Ha’kke knekket sånne nøtter før…

En kommentar i Økonomisk Rapport til kunnskaps- konkurranse fra et høykostland, inspirert av Akers geniale video.

Ha’kke knekket sånne nøtter før

Espen Andersen, desember 2007

Akers geniale video ”Har vel knekket verre nøtter før” er glimrende reklame for konsernet. Videoen viser et ingeniørkontor og en produksjonsenhet som står fast på et konstruksjonsproblem, som blir løst ved at en historisk ingeniørfigur, i svart-hvitt, kommer inn og gir et hint som gir dagens ingeniører løsningen.

Videoen er profesjonelt laget, med dansenummer, glimrende spesialeffekter som viser forbindelsen tilbake til tidligere teknologier, og en fengende låt som inspirerer til den selvtillit og kunnskapsstolthet som ligger i setningen ”har vel knekket verre nøtter før.”

Det er utmerket. Det er bare et lite problem. I den globale kunnskapskonkurransen må man knekke nye nøtter hele tiden – hvis man ha knekket verre nøtter før, er det et tidlig varsel om synkende konkurranseevne.

Norge og globalisering

I Økonomisk Rapport 15. november skriver Torger Reve om hvordan Norge har hatt glede av globaliseringen hittil – vesentlig fordi det er stor etterspørsel etter de varene vi selger i utlandet (olje, fisk, metaller) samtidig som de varene vi kjøper i Kina og andre land (klær, forbrukerelektronikk, mat) blir billigere. Men Reve advarer også om at dette ikke er noe som kan vare, at på lengre sikt må Norge vinne i den globale kunnskaps­konkurransen, fordi vi med vår livsstil og befolkningsmengde aldri kan bli kostnads­ledende.

På et nasjonalt nivå krever kunnskapskonkurranse at man fokuserer på forskning og utdanning, og gjør Norge til et land smart mennesker kan tenke seg å bo i. Det er greit nok. Men hvordan skal hver enkelt bedrift forholde seg til den globale kunnskapskonkurransen?

På en måte er det enkelt: Det finnes i dag nesten ingen bedrifter som ikke fremholder at de er kunnskapsbasert, at de skal tiltrekke seg de beste hodene (når får vi en bedrift som eksplisitt sier at de skal ha de nest beste?), og at de konkurrerer globalt. Allikevel har ikke globaliseringen blitt tatt inn i organisasjonen – den internasjonale virksomheten er oftere enn man skulle tro noe som kommer i tillegg til den lokale, et sted man sender produkter man har til overs og brysomme ansatte som ikke helt passer inn.

Det er ikke noe nytt – organisasjoner har alltid forholdt seg til endringer i verden ved først å isolere dem fra resten av organisasjonen for deretter gradvis å integrere nyheten inn i ”business as usual”. Elektronisk handel, for eksempel, begynte som regel som noe som ble gjort av noen få interesserte, deretter ble det en formell gruppe med formell avgrensning mot kundene, etter hvert ble elektronisk handel en integrert del av resten av organisasjonen. Så også med globalisering – mange bedrifter begynner med noen satelitter for deretter gradvis å oppdage at verden der ute ikke bare er en kilde både til kunder og leverandører, men noe som burde være en integrert del av organisasjonen. Litt forenklet kan man si at bedrifter går fra å være nasjonale til å bli multinasjonale – til å legge deler av sin virksomhet utenlands.

Til å begynne med flytter man ut ting som er arbeidsintensive og som ikke krever store kunnskaper – manuell produksjon, for eksempel. Etter hvert gjør man investeringer i produksjonsutstyr ute, om man da ikke heller kjøper ting inn fra utenlandske underleverandører. Til slutt blir bedrifter transnasjonale – de legger aktiviteter dit de passer best, og har ikke lenger noe egentlig hjemland. Tidsforskjeller blir viktigere enn fysiske distanser.

For bedrifter her oppe i det kalde nord (hvis man nå unntar de som nyter godt av Kina-effekten ved enten å selge råvarer og importere forbruksvarer) har globaliseringen først og fremst gitt seg utslag i økt konkurranse fra lavkostland. Egne produkter blir dermed for dyre, og at man flytter produksjonsvirksomhet og annen arbeidsintensiv virksomhet til lavkostland. Igjen i Norge blir de kunnskapsbaserte delene av bedriften – produktutvikling, ledelse og strategi, organisasjonsutvikling, kundepleie. I stedet for å lage ting, tjener man i stadig større grad penger på å utvikle dem – enten som produkter som kan lages andre steder, eller direkte, som løsninger for kundene.

Men man kan ikke organisere innovasjon og løsningsbygging på samme måte som produksjon og distribusjon.

Fra produktbygging til problemløsning

Professor Øystein Fjeldstad ved BI deler bedrifter inn i verdikonfigurasjoner: Verdikjeder, verdiverksteder, og verdinettverk. Verdikjedene produserer varer (de er produktbyggere), verdiverkstedene løser problemer for kunder (problemløsere), og verdinettverkene skaper verdi ved å forbinde kunder med hverandre (denne gruppen inkluderer alle former for markedsbygging og transport, som telekommunikasjon, bank, forsikring, transport og børsvirksomhet).

Norske industribedrifter som globaliseres, vil over tid måtte gå fra å være verdikjeder til å bli verdiverksted. Siden Norge er et høykostland, må man slutte å konkurrere på pris, og i stedet konsentrere seg om markeder der kundene er villige til å betale mye for spesielle løsninger. Innen konsumentmarkedet kan man tenke seg design-produkter eller mote, men i industrimarkeder betyr det høyteknologi og tilpassede løsninger. Der konkurrerer man nok på kostnadseffektivitet – men mest av alt konkurrerer man om å løse vanskelige problemer og på å yte bedre (noe som ofte vil si mer tilpasset) service overfor kunder.

Det har alltid vært slik at produkter har blitt utviklet som løsning på et problem, og at den første kunden betalte mye for å få sitt problem løst. Deretter har man standardisert problemløsningen i form av et produkt, og så kan man sette i gang og selge dette til alle andre som har problemet. Pharma-industrien er et typisk eksempel – der forsker man intenst og tjener penger ved å kunne ta høye priser i en patentbeskyttet periode etter at man har funnet et nytt medikament. Verdiskapningen skjer i forskning og utvikling, betalingen skjer i produksjonen, og muligens i oppfølgingen av kunden.

Denne modellen blir mer og mer vanskelig å følge, for med datamaskiner og kommunikasjonsnettverk er løsninger, så snart de kan dokumenteres, øyeblikkelig flyttbare over hele verden, til land som er billigere enn Norge.

Derfor må norske bedrifter i mindre grad organiseres som produksjonsbedrifter og i større grad bli problemløsere. En produksjonsbedrift lager og/eller kjøper komponenter og setter dem sammen til produkter. En problemløsningsbedrift lager og/eller kjøper kompetanser og setter dem sammen til løsninger. Forskjellen er betydelig, for i en produksjonsbedrift vet man hva man skal gjøre – og man tjener penger ved å lage produkter billigere enn før. I en problemløsningsbedrift – et verdiverksted – vet ingen hva løsningen på problemet er. Jo vanskeligere problem, jo mer betalingsvillig er kunden.

En problemløsningsbedrift ligner mer på et sykehus eller et konsulentfirma enn en produksjonslinje, og bekymrer seg mer om hva slags folk man kan få tak i enn hva de koster og hvor de kommer fra. En problemløsningsbedrift bruker store penger på å finne og foredle kunnskap, og fører hele tiden en løpende dialog med seg selv om hvilken kunnskap som er viktigst og hvordan man kan utvikle den. En problemløsningsbedrift må hele tiden balansere mellom overdreven spesialisering og overdreven kunderespekt.

Fremfor alt må en problemløsningsbedrift lete etter de neste oppdragene ikke bare der de er lønnsomme, men der hvor de kan tilføre organisasjonen ny kunnskap – ved å gi den noe å strekke seg etter.

På kort sikt er det bra å ha knekket verre nøtter før. Men for toppledelsen i en teknologibedrift som konkurrerer internasjonalt handler det om å skaffe nye problemer, litt vanskeligere enn de gamle, slik at man tvinges til å søke konkurransefortrinn i forskning heller enn i kostnadseffektivisering.

Dermed bør det hete ”ha’kke knekket sånne nøtter før….”

Advertisements