dette kan være unøyaktig, men søkemotoren returnerer alltid en peker til et underliggende dokument, som du kan lese og vurdere kvaliteten og påliteligheten av.

Årsaken til at man kaller det et samtalende grensesnitt, er at du skriver et søk, ser resultatet systemet foreslår, og så prøver deg med et mer presist søk inntil du finner det du vil ha. Du har en samtale med systemet – og systemet vil alltid vise et resultat, om enn unøyaktig eller irrelevant. Hva systemet skal svare, er et resultat av hva slags informasjon det har oversikt over, den underliggende søkealgoritmen, men også hva slags resultater eieren av systemet ønsker skal vektlegges.

Generativ AI tar dette samtaleelementet videre, og gir ikke bare lenker til kilder, men setter sammen innholdet i svaret basert i hovedsak på hva den har sett av lignende tekster. Det gjentas ofte til kjedsommelighet at alt en språkmodell gjør, er å forsøke å gjette det neste ordet i en setning – den har ingen formening, i alle fall ikke i utgangspunktet, om hva noe betyr. Når den likevel kan fremstå som både kunnskapsrik og konversant, er det fordi vår egen kunnskap er begrenset og skriftlig språk er lite presist som informasjonsbærer.

Så der vil du finne GenAI – som samtalepartnere i neste generasjon søkesystemer, med evnen til alltid å komme opp med et svar på selv de mest håpløse spørsmål. Den vil være uendelig tålmodig (og dermed både et verktøy for og et våpen mot kommentarfeltets ankelbitere) og har ubegrenset selvtillit. Den gir alltid et svar, men glir rundt grøten og lar seg lett påvirke av populære (eller i alle fall populistiske) meninger. Kvaliteten øker med bruk, siden den er lærenem, men med en målfunksjon preget av mange lokale minima kommer den ikke med reell problemløsning, bare forslag basert på hva den har sett før.

Destillasjon: Umenneskelig apetitt for gørrkjedelighet

Where is the «brief insightful summary» button on the keyboard?
P. J. O’Rourke

Her forleden hørte jeg en presentasjon fra en toppleder som fortalte at hans styre hadde mottatt en 1100 siders rapport fra administrasjonen. Han hadde spurt om de ikke skulle lage et executive summary for styremedlemmene, men hadde fått beskjed om at det kunne de ikke gjøre, for det var viktig at styret hadde lest hele rapporten. Jeg vet ikke hva slags styremedlemmer det var i det styret, men jeg klarer ikke å få doktorgradsstudenter til å lese 1100-siders rapporter, så jeg betviler sterkt at noen av styremedlemmene kom seg gjennom det hele, ei heller i hvilken grad innholdet ble gjenstand for en læreprosess.

Hadde dette styremøtet funnet sted i dag, kunne medlemmene ha kjørt hele greia inn i en språkmodell (forhåpentligvis en med kommersiell lisens, slik at teksten ikke ble del av modellens korpus) og fått ut akkurat så mye oppsummerings om de ønsket. Kommersielle språkmodeller trenes opp ved å lese masse tekst (f.eks. lovtekster, tekniske manualer eller ulike policy-dokumenter) og kan deretter besvare enkel spørsmål om dem – eller summere dem. Dette er supert for studenter som ikke gidder lese for mye (men heller ikke lærer stort) og kjempefint for folk som trenger en kjapp oversikt over hva en bok eller en samling artikler inneholder.

Kvaliteten av oppsummeringen er definitivt caveat emptor – mottakers ansvar – men i en situasjon der det ikke er mulig å komme seg gjennom hele materialet, kan en destillert versjon, produsert om ikke på sekunder, så i alle fall på minutter, være bedre enn å måtte pløye gjennom alt sammen. For advokatfirma, revisorer, konsulentselskaper og innen corporate banking, der enorme tekstmengder skal leses og kontrolleres – for eksempel innen due diligence-prosesser – vil språkmodeller være et nyttig hjelpemiddel, om enn ikke en erstatning.

Et problem her er at forretningsmodellen til slike selskaper ofte er bygget på at kunden betaler (med god margin) kostnaden for alle dem (som regel juniorer) som gjør lesejobben og sammenstillingen. Dette er også der selskapene rekrutterer sine fremtidige ressurser. Jeg har hørt endel ledere innen konsulentselskaper snakke begeistret om reduserte personalkostnader ved bruk av AI, uten at det ser ut til at de er helt klar over at kundene for det første kan bruke disse verktøyene selv, for det andre at deres betalingsvillighet kommer til å gå ned i takt med kjennskap til de nye verktøyene.

Når prisen på en tjeneste går ned, kan vi spare penger, men like ofte skjer det at bruken øker. For språkmodellers vedkommende betyr det at ting som tidligere tok lang tid (lese en artikkel) eller var umulig (lese alle artikler om et tema) nå kan gjøres kjapt og greit, om enn med mindre nøyaktighet og en liten fare for juridiske konsekvenser.

Fabrikasjon: Når originalitet verken er nødvendig eller verdifullt

Amazon has created a new rule limiting the number of books that authors can self-publish on its site to three a day.
The Guardian

Språkmodeller er fabelaktige til å generere tekst og annet innhold – Googles NotebookLLM, for eksempel, produserer podcasts basert på artikler du mater inn. Men du skal ikke ha lest mye slikt innhold (eller hørt på en generert podcast i bilen) før en følelse av hjerneråte setter inn.

Årsaken er at tekstene ikke er originale, noe i hvert fall min hjerne registrerer nokså fort, og at det derfor blir som å spise loff til morgen, lunsj og middag i årevis.

Nå er det slik at en hel del tekster som er nødvendige (og ofte pålagt) innen samfunns- og næringsliv ikke må være originale, for å si det forsiktig. Selv har jeg startet firma og bedt ChatGPT genere vedtekter og annet materiale som skled greit gjennom Brønnøysund. Digitalisering har gjort det enkelt for lovgivere å be om materiale og rapporter, websider skal dynamisk oppdateres, og pressemeldinger om dette og hint skal skrives.

Det som først og fremst kommer til å sørge for mye tekstproduksjon Det er mange eksempler på det – digitalisering gjør det svært enkelt å be om en rapport – men det som først og fremst kommer til å virkelig sette fart i svadaproduksjonen er kravene til ESG-rapportering som nå pålegges alle selskaper. Det begynner med de børsnoterte, men kravene siger nedover til alle underleverandører, noe som allerede har ført til at endel store innkjøpere nå handler lokalt eller innen EU i stedet for å hente varer fra fjernere (og billigere) strøk. Endel krav er lite kjent: Åpenhetsloven, for eksempel, krever dokumentasjon av forsyningskjeder og underleverandører og nesten øyeblikkelig generering og levering av den informasjonen til alle som spør. Kan man ikke det, blir det dyrt, noe et klesfirma nylig oppdaget etter å ha blitt gjenstand for et skoleprosjekt.

Bedrifter generelt har verken økonomi eller ledelseskapasitet til å bygge opp et rapporteringsregime like stort som økonomifunksjonen, spesielt siden det for de fleste bedrifters vedkommende vil ha noen effekt på salg eller produktutvikling. For å si det litt kynisk: Språkmodeller kan bli svært verdifulle ved å automatisere grønnvasking, fordi de kan mer enn å skrive «bedriften forurenser ikke det ytre miljø.»

Bullshit jobs no more

With AI, it is much easier to replace a doctor than a nurse.
Yuval Harari, Nexus

Nå er det slik at det meste av arbeidsoppgavene ovenfor – interaksjon, sammenstilling og generering av standardtekster – i dag gjøres av mennesker, i jobber som i mange tilfelle kan defineres som «bullshit jobs«. Det er få som har som sin brennende ambisjon å være grensesnittet mot et kronglete system, leser av kjedelige tekster, eller produsent av innhold ingen egentlig etterspør.

Ikke desto mindre er det disse jobbene som sørger for kjøpekraft for en betydelig del av befolkningen – og reisen fra samlebånd til customer support er ingenting i forhold til reisen fra brukbar informasjonsarbeider til genuin innholdsprodusent.

Det er dukat för konflikt når venstrehåndsarbeidet forsvinner og alminnelig nyskapning blir en hygienefaktor.

Jeg frykter ikke fotografiet, det kan ikke brukes i himmelen eller helvetet.
Edvard Munch

I Martin Amis’ kostelige roman Lucky Jim finner vi denne beskrivelsen av en skikkelig dagen derpå:

Dixon was alive again.  […] The light did him harm, but not as much as looking at things did; he resolved, having done it once, never to move his eye-balls again.  A dusty thudding in his head made the scene before him beat like a pulse.  His mouth had been used as a latrine by some small creature of the night, and then as its mausoleum.  During the night, too, he’d somehow been on a cross-country run and then been expertly beaten up by secret police.  He felt bad.

Jeg er ganske sikker på at en slik beskrivelse ikke er noe en språkmodell kan komme opp med. Og det er ikke fordi språkmodeller ikke kan bli bakfulle (eller i alle fall late som de er det), men fordi originalitet krever at man kjenner reglene for hvordan noe skal gjøres – og deretter å bryte dem.

Originalitet er viktig, blir viktigere, og vil alltid vil bli premiert. Det er bare det at terskelen for hva som er originalt og nyskapende nå er lagt så mye høyere. Verden kan, for å sitere Paul Graham, bli delt inn i de som skriver godt og de som ikke kan skrive i det hele tatt.

Det blir med andre ord mer og mer verdifullt å finne le mot juste…

Lykke til!

Dette innlegget ble først publisert på Comunita.no, et nettverk av ledere og forretningsutviklere innenfor mange interessante firma. Ta kontakt om du ønsker mer informasjon, eller kanskje et medlemsskap?

Velkommen til BIs nye styrekurs!

Postet den av
1

Om et par uker starter BIs nye styrekurs – Det verdiskapende styret – for første gang. Jeg har vært ansvarlig for utformingen, og nå gleder jeg meg til å møte studentene. Kurset går over tre moduler frem til jul – pluss noen webinarer før og mellom modulene – og målet er å utdanne folk som kan bidra ikke bare til å besette styreplasser, men aktivt å hjelpe ledelse og bedrift å forholde seg til endringer i omgivelser og konkurransesituasjon.

Så langt er det en god sammensetning av studenter: Gjennomsnittsalder på 47, bred erfaringsbakgrunn, mange med solid ledererfaring. Gitt det kommende kravet om kjønnsbalanse i styrer, som tidligere kun gjaldt børsnoterte selskaper, er det gledelig at vi per i dag har over 80% kvinneandel blant studentene.

Det er som sagt første gang dette kurset går, og min metode for kursutvikling er da å rekruttere gode hjelpere og deretter eksperimentere. Min rolle kommer til å være å undervise noe og å knytte ting sammen. Jeg kommer til være tilstede på hver eneste time, ta flittige notater og dermed ta ansvar for å utvikle kurset videre.

Jeg har fått et stjernelag til å hjelpe meg:

Berit Svendsen er styreleder i Vy og tidligere leder for Vipps’ internasjonale satsing, administrerende direktør i Telenor Norge, og mye annet. Berit har tidligere hatt en stilling som executive in residence på BI, og hun og jeg har samarbeidet i mange år om alt mulig innen teknologi, ledelse og strategi. Hun stiller med erfaring fra mange interessante og utfordrende styre- og ledelsessituasjoner, og vil ha en kontinuerlig rolle gjennom kurset.

Tore Bråthen er professor dr. juris ved BI, og vil ta ansvar for to viktige tema: Styrejus og styreansvar. Det snakkes mye om at et styre skal ta et strategisk ansvar og være en sparringpartner for eiere, ledelse og administrasjon, men til syvende og sist er det jus som gjelder, og styreansvar skal man ikke spøke med. I tillegg til å være en glimrende foreleser, har Tore utmerket bakgrunn for å snakke om disse temaene, siden han har vært involvert i å utrede og skrive de lovene som gjelder for styrearbeid.

Thomas Borgen er Ph.D. stipendiat ved BI, styreleder Kongsberg Digital, styremedlem Wilhelmsen, tidligere adm dir Danske Bank, nå også seniorkonsulent for Bain & Co. Thomas har lang erfaring fra styrearbeid og vanskelige beslutningssituasjoner og vil ta med seg dette inn i kurset – i tillegg til sin forskning som stipendiat.

Ketil Hveding er høyskolelektor ved BI Trondheim, underviser på BIs grunnleggende styrekurs og har lang erfaring som styreleder, styremedlem og konsulent for små og mellomstore bedrifter gjennom sitt eget konsulentselskap. Ketil vet noe om forskjellen mellom store og små selskaper – en verden der reglene er mange og rollene som eier, styremedlem og bedriftsleder kanskje ikke like avklart som de burde være.

Kursets tre moduler er nokså løselig definert, men den første modulen vil handle om styrets rolle, styrejus og grunnleggende kunnskap om styrearbeid. Den andre, kortere modulen, vil handle om styrets arbeidsprosess og styreansvar. Den tredje vil handle om styrets rolle og oppgaver i ulike faser av en bedrifts utvikling, f.eks. startup, vekstbedrift, konsolidering, oppkjøp, fusjoner, og avvikling. Vi vil ha gjesteforelesere fra næringsliv og forvaltning for å diskutere spesifikke temaer både i modulene og i webinarer.

Dette kurset kommer til å skille seg fra «vanlige» kurs ved at studentene skal lære av hverandre, minst like mye som av foreleserlaget. Dette vil skje dels gjennom mye bruk av diskusjonsbasert undervisning og cases, dels gjennom en styrt prosess der studentene, i grupper på to eller tre, beskriver, analyserer og kommer med en anbefaling til en løsning av en konkret styresituasjon i en reell bedrift. Dette er et konsept opprinnelig utviklet av min makker Ragnvald Sannes. Vi har brukt det i mange år i kurset Strategisk forretningsutvikling og innovasjon – og jeg rett og slett rappet det da jeg skulle utvikle kurset Analytics for Strategic Management sammen med Chandler Johnson. Metoden fungerte utmerket der også – og nå gleder jeg meg til å ta den i bruk på det nye styrekurset.

Dette blir spennende – jeg ser frem til en svært interessant høst!

Ingen styreautorisasjon nødvendig!

Postet den av
Svar

Her i fjor ble jeg fagansvarlig for BIs styrekurs, og har blitt kjent med en rekke spennende mennesker som er opptatt av at styrer skal ha kompetanse til ikke bare å være et kontrollerende organ, men en sparringpartner for ledelse og eiere i å utvikle bedrifter og organisasjoner videre. Det er en spennende oppgave, og vi har blant annet utviklet et nytt masterkurs innenfor BIs EMM-portefølje, Det verdiskapende styret, som jeg mener vil være midt i blinken for alle som tar en Executive Master of Management på BI og ser en styreposisjon i sin fremtid.

Men jeg har også blitt kjent med noe annet – en rekke aktører som tilbyr «autoriserte» styrekurs omtrent som kurs til Båtførerprøven. Jeg aner ingenting om kvaliteten på disse kursene – for alt jeg vet kan de være utmerket – men en ting vet jeg helt sikkert: Det er ikke nødvendig med noen «autorisasjon» fra noe som helst for å sitte i et styre i Norge.

Som min forgjenger i rollen, Frode Solberg, skriver i denne utmerkede artikkelen i Dagens Perspektiv for noen år siden:

I Norge finnes det mange former for autorisasjoner, som blant annet lege, eiendomsmegler, revisor og regnskapsfører. Fellesnevneren er at disse må offentlig godkjennes gjennom norsk lov og forskrifter, og innehaveren av en autorisasjon oppnår dette ved minimum 3 års utdanning og flere års praksis.

Men det eksisterer ingen autorisasjonsordninger for styremedlemmer i Norge eller kurs som kan gi et kvalitetsstempel på kompetansen som kreves for å bekle denne rollen.

Det er derfor misvisende og uheldig når enkelte aktører «selger» kursprogram over et par dager, en weekend, eller via nett, som gir deg en «autorisasjon» som styremedlem ved å avlegge eksamen med noen titalls spørsmål.

Og jeg kunne ikke vært mer enig!

Styreansvar og styringsmål i tøffe tider

Postet den av
2

(Denne bloggposten ble først publisert på bloggen til Comunita, et ledernettverk jeg driver sammen med Haakon Gellein. I neste møte skal vi snakke om styreutfordringer – og derfor har jeg skrevet dette blogginnlegget som en forberedelse.Vi tar opp nye medlemmer etter vurdering – ta kontakt om du ønsker mer informasjon.)

Måtte du leve i spennende tider.
— Gammel kinesisk forbannelse (visstnok)

Vi går spennende tider i møte: Valutakursen er begredelig (unntatt for eksportindustriene), renten stiger, ny teknologi (for tiden generativ AI) skaper som vanlig nye trusler og muligheter, og konkurser og konsolideringer i bransjer som tradisjonelt er bjellekuer (som bygg, konsulenter, og reiseliv) øker.

Dette setter nye krav til ledelse og styrer i mange bedrifter, og er for mange ledere en litt ukjent situasjon. Vi har hatt oppgangstider nokså lenge, og da er det lett å bli forelsket i egen fortreffelighet – stigende tidevann løfter som kjent alle båter. Men er oppgangstider det eneste man er kjent med, kan det bli vanskelig. Da kommer erfaring inn – og for de av oss med noen år på baken, er dette gammelt og velkjent og man vet hva som kommer og hva man bør gjøre.

Samtidig er det et paradoks at vi står foran en stor nyrekruttering til styrer i Norge, knyttet til nye krav til kjønnsbalanse (definert som 40% av hvert kjønn) i styret. Børsnoterte selskaper har hatt dette lenge, men nå kommer tilsvarende krav for alle selskaper over en viss størrelse. NHO anslår at 20 000 selskaper vil bli omfattet av de nye reglene når de er fullt gjennomført i 2028. Jeg har sett anslag på at vi vil trenge 13 000 nye, kvinnelige styremedlemmer.

Jeg har nokså nylig overtatt fagansvaret for styrekompetansekursene på BI, så for meg er dette en spesielt interessant utvikling: Mange av disse nye styremedlemmene (uansett kjønn, naturligvis) vil trenge en viss form for skolering før de tiltrer. Men jeg tror (og håper) samtidig at dette vil føre til en endring av hvordan man rekrutterer, betaler og bruker styrer i Norge: Tradisjonelt har mange tatt jobben for ære og berømmelse. Nå er det kanskje på tide å tenke mer på risiko (og kompensasjon for den).

Styret til pynt?

Et styre er noe en bedrift må ha, og for mange bedrifter – særlig små og mellomstore – er styret (og revisoren) noe man har kun fordi det er påkrevet. Styremedlemmer rekrutteres ofte blant folk man kjenner, betalingen er liten eller fraværende, styremøtene sjeldne og rutinepreget. Administrasjonen (ledelsen i bedriften) har kunnskapen og tiden, og styret (kanskje med unntak av styreleder) brukes sjelden aktivt, utover å være et sted der man presenterer rapporter og regnskaper. Samtidig anses det som litt prestisjefylt å sitte i styrer, og mange sitter der med lite detaljert kjennskap om hvordan bedriften tjener penger og vokser. Ikke sjelden er styremedlemmer de siste som får vite hva som skjer i en bedrift.

Dette kan faktisk være litt skummelt. Som Elin Ørjasæter (alltid verdt å lese) skrev på LinkedIn nylig:

«På tide med en advarsel til de kvinnene som nå får en uventet henvendelse om styreverv: Det er til dels kjedelig, til dels risikabelt å sitte i et styre. Du bør skjønne deg på tall for å synes at styrearbeid er interessant. Glem «jeg har så mye å gi»-tullet. Nei, det har du ikke, med mindre du faktisk har bakgrunn innen forretningsjus, økonomi eller regnskap/revisjon. Dersom du IKKE skjønner deg på tall eller kjenner styreansvaret (at du kan få et personlig ansvar hvis selskapet driver for kreditors regning) bør du si nei. Det er mye annet gøy å drive med enn å sitte i et styre.»

Med andre ord: Styredeltakelse krever kunnskap, og den kunnskapen bør du både ha og bli betalt for. Hvis du ikke har den, bør du i alle fall forsikre deg om at noen andre i styret (helst flere) både har den og bruker den – før du går inn.

Hva betyr egentlig styreansvar og styrerisiko?

Så lenge et firma går bra, er det liten risiko forbundet ved å sitte i et styre. I nedgangstider øker risikoen – hvis man ikke følger med, kan man bli personlig erstatningsansvarlig – og det å hevde at man ikke forstår seg på økonomi, ikke visste noe, eller har styreforsikring er ingen garanti for at man går fri. Et styre er nemlig ansvarlig for firmaets ve og vel, ikke ensidig eiernes interesser, som mange later til å tro.

Jeg skal skrive mer om dette i en annen bloggpost, men i korthet: I et styre er du blant annet ansvarlig for at det ikke drives for kreditorenes regning. Det betyr at det må finnes penger i selskapet til å betale det man skylder når regninger forfaller. For eksempel: Hvis kassa er tom, men man venter innbetaling fra kunder før leverandørregningene forfaller, så er det jo greit, men man må ha en formening om hvor stor risiko det er for at kundene ikke betaler eller betaler for sent, og om man kan få kassekreditt i banken i mellomtiden.

Og så videre…

Det finnes ingen magisk formel for hvordan man skal bedømme hvor stor en slik risiko er – det er derfor det er viktig at styrer har folk med bransjekunnskap, erfaring, og kontakter med kunder og investorer. Du kan riktignok lære deg en masse formler om forholdet mellom ulike poster i regnskapet – likviditetsgrad, for eksempel, som er forholdet mellom kontanter og kortsiktig gjeld – men disse indikatorene sier lite om bakgrunnen for situasjonen eller hvordan fremtiden ser ut. Først og fremst er formlene de samme for alle selskaper, men hva selskaper faktisk gjør varierer og dermed kan en likviditetsgrad som er katastrofal i en bransje være helt normal og grei i en annen.

Operative styringsmål

Jeg mener det smarteste man kan gjøre som nytt styremedlem er å forstå hvilke operative mål som er mest viktige for det firmaet man skal inn i, og forsikre seg om at styret har tilgang til disse målekriteriene – inkludert en oppfatning fra ledelsen om hva de betyr – til enhver tid. Disse målene er ofte ikke-finansielle – det vil si at de ikke står i regnskapet og ikke nødvendigvis oppgis i kroner og øre – men kan gi informasjon om hva som kommer til å skje heller enn hva som har skjedd. (Og merk at disse målene gjelder for etablerte selskaper, ikke for startups som ennå ikke har inntekter og en klar kostnadsstruktur.)

Bedrifter tjener penger på ulike måter. En av de mest brukte (og etter min mening beste) måtene å forstå hvordan bedrifter tjener penger på er Øystein Fjeldstads inndeling av bedrifter i fire (tidligere tre) verdikonfigurasjoner basert på hvordan de skaper verdi (Stabell og Fjeldstad, 1998):

  • Verdiaksess: Bedrifter som skaper verdi for sine kunder ved å eie noe verdifullt og gjøre det tilgjengelig. Eksempler på slike bedrifter er hoteller, eiendomsselskaper, sameier, kraftprodusenter og bilutleiefirmaer.
  • Verdikjeder: Bedrifter som skaper verdi ved å produsere og/eller distribuere fysiske produkter. Eksemler er alle typer fysisk produksjon og varehandel.
  • Verdiverksteder: Bedrifter som løser problemer for kunder gjennom egen eller innhentet kunnskap. Eksempler er konsulentselskaper, entreprenører, adokatfirmaer, legesentre, og arkitektkontorer.
  • Verdinettverk: Bedrifter som skaper verdi ved å sette kunder i forbindelse med hverandre. Eksempler inkluderer flyselskaper, telekommunikasjon, markedsplasser, forsikring og bankvirksomhet.

Hver av disse arketypene (verdikonfigurasjonene) har ulike mål på lønnsomhet og risiko. Denne bloggposten kan lett bli litt lang her, så jeg skal gi en oversikt i stikkordsform:

  • Verdiaksess: Operative mål her handler om utnyttelsesgrad (hotellbelegg, gjennomsnittlig prisnivå), finansiering (gjeldsgrad, rentenivå, avkastningsgrad) og slitasje (vedlikehold, moderninsering, levetid).
  • Verdikjeder: Operative mål her handler om lagernivåer, arbeidskapital, produksjonskostnad og -tid, profitt på produktnivå, kundereskontro og leverandørgjeld.
  • Verdiverksteder: Operative mål her handler om ordreinngang, faktureringsgrad, gjennomsnittspris (gjerne i forhold til personalkostnad), rekruttering (tilgang og avgang), og omsetningsvekst.
  • Verdinettverk: Viktige mål her er markedsandel, kundelojalitet (churn), omsetning per kunde, interaksjoner mellom kunder, finansiering (f.eks. leasing vs. å eie et fly eller andre tekniske installasjoner), levetid på investeringer, servicekvalitet (f.eks oppetid, sikkerhet, responstid, reliabilitet).

Styringsmål skal velges (og revurderes)

Vi mennesker har vondt for å forholde oss til mange ting på en gang – og det gjelder også måltall. Man klarer ikke å styre etter alle måltall på en gang, og det er grunnen til at såkalte «balanced scorecards» fungerer dårlig (i alle fall etter min mening). Strategi i selskaper handler om å sette retning, og rent praktisk handler det om å bestemme seg for hvilke måltall som er viktige og skal prioriteres foran andre. Ledere gjennomfører strategi (enten de gjør det bevisst eller ikke) ved å velge hvilke måltall (og hvilke prosesser disse representerer) som skal prioriteres (Simons, 1991 og 1994).

Jobben til et styre er også til enhver tid å vurdere om styringsmålene som brukes er riktige, særlig når tidene endres – og det gjør de jo nå om dagen. Ofte kan det være slik at en ledelse som er vant til å operere med et visst sett styringsmål, rett og slett ikke klarer å forholde seg til en annen virkelighet (og andre styringsmål). Hvis du alltid har vært vant til å jage salg og feire vekst, kan det bli vanskelig å forholde seg til refinansiering, kostnadskutt og oppsigelser.

Da kan det være på tide å bytte ut ledelsen, noe som bare kan gjøres av et styre som har kompetanse, kan lese omgivelsene, og forstår hva som er best for firmaet.

Skal du egentlig inn i et styre?

Nye styremedlemmer trenger å gjøre denne mentale øvelsen – forstå hvordan bedriften fungerer, så finne ut av hvilke måltall som er riktige og viktige. Dette avhenger av strategi, forretningsmodell og økonomisk situasjon. Akkurat som at man ikke skal investere i noe man ikke forstår, skal man heller ikke sitte i et styre i et firma eller en organisasjon der man ikke skjønner hva som foregår.

Og du ikke er forberedt på å gjøre jobben med å lære deg dette, bør du kanskje tenke deg om før du takker ja til det styrevervet…

Referanser:

Simons, R. (1991). «Strategic Orientation and Top Management Attention to Control Systems.» Strategic Management Journal 12: 49-62.

Simons, R. (1994). «How New Top Managers Use Control Systems as Levers of Strategic Renewal.» Strategic Management Journal 15(3): 169-189.

Stabell, C. B. and Ø. D. Fjeldstad (1998). «Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks.» Strategic Management Journal 19: 413-437.