Hva med et digitalt innbyggerskap?

e-residency-id-cardJeg har lurt litt på om jeg skal skaffe meg en «eResidency» i Estland og opprette et datterselskap der. Jeg har ikke noe behov for det – har riktignok noen utenlandske kunder, men faktura fra Norge fungerer nokså greit (selv om tyske selskaper sliter litt med digitale kvitteringer og insisterer på at jeg skal printe ut PDF’ene og sende dem i posten.) Skattemessig er det ikke mye å tjene på dette, og jeg har ikke noe problem med skattenivået i Norge uansett. Det er kanskje litt enklere å ha et firma i EU, og i Estland er det ikke skatt på overskudd som reinvesteres i selskapet (virkelig noe vi burde tenke på her i Norge). Det betyr antakelig (usikker på hvordan det stiller seg skattemessig til Norge) at jeg ville kunne parkere litt penger i utlandet, en slags offshorevirksomhet uten at man trenger å hyre advokater i Cayman eller Bahamas. Men tilsammen er det ikke så store fordeler, så nødvendig er dette ikke.

Men – prosessen fascinerer meg. Estland er et av de få landene som er kommet lenger enn Norge på digitalisert offentlighet (og vi har ikke kommet så langt i Norge som vi burde.) Man kan bli digital innbygger og starte firma og være innenfor EU, og jeg lurer litt på om jeg ikke bare skal gjøre det for å skaffe meg litt erfaring. Det er noe tiltalende ved et land som innoverer på denne måten.

Dessuten må jeg jo plukke opp mitt digitale innbyggerbevis i Estland eller på en estisk ambassade, og en tur til Tallinn på firmakontoen kan kanskje forsvares i den sammenhengen.

Noen som har erfaring med dette og har noen synspunkter?

Digital kaffepause – pilot

En ting jeg har rotet litt rundt med i det siste er å lage videoer, dels som kommunikasjonskanal, men også fordi jeg ønsker å lære meg litt om hvordan jeg gjør det. Her er en start, laget på oppfordring fra Digital Norway:

Jeg leker med tanken om å lage en videoserie om digitale tema, 5-6 minutters episoder, der jeg forklarer endel begreper og kommer med synspunkter. Hvis du gidder å se denne snutten, vil jeg gjerne ha feedback, spesifikt om

  1. Har temaet interesse (digitale detaljer, synspunkter, forklaringer på begreper, anbefalinger av bøker, etc.) i denne formen?
  2. Fungerer formatet? Har litt tekniske problemer (min iMac, sent 2013, sliter litt med 4K-prosessering, ser det ut til, tar gjerne i mot forslag til hva jeg kan gjøre. Ser også at jeg må justere lyd litt her og der. Men dette er en kladd, riktignok innspilling 2.) Tar i mot alle slags tekniske- og fremføringstips.
  3. Hva slags temaer er aktuelle?

Hele tanken er at jeg ikke skal overprodusere dette, men lage en kanal (har en idé til navn også) som kan forklare de som skal drive med digitalisering hva de skal gjøre – på en praktisk, men samtidig faglig forankret måte.

Nettverksledelse i praksis

join21Herved en invitasjon til noe som i alle fall for meg er noe nytt og spennende: Et ESP (Executive Short Program) kalt Nettverksledelse i praksis som første gang arrangeres på BI 15. mai og 12. juni.

Programmet baserer seg på kartlegging og ledelse av nettverk innen bedrifter – det er nemlig slik at bedrifter (og alle organisasjoner, for den saks skyld) ikke fungerer basert på organisasjonskart, men ved at mennesker snakker sammen. Et viktig element av å få organisasjoner til å fungere og endringer til å skje er å forstå hvordan informasjon flyter og beslutninger tas – og med moderne kartleggings- og analyseverktøy kan man få frem mye interessant.

jantaughenrik-bentzenDette seminaret skjer i samarbeid med Jan Taug og Henrik Bentzen fra Join21, som hjelper organisasjoner og folk å mestre teknologi – ikke minst ved å forstå hvordan (og med hvem) man skal kommunisere for å få til digitalisering. Ragnvald Sannes og jeg skal også være med å undervise og diskutere. Jan og Henrik har lang leder- og analyseerfaring og Ragnvald og jeg ser frem til å jobbe med dem.

Her er en liten videofilm der jeg snakker litt om kurset og viser noen (svært enkle) eksempler på nettverksanalyse. En liten bemerkning før du ser den, bare for å understreke det forretningsmessige: I filmen snakker jeg om nettverk man ikke vet om, som f.eks. mellom røykere eller kvinner – men hvis man tenker mer forretningsmessig på det, kan det være viktig å kartlegge hvem som er informasjonskilder og -formidlere gjennom hverandre, hvem som danner ekspertnettverk, for eksempel. Flere ledere jeg har kjent, ser på epost-trafikken eller de interne kommentarfeltene for å finne ut hvem det er som ikke bare har peiling, men også har kommunikasjonsevne til å hjelpe andre:

Tanken er at vi skal ha en dag først der vi ser på interne nettverk som konsept og hvordan man kan bruke dem. Så blir det noen uker i midten der man samler data fra organisasjonene som deltar, og så en dag med analyse av disse nettverkene og diskusjon om hva den nye forståelsen betyr for ledelse og innovasjon.

Dette er ikke et kurs som i utgangspunktet er beregnet på enkeltpersoner – vi er på jakt etter selskaper som ønsker å delta med flere personer fra ledergruppen. Ta kontakt med Ragnvald, meg, Jan eller Henrik om du er interessert – eller bare meld deg på på kurssiden.

Bybanen og Conways lov

Jeg er i Bergen for å holde et foredrag på FIBE-konferansen, hos erkekonkurrenten NHH. Ting har skjedd – Bergen har nå fått trikk (kalt Bybanen) fra Flesland til Sentrum. Jeg hadde litt tid, så jeg tenkte jeg skulle ta den inn i stedet for drosje – miljø, kostnader, alt det der.

Bybanen_AS

Jeg er ikke kjent i Bergen, så jeg googlet etter et kart over hvor Bybanen faktisk kjører. Førstetreff var, naturlig nok, www.bybanen.no. Da jeg klikket på den lenken, fikk jeg opp en webside med et organisasjonskart – og ikke noe annet.

Denne websiden er det beste eksemplet jeg hittil har sett på Conways lov, som sier at organisasjoners informasjonssystemer utformes slik at de gjenskaper organisasjonsstrukturen. Og sier en hel masse om kundeorientering – det er tydeligvis klart for de som driver bybanen at det folk først og fremst er ute etter, er organisasjonsstrukturen.

Akk ja.

(Til orientering: Bybanen er ren og fin og behagelig og tar forferdelig lang tid inn til sentrum. Og jeg lurer på hvorfor i all verden den har sjåfører, men gitt organisasjonsmodellen og hjemmesiden tror jeg jeg vet årsaken….)

SAS’ merkelige prissetting

I serien «rare ting bedrifter gjør» (som ser ut til å bli et fast innslag på denne bloggen) er turen kommet til SAS. Her i ettermiddag skulle jeg nemlig bestille en tur til Shanghai. Jeg søkte på 12. mars nedover og 19. mars tilbake. Denne skjermen kom opp – legg merke til prisen for billetten nedover til Shanghai:

sas1

Les videre

Refleksjoner fra et digitaliseringskurs

IMG_3628

Den siste uken har jeg tilbragt i Antibes og Sophia Antipolis, der jeg har holdt et firedagers kurs om Digitalisering for vekst og innovasjon sammen med Ragnvald Sannes. De femten deltakerne har kommet for det meste fra store og mellomstore norske bedrifter (forsikring, bank, matvarer, energi, teknologi) med et islett av offentlig aktivitet (kommune, regionsutbygging). Tanken er at kurset ikke bare skal være et kurs, men et møtested for folk som er opptatt av digitalisering, ønsker seg mer kunnskap, men kanskje først og fremst trenger noen å sparre med for å finne ut av hvordan man skal forholde seg til digitalisering, både som bedrift og som leder.

Les videre

Digitalisering i helse og omsorg – hva venter vi på?

Om etpar dager skal jeg ha et kort innlegg med tittelen «Digitalisering i helse og omsorg – hva venter vi på?» på Healthworld 2017, en konferanse arrangert av Computerworld Norge på Oslo Kongressenter. Vanligvis lager jeg presentasjoner på egenhånd, men her har jeg tenkt å legge ut i alle fall noen begynnende tanker om hva jeg skal si, i tilfelle noen har kommentarer eller opplysninger som kan gjøre budskapet mer korrekt og muligens litt mer troverdig.

Det er en kilde til stadig forundring for meg at digitaliseringen av norsk helsevesen går så tregt, og møter så mye motstand. Da innføringen av elektronisk resept kom, var det masse frem og tilbake fra apotekenes side om hvordan dette kom til å føre til at de ville miste kontakten med pasientene sine, mindre sjanse til å drive veiledning, og så videre. Nå er elektronisk resept innført, og med den kan man gå til hvilket som helst apotek (tenk det – mulig det hadde noe med protestene å gjøre) og øyeblikkelig få det man trenger. I tillegg kan man ikke lenger gå fra lege til lege og/eller fra apotek til apotek for å få mer av den medisinen man liker å misbruke – og i tillegg kommer det (usikker på i hvilken grad det er implementert) alarmer i tilfelle vi opererer med medisiner som har uønskede interaksjoner.

Og det er jo kjempefint. I kjølvannet vil vi få mer effektive apoteker (fremdeles skrives det masse tekst når man skal ha medisinen sin, men noe skal jo disse folkene bak disken gjøre). I tillegg tillates Internett-apoteker å selge reseptbelagte medisiner, og dermed kan kronikeres hverdag bli en tanke lettere også.

Alt i alt aldeles utmerket.

Men hvorfor i all verden måtte det ta så lang tid?

Jeg har en rekke hypoteser, men her er noen av dem:

Organisasjonsstrukturen hindrer innovasjon
En ting er at vi har fire helseforetak uten at noen kan gi meg en god grunn hvorfor, men bare vent til vi beveger oss utenfor det igjen: Nødhjelpstjenestene i Norge hører inn under tre departementer (minst) og (minst) tre strukturer: Helseforetakene (ambulanse), kommunene (brannvesen) og politidistriktene. Resultater er svak koordinering og lange responstider. Når du ringer 110, 112 eller 113 i Norge kan du komme til 48 ulike steder. Kun to av dem (Brann og ambulanse i Trondheim, der de har hatt Smarthelp [Merk: Jeg sitter i styret til dette firmaet.] siden høsten 2014) vet øyeblikkelig hvor du er, resten må spørre (og håpe at du a) kan snakke, helst norsk, og b) vet hvor du er.)

Sammenslåing av alarmsentraler og samarbeid med andre instanser (Luftambulansen, Folkehjelpen, etc.) treneres, tross at Stortingsvedtak foreligger. (Eller for å si det litt mer direkte: Hvorfor i all verden har politidirektøren fremdeles jobb?) Så lenge ansvaret for helhetlig ytelse ikke er samlet, er det i manges interesse å trenere digitalisering, siden ingen representerer pasientene, som dessuten hindres i å vite hvor hvor ille situasjonen egentlig er.

Anskaffelsesprosessene hindrer innovasjon
I Norge legges ting ut på anbud, noe som fører til a) at alt må spesifiseres på forhånd, helst av folk som ikke har dyp teknologikunnskap men er svært redde for å gjøre feil, b) at kostnadene går i været siden alle eventualiteter må dekkes og antallet kokker stiger over alle støvleskaft, og c) alle fokuserer på «leveransen» av et eller annet produkt fremfor hvordan man skal jobbe i fremtiden. Riktignok har Innovasjon Norge fått presset gjennom noe som kalles «innovasjonspartnerskap«, men det er ikke stort mer enn at man flytter spesifikasjonen enda lenger frem. Det er lite rom for «design thinking» innen norsk anskaffelsesreglement, og når det er det – som for eksempel innen det som tidligere het OFU-ordningen – skjer det som regel at teknologien leveres, men så blir den ikke kjøpt og brukt, selv om den virker.

Man skal lage komplette løsninger med en gang
I korthet (se denne bloggposten for mer): I helsevesenet har man det med å forlange at et nytt system skal håndtere alle muligheter (og alle kombinasjoner av muligheter) fra begynnelsen av, heller enn å gjøre som Facebook gjør: På spørsmål om man er i forhold, er svarmulighetene «Ja», «Nei», og «Det er komplisert».

Ved først å lage et enkelt system som dekker de fleste (enkle) situasjoner, og deretter bygge det ut, lærer man mens man går, bruker ikke for mye penger før man har resultater, og setter dessuten i gang en forenklingsprosess, slik at man kanskje ikke trenger å forholde seg til de mest sjeldne kombinasjonene i det hele tatt.

Innovasjon er sett på som noe som skal drives på siden av organisasjonene
Alle nye systemer i det offentlige starter som et prosjekt, med en gang. Men skal innovasjon bli en mer permanent prosess, kan den ikke eksistere på siden av en eksisterende organisasjon – i stedet må man sette seg klare mål (formulert ut fra hva kunden eller brukeren trenger, ikke ut fra hva organisasjonen ønsker) og deretter implementere dem gradvis, først med enkle løsninger (se over). Altinn I ble startet av Skattedirektoratet og Brønnøysund, basert på en ide om en forhåndsutfylt selvangivelse med toveis kommunikasjon, og finansiert over drift – alt for å unngå elefantsyke. Altinn II ble gjort som et tradisjonelt prosjekt med anbud og kravspesifikasjoner, og oppnådde ikke i nærheten av de samme effekter (men brukte masse ressurser.)

Man tillater at parallelle systemer med samme funksjonalitet bygges opp.
Kan noen besvare dette spørsmålet, som jeg har stilt en rekke ganger i mange fora, for meg: Hva er det Digipost gir meg som jeg ikke allerede har i Altinn?

Conway’s lov (en av de digitale nerdelovene) sier at systemer følger organisasjonsgrenser, og for meg er Digiposts fremste målsetting at Posten skal ha noe å gjøre etter at brevposten er borte. At man allerede har en sikker kanal i Altinn (som riktignok ser litt gammeldags ut og trenger en oppfriskning). Altinn tillater allerede utsenderne å bare bruke Altinn, hvorfor i all verden skal jeg som forbruker tvinges til å forholde meg til to systemer bare fordi offentlige etater er sjalu på Skattedirektoratet og Brønnøysund og helst vil ha sin egen IT-avdeling?

Man tenker ikke systemer som distribuerer informasjon til brukeren og lar dem tenke selv
En gang tilbrakte jeg en hel dag med å sitte i gangen på et av våre store sykeshus og vente på at noe skulle skje. Etterhvert begynte jeg å notere meg hva sykepleierne gjorde, og fant ut at svært mye – kanskje mesteparten – av tiden deres gikk med til å a) finne ut hvor noe var («Hvor er legen?») og b) finne ut om noe hadde skjedd («Har pasienten fått middag?»). Tenk om vi satte en mobilsender på hver lege og alle gikk rundt med en mobil terminal der man registrerte (f.eks. ved strekkoder) at ting hadde skjedd. Da kunne sykepleieren se at legen er i operasjonssalen eller på vei tilbake fra møte, og legen slipper calling og annet tøys. Medisineringssystemet kan se at pasienten har fått middag og derfor ikke skal ha medisinen før om to timer. Det er på høy tid at vi innfører objektorientert tenking til helsevesenet – det var tross alt Norge som oppfant konseptet.

Et fellesssystem trenger ikke inneholde alt på en gang. Hvis man forteller folk hvor noe er og hva det inneholder, slipper man en masse frem og tilbake. Etterhvert vil noen bygge systemer på toppen av denne informasjonen – og da får man enda mer innovasjon.

Man sammenligner nye løsninger med noe perfekt, ikke med dagens løsning.
Kjernejournal og andre sentrale informasjonslagre er tilgjengelige for alle som har rettmessig tilgang – på en gang. Dette introduserer sikkerhetsrisiki, naturligvis, og en av dem er at noen kan snike seg inn og urettmessig lese din helseinformasjon. Dermed har vi fått noen år med frem og tilbake og mange vektige møter om hvordan man kan gjøre systemet fullstendig sikker. Men da jeg jobbet på Rikshospitalet som 20-åring fulgte papirjournalen pasienten – og lå og fløt i nærheten av pasienten, på nattbord og skrivebord og i posthyller og over alt. Mye leting etter journaler som ingen visste hvor var – og hadde jeg vært interessert, kunne jeg lese så mange journaler jeg ville.

Sikkerheten i sentrale registre er ikke 100% (det er nesten umulig.) Men den er bedre enn den var med papirjournaler, og det er det man må vurdere den etter.

Man ser ikke at verden har endret seg.
Over 90% av nordmenn har smarttelefon, så og si alle har mobildekning, og slik ser det ut. Dermed er en ny plattform etablert, en plattform vi kommer til å ha i lang tid fremover. Men gjett hva som skjer om man foreslår løsninger basert på smarttelefon? Øyeblikkelig kommer spørsmålet: Ja, men hva med de som ikke har mobiltelefon, da? (Alternativt, hva med de som bare har en gammel Nokia?) Svaret er enkelt: A) De dør snart, og b) de har dagens løsning.

Ferdig med det.

…og til slutt:

Informasjonsteknologien er ikke ny. Jeg sendte min første epost i 1985, og jeg var ikke spesielt tidlig ute. Vi har hatt Internett i så og si alle hjem i hvert fall i femten år. iPhone kom for ti år siden. Vi har kunnet bestille taxi via Uber eller Taxifix i flere år allerede – hvorfor i all verden finnes ikke noe tilsvarende for helsevesenet?

Svaret ligger ikke i teknologien, men i de mange faktorene rundt. Felles for dem alle er institusjonalisering: At en organisasjon, som opprettes som et verktøy for å få gjort en jobb, etterhvert får en verdi i seg selv, skapt av de som har en egeninteresse av dens fortsatte eksistens. Som en eller annen sa: «Vi starter med å jobbe for kunden og ender med å jobbe for økonomisjefen.»

I helsevesenet har man ikke engang den økonomiske unnskyldningen. Det er på høy tid at vi skjære gjennom og digitaliserer med billige, raske, og distribuerte sentraliserte løsninger, at vi bannlyser dobbeltarbeid, og at vi slutter med å lage systemer som allerede finnes og er i bruk andre steder, inkludert i andre helseforetak enn ens eget.