(Dette innlegget er også publisert i Aftenposten.)

Dell Computer, et firma jeg har fulgt lenge fordi de er et glitrende eksempel på en helautomatisert verdikjede (som, blant annet, for store deler av sin produksjon har negativ arbeidskapital) er tatt av børs til en pris av 24.4 milliarder dollar. Dette er en svært interessant utvikling – og gir meg en unnskyldning til å skrive litt om teknologifaser og spekulere litt om hvor Dell skal gå.

Teknologifaser

Dell var mitt stjerneeksempel frem til ca. 2008 fordi firmaet hadde klart å utnytte en spesiell teknologifase – modularitetsfasen. Det er nemlig slik, innenfor IT-bransjen og andre bransjer der teknologien er komplisert, har et vidt anvendelsesområde og utvikles raskt, at teknologier går gjennom forskjellige faser, noe som kan illustreres slik (med eksempler):

Den integrerte, proprietære fasen
I den første fasen er teknologien proprietær – det vil si at det er ett firma og ett integrert design som gjelder. Da Steve Jobs og Steve Wozniak lanserte Apple Macintosh i 1984, var maskinen skrudd sammen med Torx-skruer (som det var vanskelig å finne skrutrekkere til den gangen) og garantien ble brutt hvis du åpent boksen. Årsaken var at Apple ønsket å presentere et helhetlig produkt – og for å få det til med datidens primitive teknologi, måtte de ta kontroll over alle delene, fra prosessor til arkitektur til operativsystem til applikasjonsprogrammer (som MacWrite og McPaint.)

Apple har fortsatt å operere på denne måten – med unntak av at man har gått over til standardkomponenter enkelte steder, som Intel-prosessorer og et Unix-basert operativsystem, så holder man likevel adgangen til innsiden av boksen svært godt lukket. Dette fungerer utmerket, men gjør gjerne at produktet blir dyrt og at det er relativt store grupper av mennesker som av en eller annen grunn ikke kan bruke produktet, fordi de vil bytte ut en spesifikk del av arkitekturen. Hvis man er en produsent som lever i en proprietær verden, vil man hele tiden være avhengig av å introdusere nye, banebrytende produkter, og ligge i den absolutte toppen (medmindre man skulle klare å skaffe seg så stor markedsandel at man blir en de facto standard.)

Den modulære fasen
I den neste fasen, den modulære, har teknologien blitt såpass bra, og komponentene mer standardiserte, slik at man ikke lenger trenger å ha kontroll over absolutt alt for å få ting til å henge sammen. Dell har vært stjerneeksemplet på en bedrift som er tilpasset denne fasen – når du kjøper en PC fra Dell, kan du sette den sammen akkurat som du selv vil – hvor mye minne, hvor rask prosessor, hvor stor harddisk, hvor stor skjerm. Dell, som startet som et postordrefirma med telefonbestillinger i 1984, var en pioner her tok denne modellen lenger enn noen annet firma – og med fantastiske resultater. På det meste hadde man en markedsandel på 21% av PC-markedet, man solgte maskiner over nett med kredittkortbetaling og betalte sine komponentleverandører i snitt 73 dager etter at maskinen var levert. Dermed hadde Dell negativ egenkapital – og siden Dell aldri har laget en teknologisk obsolent maskin (de blir jo laget etter at kunden har bestilt dem) har man svært liten risiko. (Her er det masse mer å fortelle om fordeler og ulemper med denne modellen – og de andre – men da får du heller ta et av mine kurs…)

Dell’s forretningsmodell – og alle modulære modeller – forutsetter at kundene har et budsjett og ønsker å få mest mulig ytelse ut av det. Vi er alle forskjellige i hva vi trenger fra en datamaskin (eller en bil, for den saks skyld) og de fleste av oss har (eller hadde) en formening om det var mer harddiskplass, større skjerm eller mer internminne som var viktig i PCens glansdager.

Commodity-fasen
Den neste fasen oppstår når teknologien blir bra nok for de fleste – når folk flest kan kjøpe hvilket som helst av produktene og det bare er noen få eksperter som vil ha noe spesielt. På 90-tallet hadde BI anbefalinger til studenten om hva slags PC man skulle kjøpe – man måtte passe på at den hadde visse minimumskrav til ytelse, for eksempel. Det har vi ikke lenger – studentene kan kjøpe seg akkurat hvilken laptop de vil, de er alle sammen mer enn bra nok for studentbruk. Og for deg i arbeidslivet – når var du siste opptatt av hvor rask PCen din var – medmindre du driver med utvikling, analyse av store datasett, grafisk design, immersion-spill eller andre tunge oppgaver?

Firmaene som gjør det bra i denne fasen er de som er flinke til å produsere massevis av like produkter svært fort og billig. Typiske firma i PC-bransjen er ASUSTek og Acer, Taiwanske PC-produsenter som oversvømte markedet med billige og bra standardmaskiner. De to skapte en ny type maskiner, Netbooks, i 2008/9. Disse maskinene var små, hadde god batterikapasitet (typisk 5-6 timer), 2 Gb RAM og en harddisk på 160Gb. Perfekt som notatblokk på konferanser eller lettving tekstbehandler for journalister og studenter. Jeg kjøpte fire stykker i 2009, da jeg var i USA et halvt år, til familiemedlemmer. (Netbooks har delvis forsvunnet etter at iPads og andre padder har overtatt markedet – en proprietær teknologi som presser ut et standardprodukt, men når det er sagt, tror jeg Pad-markedet kommer til å gå fra proprietært til standardisert fortere enn det meste annet – allerede nå selger Android-baserte produkter mer enn Apple’s, til billigere priser.)

Neste fase: Usynlig eller platform?
De neste to fasene er ikke sekvensielle, og ikke så godt definert som de tre første. En teknologi kan bli usynlig, eller den kan bli en plattform for utvikling av masse ny teknologi.

Usynlig teknologi er teknolog som er tilstede, men som du overhodet ikke legger merke til. Innenfor informasjonsteknologi er det for eksempel mange av Ciscos produkter – kraftig nettverksutstyr som kjøpes av spesialiserte firma for å tilby Internett. Et mer nærliggende eksempel for de som ikke er i IT-bransjen er heiser – hvor mange heisfirma kjenner du, og hva slags heiser er det opp til leiligheten eller kontoret ditt? (Noen firma er Otis (den moderne heisen ble oppfunnet av Elisha Otis ca. 1854), Kone, Thyssen, Mitsubishi, Schindler og Hitachi.) Problemet med å være i en bransje som leverer usynlig teknologi er at kundene legger bare merke til den når den går i stykker – og Otis har faktisk sagt at deres jobb er ikke å bli lagt merke til.

Plattformteknologi er teknologi som oppfyller en funksjon, men som også blir utgangspunkt for en masse annen innovasjon, ofte helt nye teknologier. Teknologi kan bli plattform i alle faser (Apple har en glitrende platform med in App Store, for eksempel), men er avhengig av å ha en stor markedsandel både på kundesiden og på leverandørsiden – og da er det ikke snakk om leverandører av komponenter, men av utviklere av merverdi. Google er et eksempel på et firma som har blitt en plattform både i sin forretningsvirksomhet (Google Adwords og AdSense, men også bedrifter basert på organisk søk) og via sin teknologiplatform, med Google Docs, cloud computing-tjenester og annet. Amazon.com er et annet eksempel.

Hva med Dell?

Dell har slitt de siste årene fordi PCer, som sagt, har blitt så bra at de fleste kundene ikke lenger gidder å spesifisere hva de vil ha, men bare kjøper en standardmodell. Siden firmaets produksjonsmodell er dyr – man slipper lager, men bruke masse penger på ledig produksjonskapasitet og hurtig levering – blir man utkonkurrert fra to sider: Billige produsenter av standardmaskiner og proprietære teknologier som smarttelefoner og nettbrett der ikke finnes utbyttbare komponenter i særlig grad. Siden dette kjernemarkedet forsvinner, hvor skal Dell gå nå?

Dell er tatt av børs – kjøperne er Michael Dell selv, private equity-firmaet SilverLake, og, kanskje mest oppsiktsvekkende – Microsoft (riktignok bare med rundt 8% et lån tilvarende 8%, men likevel.) Når man tar et firma av børs, er det gjerne fordi man må snu det rundt, og det er vanskelig å gjøre med finansielle eiere, som er opptatt av kvartalsresultater og stabilitet. Alle vet at PC-markedet ikke lenger vokser, og at mesteparten av det som skjer idag skjer på mobil- og nettbrettfronten. Hva skal Dell gjøre her?

En mulighet er at man blir teknologiprodusenten av en proprietær teknologi fra Microsoft, som har hatt en rekke spennende hardwareprodukter lenge, men ikke har klart å få dem frem i markedet fordi man har vært nødt til å la andre produsere. Du synes kanskje iPad’en var kul da den kom, men det syntes ikke jeg, for jeg var (og er) med i et forskningsprosjekt kalt iAD, og vi hadde et Microsoft Surface-bord (nå kalt PixelSense) i 2008, to år før iPad’en ble lansert. Jeg har lenge lurt på hvorfor Microsoft aldri klarte å få dette produktet til å ta av – de hadde fantastiske demoprogrammer, der man kunne sette fra seg et kamera på bordet, og så “fløt” bildene ut av kameraet og ut på bordet – men som så ofte før så er det slik at nye produkter ikke har en sjanse i store firma før de passer inn i standardløsningen – og Surface Table var ikke Windows. Nå er Windows Surface ikke lenger et bord, men en serie Tablets – og Microsoft Windows 8, det nye operativsystemet, et touch-basert operativsystem som fortsatt kan kjøre de gamle programmene (med det samme kundegrensesnittet) fra Windows 7 og tidligere. Dette er leve eller ikke leve for Microsoft etterhvert som vi går fra mus til pekefinger som fremste navigasjonsverktøy – og det å ha sin egen teknologiprodusent kan være svært essensielt, selv om ikke Dell er kjent for glimrende design (om enn med enkelte unntak)

En annen mulighet er rett og slett at Microsoft har kjøpt av Dell for å sikre seg at firmaet opprettholder en stor produksjon av Windows-baserte maskiner, særlig på server-siden. For Microsoft er ikke to milliarder dollar så mye – og det kan være at en plass i styret i Dell er verdt det, rett og slett, om ikke annet så for gamle dagers skyld, siden Dell har vært en av Microsoft’s viktigste samarbeidspartnere siden lenge før Windows.

Michael Dell er en svært beslutningsdyktig leder, som ikke er redd for å innrømme feil. Han har ved minst to anledninger snudd firmaet på en tiøring etter å ha forsøkt strategier som ikke fungerte – for eksempel i 1989, da man forsøkte seg i hjemme-PC-markedet før det var modent (folk hadde ikke nok kunnskaper til å bestille over telefonen), og i 1994, da man forsøkte seg med bærbare maskiner og teknologien ikke var moden ennå. (To år senere var teknologien komponentisert nok, og Dell Latitude ble verdens mest solgte laptop.) På den annen side – i begge disse tilfellene hadde firmaet forsøkt å gjøre noe som ikke passet med deres forretningsmodell. Nå er selve forretningsmodellen truet i de fleste av Dells markeder – og man har kanskje den største utfordringen noensinne.

Vi får se. Teknologistrategi er i alle fall interessant, ikke sant?