Politikkstrategi–ledelse i uklare organisasjoner

(En rask og litt upresis oversettelse av et innlegg fra min engelske blogg Applied Abstractions, fordi, vel, jeg følte for å gjøre det.)

Det å endre noe handler ofte om politikk. Sammen med min eminente kollega Ragnvald Sannes holder jeg et kurs kalt Strategisk forretningsutvikling og innovasjon, der vi tar grupper av studenter gjennom et innovasjonprosjekt (deres egne, svært reelle, prosjekter.) Kurset gjøres i samarbeid med Accenture’s Technology Lab i Sophia Antipolis og er noe av de morsomste jeg gjør som foreleser på BI.

Nuvel. Denne lille epistel er ment å gi et lite innspill til noe som kom opp i en webforelesning herforleden – den politiske siden av å bedrive innovasjon. Mange av studentene våre kommer fra offentlige organisasjoner, fra helsevesenet, eller fra undervisnings- eller forskningsinstitusjoner. I disse organisasjonstypene (faktisk, i alle organisasjoner, men i større grad i dem som ikke har profitabilitet som den målestokken som trumfer alt annet) er politikk svært viktig, i den grad at hvor vellykket et prosjekt blir er helt avhengig av hvordan det manøvreres gjennom organisasjonen rent politisk. Siden mange av mine studenter er ingeniører eller teknologer, som har et svært rett-frem og rasjonelt syn på hvordan ting skal gjøres (hvis min løsning er bedre, så velger vi den, ikke sant?), så vil jeg derfor forsøke å forklare litt om politiske prosesser i organisasjoner.

Nå er ikke dette mitt fagfelt, men jeg har vært involvert i en lang rekke prosjekter hvor politikk er viktig – og har funnet at forskningen til March, Cohen og Olsen er svært nyttig – ikke bare som teori, men som en svært praktisk sjekkliste. Disse tre professorer er blant annet kjent som opphavsmennene til den såkalte Garbage Can Model, forklart i en klassisk artikkel som er er sitert mer enn 6000 ganger. Denne artikkelen virker svært fornuftig for meg, men den kan være vanskelig ¨å forstå (og det er ikke bare fordi modellen er spesifisert i Fortran kildekode.)

Denne modellen ser politisk orienterte organisasjoner (de studerte universiteter spesielt, som for de fleste formål nærmest er anarkier) tar beslutninger ved å konstruere “garbage cans” (søplekasser, en for hver beslutning) og at disse søplekassene er et møtepunkt (og en salig røre) av beslutninger, problemer, løsninger og beslutningstakere (og –deltakere) – samt at hele prosessen endrer seg sterkt avhengig av tilgjengelig energi. Beslutninger søker beslutningstakere, løsninger søker problemer, og omvendt. Det å få ting gjort i et slikt miljø betyr at man må konstruere slike “søplekasser” og fylle dem med den rette kombinasjonen av problemer, løsninger, beslutninger og deltakere.

Dette høres ganske teoretisk ut, og det er det. Heldigvis skrev March and Olsen en etter min mening suveren bok (Leadership and Ambiguity: The American College President) noen år etterpå, med mindre teori og mer preskripsjon. De studerte en rekke amerikanske universitetsrektorer for å se hvordan de fikk ting gjort i et universitetsmiljø – hvor et viktig premiss er at det er stor uklarhet med hensyn til organisasjonens målsetting (hensikt), maktfordeling, erfaringer og suksesskriterier. Ut av dette kom det mange gode observasjoner og dessuten en liste med åtte basis-taktikker for hvordan man skal få ting gjort. (Akademikere liker ikke slike lister, men denne boken er publisert av Harvard Business School Press, som henvender seg også til forretningsfolk, og de vil ha sjekklister.)

Jeg har funnet denne listen svært nyttig når jeg skal forsøke å få ting igjennom – eller har sett andre forsøke. Her er den, med Cohen & March’ nøkkelord og mine (antakelig ikke helt presise, det begynner å bli noen år siden sist jeg leste denne boken) oppfatninger om hva de betyr.:

  1. Bruk tid. Endringer krever tid – du må snakke med folk, skape begreper og fylle dem med mening, få folk til å skjønne hva du mener. Beslutninger fattes langsomt og i en sosial prosess, så dermed må du faktisk ta jobben med å være tilstede, hele tiden. Jeg har sett mange professorer tro at når de har vært i et møte og sagt sin mening, så er saken avgjort og de kan gå tilbake til det de holdt på med. Vinnerne i politiske organisasjoner er ofte de som har mest tid å bruke – hvilket er en årsak til at mange universiteter og høyskoler er dominert av administrasjonen, som kommer inn til fast tid hver dag og er orientert mot organisasjonen, ikke resten av sin (faglige) verden. (Se denne tegneserien for et glimrende eksempel, med søppelmann og det hele).
  2. Ikke gi deg. En av de mest frustrerende aspektene (og dette har jeg sett f.eks. når forretningsfolk kommer inn for å lede en akademisk orgnisasjon, flere ganger) i en politisk setting er at beslutninger aldri egentlig tas. Det kan nok foreligge en beslutning, men de fleste i organisasjonen ser ikke på den som en endelig avgjørelse, men mer et mellomheat, et holdepunkt som når som helst kan taes opp til diskusjone igjen. Derfor, skal du få ting gjennom, må du ikke gi opp, enten beslutningen går imot eller med deg. Du kan alltid få organisasjonen til å tenke seg om en gang til, enten overfor den samme beslutningen direkte eller med den samme beslutningen pyntet med litt annen språkføring. (Og det er derfor organisasjoner går gjennom sykluser av sentralisering og desentralisering, for eksempel.)
  3. Bytt status mot substans. Som en eller annen sa en eller annen gang: Det er utrolig hva du kan få til hvis du ikke er opptatt av å få æren for det. I enhver organisasjon finnes det mange ledere som vil se flinke og besluttsomme ut, men som ikke har kunnskaper eller energi til å få det til. Gjør beslutningene lette for dem – du kan få masse gjort hvis du husker på å få beslutningstakerne til å se bra ut gjennom prosessen.
  4. La opposisjonen delta. Heller enn å forsøke og overstyre opposisjonen, bør du finne måter de kan delta på (av og til som gissel). Dette er en av grunnene til at fagområder og ulike prosesser hele tiden skifter navn – for å tillate folk å fortsette å holde på med det de kan og ønsker, men i en ny kontekst.
  5. Overbelast systemet (for å endre beslutningsadferd). Beslutningstiden utvides til å fylle den tilgjengelige tid (alternativt: Et vanlig møte er over når alt er sagt, et akademisk møte er over når alt er sagt av alle.) Ved å oversvømme systemet med masse forslag som krever beslutninger tvinger du frem en beslutningsstil som gjør at i alle fall noen av dem går gjennom, fordi ingen har tid eller energi til å gå dypt inn i hver enkelt av dem.
  6. Skap søplekasser. Kom opp med temaer for diskusjon som distraherer deltakerne og forbruker deres beslutningsenergi – slik at du får dine ting gjennom.
  7. Vær en diskret leder. Du kan få til mye ved å få endret små ting, en av gangen. Jeg har selv vært med på å få definert strategiske mål som høres flotte ut men er litt uklare (“bli en mer kunnskapsbasert organisasjon”), for deretter å få penger allokert til dette formålet, for deretter å foreslå prosjekt som passer inn under denne overskriften – og dermed er prosjektet redefinert fra å være noe nytt til å være oppfølging av vedtatt strategi. Enkelt, men tar tid.
  8. Tolk historikk. Meld deg frivillig til å skrive møtereferater, og distrubuer dem sent nok til at de fleste deltakerne har glemt hva som faktisk skjedde. Skriv og snakk om ting som har skjedd ut fra din oppfatning – mye og ofte. Historie er tradisjonelt skrevet av vinnerne (bortsett muligens fra den spanske innbyrdeskrigen, der taperne var betydelig mer skriveføre) men du kan faktisk ved iherdiget bli en vinner ved å tolke historien i ettertid.

(Etter at jeg skrev dette fant jeg, naturligvis, et glitrende blogginnlegg av David Maister som summerer Cohen & March betydelig mer presist og velformulert enn meg, i en kontekst av et profesjonelt rådgivende selskap – som kan være like politisert.)

Å forstå politikk er mye mer enn å kjenne til disse taktikkene og bruke dem. De kan synes nokså Machiavelliske, (og jeg mener Cohen & March ber litt om unnskyldning før de begynner) men så var Machiavelli en de første politiske teoretikere og visste hva han snakket om.

(Og nå skal jeg ta en pause og se neste episode av House of Cards on Netflix. Glimrende og deilig kynisk eksempel på søppelkassetenking i en politisk kontekst…)

Referanser:

Teknologistrategi–slik jeg ser det

(første del i en serie om teknologistrategi)

Når noen spør hva jeg driver med, svarer jeg gjerne “teknologistrategi”. Hvis ikke det er klart nok (og det er jo ikke særlig klart), sier jeg at jeg studerer hvordan teknologi utvikler seg over tid, og hva slags virkninger denne utviklingen har for forretningsbetingelser og for bedrifters strategi. Når jeg holder foredrag, viser jeg gjerne frem dette svært enkle bildet:

image

Her er det tre elementer…

  • Teknologi, som jeg definerer svært bredt – noe i retning av “måter å gjøre ting på.» Teknologi endrer seg over tid, på mange forskjellige måter, enten det gjelder inkrementelle forandringer (for eksempel at man forbedrer teknologien ved å løse problemer eller ved å ta i bruk teknologier på andre felt enn det teknologien opprinnelig ble utviklet for) eller radikale forandringer (som at noen gjør en oppfinnelse, eller en disruptiv teknologi endrer hele bransjer.)
  • Forretningsbetingelser, eller, om man vil, forretningsmiljø (business environment) som er summen av attributter som karakteriserer den verden et firma gjør forretninger i. Forskjellige bransjer (og jeg er klar over at “bransje” er et nokså lite presist uttrykk) og markeder kan karakteriseres ved ulike strategiske analyser (de mest brukte er PESTEL og Porter’s fem krefter, ikke særlig kompliserte i seg selg, nærmest huskelister for sunn fornuft, men ganske effektive) eller ved økonomiske termer, som transasksjonskostnader eller kapitalintensivitet.
  • Strategi er de planer og tiltak en bedrift gjør for å konkurrere innenfor et marked – hva slags produkter og tjenester man tilbyr, hvordan man fremstiller dem, hvem man selger til og hva slags målsettinger man setter seg. Man skiller mellom uttalt strategi og faktisk strategi – eller med andre ord, at det kan være forskjell mellom hva en bedrift sier den skal gjøre og hva den faktisk gjør.

…og tre sammenhenger:

  • Teknologien påvirker forretningsbetingelsene – noe som burde være selvsagt, men som ofte er problematisk for bedrifter å forstå, enten fordi de mangler begrepsapparatet som skal til for å karakterisere endringene (ofte fordi man bare har erfaring fra egen bransje), fordi det er litt for gode (slik at man ikke tror på dem) eller litt for dårlige (slik at man ikke ønsker å forholde seg til dem) nyheter.
  • Forretningsbetingelsene fremtvinger strategier – selv om bedrifter til en viss grad kan velge sine strategier selv, vil de måtte forholde seg til forretningsbetingelsene (bare spør SAS, for eksempel.) De fleste firma i en bransje har de samme strategiene og ligner på hverandre mer enn de er forskjellige.
  • Teknologien muliggjør strategi – og særlig strategisk innovasjon. Ny og/eller endret teknologi gir muligheter til å gjøre nye ting, andre forretningsmodeller, andre tjenester, til å flytte lønnsomhet mellom steder i verdikjeden.

Teknologistrategi – for meg – består i å forstå teknologiutvikling slik at man kan utforme og endre sin strategi før man blir tvunget til det av forretningsbetingelsene.

Ganske enkelt, ikke sant? Nesten pinlig enkelt, faktisk, noe jeg føler hver gang jeg presenterer dette rammeverket. Men svært vanskelig å få til i praksis, for sammenhengene er kompliserte og krever dypere bransjeforståelse (og teknologiforståelse) enn man vanligvis kan lære på et strategikurs.

Og hvordan teknologien utvikler seg, se det er en annen historie. Og et senere blogginnlegg.

(Oppdatering noen timer senere: Morsomt at vox Publica snakker om blogging som et mellomstadium mellom kladd og publisering, i hverdagsspråk. Det er nettopp det som er poenget.)

(Oppdatering 4. juli 2013: Publisert i/på BI Business Review.)

Et år i Boston–et frem- og tilbakeblikk

Jeg har nå akkurat en uke igjen av mitt opphold hos Center for Information Systems ResearchMIT i Boston. Tiden er inne for litt refleksjon – hva har jeg lært av oppholdet her borte, og hva kommer jeg til å gjøre annerledes når jeg kommer hjem igjen?

Først og fremst, det har vært et interessant, om enn slitsomt, år. Jeg har fått gjort mindre av ting jeg trodde jeg kom til å gjøre, men har hatt positive overraskelser om ting jeg ikke ante at jeg kom til å få være med på og lære av. Endel mindre helseproblemer for meg (ikke noe alvorlig, men ting som har tatt tid og til tider ført til mindre arbeidskapasitet) og en komplisert skolesituasjon for datter nummer tre kommer på minussiden, men gjensyn med venner fra jobb og privat, undervisningsoppdrag for Harvard Business School og, ikke minst, samtaler med faculty og ledere fra mange spennende organisasjoner har definitivt kommet på plussiden. At min kone fikk meg til å lære West Coast Swing var udelt positivt.

Det har også vært et år for å tenke gjennom hva man holder på med, og hva man har lyst til å gjøre videre fremover. I 2010/11 underviste jeg så mye på BI at det tilsvarte 2.5 fulle stillinger. Jeg liker å undervise, og er flink til det, men det er ikke noe man får uttelling for, hverken i karriere eller (i noen særlig grad) i penger. Samtidig er jeg ikke konsentrert nok til å skrive mange og lange akademiske artikler i små tidsskrifter som leses kun av andre akademikere. Men jeg liker å skrive kronikker, essays og praktisk orienterte forskningsrapporter, og jeg liker å se inn i fremtiden og forstå hva teknologien vil bringe, og føre diskusjoner om dette med praktikere.

I amerikansk akademia – i hvert fall ved de bedre skolene, som Harvard og MIT – har man lang erfaring med og setter pris på folk som ligger i grenselandet mellom teori og praksis, og man tar undervisning og annen formidling adskillig mer alvorlig enn i Europa. I Norge er det mindre kontakt (og kontakt på et lavere nivå) mellom næringsliv og forskere. Dette er delvis et spørsmål om størrelse – store internasjonale bedrifter har strategiske staber, også innenfor støttefunksjoner, med oppgave å følge med forskningsfronten – og delvis et spørmål om kultur og historie, på begge sider av forholdet. Forskningssentrene CISR og Center for Digital Business er gode eksempler her: CISR har ca 80 sponsorer og tett samarbeid med dem – jeg satt i møte i hele går med to representanter for en av de større sponsorene, hvor vi forsøkte å utvikle et rammeverk for å forstå implikasjoner av total digitalisering på ulike typer bedrifter – og CDB har publisert nettbøker som driver den offentlige debatten og endrer folks oppfatning om hva teknologi er og hvordan den virker.

Når jeg kommer tilbake til Norge kommer jeg til å forsøke å skape et slikt miljø der, delvis i samarbeid med CISR. Om dette kommer til å skje innenfor BI (for eksempel ved en mer utadrettet versjon av mitt nåværende forskningssenter), via et eget selskap, eller i samarbeid med en kommersiell partner vet jeg ikke ennå, men jeg ser på alternativer og er åpen for det meste.

Når dette skrives, er det 27 grader, fin luft og strålende sol ute. Boston og Cambridge viser seg fra sin beste side. Jeg kommer til å savne byen og menneskene. Så gjenstår det å se om jeg kan ta mer enn bagasjen min med meg hjem.

Kristopher Schaus nennsomhet

schau_kristopher

Det er ganske pussig – men egentlig ikke uventet – at det er Kristopher Schau, kjent for kroppshumor og rølpete bandvirksomhet, som har blitt den som i størst grad representerer takt og ettertenksomhet i 22. juli-saken.

Schau følger saken på oppdrag fra Morgenbladet og skriver et ukentlig “rettsnotat”, der han reflekterer over det han ser og hører. Notatene har et tema hver gang: Den første uken om sjokket og meningsløsheten, den andre om hvor lite som skiller ham selv – og kanskje de fleste nordmenn i den alderen – fra massemorderen, den tredje om pressens narsissisme og manglende takt, den fjerde om hvordan hans egen utmattelse blir liten i forhold til hva de pårørende har måttet og vil må slite med. Han er ikke redd for å sette ord på følelser, eller å kritisere der det trengs, som i denne passasjen:

[…] en tidligere redaktør, i en noe større avis, satt og humret og lo høylydt på første rad mens en av de overlevende fra regjeringskvartalet fortalte om hvordan han forsøkte å hjelpe en kvinne som satt ved fontenen og blødde fra hodet, rett etter eksplosjonen. Til denne eks-redaktørens forsvar skal det sies at han lo av noe han leste i en avis. Såpass morsomt var det tydeligvis også, at han fortsatte å lese videre etter den første latterkulen, og lo enda litt mer, og enda litt høyere, før han leverte avisen tilbake til sidemannen. Det var to lyder i rommet på dette tidspunktet. Den lave stemmen til den overlevende, som senere kunne fortelle at han hadde gruet seg veldig til denne dagen fordi han hadde forsøkt å legge 22/7 bak seg. Og en varm, kneggende latter fra en uberørt herre som i tillegg har uttalt seg om andre saker på vegne av Pressens Faglige Utvalg tidligere.

Jeg følger denne saken fra USA, hvilket betyr at jeg kan gå inn på sidene til Aftenposten, Dagbladet og VG og få svært detaljert dekning. Det er fint, for det er en viktig sak og som så mange andre sliter jeg med å forstå hvordan den påvirker Norge som samfunn. Og jeg blir fortsatt sint og lei meg, selv om jeg bare leser vitneutsagn og forklaringer på en skjerm.

Det er mulig jeg ville forstått hva som skjer bedre i Norge hvis jeg var der, men på den annen side har jeg den fordel, som ofre og pårørende ikke har, at jeg kun trenger å se noe om saken når jeg selv vil. Amerikanske aviser og TV-kanaler har ikke Anders Behring Breivik på førstesidene, selv de følger saken nokså nøye og såvidt jeg kan se rapporterer nøkternt og korrekt. Jeg kan ikke forestille meg hvordan det er å ikke kunne komme seg unna, ikke kunne se en TV-skjerm eller en avisforside uten at alt kommer tilbake.

Kristopher Schau er ikke redd for å vise menneskelighet i dette – han er ikke i en konkurransesituasjon med de andre mediene og heller ikke en del av dem, selv om han smaker på følelsen av å være medlem av en priviligert gruppe som til og med politiet er litt forsiktige overfor. Han evner å se hvordan pressens oppmerksomhet er en drivkraft for Behring Breivik, og hvordan pressen ikke har god forståelse av sin rolle til å avstå fra å mase om at alt skal sendes på TV, til senere bruk for allverdens paranoikere og voldsentusiaster.

Etter rettssaken mot Eichman var det ikke en journalist, men en filosof – Hannah Arendt – som skrev de ordene, om “ondskapens banalitet”, som ble stående. Det skulle ikke forundre meg om det blir Kristopher Schaus ord som blir stående for denne rettssaken. Han representerer et korrektiv som pressen ikke er i stand til å gi seg selv, og en observasjonsevne og innsikt som rett og slett er imponerende – og som, vil jeg tro, hjelper mange til å forstå dimensjonene i det som foregår.

Han hjelper i alle fall meg.

Douglas Adams om nye ting

Jeg leser for tiden Jeff Jarvis’ Public Parts, og der fant jeg et sitat fra Douglas Adams’ How to Stop Worrying and Learn to Love the Internet (publisert Sunday Times i 1999). Fritt oversatt:

Jeg regner med at tidligere generasjoner også måtte høre all denne sytingen og klagingen [om hvor skummel ny teknologi er], etter oppfinnelsen av TV, telefonen, kameraet, kinoen, radioen, bilen, sykkelen, trykkekunsten, hjulet og så videre. Man skulle jo tro at vi etterhvert ville lære hvordan denne utviklingen fungerer, nemlig slik:

1) alt som allerede fantes i verden da du ble født er helt normalt;

2) alt som er blitt oppfunnet fra da du ble født til du fylte tretti er utrolig spennende, kreativt og med litt flaks kan du skape deg en karriere ut av det;

3) alt som er blitt oppfunnet etter at du fylte tretti er i mot naturens orden og begynnelsen til slutten for sivilisasjonen slik vi kjenner den, inntil det har funnets i omtrent ti år og gradvis viser seg å være OK.

Dette er en forbausende god forklaring på det meste, fra hvorfor helsevesenet ikke vil bruke delte databaser til hvorfor norsk bokbransje oppfører seg som klovner i kamp. Om ikke noe annet, så burde det gi endel politikere grunn til ikke å få panikk og innføre lover og regler som krenker enkeltmenneskers integritet og hindrer innovasjon.

Douglas Adams døde dessverre så altfor ung. Vi kunne trengt mer av hans barberbladskarpe analyser forkledd som avslappet insidehumor.