Kategoriarkiv: Strategisk

Søketeknologien vant slaget

Postet den av

New York Times slutter med å ta betalt for deler av sine websider, en utvikling som til fulle bekrefter at hvis du har valget mellom relevans og penger, må du i det lange løp velge relevans. På den annen side, i sitt forbausende åpne innlegg, begrunner NYT sin avgjørelse med at det er mer penger å tjene på søkemotorgenererte annonser enn det er på å selge innhold direkte. Så kanskje man ikke har dette valget allikevel.

Dette er faktisk en svært viktig milepel – hvis noen skulle ha hatt muligheten til å ta betalt for innhold over nettet, måtte det være New York Times, USAs fremste prestisjeavis og det stedet alle ønsker å bli publisert. Søketeknologi, i alle sine avskygninger, er blitt den nye grensesnittet, og over tid blir det innhold som teller og ikke webadresser.

Dessuten kan jeg igjen lese noen av mine favorittskribenter, blogge dem og kommentere dem, i trygg forvissning om at de kan leses også av folk som ikke har tilgang til Times Select.

Interessant. Meget interessant.

(Takk til Øivind Strømme for det første tipset).

Ut og voks, nå

Postet den av

En journalist fra Økonomisk Rapport ringte og spurte om hva jeg mente om at Norwegian har inngått kontrakt om kjøp av 42 nye fly. Levering 2009-2014, og det er snakk om kjøp, ikke leasing, hvilket sier noe om Kjos’ ambisjoner. Go get’em….

Rettferdighet gir ulikhet

Postet den av

Nok en kronikk i Aftenposten, denne gang med tittelen Rettferdighet gir ulikhet. Gjengitt i original form, med lenker, herunder. Jeg hadde opprinnelig tenkt å kalle den «Meritokratiets paradoks», men det ble for mye fremmedord for Aftenpostens redaksjon…. På den annen side lager de mye bedre inserat enn jeg gjør.

Les videre →

Cisco kjøper Webex

Postet den av

Tim O’Reilly har en god analyse av hvorfor Cisco har kjøpt Webex, et webkonferansefirma. Jeg er enig i hans poeng om at også utstyrsleverandører som Cisco etterhvert vil gå mot en servicemodell, men problemet er at Cisco – som tradisjonelt har kjøpt masse bedrifter – ikke pleier å kjøpe bedrifter for å skaffe seg markedsadgang, men for teknologi. Det typiske Cisco-oppkjøp er en teknologibedrift med 10 mennesker i utviklingsavdelingen og et ferdigutviklet produkt bygget rundt en ny teknologi, som Cisco kjøper, standarditilpasser og lar bli del av sin produktportefølje. Integrasjonen skjer ved at teknologene blir innlemmet i Cisco (med masse akskjer) og at de fleste andre forsvinner. Webex har bra teknologi, men ikke mer enn hva Cisco kan lage selv hvis det skulle være nødvendig (f.eks. ved å gjøre i hardware hva Webex gjør med software).

Har dette noen konsekvenser for norske firma innen samme bransjer, som Tandberg eller Netconnect? Ikke på kort sikt, men hvis Cisco produktifiserer og standardiserer webkonferansetjenester over spesialhardware, får de en utfordring både på utstyrs- og tjenestesiden.

Men det vil ta tid. Har litt følelsen av at Ciscos kjøp av Webex er som eBays kjøp av Skype: Noe uklart, med post-hoc rasjonalisering heller enn klare synergier eller fremtidige strategier.

Professorjakt i DN

Postet den av

En liten "Etter børs"-kronikk i Dagens Næringsliv, med tittelen "Fem tips til professorjakten". Opprinnelig skrevet i en noe annen og lengre form for European Business Forum, men dette er jo noe norske næringslivsledere trenger å høre også…

Les videre →

Det feilorganiserte sykehus

Postet den av

Nok en kronikk i Aftenposten, denne gang med tittelen Det feilorganiserte sykehus.

Denne bygger på personlige erfaringer, og er nok det tekststykke av alt jeg noensinne har skrevet som har voldt meg mest hodebry og kanskje også engstelse. Mine hovedpoeng (og gitt at jeg bare har 7000 tegn i Aftenposten, konsentrerer jeg meg om det første) er at sykehus er feilorganisert, underkoordinert, og kunnskapsløse (i den forstand at for mange, særlig de delene som møter pasienten, vet hva de skal gjøre men ikke hvorfor.) Jeg bygger dette på observasjoner og dyrekjøpte personlige erfaringer, men også på organisasjonsteori. Sykehusledelse er kanskje det vanskeligste fag som finnes, og krever helt spesiell kunnskap og bakgrunn. Her regner jeg faktisk med en frisk debatt, og ser frem til den, om enn med noe mindre bastant forutinntatte meninger enn jeg ellers pleier å ha.

Men jammen var det godt å bli ferdig med denne. Og jeg har mye mer å si, så det kommer vel en lengre, mer akademisk artikkel etterhvert. Hvis jeg orker.

Det feilorganiserte sykehuset

Espen Andersen, 1.amanuensis Strategi, Handelshøyskolen BI

En maurtue består av svært enkle individer – maur – som sammen skaper en kompleks og avansert organisme. Et sykehus består av svært intelligente og motiverte individer – mennesker – som sammen skaper en organisasjon som til tider opptrer umenneskelig. Hvorfor?

Man skal være sterk for å være pasient på et norsk sykehus. Ikke bare må man argumentere for selv basale behov som mat eller smertestillende medisiner, men man kan møte personale og prosesser som ikke ser ut til noensinne å ha snakket sammen, langt mindre koordinert hva de holder på med.

Sykehus er preget av heroisk innsats fra enkeltpersoner: Leger, sykepleiere og administrativt personale som slåss med et system som viser monumental inkompetanse og total ufølsomhet overfor alminnelige menneskelige behov. Om man påpeker dette, får man høre om ressursmangel – men først i det siste har leger begynt å diskutere hva man faktisk gjør innenfor sykehusets fire vegger.

I sin søken etter effektivitet har helsevesenet sett til næringslivet. Dette kunne blitt bra, men dessverre har man ofte endt opp med snurrige og gammeldagse ledelsesmodeller, med effektivitetsbegreper fra 70- og 80-årene. Kort sagt forsøker man å industrialisere noe som ikke kan industrialiseres.

Rent organisasjonsteoretisk er ikke dette så vanskelig. Min kollega Øystein Fjeldstad deler bedrifter i tre typer (verdikonfigurasjoner): Vareproduserende (verdikjeder), problemløsende (verdiverksted) og formidlende (verdinettverk). [For mer om dette, se denne oversiktsartikkelen.]

Sykehus er verdiverksted, men organiseres ofte som verdikjeder.

Disse to bedriftstypene er dramatisk forskjellige. En verdikjede er en lineær prosess: Råvarer kommer inn, produkter blir produsert, og sendes ut. Dette er målbart og relativt ukomplisert.

Et verdiverksted identifiserer problemer og mobiliserer ressurser for å løse dem. Dette gjøres i en sirkulær prosess ved diagnose (hva er problemet?), behandling, og kontroll (er problemet løst?) Hvis man ikke løser problemet etter en runde, begynner man på nytt igjen, med større ressursinnsats.

En lege begynner enkelt (”ta to aspirin og ring meg i morgen”) for så å ta i bruk stadig kraftigere diagnoseverktøy (blodprøver, røntgen, eksplorativ kirurgi) og tilsvarende behandlinger. Man holder på til pasienten blir frisk eller dør, eller til det blir for dyrt å fortsette. Man vet ikke på forhånd hvor lang tid dette vil ta eller om man vil lykkes.

Et verdiverksted organisert som en verdikjede får problemer: Trafikkork, manglende koordinering, overspesialisering, og mistillit.

Trafikkork oppstår ved inntak (ventelister) og utskriving (korridorpasienter). Ventelister skyldes vanskeligheten med å stille en presis diagnose – på produksjonsspråk, at råvarene (dvs. pasientene) ikke er standardisert nok. Korridorpasienter skyldes at pasienten ikke er frisk nok – i produksjonsspråk, suksessraten i produksjonen er variabel, og det er ofte behov for etterbehandling. Mer kork oppstår fordi pasienter ofte har flere enn ett problem – og må da forholde seg til to eller flere produksjonslinjer samtidig.

Manglende koordinering skyldes underinvestering i koordinerende mekanismer, hovedsakelig fordi informasjonen som skal utveksles er komplisert. Verdikjeder kan samarbeide ved å utveksle kortfattet og presis informasjon (produktnummer, tid, sted og pris) mens verdiverksted må overføre massevis av upresis informasjon (”føler seg ikke bra”), som regel svært kontekstavhengig (informasjonen endrer betydning avhengig av annen informasjon).

Koordineringskostnader for et verdiverksted vokser eksponentielt med organisasjonens størrelse. Sykehus må enten være så små at man klarer seg med enkle systemer (mandagsmøter og telefoner), eller man må investere voldsomt i teknologi. Accenture – verdens største konsulentfirma og kanskje største verdiverksted – bruker 18% av sine bruttoinntekter på kunnskapsdelende og koordinerende teknologi. Det er mye mer enn noe sykehus bruker.

Overspesialisering skyldes både et ønske om å bli bedre (jo mer spesialisert, desto dypere forståelse) men også enkeltspesialistens behov for å begrense etterspørsel. Et verdiverksted må balansere spesialiseringsdybde (vite alt om litt) og problembredde (vite litt om alt.) Kundene kan ikke vite hvor god en ekspert er, men kan vurdere hvor godt ekspertene samarbeider om kundens individuelle problem. Er behandling gratis får man uendelig etterspørsel, med påfølgende overspesialisering. I en privatisert verden får man det motsatte problemet: Sykehus som vil løse alt.

Ikke rart alternativmedisinere snakker om holistiske metoder – de har ingen spesialiseringsdybde å tilby, og må dessuten ta betalt.

Mistillit oppstår i sykehus fordi det i en verdikjede, tradisjonelt, er forskjell på de som leder og de som utfører. I et sykehus tror administrasjonen den har ledelsen, mens legene tror de har makten. Begge sider er skjønt enige om at at skikkelige fagfolk driver ikke med ledelse – administrasjonen fordi de tror fagfolkene ikke kan, fagfolkene fordi de anser denslags som under deres verdighet.

Mistillit kan nå fantastiske høyder: Jeg er blitt fortalt at ved Ullevål installerte ledelsen for noen år siden fastskrudde sittebenker i korridorene, slik at legene ikke kunne ha korridorpasienter (som gjør seg dårlig på TV). Om natten skrudde en gruppe leger og annet personale benkene løs og stablet dem opp utenfor direktørens kontor.

Resultatet av alt dette er at det verste stedet å bli syk på, er et sykehus. En pasient jeg kjente falt ut av sengen (på sykehuset) og skadet øret. For å få undersøkt denne skaden, sendte avdelingen en rekvisisjon til en annen del av sykehuset – som så sendte innkalling hjem til pasienten. Vedkommende fikk time to måneder etter sin død.

Enkeltpersoner – leger og sykepleiere – kan stoppe slikt ved personlig å overstyre systemet. Dette krever imidlertid mye energi og autoritet, særlig fordi man kan komme til å bevege seg inn på en kollegas område – eller i alle fall ødelegge sine effektivitetsmål.

En ny modell
Sykehus er ikke industribedrifter, men problemløsende foretak, og de må organiseres deretter. Det viktigste enkeltelement her blir å få opp en faglig motvekt til spesialistene: En kader av senior leger og sykepleiere med breddeperspektiv og -kompetanse, som tar et helhetlig ansvar for pasienten fra inntak til utskriving, og som benytter spesialister etter behov, uten å slippe taket i den overordnede, generelle prosessen.

Generalistene må få makten, ansvaret – og prestisjen. Det må investeres i koordinering, så man kan gjøre to ting på en gang. Kunnskap må spres til alt sykehuspersonale, slik at alle vet ikke bare hva de skal gjøre, men også hvorfor.

Det ligger i dag en mye større helsegevinst i å få delene av et sykehus til å spille sammen enn i å forbedre hver enkelt del.

I mellomtiden bør man som pasient sikre seg at man har oppegående og argumentative slektninger, som kan påta seg koordineringen av omsorgen for pasienten. For sykehuset er ikke i stand til å gjøre det.

Mobilprisforvirring

Postet den av

(Replikk i Aftenposten 9. februar)

Knut Natvigs kronikk i Aftenposten 7. februar er et frustrert utrop fra en sliten forbruker i mobiltelefonjungelen. Markedet er for komplisert, men dessverre vil den foreslåtte løsningen – gratis abonnement og fast samtalepris – i løpet av kort tid ta livet av alle unntatt ett mobilselskap. Mobilpriser er kompliserte av tre enkle grunner: Nesten alle kostnader for et telefonselskap er faste, intern trafikk er billigere enn ekstern trafikk, og kundenes adferd endres med prisen.

Et telenett koster milliarder å bygge, men en enkelt samtale koster nesten ingenting å formidle innenfor eget nettverk. Ringer man mellom telefonselskaper, betaler selskapene hverandre for å knytte forbindelsen. Dette kalles termineringsavgift, og den reguleres av staten. Selskapene ønsker derfor å holde trafikk innenfor eget nettverk – derav gratis samtaler innen familien eller bedriften. Jo billigere samtalepris, jo mer ringer folk, jo mer knyttes de til hverandre og – hvis de er innenfor et nettverk – til sitt teleselskap.

Kun samtalepris ville føre til at selskapene priskonkurrerte hverandre i senk i håp om å få alle kundene. Ett selskap ville vinne, og vi ville være tilbake i en monopolsituasjonen vi hadde i gamle dager: Enkle, høye priser.

Skal vi først ha en forenkling, vil den heller komme i motsatt retning fra Natvigs forslag: Større andel fast abonnementspris og lavere samtaleavgifter, slik det er på Internett og i fasttelefoniverdenen. Også denne modellen har problemer, men de er lettere å håndtere sålenge det er nok kapasitet i telenettverkene.

Til syvende og sist er det slik at folk er forskjellige – derfor de mange typene abonnementer. Natvig har imidlertid rett i at det kan være i selskapenes interesse at ting er uoversiktlige. Til hans trøst kan jeg si at over tid tenderer kundenes evne til å velge (bl.a. ved analyser og samarbeid over Internett) samt konkurransen fra andre tilbydere (Internett-telefoni) til å sørge for at selskapene lurer seg selv omtrent like ofte som de lurer kundene.

PS: Et nøkkelord her er nettverkseksternaliteter…..

Goldcrowding

Postet den av

Her er nok et eksempel på crowdsourcing, denne gang handler det om å finne gull, bokstavlig talt.

(Via Marginal Revolution) 

Crowdsourcing

Postet den av

Jeg er redd jeg har begått litt spaltisteri på e24.no igjen, denne gang med tittelen Crowdsourcing, som jeg stadig oftere ser som et begrep som dekker elementer innen open source, kollaborative systemer, brukerdrevet innovasjon og mye annet.

Det er ikke alltid det fungerer – noe de første kommentarene som er kommet på innlegget kanskje gir en pekepinn om.

Oppdatering 5.2.: Dagens Næringsliv refererer innlegget, selvfølgelig med en lettvindt "hvorfor betale folk når de kan jobbe gratis" vinkling.

Les videre →

Norsk programvaretrekløver

Postet den av

Her hadde jeg tenkt å skrive en artikkel om FAST, Opera og Trolltech, og så går Erling Fossen bort og skriver den. Jaja. Glimrende observasjoner, ikke minst den enigheten som alle tre firma viser rundt myndighetenes rolle i utviklingen av en internasjonal teknologibransje: La oss være i fred, ikke vær uforutsigbare, og gjør noe med utdanningen så vi får tak i kompetente medarbeidere.

De virkelig interessante samfunnsspørsmålene

Postet den av

Av og til lurer jeg på om det som diskuteres – i aviser og bloggosfære – er viktig. Man kan spørre seg: Hva er egentlig de vanskelige samfunnsspørsmålene som ikke blir diskutert, hvor den langsiktige løsningen ikke er klar og hvor man ikke ender opp med å gjemme seg bak en eller annen forslitt politisk, ideologisk eller religiøs instant-tanke. Her er noen av mine forslag:

  • hvordan skal man få istand velstandsutvikling i de tre fjerdedeler av verden som ennå ikke har nytt godt av globalisering – uten samtidig å skape et forurensningshelvete på grunn av økt energibruk? Matematikken holder ganske enkelt ikke (hvis Kina og India legger seg på vestlig gjennomsnittlig energibruk blir det varmt, både i været og politisk), og nye teknologier tar for lang tid. Og det nytter ikke å hevde at virkningene av økt forurensning ikke er så alvorlige, eller tro at man kan løse det ved at alle flytter på Grünerløkka og går til jobben. (Skjønt, pussig nok, storbyer er kanskje noe av det mest energieffektive som finnes.)
  • Hvor skal man sette grensen for hvor mye penger man skal bruke på helse? Stephen Posner har en glimrende oppsummering av en diskusjon av sammenhengen mellom helseutgifter og livslengde, hvor han nokså klarøyd ser at det er eldre personer som står for kostnadene, og en stor del innsatsen skjer for å forlenge et ikke særlig behagelig liv ikke særlig lenge. (Som vanlig har Gary Becker en glimrende kommentar.) Disse pengene kunne mye heller brukes til nett over barnesenger i Afrika, som Jeff Sachs sa på Skavlan sist fredag. Men hvordan få dette til? Kan jo ikke innføre ættestupa igjen…
  • Hvordan ha et meritokratisk samfunn uten å få et underklasse-problem? Ottar Brox skriver i Aftenposten om at vi kan komme til å få et Kuwait-samfunn i Norge, med rike nordmenn som gjør behagelige jobber (med fine titler for middelmådig utdanning) uten å være kvalifisert til dem, mens fattige innvandrere holder hjulene igang. Løsningen på dette er samfunn som er meritokratisk, hvor folk får jobb basert på evner og innsats. Men dette kan gi en effekt som i bygettoer i USA og kanskje Frankrike, hvor enhver som får det til, forsvinner. Hvor skal en underklasse finne sine ledere når alle lederemner forsvinner – uten at man skaper en "entitlement"-kultur som Ottar Brox skisserer, der en underklasse subsidieres i frykt for hva den kunne finne på uten sedativ pengeinfusjon.

Nuvel, det var tre. Det er sikkert flere – forslag?

Hans Roslings TED foredrag

Postet den av

Hans Rosling at TEDHans Rosling, professor i folkehelse ved Karolinska Institutet (og som jeg tidligere har blogget om) har holdt foredrag på TED-konferansen. Svensk TV2 har et foredrag av ham tilgjengelig, men den nye, engelske versjonen vil gjøre hans budskap tilgjengelig for et større publikum.

Og for et budskap det er. Roslings foredrag burde være pensum i alle landets utdanningsinstitusjoner. Rosling endrer med et slag – og med en av de mest kreative og lettfattelige måter å dynamiske data jeg noensinne har sett – våre oppfatninger av hvordan det står til, økonomisk og helsemessig, rundt omkring i verden. Ingen som har sett hans demonstrasjoner av hvordan folkehelsen har blitt bedre, hvordan levetid har øket, og økonomien er i ferd med å jevne seg ut (selv om det er langt igjen) unngår å forstå at vi ikke lenger kan snakke om en "oss og dem" verden. Vi går mot en verden der land, heldigvis, er i ferd med å bli mer og mer like (eller i alle fall mindre ulike).

Ingen bør diskutere kunnskapsimmigrasjon, outsourcing eller bistand uten å ha sette dette foredraget. Rosling klarer til og med å bruke statstikken til å fleipe med USAs angst for Kina. Festlig! Og han anskueliggjør verdien av å gjøre data tilgjengelige, søkbare, analyserbare for et stort publikum.

I tillegg kommer selve foredragsstilen – Rosling er en av de beste foredragsholdere jeg har sett, uansett emne. Om du synes dataene er velkjent, sjekk stilen – her er pasjon og innhold. Han har også verdens bredeste svenske aksent, uten at det trekker noe fra opplevelsen. Tvert imot.

Obligatorisk!

SAS-reaksjoner

Postet den av

På grunn av min kronikk om SAS og etterfølgende skriverier og intervjuer har jeg fått en masse epost fra folk innenfor og utenfor firmaet. Stort sett hyggelig tone, selv om noen er sinte og fornærmet, sistnevnte uten unntak ansatt i SAS.

Jeg er oppriktig forbauset over hvor mange det er som er irritert på SAS: Riktignok har firmaet falt til en sisteplass på Norsk Kundebarometer nylig, fra en plassering godt oppover, men at så mange var så sinte syntes jeg var litt overdrevet, og et alvorlig varsku for selskapet.

Men det er også noe med perspektivet. Av alt jeg har skrevet og sagt (og det er langtfra alt som står i avisene jeg faktisk har sagt) er det denne setningen som har fått flyvere og kabinpersonale til å gå i taket: Automatisering og standardisering har gjort flyvere til glorifiserte bussjåfører, flyvertinner til språkmektige kaféservitriser, og flymekanikere til listeavkryssende komponentbyttere.

Mitt utgangspunkt her var at mye av mystikken og glamouren ved å jobbe i et flyselskap er borte, og at dette blir sett på som en vanlig jobb. Samtidig har det å reise med fly blitt noe alle gjør. Alminneliggjøring senker lønninger. Egentlig ikke så kontroversielt, selv om det er spissformulert.

En interessant vinkling får man ved å sammenligne hva folk skriver. Her er en epost fra en flyvertinne:

Jeg leser med stor undring dine ytringer om min arbeidsplass. Dersom du har satt deg inn i hvor mye og hvordan vi i kabinen jobber, så skulle jeg gjerne ha ønsket å vite på hvilket grunnlag du kan påstå at vi jobber lite og tjener mye. For du har selvsagt fått med deg at vi hverken har jul, påske eller pinsefri. Og at vi kun har en fri helg pr. mnd og at vi kan jobbe 14-16 timer om dagen. Ofte kveld og natt. At sommerferien oftest må tas når de andre i familien er ferdig med sin.
 
Hilsen en kaffeservitrise som ikke tjener mer enn de fleste andre servitriser.

Og her er et fra en passasjer:

Jeg kommer til å ha denne kommentaren friskt i minne hver gang jeg er på en flyplass og ser flyvertinnene trippe rundt på høye hæler med nesa i sky og trillebagen sin på slep. Jeg reiser veldig mye i jobben (stort sett hver eneste uke) og jeg har fått føle på kroppen mye av problemene i SAS den siste tiden. Det irriterer meg faktisk litt at ansatte i flybransjen klager over lange arbeidsdager og uforutsigbar arbeidstid, for da skulle de forsøke å jobbe som IT konsulent i et internasjonalt konsern, slik som jeg gjør. Jeg valgte denne jobben fordi den gir meg muligheten til å reise og møte mennesker fra andre land og kulturer samt at jeg lærer noe nytt hver eneste dag. For øvrig visste jeg samtidig at den ville spise mye av fritiden min, men jeg synes det er et lite offer i forhold til hva jeg får igjen. Poenget mitt er at hvis folk velger et liv som flyvertinne eller flyver så må de også være forberedt på at arbeidsdagene er lange og arbeidstiden til tider er uforutsigbar. Og hvis man likevel er misfornøyd så bør man heller finne seg noe annet å gjøre.

Disse uttalelsene er av de mer beherskede – jeg har fått mail fra en tidligere flyver som omtaler sine eks-kolleger som "overbetalte døgenikter" og at administrasjonen består av gamle fagforeningspamper som ikke kunne fått jobb et annet sted. Flere nåværende flygere legger også skylden på administrasjonen og de helsikes økonomene, informerer meg om at jeg er en tosk, samt at de med sin bakgrunn kan få bedre betalt i utlandet (også fra billigselskapene).

Sistnevnte argumentasjon fungerer ikke. Det vet jeg, for jeg har forsøkt den selv, og svaret er naturligvis: Så flytt, da.

De mer rimelige reaksjonene er representert i utdragene ovenfor. Det interessante ligger i forskjellen i oppfatning av det som rent objektivt må være den samme virkeligheten. Hva har skjedd?

I alle tjenesteytende bedrifter danner man seg et bilde av kunden.Man forteller historier til hverande om vanskelige eller hyggelige kunder, akkurat som passasjerene forteller historier om hyggelige eller vanskelige flyselskaper. Ofte overføres oppfatningen av en opplevelse fra en enkelt tur til hele selskapet. (Jeg skrev engang en epistel om Icelandair, og fikk flere og snålere kommentarer enn jeg noensinne har fått.) Det samme fenomenet finner man på sykehus, hoteller, restauranter og faktisk også på begravelsesbyråer – en verden av forskjell mellom det offisielle ansikt utad og virkeligheten på bakrommet.

Hvem har ikke opplevd ubehagelige passasjerer, og heltemodig personale som bevarer roen overfor urimelige krav? Og hvem har ikke opplevd stivbent personale som nekter å gjøre rimelige ting eller ikke kan svare på enkle spørsmål?

Det er mye usikkerhet rundt flyvning idag, og kundene har blitt svært flinke til å stå på kravene. Koble dette med overbefolkede flyplasser, paragrafrytterske sikkerhetsbestemmelser og struping av mindre serviceelementer som kundene opplever som kun irriterende. Det eneste som mangler, er at flypersonalet skulle vise seg å være menneskelige de også – og når flygere sender SMS med "Go harry" og dermed viser at de gir jamt blaffen i passasjerenes tid, rakner forståelsen totalt.

Når flyreiser blir billigere, får en større andel av befolkningen flyerfaring. Jeg vet ikke om charterpassasjerer fortsatt klapper når flyet lander i Syden (sist gang jeg var der var på tidlig 80-tall) men jeg tror at den gangen klappet de av lettelse, og hvis de fortsatt gjør det, er det av tradisjon. Det er ikke så mystisk å fly lenger. Det er som å ta bussen – når det koster mindre å fly enn å ta flytoget til Gardermoen (før skatt) begynner man å regne med flyet, å se på turen som intermezzo heller enn opplevelse. At service samtidig kuttes og belegget økes forsterker inntrykket av alminneliggjøring. Alle har sølvkort og mange har gullkort. Det er ikke så stas lenger, det skal mer til for å imponere.

Den vanskelige balansegangen ligger i hvordan yte mer service uten at det koster penger. Det er ikke kaffekoppen som koster, men apparatet for å få den dit. Tøffere konkurranse og mer krevende kunder gjør pussig nok at servicen synker fordi man forsøker å regelstyre allting, ikke dels fordi man da kan bruke billigere personale, dels fordi man da har et regelverk å vise til når man må si nei til en passasjer.

Hvordan skal SAS differensiere på service? Jeg tror svaret ligger i å fokusere mer på kundens hele opplevelse av flyturen – et svar som er så standard at det er nesten flaut å si det. Men la meg illu
strere:

Mitt favorittselskap er Virgin Atlantic – skjønt det begynner å bli en stund siden jeg fløy med dem nå (telekonferanser har en tendens til å ta over fra kjappe Atlanterhavshopp). Virgin forsøker å være hippe, og får det til. In-flight bladet deres heter Hot Air, og hvis du flyr deres første klasse (ironisk kalt "Upper Class", den koster det samme som business class andre steder) kan du bli hentet på kontoret med bil eller, i rushtrafikken, med motorsykkel (i London kalt "Execubike").

Virgin har en tjeneste som fokuserer på slitne forretningsfolk som skal reise over Atlanteren. Prosessen varierer litt fra sted til sted, men viser til fulle at de har satt seg inn i hva folk egentlig vil ha heller enn å konkurrere om å være mest mulig som alle andre. Servicen kalles "Snooze Zone", og går ut på å få deg så utvilt som mulig gjennom natten fra USA til London. Etter ha sjekket inn i Boston ved sekstiden, går du i loungen, hvor de serverer en god middag (ikke bare snacks.) Deretter er det nakkemassasje (minst en av kabinpersonalet er utdannet) i en spesiell stol. To glass rødvin, og du seiler ombord i svært avslappet og fredelig utgave."Snooze Zone" er oppe i "humpen" på en 747. Der får du utdelt en pysjamas, som du kjapt kan skifte til (hvis det er mange, skjer det i full offentlighet – husk rent undertøy.) Så er det bare å vente til flyet tar av. Deretter slokkes alle lys, og det er ingen musikk, ingen film, ingen drinker, noe som ikke spiller noen rolle fordi det eneste du er ute etter er å sove. Du blir vekket like før flyet skal lande (jeg har klart å sove i 5,5 timer av en 6 timers flytur) og går av flyet uten frokost, for den serverer de i mottakende terminal. Der er det også dusj, og du kommer inn i London om morgenen med ren skjorte, ny barbering og nokså utsovet.

Denne tjenesten er ikke spesielt kostbar sammenlignet med enhver annen business class tjeneste, men den er så uendelig mye bedre enn business class fordi den er designet ut fra hva folk vil ha. Det finnes en vanlig business class og first class (og deres economy er bedre enn de fleste), men akkurat denne tjenesten kaprer altså en masse forretningsfolk som ikke kan tenke seg noe bedre enn å sove når man først må være i flyet. Som meg.

Jeg skal ikke gi meg til å sammenligne med SAS – de har sine gode og dårlige sider, de også. Og kundefokusert innovasjon vil bety noe annet for SAS enn for Virgin, for man har jo andre kunder.

Virgin har imidlertid noe mange andre flyselskaper ikke har: Humør. Man ler av seg selv, noe som reflekterer Richard Bransons personlighet.

Min favorittepisode var for noen år siden. Jeg skulle sjekke inn i Los Angeles for å fly til London. Innsjekkingsagenten, med påtatt britisk overklasseaksent, informerte meg om at hun dessverre ikke hadde flere "Upper Class" bagasjelapper igjen, så jeg måtte nok nøye meg med alminnelige lapper. Trykkeriet var forsinket, sa hun: "You know what it is like in the colonies!"

Jeg hadde jo ikke akkurat tenkt å klage på en sånn bagatell. Men hun klarte til og med å gjøre den til en stor positiv opplevelse: Jeg gikk på flyet med et glis, full av beundring over hennes humør og i denne sammenheng sofistikerte uhøytidelighet.

Humør, folkens. Både passasjerer, personale, ledere og alle andre. Slapp litt av på selvhøytideligheten. Og tenk litt over at ingen av dere har helt rett eller helt feil. Det er ikke i noens interesse at SAS går dukken, men medmindre man får opp humøret er jeg redd det er det som skjer.

Og det er til å bli i dårlig humør av.

Paul Graham om hvordan skape et gründervennlig klima

Postet den av

Paul GrahamPaul Graham, en fantastisk essayist og mannen bak teknologien som holder spam unna eposten din, har skrevet to glitrende essays som illustrerer hvordan man tar et komplekst emne og presenterer det rett frem og leselig, uten å fjerne kompleksiteten:

  • How to be Silicon Valley, om hvorvidt man kan skape (eller i alle fall legge forholdene til rette for) et Silicon Valley andre steder enn sør for San Francisco.
  • Why startups condense in America, om hvorfor innovative bedrifter ser ut til å oppstå oftere og trives bedre i USA enn andre steder.

I all beskjedenhet har jeg skrevet om dette selv for noen år siden, men Paul gjør det så mye klarere, bedre og med slik gjennomslagskraft, og klarer dessuten å holde et balansert syn ved å ikke stikke under en stol de vanskelighetene man tross alt har i Silicon Valley og USA.

Glimrende. Pensum for alle som har noe som helst med næringspolitikk å gjøre. For ikke å snakke om mine studenter.

(Via Dragos.)

Dagbladetnettmøte om SAS

Postet den av

Jeg ble intervjuet av Dagbladet om SAS, og sa meg villig til å være med på et nettmøte kl. 1400 idag – det skal bli artig å se hvordan det forløper.

Andre blogginnlegg om SAS: 1, 2.

Oppdatering etter nettmøte: Det var morsomt – spørsmålene var ikke så dårlige, mange bra synspunkter. På slutten fikk jeg for liten tid, og jeg hoppet også (dessverre) over endel spørsmål, så jeg etterpå, uten å mene det. Til slutt gikk jeg bare inn og la inn punktumer som svar, for jeg syntes at spørsmålene burde publiseres selv om jeg ikke hadde svart på dem.

SAS og luftfart er komplisert. Men spennende. 

SAS med «nearshoring»

Postet den av

(og jada, jeg er klar over at "nearshoring" er elendig norsk, men det er begrepet som dekker "offshoring" til land som ligger fysisk nære til konsumentlandet.)

SAS-ledelsen har ifølge N24 planer om å bruke lavprisselskapene Blue 1 og Estonian på enkelte norske ruter, de legger ned verkstedet i Stavanger, og det ser ut til at det foregår en sentralisering av beslutningsmyndighet til Stockholm, etter at adm.dir i SAS/Braathens fikk sparken.

Litt tidlig å si om dette er riktig vei å gå for SAS – jeg ville vel satset mer på en image-oppbygging og fokus på forretningsmarkedet, men mangler tallmateriale. Men det er interessant å se de tidlige reaksjonene: Nesten alle kjappe kommentarer (inkludert SMS til P4 i morges) er reaksjoner av typen "ikke noe galt med Estonian Air" og "vel til pass for SAS-pilotene." Motreaksjonene er stort sett fra SAS-ansatte. Jeg er litt overrasket over dette – hadde trodd at SAS hadde et sterkere image og en sterkere kundelojalitet, dette kan tyde på at kanskje særlig SMS-aksjonen fra SAS-pilotene i vinter gjorde mange kunder svært irritert.

SAS er et selskap vi elsker å hate, men Jan Carlzon snudde dette imaget med sine smilekurs og kundefokusering. Det spørs om ikke økt konkurranse – det at man nå har rimeligere alternativ – og det Paul Fussell kaller "proletarian drift" (lav pris trumfer alt annet som konkurransemiddel, og folk venner seg til dårlig service bare prisen er lav) gjør at en reimaging av SAS som eksklusivt forretningsselskap rett og slett ikke er mulig, fordi betalingsvilligheten i markedet er for lav. SAS er faktisk ganske eksklusivt – se gull-loungen på Kastrup, for eksempel – men det er altså ikke penger igjen i markedet for å betale for denslags.

Jeg tror SAS-ansatte i Norge nok må belage seg på ikke å avslutte in yrkesaktive karriere i selskapet, men et annet sted. Og de som går først, er de som kan velge eller har minst "sunk cost" i form av pensjonsavtaler og opparbeidet ansiennitet. En konfrontasjonslinje fra de ansatte vil ikke føre frem, men bare hjelpe konkurrentene. Når publikums sympati er tapt, er det ingen annen vei tilbake enn å akseptere nye betingelser og be kundene om nåde og forlatelse. Eller man kan fortsette å krangle mens skipet synker.

Det skal bli interessant å se både hva ledelsen og fagforeningen velger.

Gilde og Prior bør ikke fusjoneres

Postet den av

Nortura logoKonkurransetilsynet har forbudt en fusjon mellom Gilde (med ca. 40% av kjøttomsetningen i Norge) og Prior (ca. halvparten av egg- og kyllingomsetningen) fordi det ikke vil gavne forbrukerne at disse bedriftene fusjoneres. Det er vanskelig ikke å si seg enig.

En representant fra Gilde uttalte at det er lite overlapp i produktspekteret – en annen måte å si at det ikke er særlig konkurranse mellom Gilde og Prior nå – og at konkurransen i dette markedet ikke blir redusert. Men det kommer an på hvordan man ser på det. Fra en produsentsynsvinkel kan man dele markedet inn i fjærfe vs. storfe/svin, men fra et forbrukersynspunkt konkurreres det om andel av frokost- og middagsbord. I de siste årene har Prior økt sin markedsandel ved å introdusere en rekke produkter, f.eks. kalkunpålegg og kyllingpølser, som konkurrerer med pålegg og pølser laget av storfe- eller svinekjøtt. Ville disse produktene ha blitt introdusert av et fusjonert selskap, som må vurdere mersalg opp mot redusert salg av "vanlige" pålegg og pølser?

Gilde og Prior mener de bør fusjonere fordi de kan spare 130 millioner, og fordi de kan bli et "nasjonalt lokomotiv" innen matvareproduksjonen. Jeg er noe forundret over hva man egentlig sparer ved en sammenslåing som man ikke kunne spart likevel, ved f.eks. mer effektiv organisering, oppretting av eksterne administrasjonsselskaper eller samarbeid innen logistikk.

Jeg vet med sikkerhet at er det en ting vi ikke trenger i Norge, så er det flere "nasjonale lokomotiver" innen matvareproduksjonen. De vi har legger allerede lokk på videreutvikling og eksperimentering, og står for produksjonsorientering og manglende kundeinformasjon. Det faktum at Gilde ikke klarer å spore sine egne produkter, for eksempel, og at man ikke klarer å vaske ned et slakteri selv etter pålegg fra Mattilsynet, sier jo sitt om hvor få alternativer folk egentlig har.

Hvis Prior idag introduserer et nytt produkt, kan de ta salg fra Gilde og andre kjøttprodusenter. Intet problem så lenge de er konkurrenter. Men i et fusjonert selskap kan en nyintroduksjon stoppes fordi den vil redusere kjøttforbruket og presse prisene. Nasjonale lokomotiver ønsker ikke endring, men stabilitet – at ting går på skinner. At noen forbrukere vil andre steder enn dit skinnene går, spiller liten rolle.

En kombinasjon Gilde/Prior vil få sterk forhandlingsmakt vis-a-vis Mattilsyn, Konkurransetilsyn og sine konkurrenter. Gildes patetiske opptreden og dårlige hygiene i salmonella-saken, Priors tøffe tak overfor konkurrenter og manglende transparens er gode argumenter for å holde selskapene adskilt. Jeg håper ikke regjeringen gir etter for press fra lobbyister og landbruksbyråkrater og tillater en fusjon som ikke er i noens interesse utenom de to firma det gjelder.

Derfor har SAS problemer

Postet den av

Nok en kronikk i Aftenposten, denne gang med tittelen «Derfor har SAS problemer«. De årsakene jeg nevner er selvfølgelig ikke en uttømmende liste (det er vanskelig gitt plassen man har til rådighet), men det jeg ønsket å få frem var skillet i konkurranselogikken mellom nettverksflyselskaper og lavprisselskaper som bare flyr enkeltruter. Samt den noe uheldige kulturen i selskapet.

Det er mange andre aspekter ved saken også – for eksempel har SAS pådratt seg en masse dyr og unødvendig kompleksitet ved å ha altfor mange flytyper. Flyvere og mekanikere må sertifiseres for hver flytype, og vedlikeholdet blir svært dyrt på grunn av reservedelslagere og mange ulike vedlikeholdsrutiner, for ikke å snakke om at fleksibiliteten går ned siden man ikke kan bytte flytyper mellom ruter sånn helt uten videre. En annen årsak er en tungrodd beslutningsprosess, delvis på grunn av at selskapet eies av tre ulike land som alle skal ha sagt sitt. Det beste eksemplet på dette er websidene, som er uoversiktlige og vanskelige delvis fordi deler av selskapet har deler av skjermen, hvor utrolig det enn høres. En tredje årsak er at man ikke har vært flink til å integrere innkjøpte selskap, som Braathens og Linjeflyg.

Inne i det overkompliserte, litt livsfjerne og byråkratiske monsteret som heter SAS er det et mindre, mer fleksibelt og kundevennlig selskap som sliter med å komme seg ut. Jeg håper det får sjansen.

Oppdatering mai 2012: Teksten gjengitt «below the break»

Les videre →

Om å lede en servicebedrift

Postet den av

Lawrence Fish at MITHeromdagen holdt jeg et foredrag for endel ledere innen finansnæringen – om strategi, teknologiutvikling, og så videre. I dette foredraget fremholdt jeg Royal Bank of Scotland som en av flere banker som er meget veldrevet – blant mange ting de gjør riktig, er å sentralisere all transaksjonsprosessering, betale for den sentralt (slik at man unngår en masse internprising og annet sludder) og i hovedsak si til den kundefrontende delen av organisasjonen (50 ulike banker, blant annet) at "dere tar dere av å betjene kunder, vi sentralt tar oss av transaksjoner, infrastruktur, HR-oppgaver og alle de andre traurige tingene". RBS har vært en finansiell og markedsmessig suksess, med 13% årlig vekst i en årrekke, uten at deres transaksjonskostnader har økt.

Citizens Bank i USA er eid av Royal Bank of Scotland og en lignende suksess i USA. Dette foredraget av Lawrence K. Fish, styreformann og administrerende direktør for Citizens, forteller noe om hvordan man håndterer den ikke-teknologiske delen av bedriften – kundegrensesnittet. Fish har fantastiske resultater å vise til – han har tatt banken fra 54 filialer til over 27,000 ansatte, med 31% årlig overskuddsvekst, i tretten år på rad.

I dette foredraget fokuserer han på svært enkle ting, som at en tjenesteytende bedrift ledes gjennom mennesker. Foredraget hans er, som han selv sier, nesten pinlig enkelt, ikke dypt, men dyptfølt. Og spørsmålsstillingen bringer dette ut, selv om kyniske nordmenn nok vil stusse litt over eksemplene (katten Fluffy, for eksempel). Hans hovedfokus synes å være å holde selskapet lite selv om det er stort – og han demonstrerer ikke bare hvordan man skal definere et slikt budskap, men også, utrettelig, formidle det.

Legg merke til diskusjonen om noe som er stort kan være noe kundene stoler på – troen på at "whatever they are getting, I am getting." Noe å ta med seg for norske finansinstitusjoner – stoler du på din bank eller ditt forsikringsselskap? Og kan du gjøre ditt budskap så enkelt som dette (i en norsk kontekst, naturligvis,) mene det, og bli trodd?