"Next Generation Enterprise" er et kommende buzzword (som ikke har noe med Star Trek å gjøre). Som de fleste buzzwords er er ordet basert på en god, om enn noe uklart definert ide. Jeg er fremdeles litt i tvil om hva dette betyr, men regner med at bruk av Web 2.0 teknologi står sentralt (SOA, social software, legg til din egen definisjon). Fremfor alt elektronisk samhandling, frikobling fra geografiske begrensninger, effektiv kunnskapsutvikling og bruk av crowdsourcing og andre former for samhandling med kunder og leverandører.

Noen som har mer konkrete forslag? Finnes det norske NGEs? Trolltech, kanskje, med sine 5000 feilrettere?

Marc Andreesen (han som skrev Mosaic, den første populære browseren som senere ble Netscape) påpeker at (ifølge Financial Times) EMI bruker £25m (ca. 260 millioner kroner) i året på å bli kvitt musikk-CDer de ikke har fått solgt.

Jeg synes dette tallet høres helt utrolig ut, men hvis det skulle vise seg å stemme (og FT er vanligvis svært pålitelige) kan man jo lure på hva som røykes i toppetasjene i dette firmaet. Sannsynligvis omfatter tallet mer enn ren innsamling og destruksjon (kjøper man seg ut av kontrakter?)

Men likevel – er det noen som fremdeles lurer på hvorfor musikkbransjen er i fritt fall?

Og for folk i andre mediabransjer – legg merke til hvilken medisin Guy Hands har tenkt å applisere.

Microsoft kjøper FAST for $1.2 milliarder.

Og jeg som hadde tippet Oracle. Interessant. 

Google er et lite firma (med noen hundre millioner milliarder dollar i markedsverdi) med glimrende teknologer og verdens mest brukte søkemotor. Firmaet har som motto "Do no evil" "Don’t be evil", og blir av mange sett på som den viktigste motvekten til Microsofts dominans. Men den som kan sin teknologihistorie, vet at dagens revolusjonære er morgendagens borgerskap, og Microsoft var engang en underdog som tok kampen opp med IBM.

Som Ken Aulettas glimrende artikkel i The New Yorker viser*, begynner bekymringene rundt Google å melde seg – selskapet kan lett bli for dominerende uten engang å mene det, og da er det gjerne kort vei til rollen som den nye store stygge ulven. Google selv vil påpeke at deres tjeneste er gratis, at kundene velger dem fordi deres tjeneste er best, og at konkurrentene er et tastetrykk unna, men problemet ligger i at markedsandel driver kundeverdi – som annonsør går man på Google fordi leserne er der, og da kan annonser og innhold tilpasses enda bedre, som gjør at man får flere kunder. Nettverkseksternaliteter, kalles det. Det kan kanskje se ut til at søketjenester er et naturlig monopol, og da begynner selv en relativt liberalistisk person som meg å tenke i retning av at man må ha på plass noen motkrefter, i en eller annen form.

Foreløpig er det ikke noe stort problem, men Google Knol – i seg selv et prisverdig tiltak – er sett på som et mottrekk mot Wikipedias økende dominans i søkeresultatene (og på Wikipedia finner man ikke Google AdSense-annonser). Men se opp for en økende fokus på Googles dominans – jeg kan huske en tid selv da Microsoft ikke hadde noe lobby-kontor i Washington, fordi de bare var et teknologifirma.

Debatten kommer, og Google må på et eller annet tidspunkt både ta den og helst også komme opp med noen forslag til "motkrefter", som for eksempel uavhengige strukturer eller "covenants" i sine selskapsvedtekter som setter dem i stand til å motstå en snikende ondskap. Jo før jo heller. 

*6000 ord/36000 tegn, med andre ord 5 ganger så lang som en vanlig "lang" avisartikkel her hjemme. Kom ikke og snakk om illitterære amerikanere… 

(Via John Batelle) 

En kommentar i Økonomisk Rapport til kunnskaps- konkurranse fra et høykostland, inspirert av Akers geniale video.

Ha’kke knekket sånne nøtter før

Espen Andersen, desember 2007

Akers geniale video ”Har vel knekket verre nøtter før” er glimrende reklame for konsernet. Videoen viser et ingeniørkontor og en produksjonsenhet som står fast på et konstruksjonsproblem, som blir løst ved at en historisk ingeniørfigur, i svart-hvitt, kommer inn og gir et hint som gir dagens ingeniører løsningen.

Videoen er profesjonelt laget, med dansenummer, glimrende spesialeffekter som viser forbindelsen tilbake til tidligere teknologier, og en fengende låt som inspirerer til den selvtillit og kunnskapsstolthet som ligger i setningen ”har vel knekket verre nøtter før.”

Det er utmerket. Det er bare et lite problem. I den globale kunnskapskonkurransen må man knekke nye nøtter hele tiden – hvis man ha knekket verre nøtter før, er det et tidlig varsel om synkende konkurranseevne.

Norge og globalisering

I Økonomisk Rapport 15. november skriver Torger Reve om hvordan Norge har hatt glede av globaliseringen hittil – vesentlig fordi det er stor etterspørsel etter de varene vi selger i utlandet (olje, fisk, metaller) samtidig som de varene vi kjøper i Kina og andre land (klær, forbrukerelektronikk, mat) blir billigere. Men Reve advarer også om at dette ikke er noe som kan vare, at på lengre sikt må Norge vinne i den globale kunnskaps­konkurransen, fordi vi med vår livsstil og befolkningsmengde aldri kan bli kostnads­ledende.

På et nasjonalt nivå krever kunnskapskonkurranse at man fokuserer på forskning og utdanning, og gjør Norge til et land smart mennesker kan tenke seg å bo i. Det er greit nok. Men hvordan skal hver enkelt bedrift forholde seg til den globale kunnskapskonkurransen?

På en måte er det enkelt: Det finnes i dag nesten ingen bedrifter som ikke fremholder at de er kunnskapsbasert, at de skal tiltrekke seg de beste hodene (når får vi en bedrift som eksplisitt sier at de skal ha de nest beste?), og at de konkurrerer globalt. Allikevel har ikke globaliseringen blitt tatt inn i organisasjonen – den internasjonale virksomheten er oftere enn man skulle tro noe som kommer i tillegg til den lokale, et sted man sender produkter man har til overs og brysomme ansatte som ikke helt passer inn.

Det er ikke noe nytt – organisasjoner har alltid forholdt seg til endringer i verden ved først å isolere dem fra resten av organisasjonen for deretter gradvis å integrere nyheten inn i ”business as usual”. Elektronisk handel, for eksempel, begynte som regel som noe som ble gjort av noen få interesserte, deretter ble det en formell gruppe med formell avgrensning mot kundene, etter hvert ble elektronisk handel en integrert del av resten av organisasjonen. Så også med globalisering – mange bedrifter begynner med noen satelitter for deretter gradvis å oppdage at verden der ute ikke bare er en kilde både til kunder og leverandører, men noe som burde være en integrert del av organisasjonen. Litt forenklet kan man si at bedrifter går fra å være nasjonale til å bli multinasjonale – til å legge deler av sin virksomhet utenlands.

Til å begynne med flytter man ut ting som er arbeidsintensive og som ikke krever store kunnskaper – manuell produksjon, for eksempel. Etter hvert gjør man investeringer i produksjonsutstyr ute, om man da ikke heller kjøper ting inn fra utenlandske underleverandører. Til slutt blir bedrifter transnasjonale – de legger aktiviteter dit de passer best, og har ikke lenger noe egentlig hjemland. Tidsforskjeller blir viktigere enn fysiske distanser.

For bedrifter her oppe i det kalde nord (hvis man nå unntar de som nyter godt av Kina-effekten ved enten å selge råvarer og importere forbruksvarer) har globaliseringen først og fremst gitt seg utslag i økt konkurranse fra lavkostland. Egne produkter blir dermed for dyre, og at man flytter produksjonsvirksomhet og annen arbeidsintensiv virksomhet til lavkostland. Igjen i Norge blir de kunnskapsbaserte delene av bedriften – produktutvikling, ledelse og strategi, organisasjonsutvikling, kundepleie. I stedet for å lage ting, tjener man i stadig større grad penger på å utvikle dem – enten som produkter som kan lages andre steder, eller direkte, som løsninger for kundene.

Men man kan ikke organisere innovasjon og løsningsbygging på samme måte som produksjon og distribusjon.

Fra produktbygging til problemløsning

Professor Øystein Fjeldstad ved BI deler bedrifter inn i verdikonfigurasjoner: Verdikjeder, verdiverksteder, og verdinettverk. Verdikjedene produserer varer (de er produktbyggere), verdiverkstedene løser problemer for kunder (problemløsere), og verdinettverkene skaper verdi ved å forbinde kunder med hverandre (denne gruppen inkluderer alle former for markedsbygging og transport, som telekommunikasjon, bank, forsikring, transport og børsvirksomhet).

Norske industribedrifter som globaliseres, vil over tid måtte gå fra å være verdikjeder til å bli verdiverksted. Siden Norge er et høykostland, må man slutte å konkurrere på pris, og i stedet konsentrere seg om markeder der kundene er villige til å betale mye for spesielle løsninger. Innen konsumentmarkedet kan man tenke seg design-produkter eller mote, men i industrimarkeder betyr det høyteknologi og tilpassede løsninger. Der konkurrerer man nok på kostnadseffektivitet – men mest av alt konkurrerer man om å løse vanskelige problemer og på å yte bedre (noe som ofte vil si mer tilpasset) service overfor kunder.

Det har alltid vært slik at produkter har blitt utviklet som løsning på et problem, og at den første kunden betalte mye for å få sitt problem løst. Deretter har man standardisert problemløsningen i form av et produkt, og så kan man sette i gang og selge dette til alle andre som har problemet. Pharma-industrien er et typisk eksempel – der forsker man intenst og tjener penger ved å kunne ta høye priser i en patentbeskyttet periode etter at man har funnet et nytt medikament. Verdiskapningen skjer i forskning og utvikling, betalingen skjer i produksjonen, og muligens i oppfølgingen av kunden.

Denne modellen blir mer og mer vanskelig å følge, for med datamaskiner og kommunikasjonsnettverk er løsninger, så snart de kan dokumenteres, øyeblikkelig flyttbare over hele verden, til land som er billigere enn Norge.

Derfor må norske bedrifter i mindre grad organiseres som produksjonsbedrifter og i større grad bli problemløsere. En produksjonsbedrift lager og/eller kjøper komponenter og setter dem sammen til produkter. En problemløsningsbedrift lager og/eller kjøper kompetanser og setter dem sammen til løsninger. Forskjellen er betydelig, for i en produksjonsbedrift vet man hva man skal gjøre – og man tjener penger ved å lage produkter billigere enn før. I en problemløsningsbedrift – et verdiverksted – vet ingen hva løsningen på problemet er. Jo vanskeligere problem, jo mer betalingsvillig er kunden.

En problemløsningsbedrift ligner mer på et sykehus eller et konsulentfirma enn en produksjonslinje, og bekymrer seg mer om hva slags folk man kan få tak i enn hva de koster og hvor de kommer fra. En problemløsningsbedrift bruker store penger på å finne og foredle kunnskap, og fører hele tiden en løpende dialog med seg selv om hvilken kunnskap som er viktigst og hvordan man kan utvikle den. En problemløsningsbedrift må hele tiden balansere mellom overdreven spesialisering og overdreven kunderespekt.

Fremfor alt må en problemløsningsbedrift lete etter de neste oppdragene ikke bare der de er lønnsomme, men der hvor de kan tilføre organisasjonen ny kunnskap – ved å gi den noe å strekke seg etter.

På kort sikt er det bra å ha knekket verre nøtter før. Men for toppledelsen i en teknologibedrift som konkurrerer internasjonalt handler det om å skaffe nye problemer, litt vanskeligere enn de gamle, slik at man tvinges til å søke konkurransefortrinn i forskning heller enn i kostnadseffektivisering.

Dermed bør det hete ”ha’kke knekket sånne nøtter før….”

New York Times slutter med å ta betalt for deler av sine websider, en utvikling som til fulle bekrefter at hvis du har valget mellom relevans og penger, må du i det lange løp velge relevans. På den annen side, i sitt forbausende åpne innlegg, begrunner NYT sin avgjørelse med at det er mer penger å tjene på søkemotorgenererte annonser enn det er på å selge innhold direkte. Så kanskje man ikke har dette valget allikevel.

Dette er faktisk en svært viktig milepel – hvis noen skulle ha hatt muligheten til å ta betalt for innhold over nettet, måtte det være New York Times, USAs fremste prestisjeavis og det stedet alle ønsker å bli publisert. Søketeknologi, i alle sine avskygninger, er blitt den nye grensesnittet, og over tid blir det innhold som teller og ikke webadresser.

Dessuten kan jeg igjen lese noen av mine favorittskribenter, blogge dem og kommentere dem, i trygg forvissning om at de kan leses også av folk som ikke har tilgang til Times Select.

Interessant. Meget interessant.

(Takk til Øivind Strømme for det første tipset).

En journalist fra Økonomisk Rapport ringte og spurte om hva jeg mente om at Norwegian har inngått kontrakt om kjøp av 42 nye fly. Levering 2009-2014, og det er snakk om kjøp, ikke leasing, hvilket sier noe om Kjos’ ambisjoner. Go get’em….

Tim O’Reilly har en god analyse av hvorfor Cisco har kjøpt Webex, et webkonferansefirma. Jeg er enig i hans poeng om at også utstyrsleverandører som Cisco etterhvert vil gå mot en servicemodell, men problemet er at Cisco – som tradisjonelt har kjøpt masse bedrifter – ikke pleier å kjøpe bedrifter for å skaffe seg markedsadgang, men for teknologi. Det typiske Cisco-oppkjøp er en teknologibedrift med 10 mennesker i utviklingsavdelingen og et ferdigutviklet produkt bygget rundt en ny teknologi, som Cisco kjøper, standarditilpasser og lar bli del av sin produktportefølje. Integrasjonen skjer ved at teknologene blir innlemmet i Cisco (med masse akskjer) og at de fleste andre forsvinner. Webex har bra teknologi, men ikke mer enn hva Cisco kan lage selv hvis det skulle være nødvendig (f.eks. ved å gjøre i hardware hva Webex gjør med software).

Har dette noen konsekvenser for norske firma innen samme bransjer, som Tandberg eller Netconnect? Ikke på kort sikt, men hvis Cisco produktifiserer og standardiserer webkonferansetjenester over spesialhardware, får de en utfordring både på utstyrs- og tjenestesiden.

Men det vil ta tid. Har litt følelsen av at Ciscos kjøp av Webex er som eBays kjøp av Skype: Noe uklart, med post-hoc rasjonalisering heller enn klare synergier eller fremtidige strategier.

(Replikk i Aftenposten 9. februar)

Knut Natvigs kronikk i Aftenposten 7. februar er et frustrert utrop fra en sliten forbruker i mobiltelefonjungelen. Markedet er for komplisert, men dessverre vil den foreslåtte løsningen – gratis abonnement og fast samtalepris – i løpet av kort tid ta livet av alle unntatt ett mobilselskap. Mobilpriser er kompliserte av tre enkle grunner: Nesten alle kostnader for et telefonselskap er faste, intern trafikk er billigere enn ekstern trafikk, og kundenes adferd endres med prisen.

Et telenett koster milliarder å bygge, men en enkelt samtale koster nesten ingenting å formidle innenfor eget nettverk. Ringer man mellom telefonselskaper, betaler selskapene hverandre for å knytte forbindelsen. Dette kalles termineringsavgift, og den reguleres av staten. Selskapene ønsker derfor å holde trafikk innenfor eget nettverk – derav gratis samtaler innen familien eller bedriften. Jo billigere samtalepris, jo mer ringer folk, jo mer knyttes de til hverandre og – hvis de er innenfor et nettverk – til sitt teleselskap.

Kun samtalepris ville føre til at selskapene priskonkurrerte hverandre i senk i håp om å få alle kundene. Ett selskap ville vinne, og vi ville være tilbake i en monopolsituasjonen vi hadde i gamle dager: Enkle, høye priser.

Skal vi først ha en forenkling, vil den heller komme i motsatt retning fra Natvigs forslag: Større andel fast abonnementspris og lavere samtaleavgifter, slik det er på Internett og i fasttelefoniverdenen. Også denne modellen har problemer, men de er lettere å håndtere sålenge det er nok kapasitet i telenettverkene.

Til syvende og sist er det slik at folk er forskjellige – derfor de mange typene abonnementer. Natvig har imidlertid rett i at det kan være i selskapenes interesse at ting er uoversiktlige. Til hans trøst kan jeg si at over tid tenderer kundenes evne til å velge (bl.a. ved analyser og samarbeid over Internett) samt konkurransen fra andre tilbydere (Internett-telefoni) til å sørge for at selskapene lurer seg selv omtrent like ofte som de lurer kundene.

PS: Et nøkkelord her er nettverkseksternaliteter…..

Her er nok et eksempel på crowdsourcing, denne gang handler det om å finne gull, bokstavlig talt.

(Via Marginal Revolution) 

Jeg er redd jeg har begått litt spaltisteri på e24.no igjen, denne gang med tittelen Crowdsourcing, som jeg stadig oftere ser som et begrep som dekker elementer innen open source, kollaborative systemer, brukerdrevet innovasjon og mye annet.

Det er ikke alltid det fungerer – noe de første kommentarene som er kommet på innlegget kanskje gir en pekepinn om.

Oppdatering 5.2.: Dagens Næringsliv refererer innlegget, selvfølgelig med en lettvindt "hvorfor betale folk når de kan jobbe gratis" vinkling.

Les videre →