En av årsakene til at jeg stadig betegnes som «flyekspert» og intervjues hver gang det er problemer i luftfarten er en kronikk jeg skrev i Aftenposten i 2006, med tittelen «Derfor har SAS problemer». Jeg kikket på den her forleden, og ser at den kunne like godt være skrevet i dag. Så derfor, en reprise:

Derfor har SAS problemer

SAS var engang et glimrende eksempel på skandinavisk samarbeid, en stolt og smilende “businessman’s airline” som knuste kon­kurrent­ene og var en verdig partner i Star Alliance. Men så har det gått nedover: Streiker, underskudd, tusenvis av klager og nye, frekke konkurrenter.

Hva skjedde?

En enkel forklaring finnes i selskapet selv: En umusikalsk ledelse og lite endringsvillige fagforeninger (særlig vis-a-vis hver­andre) vil ikke ta inn over seg at konkurranse har endret deres verden. Fly­selskaper er ikke lenger halvaristokratiske og roman­tiske, med marine­uniformer og pengesterkt forretningspublikum. Auto­mat­isering og standardisering har gjort flygere til glorifiserte buss­sjåfører, flyvertinner til språkmektige kaféservitriser, og fly­mekanikere til listeavkryssende komponentbyttere. Ledelse og ansatte tviholder imidlertid på gamle privilegier, knyttet opp til det måle­kriteriet som er minst egnet til å fremme endring, nemlig ansiennitet. Dette kan gi seg pussige utslag: Personalet tildeles ruter etter ansiennitet, og siden de lange turene er mest attraktive, blir det slik at jo lengre rute, jo eldre personale. På Tokyo-ruten, sier man i SAS, bruker flyvertinnene rullator.

Hadde det bare vært så enkelt, ville nok SAS kunne endre seg. Men den deregulerte flybransjen er beinhard. I strategisk analyse snakker vi om ”de fem konkurransefaktorer”, og bransjen scorer dårlig på alle fem. Kundene har stor makt (de kan velge hvilket fly­selskap de vil), man har sterke leverandører (fremst ansatte, men også flyplasser, oljeselskap, og myndigheter), det er intens direkte konkurranse, det finnes mange substitutter (telekonferanser, andre reise­måter) og det er lett adgang for nykommere (nye flyselskap startes kjapt ved å lease fly og kjøpe tjenester.) Man kan av og til lure på hvorfor noen vil investere i flyselskap i det hele tatt – nesten alle i reiseliv tjener penger unntatt de etablerte flyselskap­ene.

Det har ikke alltid vært slik: Da SAS ble bygget opp var markedet regulert, prisene faste, og ruter fløyet på konsesjon. Etter de­reguleringen i 80- og 90-årene begynte alle de store flyselskapene på en utvikling som har gitt dagens vanskeligheter. Årsaken ligger i noe så kjedelig som kostnadsstruktur.

For et etablert flyselskap er nesten alle kostnader faste og høye. Fly er dyre å kjøpe og vedlikeholde, drivstoff er dyrt, og ansatte er dyre. Kostnadene har man uansett om flyene er fulle eller tomme. Flyseter er ikke holdbare, men verdiløse etter avreise. Derfor går all flyselskapsstrategi ut på å fylle flyene så fulle som mulig, til høyest mulig pris.

Det er i hovedsak to måter å fylle fly på – man kan være et nett­verks­selskap (som SAS) eller et lavprisselskap (som Ryanair og til en viss grad Norwegian). Lavprisselskapet er lettest å forstå: Man finner to steder folk vil fly mellom, åpner en rute, setter prisen slik at flyene blir fulle, og holder kostnadene nede ved å gjøre alt så raskt, billig og enkelt som mulig.

Nettverksselskaper er mer komplisert. De tilbyr ikke enkelt­reiser, men et nettverk av destinasjoner – og tar ansvaret for passasjer­ene gjennom hele nettverket. SAS (eller deres partnere) flytter kofferten din gjennom mellomlandinger og tar ansvar hvis du skulle bli forsinket. Ryanair lar deg bære selv og gir blaffen om du ikke rekker mellomlandingen. Nettverksflyselskapene er mest beregnet på forretningsreiser, lavprisselskapene på fritid, men over­gangen er flytende og begge trenger det andre markedet – nett­verks­selskapene mest, siden de har mye vanskeligere for å krympe enn lavprisselskapene har.

I et nettverksselskap forsøker man å legge opp ruter og prise dem slik at man får mest mulig inntjening på hele nettverket. Det kan gi seg underlige utslag, som at man gir bort en del av reisen for å ta det igjen på en annen del, vanligvis på de lengste strekkene. For å skille mellom passasjerer, finner man på rare regler som at prisene er lavere om du bestiller tidlig eller er borte over helgen. Dette har ikke noe med kostnader å gjøre, men skjer fordi folk som bestiller sent og vil hjem på fredag gjerne er forretnings­folk, som har reisen betalt av jobben og derfor tåler høyere pris. Avansert prissetting kalles yield management og er en egen vitenskap. Store flyselskap kan endre flere millioner priser daglig, og pionerene blant dem tjente mye penger. Men nå er teknikken utbredt, og med Internett ble kundene like flinke til å finne priser som selskapene var til å endre dem.

Nettverk kan ikke fylles 100% – en tommerfingelregel sier at når flyene blir gjennomsnittlig 80% fulle får man overbelastning på enkelt­strekninger. Lavprisselskapene, som bare flyr frem og tilbake, kan få høyere utnyttelse. Det har ført til en pussig situasjon: Lavprisselskapene spiser seg inn i nettverksselskapenes marked, men nettverksselskapene kan ikke svare med å bli lavpris­selskaper, for da rakner det møysommelig oppbygde nettverket. I desperasjon er det da lett å gjøre beslutninger på marginalen, å sette i gang aktiviteter uten å regne med de faste kostnadene (”flyene går jo likevel,” for å sitere en tidligere finansminister) eller effekten for resten av nettverket.

Skal nettverksselskap tjene penger i en situasjon med over­skudds­kapasitet, må de enten være subsidiert (som en del asiatiske og arabiske flyselskap) eller bruke en dominerende markedsandel til å skaffe seg regionale monopolinntekter. SAS kan ikke lenger gjøre dette.

Så hva skal SAS gjøre? En vei ut er at SAS kan selges og bli den skandi­naviske delen av et større selskap, sannsynligvis Luft­hansa.

En annen mulighet er å gå konkurs, kaste ut den gamle organisa­sjonen, og gjenoppstå som et lavprisselskap. Men dette er ikke hva de forretningsreisende vil ha: Med et lavprisselskap blir forretnings­reiser vanskelige fordi man ikke har et komplett nett­verk. Og det er heller ikke i lavprisselskapenes interesse at SAS for­svinner, for en lavprisstrategi krever høypriskonkurrenter.

SAS kan hangle videre i håp om bedre tider, men situasjonen blir ikke bedre: Nye flytyper vil gjøre direkteflygninger mulig over nesten hele kloden, og billigere koordineringsteknologi gjør at lavpris­selskapene kan tilby bedre tjenester uten å gå opp i pris. Og SAS er en koloss på leirføtter, rask til å vokse og treg til å krympe.

Så der står man, et offer for økonomisk logikk, teknologisk utvik­ling og spesiell organisasjonshistorie. Hvis SAS hadde startet på ny hadde selskapet ikke sett ut som i dag. For meg ser det ut som ledelsen ikke klarer å kommunisere dette og de ansatte ikke vil innse det. Og så oppfører man seg som et knippe knappenåler som sammen eier en ballong, og truer med å stikke i stykker hver­andres andeler.

Som passasjer er jeg derfor glad SAS er med i Star Alliance – skulle ballongen sprekke, har jeg i alle fall et sted å bruke Euro­bonus­poengene mine.

(Publisert i Aftenposten 26. mai 2006.)