Tradisjonen (kan vel si det nå, se her og her og her og her) tro har det blitt seiling i år også: 10 dager med Skipperen og Piloten i Spania (fra Valencia til Ibiza og tilbake), og fem dager med Skipperen og Eiendomsutvikleren (erfaren seiler som jeg også seilte med i fjor, skjønt jeg glemte å skrive om det).
Skipperen og Piloten litt syd for Valencia
Spaniaturen ble preget av varme, fiksing av seilbåt (forbruksbatteriene tok kvelden, tar litt tid å skaffe), og seiling til vakre bukter på fastlandet og Ibiza. Krystallklart vann, ankerplasser med posedonia (sjøgress man må unngå, hvis man ikke skal få bot), og fantastisk mat og drikke til fantasipriser (vi regnet ut at turen kostet oss 200 kroner/person/dag i mat og drikke, og da hadde vi virkelig ikke spart på noe.)
Spansk innovasjon: Kortreist Pina Colada
En liten innovasjon man godt kunne innføre i norske uthavner var denne barbåten, som dukket opp i uthavn litt syd for Valencia. Den hadde bentråkket (to sykler montert bak) hurtigmikser og serverte Pina Coladas og annet godt rett til skutesiden. Norsk alkohollovgivning legger muligens noen hindringer i veien, men jeg er ganske sikker på at dette hadde blitt en megahit i Middagsbukta.
Som vanlig kunne vi notere at brasilianere (3-2 i deres favør på båten) har et meget avslappet forhold til det meste og virkelig forstår å nyte livet. I tillegg har de mat- og drikkekultur og en ustoppelig mengde bossa-nova versjoner av det meste av musikk.
Tre mann og et parasail
I mer hjemlige farvann har turen gått fra Marstrand-Mollösund-Käringön-Havstenssund-Koster-Strømstad med stort sett fine forhold og tradisjonell standard på det kulinariske (sjøkreps nesten hver dag). Det har vært hyggelig å kunne bidra litt selv – min nye tittel (tidligere tungmatros) er nå omelettmatros. Men det som virkelig gjorde denne turen minneverdig var seilingen mellom Käringön og Havsstensund, der vi satte parasail, hadde 10-14 sekundmeter rett over låringen, og seilte 40 nautiske mil på 4,5 timer (i tillegg mistet vi en fender, bestemte oss for å behandle det som en mann-over-bord øvelse, så vi måtte ta ned seilet og snu). Maks hastighet på båten var 11.8 knop, noe som er nokså utrolig for en komfortabel 43 fots cruiser (Beneteau Oceanis 43, med navn Gone Walkabout.)
Og denne gangen fikk jeg filmet det med 360-graders kamera. Videoen ligger på YouTube, og øvrige kommentarer er vel egentlig overflødige:
En av årsakene til at jeg stadig betegnes som «flyekspert» og intervjues hver gang det er problemer i luftfarten er en kronikk jeg skrev i Aftenposten i 2006, med tittelen «Derfor har SAS problemer». Jeg kikket på den her forleden, og ser at den kunne like godt være skrevet i dag. Så derfor, en reprise:
SAS var engang et glimrende eksempel på skandinavisk samarbeid, en stolt og smilende “businessman’s airline” som knuste konkurrentene og var en verdig partner i Star Alliance. Men så har det gått nedover: Streiker, underskudd, tusenvis av klager og nye, frekke konkurrenter.
Hva skjedde?
En enkel forklaring finnes i selskapet selv: En umusikalsk ledelse og lite endringsvillige fagforeninger (særlig vis-a-vis hverandre) vil ikke ta inn over seg at konkurranse har endret deres verden. Flyselskaper er ikke lenger halvaristokratiske og romantiske, med marineuniformer og pengesterkt forretningspublikum. Automatisering og standardisering har gjort flygere til glorifiserte busssjåfører, flyvertinner til språkmektige kaféservitriser, og flymekanikere til listeavkryssende komponentbyttere. Ledelse og ansatte tviholder imidlertid på gamle privilegier, knyttet opp til det målekriteriet som er minst egnet til å fremme endring, nemlig ansiennitet. Dette kan gi seg pussige utslag: Personalet tildeles ruter etter ansiennitet, og siden de lange turene er mest attraktive, blir det slik at jo lengre rute, jo eldre personale. På Tokyo-ruten, sier man i SAS, bruker flyvertinnene rullator.
Hadde det bare vært så enkelt, ville nok SAS kunne endre seg. Men den deregulerte flybransjen er beinhard. I strategisk analyse snakker vi om ”de fem konkurransefaktorer”, og bransjen scorer dårlig på alle fem. Kundene har stor makt (de kan velge hvilket flyselskap de vil), man har sterke leverandører (fremst ansatte, men også flyplasser, oljeselskap, og myndigheter), det er intens direkte konkurranse, det finnes mange substitutter (telekonferanser, andre reisemåter) og det er lett adgang for nykommere (nye flyselskap startes kjapt ved å lease fly og kjøpe tjenester.) Man kan av og til lure på hvorfor noen vil investere i flyselskap i det hele tatt – nesten alle i reiseliv tjener penger unntatt de etablerte flyselskapene.
Det har ikke alltid vært slik: Da SAS ble bygget opp var markedet regulert, prisene faste, og ruter fløyet på konsesjon. Etter dereguleringen i 80- og 90-årene begynte alle de store flyselskapene på en utvikling som har gitt dagens vanskeligheter. Årsaken ligger i noe så kjedelig som kostnadsstruktur.
For et etablert flyselskap er nesten alle kostnader faste og høye. Fly er dyre å kjøpe og vedlikeholde, drivstoff er dyrt, og ansatte er dyre. Kostnadene har man uansett om flyene er fulle eller tomme. Flyseter er ikke holdbare, men verdiløse etter avreise. Derfor går all flyselskapsstrategi ut på å fylle flyene så fulle som mulig, til høyest mulig pris.
Det er i hovedsak to måter å fylle fly på – man kan være et nettverksselskap (som SAS) eller et lavprisselskap (som Ryanair og til en viss grad Norwegian). Lavprisselskapet er lettest å forstå: Man finner to steder folk vil fly mellom, åpner en rute, setter prisen slik at flyene blir fulle, og holder kostnadene nede ved å gjøre alt så raskt, billig og enkelt som mulig.
Nettverksselskaper er mer komplisert. De tilbyr ikke enkeltreiser, men et nettverk av destinasjoner – og tar ansvaret for passasjerene gjennom hele nettverket. SAS (eller deres partnere) flytter kofferten din gjennom mellomlandinger og tar ansvar hvis du skulle bli forsinket. Ryanair lar deg bære selv og gir blaffen om du ikke rekker mellomlandingen. Nettverksflyselskapene er mest beregnet på forretningsreiser, lavprisselskapene på fritid, men overgangen er flytende og begge trenger det andre markedet – nettverksselskapene mest, siden de har mye vanskeligere for å krympe enn lavprisselskapene har.
I et nettverksselskap forsøker man å legge opp ruter og prise dem slik at man får mest mulig inntjening på hele nettverket. Det kan gi seg underlige utslag, som at man gir bort en del av reisen for å ta det igjen på en annen del, vanligvis på de lengste strekkene. For å skille mellom passasjerer, finner man på rare regler som at prisene er lavere om du bestiller tidlig eller er borte over helgen. Dette har ikke noe med kostnader å gjøre, men skjer fordi folk som bestiller sent og vil hjem på fredag gjerne er forretningsfolk, som har reisen betalt av jobben og derfor tåler høyere pris. Avansert prissetting kalles yield management og er en egen vitenskap. Store flyselskap kan endre flere millioner priser daglig, og pionerene blant dem tjente mye penger. Men nå er teknikken utbredt, og med Internett ble kundene like flinke til å finne priser som selskapene var til å endre dem.
Nettverk kan ikke fylles 100% – en tommerfingelregel sier at når flyene blir gjennomsnittlig 80% fulle får man overbelastning på enkeltstrekninger. Lavprisselskapene, som bare flyr frem og tilbake, kan få høyere utnyttelse. Det har ført til en pussig situasjon: Lavprisselskapene spiser seg inn i nettverksselskapenes marked, men nettverksselskapene kan ikke svare med å bli lavprisselskaper, for da rakner det møysommelig oppbygde nettverket. I desperasjon er det da lett å gjøre beslutninger på marginalen, å sette i gang aktiviteter uten å regne med de faste kostnadene (”flyene går jo likevel,” for å sitere en tidligere finansminister) eller effekten for resten av nettverket.
Skal nettverksselskap tjene penger i en situasjon med overskuddskapasitet, må de enten være subsidiert (som en del asiatiske og arabiske flyselskap) eller bruke en dominerende markedsandel til å skaffe seg regionale monopolinntekter. SAS kan ikke lenger gjøre dette.
Så hva skal SAS gjøre? En vei ut er at SAS kan selges og bli den skandinaviske delen av et større selskap, sannsynligvis Lufthansa.
En annen mulighet er å gå konkurs, kaste ut den gamle organisasjonen, og gjenoppstå som et lavprisselskap. Men dette er ikke hva de forretningsreisende vil ha: Med et lavprisselskap blir forretningsreiser vanskelige fordi man ikke har et komplett nettverk. Og det er heller ikke i lavprisselskapenes interesse at SAS forsvinner, for en lavprisstrategi krever høypriskonkurrenter.
SAS kan hangle videre i håp om bedre tider, men situasjonen blir ikke bedre: Nye flytyper vil gjøre direkteflygninger mulig over nesten hele kloden, og billigere koordineringsteknologi gjør at lavprisselskapene kan tilby bedre tjenester uten å gå opp i pris. Og SAS er en koloss på leirføtter, rask til å vokse og treg til å krympe.
Så der står man, et offer for økonomisk logikk, teknologisk utvikling og spesiell organisasjonshistorie. Hvis SAS hadde startet på ny hadde selskapet ikke sett ut som i dag. For meg ser det ut som ledelsen ikke klarer å kommunisere dette og de ansatte ikke vil innse det. Og så oppfører man seg som et knippe knappenåler som sammen eier en ballong, og truer med å stikke i stykker hverandres andeler.
Som passasjer er jeg derfor glad SAS er med i Star Alliance – skulle ballongen sprekke, har jeg i alle fall et sted å bruke Eurobonuspoengene mine.
Det er pilotstreik i SAS igjen og telefonen hopper (eller ville gjort det hvis den hadde kunnet.) Har vært på Dagsnytt 18 og diverse annet, snakket med masse journalister, men også hatt fornøyelsen av å skrive en kronikk i Aftenposten med min venn og kollega Frode Steen, som jeg som regel er helt enig med. Så også denne gang.
Og så kan sommeren begynne….
(August 2026: Full tekst under, siden det hender at Aftenposten-sider forsvinner.)
Skal man først gå konkurs, kan man jo gjøre det med stil Espen Andersen & Frode Steen, 12. juli 2022
Og SAS skuffer ikke.
Det er sommer, det er sol, og det er flykaos. Igjen.
Først en oppvarming med en flymekanikerstreik ingen egentlig forsto. Deretter hovedøvelsen: Pilotene i SAS streiker for jobbsikkerhet og forutsigbarhet.
SAS-ledelsen peker på dårlig økonomi og ubarmhjertig konkurranse. Passasjerer og myndigheter spør seg om SAS egentlig står i noen særstilling lenger, tross historie og en attraktiv, om enn minkende kundegruppe.
Men skal man først gå konk, så kan man jo gjøre det med stil. Og SAS skuffer ikke.
Skandinavisk arbeidsliv og internasjonal konkurranse
Kjernen i konflikten er enkel å beskrive, men vanskelig å analysere.
Pilotene vil ha en retur til «gamle» SAS. Et selskap der alle var ansatt, med sterk (skjønt svært fragmentert) fagforeningsmakt. Man snakker nostalgisk om Janne Carlzon, selskapets karismatiske leder fra 1981 til 1993. Men uten å nevne at han tok SAS fra offentlig monopol til global servicekonkurranse, surfende på en jappetid der hummer og champagne kunne kostnadsføres.
Ledelsen vil ha en modell som nå er standard i alle andre flyselskaper:
Bemanningsselskaper som tillater flytting og utleie av piloter og mer fleksible ansettelses- og turnusordninger. De viser til enorm gjeld og knallhard konkurranse, men kommuniserer dette på en måte og med krav som man ikke er vant til i en skandinavisk arbeidssituasjon.
Da Norwegian gikk fra å være et norsk til et internasjonalt selskap, ville Norwegian-pilotene ha både norsk lønnsnivå og tidligere ansiennitet med seg ut av Norge. I 2013 forsto ikke SAS’ fagforeninger at når egenkapitalen er brukt opp, forhandler man i realiteten med kreditorene. Ledelsen har ikke mye å gi, fordi det ikke er noe igjen. Den gang ga ikke den siste fagforeningen seg før SAS var 30 minutter fra konkurs.
Korona, Teams og krig
De siste årene har rasert flybransjen. Men for SAS har pandemi, teknologi og krig gitt spesielle utfordringer. SAS opererer på tre markeder:
Forretningsreiser innen Europa
Feriereiser
Lange forretningsreiser (gjerne via København)
Hovedinntekten til SAS har alltid vært det kortreiste forretningsmarkedet. Rutineturer mellom de store byene i Norden og Norge, mellomledere, konsulenter og teknikere med gullkort og frokost i Eurobonus-loungen.
Dette markedet er kanskje det som er blitt hardest rammet av koronapandemien. Når alle har lært seg videokonferanse, er det rett og slett mye sjeldnere grunn til å ta flyet for å møte kunder eller kolleger. Et møte på én time tar en hel arbeidsdag med fly, men kun én time på video.
Langdistansemarkedet er på pause på grunn av krigen i Ukraina (stengt russisk luftrom) og koronaviruset i Kina. Og feriemarkedet? Vel, pilotstreiken ser ut til å spolere det, i år i alle fall.
Fagforeninger med tradisjoner og lite annet
Pilotene hevder de kjemper på vegne av en skandinavisk modell med ordnede forhold og tillit mellom partene. Og det har de i prinsippet rett i. Men timingen tilsier et noe mer nyansert bilde. Kunne de ikke blitt ferdig med dette før ferien?
Og lønnsnivået – piloter i SAS er ikke dårligere betalt enn Ryanair. I alle fall ikke når pensjon, sykelønn, feriepenger og arbeidsvilkår regnes inn. Sykepleiere, for eksempel, har lang utdannelse, kompliserte arbeidstider og stort ansvar, og de kan bare drømme om pilotenes arbeidsforhold.
For oss virker det som pilotene er mer irritert over SAS-ledelsen enn over situasjonen og forslagene i seg selv. Og som med Norwegian: Man forlanger forhandlingsrett for datterselskaper og dermed at ledelsen gjennomfører en konsolidering av fagforeningsmakt som ikke fagforeningene selv makter. Hvorfor kan ikke bare pilotene danne fagforening i underselskapene og slå disse sammen med dem i morsselskapet?
Og forresten, hvorfor er det to pilotforeninger sånn til å begynne med?
Ledelse uten kostnadskontroll og musikalitet
For oss økonomer er det lett å sympatisere med ledelsen her, men de gjør det jammen ikke lett for oss.
I internasjonal sammenheng er en årslønn på 12 millioner for en «turnaroundspesialist» nokså normalt. Men i Norden klinger det hult – hva med en omlegging til noe mer suksessbasert? Norwegian-direktør Bjørn Kjos hadde en helt annen legitimitet i diskusjonen med sine piloter i 2015.
Men viktigere er det at det snakkes lite om kostnadskutt utenom flyvende personale. Pilotenes påstander om en (fremdeles) oppblåst administrasjon er ikke grunnløse.
Kommunikasjonsevnen er det også dårlig stelt med. Krav om 10 års streikepause savner sidestykke, og fiendtliggjøringen av pilotene overfor kundene kan bli vanskelig å reversere om man nå finner en løsning.
Pause, dansk overtagelse, eller konkurs?
SAS ville vært i vanskeligheter selv uten pilotstreik. Men noe skal man jo gå konk på, og da kan man jo gjøre det på første klasse. Partene har hatt lange samtaler og utsatt streikefristene flere ganger. Det tyder på at forskjellene ikke er for store. Men her handler det også om stolthet, prinsipper og kanskje politikk.
Så får vi se. Kanskje danskene kjøper SAS for å redde København/Malmö som forretningssentrum. Kanskje man kommer til enighet. Eller kanskje går SAS konkurs og pilotene får skylden, noe som flytter søkelyset vekk fra ledelsens rolle i det hele.
Uansett er det noe déjà vu over det hele. Med et SAS som ikke ser ut til å skjønne at de ikke er et flyselskap i særstilling – og at deres mest verdifulle eiendel er kundene, representert ved Eurobonus-databasen.
Mon tro om de bonuspoengene er verdt noe etter sommeren?
Tversover 