Fra arkivet: Frykten for de beste

For litt over ti år siden skrev jeg en kronikk i Aftenposten om «Frykten for de beste» – det av vi nordmenn (i hvert fall i næringslivet) ser ut til å være redde for å ansette smarte folk. Gitt teknologisk utvikling og redusert oljepris (skjønt den går opp igjen, og vi har ikke glemt rusen) skulle man tro at ting har endret seg. Og det har de kanskje innen enkelte bransjer, men det er langt igjen. Eller er det det?

Uansett, også siden jeg ikke har teksten her på bloggen – her er (lett redigert) teksten fra kronikken, først publisert 22.12.2007:

Frykten for de beste

Norsk næringsliv ansetter heller en middelmådig nordmann enn en topp utlending. Da vet man hva man får.

Espen Andersen, 2007

Jeg foreleser på Handelshøyskolen BI, på de høyere programmene. Det er morsomt — jeg treffer mange spennende og kunnskapsrike mennesker, som er høyattraktive i arbeidsmarkedet og får spennende jobber til gode betingelser. Men ikke alle.

Best ikke nok. Det har seg nemlig slik at noen studenter ikke får jobb – i hvert fall ikke jobber som er deres kompetanse verdig. De har gjerne en annen hudfarge enn nordmenn flest, eller rare etternavn, eller begge deler.Det hjelper ikke at de er best i klassen, jobber steinhardt, og snakker norsk nokså flytende. Norske arbeidsgivere vil nok ha dem, men ikke på samme nivå og karrièrestige som de norske.

Mange eksempler. Jeg tenker på den briljante østeuropeiske jenta som lå langt foran sine medstudenter innen kompliserte emner som teknologiledelse og finansiell analyse. Hun fikk ikke jobb i Norge, flyttet til London og en stilling i en global investeringsbank. Søramerikaneren med reflekterte synspunkter og enestående ledererfaring, som slet med å få jobb i Norge og nå bor i Sveits. Den latinamerikanske kvinnen som hadde lederstilling med stort ansvar i en kunnskapsbedrift derover, traff en nordmann, flyttet til Norge og ikke fikk jobb. Etter norsk mastergrad fikk hun til slutt jobb i det samme firmaets Norges-avdeling – på et mye lavere nivå.
Verdens beste. Store deler av norsk næringsliv har andre ansettelseskriterier enn kunnskap og flid. De rekrutterer folk til bedriftsidrettslaget, ikke til bedriften. Situasjonen blir ikke bedre for folk som kommer fra institusjoner i utlandet. Norsk arbeidsliv vil ikke ha flinke utlendinger selv om de kommer fra verdens beste universiteter.
Flyttet fra Norge. I en familie jeg kjenner, har begge ektefeller tekniske doktorgrader fra topp universiteter – hun (norsk) fra USA, han (britisk) fra England. De flyttet til Norge, men etter to år bar det tilbake til USA. Han fikk ikke jobb i Norge uten å gå 60 % ned i lønn. Den offentlige skolen deres barn skulle gå på, var dårlig – og det kunne de ikke gjøre noe med. Og deres mørkhudede barn ble diskriminert i butikker og barnehage. Nå bor de i USA og investerer i høyteknologifirmaer. Deres barn går på en god skole og snakker fire språk flytende.
Ikke bruk for dem. Et finsk-norsk ektepar med doktorgrader fra MIT og Harvard fant ikke arbeid i Norge og måtte flytte ut igjen, enda de ikke forlangte amerikanske lønninger. Vi ser ikke ut til å ha bruk for flinke mennesker. Hvorfor skjer dette? Jeg tror ikke problemet er rasisme eller utlendingsfrykt, selv om det kanskje for noen er en faktor. Det er heller en form for makelighet: Siden det er litt mer jobb og en større utfordring å ansette flinke utlendinger, lar man det være.
Provinsiell holdning. Mange norske bedrifter har i sin provinsialitet også et meget snevert bilde av hva som er relevant erfaring og kunnskap: Med mindre du har jobbet med akkurat deres type produkter eller har utdanning akkurat lik den de andre i firmaet har, kan du ikke brukes. Av og til blir det latterlig: En bekjent med doktorgrad fra Oxford fikk i fullt alvor beskjed om at, jo da, utdanningen var grei nok den, men den kom jo ikke opp mot NTH.
Man vet hva man får. Den største grunnen er nok likevel kunnskapsfrykt: Mange ledere og organisasjoner nøler med å ansette flinke folk fordi de selv er redd for å virke dumme. Som en administrerende direktør sa til meg en gang: «Vi ansetter helst idrettsfolk, for de er så gode lagspillere». Heller en middelmådig nordmann enn en topp utlending. Da vet man hva man får.
Veien til suksess. Dette er en meget kortsiktig strategi både for bedriften og karriéren: En venn av meg har en topp-lederstilling i et stort og meget anerkjent konsulentfirma. Jeg har kjent ham lenge, også hans svake sider, og spurte hvorfor i all verden han hadde gjort det så bra. Han gliste bredt og sa han hadde suksess fordi han konsekvent ansatte folk som var mye flinkere enn han selv.
Førsteklasses ledere ansetter førsteklasses medarbeidere. Annenklasses ledere ansetter tredjeklasses medarbeidere.
Ikke helsvart. Blant annet er internasjonalt rettede softwarebedrifter og mange store konsulentselskaper fargeblinde og lite opptatt av at folk skal «gli inn i miljøet» – rettere sagt, de har et så internasjonalt miljø at det å gli inn ikke blir så vanskelig. Yngre næringslivsledere er mer åpne enn de gamle, og et presset arbeidsmarked hjelper.
Dra utenlands. Men av og til blir det trist: En flink ung mann jeg fikk inn på mitt kontor, norsk med utenlandsk bakgrunn, hadde et dilemma: Han hadde etter mye leting fått en saksbehandlerstilling hvor han jobbet med innvandrerungdom. Nå hadde han tilbud om en spennende lederstilling i et europeisk selskap – men han ønsket å være forbilde og rollemodell for utenlandsk ungdom i Norge. Han ba meg om råd, og jeg anbefalte ham å dra utenlands – både for sin egen del, og fordi han antagelig blir et bedre forbilde på den måten. Hvorfor skal en flink ung nordmann måtte dra utenlands for å bli anerkjent?
Utenlandsk en fordel. Egentlig burde bedrifter foretrekke medarbeidere med utenlandsk bakgrunn. Ikke bare har de mer livserfaring, de er også mer motivert for å gjøre det bra. Dessuten er de mindre tilbøyelige til å bytte jobb hvis de finner et sted de blir behandlet som jevnbyrdige.Men store deler av norsk næringsliv gjør ikke det. Og taper etter hvert disse folkene til utenlandske selskaper, som rekrutterer aktivt og ikke engang legger merke til nasjonalitet eller hudfarge.
Under sin kompetanse. Neste gang du møter en kompetent utlending i Norge, spør om han eller hun er gift med en nordmann. Det er helst derfor de er her – og arbeider langt under sitt kompetansenivå. Vår fremste mekanisme for å tiltrekke oss kompetente utlendinger er å få dem spleiset med en pen norsk gutt eller jente. En «strategi» som minner ikke så lite om organisert prostitusjon.
Kompleks og uensartet. Dette holder ikke i lengden. Norge har en liten, åpen og svært eksportavhengig økonomi. Skal man selge til utlandet, vil jo nettopp utenlandsk erfaring og bakgrunn være en fordel, ikke en ulempe. Hvis ditt marked er komplekst og uensartet, må du bygge opp en tilsvarende kompleks og uensartet organisasjon.Skal norsk næringsliv kunne konkurrere globalt, må man komme seg over sin kompetansefrykt, og se på hva folk kan heller enn hvordan de ser ut og hvordan de snakker. Og man må ikke bare ansette dem, man må også utvikle og forfremme dem i like stor grad som etniske nordmenn. For hvis du kan overleve selv om du ikke ansetter de beste, konkurrerer du ikke hardt nok – og da er du ikke rustet når den virkelige konkurransen kommer.

…passer ikke inn her…

Norske Huda Ghalegolabi får ikke jobb i Norge med to mastergrader. Det er nemlig et ansettelseskriterium i Norge at man «passer inn i miljøet», som er en omskrivning for at man vet hvem Birkerbeineren er og forstår referanser til geitost. Men selv ikke det hjelper.

Min egen arbeidsgiver, BI (og sikkert andre norske akademiske institusjoner også) har en paragraf i sine ansettelseskontrakter for våre utlendinger om at man skal lære seg norsk innen tre år. Den er riktignok ikke fulgt opp spesielt nøye, men det er jo en ganske utrolig lite smart ting å ha der i et stadig mer internasjonalisert arbeidsliv.

I fremtiden – nei, stryk det, nå med en gang – trenger vi å rekruttere de beste. Men de fleste norske bedrifter vil heller ha en middelmådig nordmann enn en suveren utlending – tydeligvis også hvis vedkommende snakker norsk flytende.

Jeg har skrevet om dette før – her, her, her og her, og for 11 år siden i Aftenposten, for eksempel – og det ser ikke ut til at det blir bedre.

Hva norsk næringsliv kaster bort av kompetanse…

Freelancerens innstilling og verktøykasse

praxis-architectureJeg er ikke freelancer, men jeg har to jobber (en 100% – i praksis 200% – og en på 20%), to styreverv med tidvis svært mye involvering, leder to EGN-nettverksgrupper og snart en til, har en haug foredrag og et og annet konsulentoppdrag. Dessuten tror noen at jeg er teaterkritiker.

Så jeg føler meg litt som et enmannsfirma, en frilanser med noen lange oppdrag. Det er smart å tenke slik – man får litt selvtillit, man er ikke så avhengig av enkeltinstitusjoners vingling hit og dit, og man kan velge sine verktøy selv. (Det siste blir man som regel nødt til, ellers får man lite gjort.)

Og det er jo ikke bildet på en verdensfjern akademiker, er det vel – jeg sitter ikke på kontoret og graver meg ned i dybden i en ting, selv om jeg har en pågående fantasi om at det et det jeg driver med. Eller burde drive med. (Når det er sagt: Nokså få akademikere gjør egentlig dette. Men fantasien er der, i hvert fall blant næringslivsledere som tenker på å ta en doktorgrad for å trekke seg tilbake litt og tenke de lange tankene.

Nuvel. Etterhvert har jeg forstått at dette jeg driver med er normalt – en akademisk institusjon er, for å sitere en eller annen Clark Kerr, tidligere president ved University of California, som oppfattet et moderne universitet som «a series of individual faculty entrepreneurs held together by a common grievance over parking». På BI har vi ikke parkeringsproblemer, men ellers holder modellen: Folk gjør det de er opptatt av – som regel i løse samarbeid med andre – og er, for å bruke Ferdinand Tönnies‘ nyttige inndeling, mer opptatt av et globalt Gemeinschaft (med andre akademikere) enn Gesellschaft. «Globals» i stedet for «Locals», med andre ord.

Hvilket reiser spørsmålet – hvis man skal definere seg selv som freelancer i stedet for akademiker – hvordan blir man produktiv i en sådan setting? Og hvordan finner man folk å modellere sin arbeidspraksis etter?

Dette blogginnlegget kommer etter å ha lest Tiago Fortes glimrende The Rise of the Full-Stack Freelancer: A Portfolio Approach to Modern Work og bli slått av i hvilken forbausende grad hans arbeidshverdag ligner min. Og det tror jeg gjelder flere, også folk i fulltidsjobber, selv om de bare har én jobb.

Forte har også en artikkel nummer to, der han lister opp de verktøyene han bruker, og igjen blir jeg slått av likhetene. Jeg bruker Word, Excel og Powerpoint i stedet for Apples produkter, og har naturligvis andre løsninger for regnskap og fakturering og annet som er Norges-basert i stedet for amerikansk, men ellers er det stor overlapp. Og det har slått meg før – skal du drive en vidløftig kunnskapsvirksomhet og håndtere mange ideer og mye informasjon, kommer du ikke utenom Evernote, for eksempel. For ikke å snakke om Google-verktøyene, kalendere og annet.

Det er greit å tenke som en freelancer, selv om man ikke egentlig er det. Som Forte sier:

…the most compelling aspect of Full-Stack Freelancing is that it offers a middle ground, with potentially the best of both worlds. It is pragmatic, recognizing that most people are generalists who want to pursue diverse interests. But it is also aspirational, recognizing that you need the flexibility to take advantage of unexpected opportunities.

Og det gir jo, om ikke annet, et nokså fleksibelt syn på hva man har lyst til å holde på med. For ikke å snakke om en formidabel følelse av uavhengighet.

Når alt rakner

Nationaltheatret: En handelsreisendes død
Manus: Arthur Miller
Regi: Trond Espen Seim
I hovedrollene: Atle Antonsen, Laila Goody, Olav Waastad, Espen Aksnes

Tar du livsløgnen fra et gjennomsnittsmenneske, tar du lykken fra det med det samme.
Sitatet er fra Vildanden, men kunne like gjerne stått som epitaf for Willy Loman, hovedperson i Arthur Millers mest kjente stykke. Willy Loman er drømmeren som nekter å innse at verken han eller hans sønner kommer til å bli noe spesielt – og som går til grunne fordi han ikke vil ha noen av de løsningene han blir tilbudt, fordi de innebærer å innrømme nederlaget. Stykket markerte begynnelsen på slutten for jaget etter den amerikanske drømmen, og i disse prekariatstider er det mer aktuelt enn noen gang.

Dette er Trond Espen Seims regidebut, og jeg synes han kommer meget godt ut av den. Endel av Nationaltheatrets forestillinger har tendert mot det overtydelige – her er regien stram og scenografi og musikk bygger opp om fortellingen, innovativt uten å være påtrengende (bortsett fra enkelte TV-bilder som ikke bidrar og tildels forvirrer). Stykket tar to og en halv time, men oppleves ikke som langt – man blir engasjert, lever seg inn i de ulike personlighetene og deres gradvise avsløring. Stykkets mange flashbacks og drømme-, eller rettere sagt, hallusinasjonssekvenser blir aldri forvirrende og krever ikke forklaring, delvis fordi persongalleriet er smalt og man bruker samme skuespillere til flere roller.

Dette er også Atle Antonsens første «seriøse» rolle – riktignok spilte han Papageno med bravur i Tryllefløyten på Operaen i fjor, men den rollen er jo komisk. Her leverer han en svært troverdig Loman, og tar ikke mer plass på scenen enn han skal (Willy er jo ikke en person som klarer å dominere noe annet enn sine egne sønner.) Laila Goody tar større plass og gjør en mer interessant figur enn stykket originalt legger opp til, med små virkemidler. Olav Vagaas (som også har laget endel av musikken) storspiller som eldstesønnen Biff, litt nølende til å begynne, med men stor innlevelse i de mer dramatiske scenene i siste akt. Espen Aksnes er avslappet som den lettsinnede Happy, som holder seg til illusjonene i skyggen (i hvert fall for sin far) fra storebroren. Resten av skuespillerne leverer, uten å ha voldsomt mye å spille på.

Dette er teater slik det skal være: Stramt, økonomisk i uttrykket, engasjerende og velspilt. Gratulerer!

Farvel, Jumbojet!

pan_am_boeing_747-121_n732pa_bidiniJeg har blitt intervjuet på NRK P2 Studio 2 om slutten på en æra – nemlig at Boeing 747 ikke lenger opererer i kommersiell flytrafikk, i USA i alle fall. Siste flight gikk med Delta 3. januar i år. Her er litt om 747, basert på notater jeg tok – og hvis du vil høre selve intervjuet – her er det:
Jetfly ble utviklet under 2. verdenskrig, primært av tyskerne, og spilte en viss rolle på slutten av krigen, med Messerschmidt 262 som det mest kjente eksemplet (det ble faktisk bygget over 1400 av dem, det overrasket meg). Men også engelskmennene hadde et jetfly, Gloster Meteor, i bruk i 1944/45. Det første kommersielle passasjerflyet kom på tidlig 50-tall med de Havilland Comet, men det var ikke særlig behagelig å fly med (ristet så mye at det ble kalt «the womit comet») og var svært lite pålitelig, vesentlig fordi man ikke forsto hva de store kreftene som jetmotorene kom med gjorde med flykroppen (for eksempel hadde Comet firkantede vinduer, som svekker flykroppen. De første virkelig vellykkede passasjerflyene var Caravelle (elegant og en flyverfavoritt, ble på mange måter en forløper for Concorde), Boeing 707 og Douglas DC-8, de siste to med stor kommersiell suksess. De kunne fly dobbelt så langt, dobbelt så fort, og med dobbelt så mange passasjerer som et vanlig propellfly, og revolusjonerte passasjertransport, særlig på det amerikanske innenlandsmarkedet. (De førte også til en annen revolusjon, nemlig introduksjonen av sentraliserte, digitale billettsystemer, med American Airlines’ Sabre som det første sentraliserte, sivile real-time systemet i verden. Men det er en annen historie.)
tran12g7Jumbojet’en, Boeing 747, ble i stor grad laget etter press fra en mann: Juan Trippe, grunnleggeren av Pan Am (det var også han som oppfant “turistklasse» og gjorde flyreiser til noe også vanlige dødelige kunne ha råd til) som ville ha Boeing om å lage et mye større fly. Han la press på dem om å være raske, og de utviklet flyet på omtrent to år, som er halvparten av den tiden det vanligvis tar. Boeing hadde hatt noen prosjekter med å lage store transportfly for det militære, og baserte 747s design på det. Det er antakelig grunnen til at flyet har cockpit på toppen i stedet for foran – de militære lasteflyene var laget for å transportere store ting og måtte kunne vippe opp snuten. Med cockpit på toppen (og en oval form på flykroppen som også ga større horisontal stivhet) var det naturlig å forlenge cockpit’en bakover og lage en etasje til, i de første flyene (modell 100 og 200) med spiraltrapp opp.
01up-beschloss-master1050Flyet representerte mange nyvinninger, blant annet måtte man lage nye og svært sterke motorer – tidligere store fly hadde hatt flere enn de fire en 747 har. Man måtte bygge en helt ny fabrikk fordi flyet var så stort – satsingen var stor og ble betegnet som en “bet the company” strategi, som ville ha kjørt Boeing i grøften om den ikke hadde vært vellykket. Første test-flight var i februar 1969 (altså for 48 år siden) og den første første kommersielle flighten januar 1970 – med Pan Am, naturligvis, fra JFK til Heathrow. På den tiden var det å fly langt noe svært eksklusivt. Marked og priser var stort sett regulert, og siden man ikke kunne konkurrere på pris, konkurrerte man på service, med bar og piano på 1. klasse. Juan Trippe selv trodde 747 ville bli en forbigående fase og at supersonisk flyvning – som med Concorde – var den virkelige fremtiden.
800px-b747familyv1-0Kommersielt sett fikk flyet en litt trang fødsel: Boeing solgte omtrent 100 med en gang, men så gikk det tregt. (SAS fikk sitt første i 1971, og opererte 747 til 1985). Flyet var ikke lønnsomt med mindre det var fullt, og oljekrisen i 1973 traff hardt. Flyet hadde to egenskaper som var spesielle – det kunne ta mange passasjerer (opptil 500, selvfølgelig avhengig av setekonfigurasjon, men typisk 300-400), og det kunne fly langt. Den siste egenskapen var nok den viktigste til å begynne med, for flyet brukte omtrent like mye drivstoff om det var fullt eller ikke, og man hadde ikke fått opp et rutenett med nok passasjerer til å fylle så store fly på regelmessig trafikk. Det rettet seg opp mot slutten av 70-tallet etter hvert som flere og flere fikk råd til å fly, og fordi man endret på rutenettet (delvis som et resultat av dereguleringen av amerikansk luftfart på tidlig 80-tall) til en hub-and-spoke configuration, det vil si at man brukte mindre fly til å fly folk inn til en sentral flyplass (hubs), og store fly (som 747 og nå Airbus 380) mellom hub’ene.
Som de fleste andre flytyper har 747 blitt utvidet og oppdatert. Kroppen ble litt forlenget og «humpen» ble forlenget bakover til over vingene. Det kom en rekke spesialvarianter, blant annet en kortversjon for det japanske markedet (der man har korte avstander men mange mennesker) med plass til 500 mennesker nokså tett stuet sammen. Totalt har det blitt levert 1540 eksemplarer, av dem tipper jeg omtrent 450 er igjen i kommersiell trafikk, for det meste cargo. Flyet produseres fremdeles (den siste versjonen har mye av teknologien fra Dreamliner) men kun til cargo – UPS Airlines, for eksempel, har fremdeles opsjoner på å kjøpe noen. Det finnes også spesialversjoner for frakt av store gjenstander – romfergen, for eksempel.

shuttle_enterprise_at_ellington_airfield_1978_4

Og så har det gått noen år, da, og 747 er blitt det mest lett gjenkjennelige flyet i verden, muligens etter Concorde. Etterhvert fikk flyet konkurranse fra to sider: Airbus A380 (som kan ta opptil 850 passasjerer) har vært en faktor på «trunk line» rutene (mellom store flyplasser), selv om flytypen har slitt med lønnsomheten. På de mer tradisjonelle langdistanserutene har «vanlige» fly som Boeing 767/777 og Airbus 340/330 overtatt. Digitalisering og økt pålitelighet har ført til at man nå bare trenger to motorer selv over lange strekninger (en standard kalt ETOPS, Extended Operations). Disse flytypene er mer økonomiske enn 747 og trenger ikke like mange passasjerer for å være lønnsomme. Denne trenden fortsetter – den mest spennende utviklingen, rent teknisk, i bransjen i dag er utviklingen av enda billigere fly (som 787 Dreamliner, A320 Neo og 737-MAX) som kan fly lønnsomt direkte mellom mindre destinasjoner, noe som utfordrer hele hub-and-spoke modellen og er en av grunnene til at Norwegian gjør det så bra.
Det går ugjenkallelig mot slutten for Jumbojet’en. Flytypen har holdt seg i snart 50 år og vil finnes i mange år til. Jumboen har har rekorden for antall passasjerer på et fly, satt under Operation Solomon (evakueringen av etiopiske jøder i 1991). Man tok ut alle setene for å få inn så mange som mulig, og en 747 tok da av med (offisielt, noen sier 1122) 1086 mennesker og landet med 1088, siden to babyer ble født ombord. 747 har vært en favoritt blant piloter – en jeg kjenner har en seilbåt med 747 i navnet, fordi, vel, det er favorittflyet hans.
Selv har jeg reist masse med 747, til og med på første klasse et par ganger, men også på «monkey class» med Pan Am to uker før de gikk konkurs (og da var setene reparert med gaffa-tape.) Som passasjer kommer jeg ikke til å savne flyet, selv om 747 mer enn noen annen modell åpnet for langdistanseflyvning for vanlige mennesker. Teknologi utvikler seg over tid, og nye ting kommer. Den nye teknologien ser kanskje ikke så spesiell ut som pionerteknologien – en utvikling mot noe vi teknologer kaller dominant design – men det er lønnsomhets- og miljøkrav man må ta hensyn til, og konkurransen i flybransjen er ubønnhørlig. Så egentlig er det litt av en prestasjon av Boeing at de har klart å holde liv i denne antatt midlertidige teknologien så lenge!
specs747

BI Startup-bedrifter

Her er mine notater fra nettverksmøtet med BI-startup-bedrifter. Disclaimer: Notater tatt i fart. Feil og mangler vil forekomme.

Ragnvald Sannes innledet med å si at de fleste deltakere på disse møtene er innovatører i eksisterende bedrifter – folk jeg kaller «de som ikke klarer å la ting være som de er». Det å møte pur unge startups er viktig for disse fordi at i økende grad bruker eksisterende firma metoder fra startups – Tryg Forsikring, for eksempel, har en intern startup-lab i ledige lokaler, DnB har sitt «digital floor» – og startup’ene kan jo ha nytte av å treffe folk med erfaring og forbindelser.

Tor Haugnes innledet med å si at all endring handler om folk – og derfor har vi litt «tvangsmingling» mellom studenter og eks-studenter. Han har vært med på endel startups og har skjønt at man lærer gjennom å prøve mange ganger – posisjonere deg til å ha flaks. Gründere er ca. 2.8% av befolkningen, i snitt 44 år gamle, og stort sett menn. Det er ikke sammensetningen på BI Startup, so vi gjør noe med saken. Vi har lokaler, 8 kontorer og et møterom og et opplegg for at studentene støtter hverandre – en pre-inkubator før man går igang med startup-hubs og inkubatorer og annet. Studentene er mer praksisorientert – 10% av de som begynner på bachelor (ca. 100) har allerede et AS. Endel av dem har hatt studentbedrifter på videregående. Viktigere at man prøver flere ganger enn at man får det til første gangen – og viktig at man klarer seg uten eksterne investorer så lenge som mulig. Har flere forskjellige nivåer – ide, studentbedrift, og AS/DA…

Kantik Wine (www.kantik.no, Adriatik Gazmeno Håti, Martin), driver med vinimport. Fant at markedet for vin er stort, men det er stort sett viner fra Spania, Frankrike og Italia. Men folk reiser østover, til Kroatia og Kosovo og Montenegro, der Adriatik er fra, og etter en vinsmaketur med 57 nordmenn har de nå 25 restauranter som bestiller fra dem. Jobb er med å komme seg inn på kjeder (hoteller, for eksempel), tur til Kosovo 27. januar, skal se på nye agenturer. Omsatt for 400K det siste halvåret.
Novada (http://www.novada.no/, ved Daniel Carlsen og Ola Skar), en studentbedrift som lager brettspill – spesifikt et vorspiel-brettspill. Så et behov under fadderuken, noe manglet under vorspiel, og nå har de laget et spill og solgt nesten 50 spill. Det vi lurer på nå er hva som er neste steg for oss – skal vi crowdfunde, eller skal vi pløye pengene inn i 1000 nye spill?
Trop Origins (https://www.troporigins.com/, Hashin og Liban) er et streetwear-merke, startet i 2016 og lanserte første kolleksjon (capser inspirert av steder i Oslo) med betaling gjennom Vipps. Fant at det var ingen klesmerker som representerte Oslo. Har solgt 200 capser, ikke så «wow» – men en start – og vi ser etter noen med kleserfaring som kan hjelpe oss videre.
Pineapple Sponsors (Oscar og Carlos) er et dugnad- og sponsorselskap som jobber primært med russ, men også korps og idrettslag. Dugnadsprodukter og tilgang til partnere som gir sponsede priser for bussbygging og annet. Jobber med bytting av leverandør for noen av produktene og ser etter en god logistikkpartner for innenlands frakt, og vil dessuten ha noen gode selgere.
Alternativ Utleie (http://www.autleie.no/, Lars Håkon Slette, Andrea Thoresen og Espen Andersen (nei, ikke meg)) er et sosialt entreprenørskaps-selskap, som jobber med å hjelpe lavinntekts barnefamilier å finne en bolig i Oslo. Boligprisene er høye for barnefamilier, forskjellene øker, og gruppen som har det vanskelig – men ikke så vanskelig at de får hjelp av staten – øker. Garanterer for depositum og så videre, for å gjøre folk til mer verdifulle leietakere. Jobber med å få på plass andre partnere – telefonleverandører, flytting, etc.
Sommerfuglen Media (http://sommerfuglen.no/, Odin Teigland) er et medieselskap som driver med markedsføring på sosiale medier, forbedring av hjemmesider og etterhvert litt søkemotoroptimalisering. Det som skiller oss fra konkurrentene er at vi har ikke grafikere og andre, han holde kostnadene nede ved å bruke studenter. 2 ansatte nå, ser etter en vei videre og et bredere kunnskapsområde.
Enter (Sjur, Max) er nettopp startet, team på fem, startet opp da de skulle skrive eksamen – og skal importere matpulver. Hvorfor ikke la studenter og vanlige folk benytte seg av disse produktene, som brukes på sykehus og andre steder. Populært i andre land, særlig blant programmere, man kan leve på det – og vi trenger folk med kunnskap om regulering og matimport og Mattilsynet.
mv_happy_norwegian_1709_00297-minHappy Norwegian (www.happynorwegian.no, Espen og Brage) har laget en liten boks (Mr. Gripy) som man kan legge ski på slik at skiene ligger stille når man preparerer. De har solgt 1700 og har 1300 igjen. Vi har funnet at noen av butikkene selger kjempebra, andre lite, ser ut til at vi må ha motiverte selgere i butikkene, så vi trenger hjelp fra noen med erfaring i selgermotivasjon.
Wake Park (Arnt og Stian) jobber med å etablere wakeboard-parker (eksempel-video her), skal etablere en i Asker. Sliter med kommune og høringer og andre ting, vil gjerne ha hjelp av folk med erfaring der.
Glimty (www.glimty.no, Daniel) er en markedsplass for gaveinnkjøp/gavehjelp i Norge, via mobiltelefon. 500 produkter foreløpig, skal bli en Amazon for småbedrifter som ønsker å selge ting i Norge, ser etter brand manager og content manager og flere kunder.
Og dermed – tid for mingling!

Nettverksmøte i kveld!

startup-meetupDette er selvfølgelig altfor sent fra min side – men likevel: Hvis du er interessert i å møte en stripe med interessante oppstartbedrifter – for ikke å snakke om min eksellente kollega Tor Haugnes meld deg på her. Møtet er fra 1630-1900 i kveld, på BI, og jeg kommer i alle fall til å være der (og til å poste notater fra presentasjonene her.)