Forfatterarkiv: Espen

Ukjent sin avatar

Om Espen

For details, see www.espen.com.

MOOCsimalisering og utdanningstrusler

Postet den av
5

Det skrives og sies mye om MOOCs om dagen, særlig i USA. MOOC står for Massively Open Online Course, og er for undervisning hva ehandel er for butikker – en utfordring og, hvis man skal lytte til de mest ivrige, en trussel.

Jeg vet ikke helt. Det lages en masse MOOCs om dagen – forsøk et kurs på Coursera (jeg forsøkte meg selv for litt siden, tidspress gjorde at det foreløpig har blitt med de første fire leksjonene.) Formatet har ikke funnet sin endelige form ennå, og foreløpig ligger det i den tidlige teknologifasen der den nye teknologien formes i den gamle teknologiens bilde. Man begynner å ane konturene av ulike varianter – xMOOCs som er masseorientert og ofte fokuserer på begynnerkurs, særlig innenfor kvantitative fag, og cMOOCs (Community MOOCs) som trekker mer i retning av diskusjonsgrupper der en gruppe mennesker med felles interesse av å lære noe kommer sammen rundt en digitalt levert (eller i alle fall distribuert) kunnskapsmengde.

Mye av diskusjonen om MOOCs og deres konsekvenser blir ført på bakgrunn av amerikanske forhold. I norsk (og også i europeisk) sammenheng tror jeg vi skal være litt nøkterne i forhold til MOOCs. Både hva MOOCs leverer og hva de konkurrerer mot er nokså forskjellig.

Det er størrelsen det kommer an på.
Først og fremst: Norsk et bittelite språk og det er ikke mange nordmenn i verden. Bare tanken på å lage noe som skal engasjere titusenvis av mennesker gjennom et skikkelig kurs på frivillig basis virker litt søkt – skjønt hvis man laget, tja, et kurs i vitenskapelig metode (kanskje rettere sagt, populærvitenskapelig metode, et kurs om hva man bør gjøre før man aksepterer “Ny forskning viser” i Dagbladet) med diverse professorer og Harald Eia som cicerone, så tror jeg nok en hel del ville meldt seg på. Vet ikke helt hvilken rolle ex.phil. og ex.fac.spiller lenger, men tror nok de kan leveres over MOOC, likeså burde en hel del av lærerutdanningen (masse studenter, relativt enkle tema, manglende lærekrefter i mange (altfor) små skoler rundt omkring) kunne digitaliseres med god effekt. Å lage en MOOC er ganske dyrt hvis det skal gjøres skikkelig, og da trenger man nok mer publikum enn det finnes hertillands. For å si det på en annen måte: Hvis jeg skulle lage en MOOC (og jeg har etpar ideer) ville jeg ikke laget den på norsk.

Utdanning og utdanning
Deretter: Man må være klar over at amerikanske og europeiske utdannelsessystemer er svært forskjellige, og at MOOC og andre teknologier for å redusere kostnadene ved en høyere utdannelse utgjør en mye større trussel mot den tradisjonelle amerikanske modellen. Den tradisjonelle amerikanske college-modellen tilbyr fire års nokså generell utdannelse (liberal arts education) der studenten bor langt hjemmefra og i hvert fall i begynnelsen av studiet bor på campus. Studiene er svindyre og betales i første rekke av foreldrene, skjønt det finnes en rekke stipendordninger og skolene kappes om å kapre de beste studentene. For å lokke til seg studenter har skolene investert i profesjonelle idrettslag, flotte parker og luksuriøse fritidstilbud (svømmehaller, o.l.), i en grad at for visse universiteter (som f.eks. Penn State) ser det ut til at det er fotballaget som styrer universitetet, ikke omvendt.

Dette fungerte utmerket så lenge det å komme inn på college var forbeholdt de få og utdannelsen (særlig om man kom fra et Ivy League-universitet) garanterte en brukbar jobb og et medlemsskap i eliten etterpå. Slik er det ikke lenger. Det er etablert massevis av universiteter, prisene har skutt i været, folk setter seg i enorm gjeld (samlet studiegjeld i USA overgår nå boliglån), og oppdager når de kommer ut at en bachelor-grad ikke lenger utgjør noen stor forskjell (en utvikling vi har begynt å se i Norge også.) Selv master-og doktorgrader innenfor fagområder som tidligere nærmest garanterte et produktivt og profitabelt liv viser seg ikke å være saliggjørende likevel.

Botemiddelet mot dette er gitt i boken The Innovative University: Changing the DNA of Higher Education from the Inside Out av Christensen og Eyring, som sier at middels-skolene (de som er OK læresteder uten noensinne å kunne komme i klasse med Harvard og Stanford) må slutte å etterape de berømte universitetene, fokusere på undervisning, utjevne lønnsforskjeller mellom lærere, og kutte ut kostbare ekstrating som idrettslag og spa-lignende studentfasiliteter.

Og det har Christensen og Eyring helt rett i. Problemet er at i Europa ser utdanningstilbudet helt annerledes ut: Man tilbyr undervisning, utenomfaglige aktiviteter er ikke betalt av skolen, og selve undervisningen er i stor grad statsfinansiert (det er den i USA også, men primært gjennom låneordningen.) Vi har med andre ord gjort mye av det de amerikanske lærestedene bør gjøre, og er dermed mindre truet enn dem. For BIs vedkommende (vi er en non-profit privat institusjon) så er vi allerede meget kostnadseffektive og vi tilbyr studier der studentene faktisk får jobb etterpå, stort sett.

Fra trussel til hjelpemiddel og markedsmulighet
Nye generelle teknologier fremstilles ofte som revolusjonerende – som noe som kommer til å feie den gamle måten å gjøre ting på til side og erstatte gamle institusjoner med nye. I noen situasjoner – gjerne med disruptive innvasjoner – skjer dette. I andre situasjoner får man en urolig periode, inntil ting faller på plass og ting fortsetter som før, men (for det meste) de samme aktørene (i hvert fall hva gjelder de viktigste).

Det siste kommer til å skje med MOOCs, mener jeg: For de beste universitetene blir MOOCs en tilleggsaktivitet og et hjelpemiddel, en måte å bedre distribuere de fagkreftene man har, gjøre noe for å spre kunnskap bredere enn det gjøres i dag, og styrke sin markedsposisjon. Man ser allerede at middels universiteter tilbyr kurs holdt av kjente professorer fra eliteuniversitetene levert via Coursera. Her ligger med andre ord en mulighet til å være tidlig ute innenfor sitt språk- eller fagområde, og kapre markedsandeler.

For det andre kan denne teknologien bli et hjelpemiddel innen egen undervisning. Ragnvald Sannes og jeg tilbyr et kurs innen Strategisk Forretningsutvikling og Innovasjon, der vi har erstattet en av seks tre-dagersmoduler med videokonferanse-basert undervisning. Studentene liker det fordi det er en modul mindre der de må ta fri fra jobben og reise til Oslo. Ragnvald og jeg liker det fordi det er en enkel måte å holde kontakten med studentene (og sørge for at de jobber jenvt) i periodene mellom modulene. Vi merker jo at vi tildels holder de samme forelesningene hvert år – og dermed kan man jo spørre seg om vi i stedet for å undervise disse i sanntid i stedet bare kunne lagt ut filmen fra i fjor.

Selv har jeg en tre-timers forelesning om konkurranseforhold i flybransjen som jeg må ha holdt i hvert fall 40 ganger. Kanskje jeg burde lage en 1.5-timers video, vise den til studentene, la dem diskutere seg i mellom en stund, og så dukke opp i klasserommet for en times diskusjon til slutt. Deres opplevelse blir tre timer med meg, min opplevelse blir en times interessant diskusjon med vel forberedte studenter. Noe å tenke på, bortsett fra at jeg er betalt pr. time jeg står foran studentene og at alle incentiver for mitt vedkommende peker vekk fra automatisering og produktivitetsøkning.

Veien fremover
Og det er her vanskelighetene begynner – hvordan skal man utforme et MOOC-basert tilbud? Dette begynner å bli litt langt, så her skal jeg komme med tre utsagn – ting jeg alltid har sagt om teknologibruk i undervisningen – og jeg tror de gjelder for MOOCs også:

  1. Teknologilevert undervisning har potentiale for kostandsinnsparing. Reduksjon av kostnader er et utmerket resultat, men en elendig motivasjonsfaktor. Derfor: Ikke ta i bruk teknologi medmindre den a) gjør opplevelsen bedre for studentene; og (eller helst også) b) gjør jobben lettere og mer interessant for den faglige. Ellers kommer man ganske enkelt ikke noen vei. Så får heller kostnadseffekten komme etterhvert.
  2. Man kan ikke innføre ny teknologi uten å endre organisasjonsform, kompetanseprofiler og incentivordninger. Tenk gjennom hva teknologien vil kreve av endringer i disse retningene, før man innfører den. Ellers blir teknologien i beste fall en litt irrelevant utvekst på det man egentlig driver med.
  3. Gjør den strategiske analysen og finn ut av hva man vil med den nye teknologien før man tar den i bruk. Ellers blir det lett til at man entusiastisk kopierer noe som fungerer i et annet land, et annet marked, eller en annen bransje, uten å forstå de underliggende forholdene. Dette er et av hovedpunktene i all min undervisning: Ikke si at du vil være som Apple, Dell, eller Google, uten å forstå de eksterne og interne rammebetingelsene og det teknologistadium som gjør eller gjorde at disse bedriftene er eller var suksesser.

Og det var det. Du verden for en gammel grinebiter jeg begynner å bli. Men dette har vi sett før, og skal vi få det til i en ny sammenheng gjelder det å ikke glemme det vi lærte i forrige teknologibølge…

Leksikonpolitikk (for arkivet)

Postet den av
Svar

(Denne er publisert her for arkivet – kommentaren sto opprinnelig på trykk i Morgenbladet 5. april 2010, men den siden ligger ikke ute lenger. Forøvrig hadde jeg nylig en samtale med SNLs redaktør Anne Marit Godal, som viste meg at SNL har tatt skjeen i en annen hånd og idag har arbeidsprosesser og en reaksjonell organisasjon mye mer tilpasset en digital verden. Og ja, siden i går er artikkelen om Leonard Cohen rettet…)

Leksikonpolitikk

Morgenbladet, 5. april 2010 Les videre →

Feynmansk søndagsunderholdning

Postet den av
Svar

Richard Feynman Nobel.jpgRichard Feynman er, som kjent, en av mine helter. Jeg sitter nå og skriver om hvordan man skal motivere studenter til å interessere seg for teknologi – og det å få dem til å lese Feynman eller høre ham fortelle om behovet for å være nysgjerrig og ikke gi seg før man skjønner hvordan teknologi og verden forøvrig fungerer er vel anvendt tid. Her er to tekststykker det er vel verdt å lese:

  • Personal observations on the reliability of the shuttle, som var appendix F til rapporten om Challenger-ulykken og for alltid vil bli stående som en brilijant advarsel om at når kart og terreng ikke stemmer overens, så er det terrenget som gjelder – uansett hva organisasjonen presser deg til å si. Avslutningssetningen er en klassiker: “For a successful technology, reality must take precedence over public relations, for nature cannot be fooled.”
  • Cargo Cult Science, et foredrag Feynman holdt i 1974, om viktigheten av å være kritisk til vitenskaplige resultater og etterprøve dem – samt å være enda mer kritisk til folk som tror at etteraping uten å forstå virkemidler bare er en annen form for religion (eller, med andre ord, det hjelper ikke å barbere skallen og gå med sort turtleneck – du blir ikke Steve Jobs for det.)

Jeg har alltid beundret Feynman for hans evne til å forklare ting kortfattet og greit, med klare eksempler som virkelig treffer – og forsøker å gjøre det når jeg selv foreleser eller holder foredrag. Gode forklaringer – og gode teorier – er kortfattet og enkle, men det er den typen enkelhet det krever dyp innsikt for å konstruere.

Så, hvis du trenger noe å kose deg med resten av dagen – det er søndag og surt og kaldt ute akkurat nå – kan jeg anbefale dette intervjuet med Richard Feynman, der han deler mange tanker om fysikk og hvordan verden fungerer, med eksempler som er geniale i sin enkelhet (hvis du ikke er interessert i elektromagnetisk effekt, hopp 31 minutter ut (31:40, for å være nøyaktig), der han snakker om hvordan ting fungerer og små teknologiske nøtter og “training for imagination”):

God fornøyelse!

Ryanair, fagforeninger og strategi

Postet den av
Svar

imageDet har vært endel skriverier om Ryanair og deres arbeidsbetingelser i avisene i det siste, og jeg har blitt intervjuet i Dagens Næringsliv og NRK om det. Forholdene er ganske ille (etter norske forhold) – selskapet kan si deg opp på dagen, du må betale for obligatorisk opplæring selv, lav lønn, ingen sykelønn, elendige ferieordninger, ubetalt bakvakter og tilkallingsordninger, med mer. Ryanair er nok i nedre sjikt her, de fleste lavkostnadsselskapene har mer normale arbeidsbetingelser, og SAS – særlig slik det var før november i fjor – representerer det andre ytterpunktet. Ingen av delene er riktige, og for meg er det helt klart at over tid vil de nærme seg hverandre.

image

Disse to ytterpunktene kan sees på som ytterpunkter av makt. I Ryanairs tilfelle har ledelsen all makt – de ansatte er ikke fagorganisert og har små muligheter til å bli det, bor i land med stor arbeidsløshet og lave levekostnader, og topplederen Michael O’Leary har, nesten med vilje, skaffet seg et rykte som tøff i forhandlinger, uhyre arrogant og med bare forakt til overs for alt annet enn markedsandel og inntjening. I SAS tilfelle har man hatt en situasjon der ledelsen ikke har kunnet gjøre noe, dels fordi selskapet har en mengde tøffe fagforeninger, delvis fordi eierstrukturen gjør at ledelsen ikke kan ta i bruk noen av de virkemidlene de typisk ville kunne gjøre for å få selskapet på rett kjøl – i november var det bankene (eierne av gjelden, ikke egenkapitalen) som presset gjennom krav om kostnadskutt for å la selskapet fortsette.

Det at det er Parat – en norsk fagforening – som støtter de Ryan-ansatte i deres sak er i seg selv interessant, og tyder på at noen der i gården har skjønt at skal de få gjort noe med konkurransen fra hva jeg kaller de “desperate lavprisselskapene” – vel, Ryanair – så må man ta et langsiktig perspektiv: Til nå har de drevet med landskamp og borgerkrig – SAS Norge, for eksempel, har to fagforeninger for kabinpersonale, de som kom fra Braathen og de som kom fra SAS – og prøve å presse selskapet til å fortsette med et uholdbart kostnadsbilde. På lengre sikt, gitt at flybransjen er ugjenkallelig internasjonal, bør de kanskje forsøke å gjøre noe med minimumsnivået i bransjen, å trekke opp de som er dårligst betalt i bransjen – ikke bare på grunn av solidaritet, men fordi det er god strategi å forsøke å gjøre noe med konkurransegrunnlaget. O’Leary kan ikke fortsette å behandle sine ansatte (eller innleide) hvis nasjonale luftfartsmyndigheter, EU og IATA etablerer strengere regler, for eksempel ved å kreve at det skal finnes medarbeiderrepresentasjon i ledelse og styre, at en viss prosent av ansatte skal være fast ansatt, og så videre.

En internasjonal bransje krever internasjonale fagforeninger, med andre ord. Og EU kan altså vise seg å være en farbar vei for å støtte norske arbeidsbetingelser.

Problemet er at for et menig medlem i SAS’ fagforeninger er ikke incentivet til å være med på denne strategien særlig stor. Den tar lang tid, og det beste resultatet man kan forvente er at det hypotetiske endepunktet – der Ryanair og SAS konvergerer – blir noe bedre enn det ville blitt hvis Ryanair fikk fortsette og ture frem slik de gjør.

Skal man få til det, må man gjøre strukturelle grep – la de ansatte få aksjer i firmaet, for eksempel. Det gjorde Ryanair med de første 500 ansatte, i bytte for streikeretten. Jeg vet ikke om det er det som gjør at Ryanair ikke har en fagforening, men jeg vil tro at det i alle fall er en faktor. For SAS’ vedkommende kan man bruke den samme taktikken – gitt at egenkapitalen er meget lav, burde selskapet være klar for en LBO av en konstellasjon av ansatte, muligens med en private equity partner ved siden av. Med liten egenkapital og høy gjeld, kan man gi de ansatte en nokså stor del av selskapet – noe som gjør at deres aksjer faktisk blir verdt en del hvis det går bra. Dermed vil man ha en interesse i å bytte langsiktig lønnsomhet mot fravær av kortsiktige goder.

Men det vil kreve fagforeninger som ser utenfor selskapet etter fiender, og tenker langsiktig. Skal det fungere, må man forstå at den grønne boken – symbolet på alle de fordeler og den glamour som en gang fantes i bransjen – er borte og ikke kommer tilbake.

Samt muligens ta seg en tur til Brussel.

Pjolter?

Postet den av
Svar

Jeg har tilbrakt en solfylt vårmorgen med å rote rundt på nettet og lese litt her og der mens morgenkaffen dufter og alle de tingene jeg skulle ha skrevet for en stakket stund holder seg i glemmeboken. (For å si det med Douglas Adams: «I love deadlines. I love the whooshing noise they make as they go by.»)

Uansett, jeg datt borti Morgenbladets sider (tenker stadig på om jeg ikke burde abonnere, men gratisartiklene holder inntil ca. en måned er gått og jeg trenger en dose igjen, omtrent som med The Economist) og fant Bernhard Ellefsen’s “Ikke faen, herr statsråd”, en kritikk av Minerva-kretsens kulturpolitiske pamflett Kultur for kulturens skyld. Den er lesverdig, og det er sikkert også boken.

Men…

…litt ned i teksten fant jeg denne setningen:

…effektivisering etterspørres hyppigere enn pjoltere i hovedstadens beste hotellbarer.

Pjoltere?

Nå frekventerer ikke jeg hovedstadens beste hotellbarer i særlig grad, men jeg tviler på om etterspørselen etter pjoltere er særlig stor der. Skulle jeg tippe, så går det mer i Barolo og Mojito. Pjolter er noe en slektning av meg kaller “70-tallsspråk”, i klasse med appelsinmarmelade, Oslofrokost, Sigdalsbrød og idealtid. I følge Wikipedia er pjolter “et særnorsk fenomen”, i følge denne lange og morsomme artikkelen rent formelt en whisky-soda (eller enda mer norsk, whisky og selters), servert i et pjolterglass.

Ellefsens bruk av “pjolter” som de drikkende klassers favorittkonsum tyder på et lite oppdatert verdensbilde, med andre ord. Når jeg hører ordet pjolter ser jeg for meg en Fiinbeck hengende på en bar, eller en av Albert Engströms mange marinerte personasjer, fra ulike samfunnslag. Pjolterglasset er noe som man kunne forvente i hånden på en Willy Hoel (han bodde i nærheten av meg da jeg var gutt og vitset om at han var medlem av “Anonyme Willyholikere”) og Carsten Byhring – iført dress og med kroppsfasong som Fiinbeck, men man mistenker jo at glasset ikke akkurat inneholdt single malt – kanskje heller whiskyessens og “seksti” (nok et 70-tallsord.) En drikk for de som vil være fine, med andre ord, ikke dem som er det (som synes under, der går det mer i champagne.)

image

Nuvel. Den skrivende eliten av venstresiden i Norge bor etter sigende i Ullevål Hageby (de har antakelig flyttet fra Grünerløkka fordi det er så mange innflyttere der) men går ikke lenger i fotformsko og fjellanorakker, bortsett fra i harmdirrende innlegg fra skriveføre FrP’ere. Kanskje på tide å oppdatere karikaturbildet av kapitalistene også, fra flosshatter og pjoltere til noe litt mer likt virkeligheten?

imageimage

Spørsmålet er hva det skulle være. Dagens politikere er like like som dagens bilmodeller – rent utseendemessig er så liten forskjell på Torbjørn Røe Isaksen og Audun Lysbakken at man må kikke ned på jakkeslaget for å være sikker. Rent politisk er ikke forskjellene så store heller. Det hadde vært interessant om en av dem drakk flaskevin og den andre bag-in-box, men jeg er usikker på hva slags konklusjoner man ville kunnet trekke av den observasjonen.

Kanskje det hadde hjulpet om man så dem gjennom et pjolterglass?

Premiere: Filmen om Datatalagringsdirektivet

Postet den av
Svar

En gruppe filmstudenter ved Høgskolen i Lillehammer har laget en film om Datalagringsdirektivet, Denne har premiere torsdag 4. april, og hermed er du invitert. (Det kan være en fordel å si ifra om at en kommer for å få reservert et sete.)

Sted: Frogner Kino, Frognerveien 30, Oslo
Tid: Torsdag 4.april, klokken 19.30

Se for deg dette: Alt du gjør på mobilen og mailen din blir systematisk lagret, man kan spore hvor du har befunnet deg til enhver tid, og hvis du har vært i nærheten av et kriminalåsted er du automatisk mistenkt. I løpet av 2013-2014 blir dette en realitet. Da implementeres Datalagringsdirektivet (DLD) i norsk lov. All informasjon om hvem som kommuniserer med hvem, hvor, når og hvordan det kommuniseres skal lagres. Dette er det laget film om – her er traileren:

Trailer – Datalagringsdirektivet from Oda Erlendsdotter Urke on Vimeo.

Program:

  • Joakim Hammerlin innleder
  • Visning av «Datalagringsdirektivet»
  • Mulighet til å stille spørsmål til regissørene Sunniva Sundby og Finn Walther, samt noen av aktørene i filmen.

Billettpris: 50 kroner, for reservering av billetter, send mail til odaerlendsdotterurke@me.com. Billettene kan hentes mellom 19.00 og 19.15. Resterende billetter vil bli solgt i døren. Kun kontanter!
Spørsmål rettes til odaerlendsdotterurke@me.com

Vel møtt!

Digital Agenda til frokost

Postet den av
Svar

IKT-Norge inviterte til påskefrokost på Litteraturhuset idag – Rigmor Aasrud legger frem “Digital agenda for Norge IKT – IKT for vekst og verdiskaping.”

Min refleksjon (etter møtet, notater nedenfor):

Mye bra i denne meldingen – naturligvis, må jeg nesten si – men det som først og fremst er nytt er at IT-bransjen nå snakker med politikerne (vel, i alle fall med Rigmor Aasrud, som det er mye godt å si om) og blir lyttet til. Jeg savnet større fokus på effektivisering av offentlig sektor – som Aasrud sa etterpå, vi trenger 120000 stillinger innen helse og omsorg fremover, tre hele årskull, og det finnes bare 70000 arbeidsledige i Norge. Min konklusjon er at offentlig administrasjon må krympes. Dette kan digital teknologi legge til rette for, men jeg savner konkrete målsettinger her. Men man har i alle fall begynt å snakke om det – og det kommer en melding om helse og IT fra Jonas Gahr Støre like over påsken. Forøvrig er det positivt at IT-bransjen ser ut til i stadig større grad å snakke med én stemme, noe Per Morten Hoff og IKT-Norge nok kan ta sin del av æren for (og som jeg etterlyste som et bransjetiltak i rapporten om norsk IT-bransje i fjor.)

Her er mine notater:

Les videre →

Mens vi venter på en boklov

Postet den av
Svar

Heinlein-face.jpgJeg så dette sitatet fra den amerikanske science fiction-forfatteren Robert Heinlein fra et Boingboing-innlegg. Det er så bra at jeg har oversatt det, med adresse til den norske forlagsbransjen og kulturlivet forøvrig:

Visse grupper i vårt land har fått for seg at hvis en person eller en organisasjon har tjent penger på borgerne i endel år, så er staten og domstolene forpliktet til å sørge for at denne inntjeningen garanteres, selv om omstendighetene har blitt endret og en slik garanti ikke er i offentlighetens interesse. Denne merkelige oppfatningen er ikke basert på lov eller sedvane. Verken individer eller organisasjoner har noen rett til å forlange at historiens klokke skal stoppes eller skrus tilbake.

Originalen nedenfor:

Les videre →

Kronerulling for ME-forskning!

Postet den av
6

imageME – også kalt kronisk utmattelsessyndrom – er en forferdelig sykdom: Jeg pleier å si at den tar ikke livet av deg, men den tar livet ditt. Dessverre er symptomene såpass vage og årsaksforholdene så lite kjent at både behandling og forskning nedprioriteres, mange leger har fordommer mot sykdommen (“vi vet ikke hva det er, så det er sikkert noe psykisk”,) og nettopp ME-pasienter er jo de som minst er i stand til å kjempe for sin sak, siden de er så slitne. Som far til en ME-syk datter har jeg mange ganger vært fortvilet over hvor lite som gjøres, og i hvilken grad de syke (og tildels deres pårørende) mistenkeliggjøres og blir sendt som kasteballer i et helsevesen ute av stand til, og tildels uten interesse for, å hjelpe dem. Men det går langsomt fremover – og man blir mer og mer sikker på at dette er en autoimmun sykdom. Ola Didrik Saugstad, Norges mest siterte barnelege, sier at ME kommer til å ha den samme utvikling som magesår, som ble sett på som pasientens feil (stress, krydret mat) inntil to leger, Robin Warren and Barry J. Marshall, påviste at det dreiet seg om en bakterieinfeksjon.

To leger ved kreftavdelingen på Haukeland sykehus har hatt oppsiktvekkende resultater ved å behandle ME-pasienter med Rituximab, en medisin som brukes mot visse krefttyper som f.eks. leukemi. De trenger nå å gjennomføre en studie med 140 pasienter. Dette er, meg bekjent, den første solide forskningen på medisinering av ME – medisinen finnes, dette er en skikkelig, dobbeltblind utprøving. Dessverre ble ikke deres søknad tilkjent penger, selv om den ble betraktet som meget solid.

Maria Gjerpe (www.mariasmetode.no) har startet en kronerulling for å støtte legene ved Haukeland sykeshus til å få gjennomført denne undersøkelsen. 7 millioner kroner trengs, og man kan gi på ulike måter:

  • ved å sende en sms til 2377 – sender man “MEANDYOU 200” til 2377, så gir man 200 kroner
  • ved å gå til Facebook-siden deres og gi derfra
  • betale direkte til konto 24800845633
  • eller ved å gå til hjemmesiden deres for å lese mer og se andre måter

Du finner en reportasje om dette her, og denne videoen med Maria forklarer litt om bakgrunnen, med gjesteopptredener av Ola Didrik Saugstad, Erna Solberg og Laila Dåvøy:

ME har altfor lenge vært en sykdom der kvakksalvere og diverseterapeuter av mange slag har fått herje fritt. Rituximab og lignende medisiner kan være løsningen for i alle fall noen som har denne sykdommen. Gi så det monner – dette er både god medisinsk forskning og et meget enkelt samfunnsøkonomisk regnestykke!

Tversover Consulting AS

Postet den av
3

image

Herved erklærer jeg mitt konsulentselskap, Tversover Consulting AS, organisasjonsnummer NO 999 607 489 MVA, for offisielt åpnet. (Jeg har naturligvis hatt firma før, siden 1986 faktisk, men fremover blir det altså TC som gjelder.) Tversoverconsulting.com og tversoverconsulting.no er sikret, foreløpig uten innhold, men det kommer etterhvert. Aktiviteter blir foredragsvirksomhet, rådgivning innen teknologistrategi, teknologiledelse, e-business, undervisningsteknikk og –teknologi, og annet som gjør meg smart, rik eller begge deler.

image

Virksomheten er som alltid avhengig av tilgjengelig tid, så logo, lokaler, medarbeidere, pressemeldinger, børsnotering og annet får komme etterhvert. Men disse bildene (tatt av J.M.R.Andersen) er jo et utgangspunkt. (Mansjettknappene har min kone kjøpt på Snella og Petronella, med selvkomponert tekst.)

image

I en av mine favorittartikler, Malone & Rockart’s “Computers, Networks and the Corporation” fra Scientific American’s spesialutgave om Communications, Computers and Networks (1991), introduseres begrepet “intellektuelle leiesoldater” (intellectual mercenaries) – uavhengige eksperter som tilbyr sin kunnskap hvor som helst i verden ved hjelp av digital teknologi. Artikkelen var fremsynt – og det slår meg at jeg har faktisk vært en intellektuell leiesoldat siden midten av 90-tallet, uten at det har gitt seg formelt uttrykk. Jeg registrerte riktignok intellectualmercenaries.com så snart det var mulig, men det firmaet får vente til Tversover Consulting blir multinasjonalt. Og det kan jo skje rett som det er…

MIT CISR artikkel om Enterprise Search

Postet den av
Svar

imageI fjor hadde jeg den udelte fornøyelse å være gjesteforsker (visiting scholar) at MIT Center for Information Systems Research, og her er et av resultatene, nå tilgjengelig fra CISR’s webside (gratis, men du må registrere det. Absolutt verdt det, masse interessant materiale):

Research Briefing: Making Enterprise Search Work: From Simple Search Box to Big Data Navigation; Andersen; Nov 15, 2012

Most executives believe that their companies would perform better if “we only knew what we knew.” One path to such an objective is enhanced enterprise search. In this month’s briefing, «Making Enterprise Search Work: From Simple Search Box to Big Data Navigation,» Visiting Scholar Espen Andersen highlights findings from his research on enterprise search. He notes that enterprise search plays a different role from general web or site-specific searches and it comes with its own unique set of challenges – most notably privacy. But companies trying to capitalize on their knowledge will invariably find search an essential tool. Espen offers practical advice on how to develop a more powerful search capability in your firm.

Lommetyv-eksperten

Postet den av
Svar

(Dette er ikke faglig, det er fredag ettermiddag og tid for noe produktivitetsdempende.) Denne artikkelen fra The New Yorker handler om Apollo Robbins, som opptrer som profesjonell (og lovlig) lommetyv i Las Vegas. Han er god – her er åpningssitatet:

A few years ago, at a Las Vegas convention for magicians, Penn Jillette, of the act Penn and Teller, was introduced to a soft-spoken young man named Apollo Robbins, who has a reputation as a pickpocket of almost supernatural ability. Jillette, who ranks pickpockets, he says, “a few notches below hypnotists on the show-biz totem pole,” was holding court at a table of colleagues, and he asked Robbins for a demonstration, ready to be unimpressed. Robbins demurred, claiming that he felt uncomfortable working in front of other magicians. He pointed out that, since Jillette was wearing only shorts and a sports shirt, he wouldn’t have much to work with.

“Come on,” Jillette said. “Steal something from me.”

Again, Robbins begged off, but he offered to do a trick instead. He instructed Jillette to place a ring that he was wearing on a piece of paper and trace its outline with a pen. By now, a small crowd had gathered. Jillette removed his ring, put it down on the paper, unclipped a pen from his shirt, and leaned forward, preparing to draw. After a moment, he froze and looked up. His face was pale.

“Fuck. You,” he said, and slumped into a chair.

Robbins held up a thin, cylindrical object: the cartridge from Jillette’s pen.

Her er et Youtube-klipp som viser Robbins i praksis – noen andre som føler seg litt utsatt?

(Via Boingboing.)

Politikkstrategi–ledelse i uklare organisasjoner

Postet den av
2

(En rask og litt upresis oversettelse av et innlegg fra min engelske blogg Applied Abstractions, fordi, vel, jeg følte for å gjøre det.)

Det å endre noe handler ofte om politikk. Sammen med min eminente kollega Ragnvald Sannes holder jeg et kurs kalt Strategisk forretningsutvikling og innovasjon, der vi tar grupper av studenter gjennom et innovasjonprosjekt (deres egne, svært reelle, prosjekter.) Kurset gjøres i samarbeid med Accenture’s Technology Lab i Sophia Antipolis og er noe av de morsomste jeg gjør som foreleser på BI.

Nuvel. Denne lille epistel er ment å gi et lite innspill til noe som kom opp i en webforelesning herforleden – den politiske siden av å bedrive innovasjon. Mange av studentene våre kommer fra offentlige organisasjoner, fra helsevesenet, eller fra undervisnings- eller forskningsinstitusjoner. I disse organisasjonstypene (faktisk, i alle organisasjoner, men i større grad i dem som ikke har profitabilitet som den målestokken som trumfer alt annet) er politikk svært viktig, i den grad at hvor vellykket et prosjekt blir er helt avhengig av hvordan det manøvreres gjennom organisasjonen rent politisk. Siden mange av mine studenter er ingeniører eller teknologer, som har et svært rett-frem og rasjonelt syn på hvordan ting skal gjøres (hvis min løsning er bedre, så velger vi den, ikke sant?), så vil jeg derfor forsøke å forklare litt om politiske prosesser i organisasjoner.

Nå er ikke dette mitt fagfelt, men jeg har vært involvert i en lang rekke prosjekter hvor politikk er viktig – og har funnet at forskningen til March, Cohen og Olsen er svært nyttig – ikke bare som teori, men som en svært praktisk sjekkliste. Disse tre professorer er blant annet kjent som opphavsmennene til den såkalte Garbage Can Model, forklart i en klassisk artikkel som er er sitert mer enn 6000 ganger. Denne artikkelen virker svært fornuftig for meg, men den kan være vanskelig ¨å forstå (og det er ikke bare fordi modellen er spesifisert i Fortran kildekode.)

Denne modellen ser politisk orienterte organisasjoner (de studerte universiteter spesielt, som for de fleste formål nærmest er anarkier) tar beslutninger ved å konstruere “garbage cans” (søplekasser, en for hver beslutning) og at disse søplekassene er et møtepunkt (og en salig røre) av beslutninger, problemer, løsninger og beslutningstakere (og –deltakere) – samt at hele prosessen endrer seg sterkt avhengig av tilgjengelig energi. Beslutninger søker beslutningstakere, løsninger søker problemer, og omvendt. Det å få ting gjort i et slikt miljø betyr at man må konstruere slike “søplekasser” og fylle dem med den rette kombinasjonen av problemer, løsninger, beslutninger og deltakere.

Dette høres ganske teoretisk ut, og det er det. Heldigvis skrev March and Olsen en etter min mening suveren bok (Leadership and Ambiguity: The American College President) noen år etterpå, med mindre teori og mer preskripsjon. De studerte en rekke amerikanske universitetsrektorer for å se hvordan de fikk ting gjort i et universitetsmiljø – hvor et viktig premiss er at det er stor uklarhet med hensyn til organisasjonens målsetting (hensikt), maktfordeling, erfaringer og suksesskriterier. Ut av dette kom det mange gode observasjoner og dessuten en liste med åtte basis-taktikker for hvordan man skal få ting gjort. (Akademikere liker ikke slike lister, men denne boken er publisert av Harvard Business School Press, som henvender seg også til forretningsfolk, og de vil ha sjekklister.)

Jeg har funnet denne listen svært nyttig når jeg skal forsøke å få ting igjennom – eller har sett andre forsøke. Her er den, med Cohen & March’ nøkkelord og mine (antakelig ikke helt presise, det begynner å bli noen år siden sist jeg leste denne boken) oppfatninger om hva de betyr.:

  1. Bruk tid. Endringer krever tid – du må snakke med folk, skape begreper og fylle dem med mening, få folk til å skjønne hva du mener. Beslutninger fattes langsomt og i en sosial prosess, så dermed må du faktisk ta jobben med å være tilstede, hele tiden. Jeg har sett mange professorer tro at når de har vært i et møte og sagt sin mening, så er saken avgjort og de kan gå tilbake til det de holdt på med. Vinnerne i politiske organisasjoner er ofte de som har mest tid å bruke – hvilket er en årsak til at mange universiteter og høyskoler er dominert av administrasjonen, som kommer inn til fast tid hver dag og er orientert mot organisasjonen, ikke resten av sin (faglige) verden. (Se denne tegneserien for et glimrende eksempel, med søppelmann og det hele).
  2. Ikke gi deg. En av de mest frustrerende aspektene (og dette har jeg sett f.eks. når forretningsfolk kommer inn for å lede en akademisk orgnisasjon, flere ganger) i en politisk setting er at beslutninger aldri egentlig tas. Det kan nok foreligge en beslutning, men de fleste i organisasjonen ser ikke på den som en endelig avgjørelse, men mer et mellomheat, et holdepunkt som når som helst kan taes opp til diskusjone igjen. Derfor, skal du få ting gjennom, må du ikke gi opp, enten beslutningen går imot eller med deg. Du kan alltid få organisasjonen til å tenke seg om en gang til, enten overfor den samme beslutningen direkte eller med den samme beslutningen pyntet med litt annen språkføring. (Og det er derfor organisasjoner går gjennom sykluser av sentralisering og desentralisering, for eksempel.)
  3. Bytt status mot substans. Som en eller annen sa en eller annen gang: Det er utrolig hva du kan få til hvis du ikke er opptatt av å få æren for det. I enhver organisasjon finnes det mange ledere som vil se flinke og besluttsomme ut, men som ikke har kunnskaper eller energi til å få det til. Gjør beslutningene lette for dem – du kan få masse gjort hvis du husker på å få beslutningstakerne til å se bra ut gjennom prosessen.
  4. La opposisjonen delta. Heller enn å forsøke og overstyre opposisjonen, bør du finne måter de kan delta på (av og til som gissel). Dette er en av grunnene til at fagområder og ulike prosesser hele tiden skifter navn – for å tillate folk å fortsette å holde på med det de kan og ønsker, men i en ny kontekst.
  5. Overbelast systemet (for å endre beslutningsadferd). Beslutningstiden utvides til å fylle den tilgjengelige tid (alternativt: Et vanlig møte er over når alt er sagt, et akademisk møte er over når alt er sagt av alle.) Ved å oversvømme systemet med masse forslag som krever beslutninger tvinger du frem en beslutningsstil som gjør at i alle fall noen av dem går gjennom, fordi ingen har tid eller energi til å gå dypt inn i hver enkelt av dem.
  6. Skap søplekasser. Kom opp med temaer for diskusjon som distraherer deltakerne og forbruker deres beslutningsenergi – slik at du får dine ting gjennom.
  7. Vær en diskret leder. Du kan få til mye ved å få endret små ting, en av gangen. Jeg har selv vært med på å få definert strategiske mål som høres flotte ut men er litt uklare (“bli en mer kunnskapsbasert organisasjon”), for deretter å få penger allokert til dette formålet, for deretter å foreslå prosjekt som passer inn under denne overskriften – og dermed er prosjektet redefinert fra å være noe nytt til å være oppfølging av vedtatt strategi. Enkelt, men tar tid.
  8. Tolk historikk. Meld deg frivillig til å skrive møtereferater, og distrubuer dem sent nok til at de fleste deltakerne har glemt hva som faktisk skjedde. Skriv og snakk om ting som har skjedd ut fra din oppfatning – mye og ofte. Historie er tradisjonelt skrevet av vinnerne (bortsett muligens fra den spanske innbyrdeskrigen, der taperne var betydelig mer skriveføre) men du kan faktisk ved iherdiget bli en vinner ved å tolke historien i ettertid.

(Etter at jeg skrev dette fant jeg, naturligvis, et glitrende blogginnlegg av David Maister som summerer Cohen & March betydelig mer presist og velformulert enn meg, i en kontekst av et profesjonelt rådgivende selskap – som kan være like politisert.)

Å forstå politikk er mye mer enn å kjenne til disse taktikkene og bruke dem. De kan synes nokså Machiavelliske, (og jeg mener Cohen & March ber litt om unnskyldning før de begynner) men så var Machiavelli en de første politiske teoretikere og visste hva han snakket om.

(Og nå skal jeg ta en pause og se neste episode av House of Cards on Netflix. Glimrende og deilig kynisk eksempel på søppelkassetenking i en politisk kontekst…)

Referanser:

Dell av børs–en teknologifase er over?

Postet den av
2

(Dette innlegget er også publisert i Aftenposten.)

Dell logoDell Computer, et firma jeg har fulgt lenge fordi de er et glitrende eksempel på en helautomatisert verdikjede (som, blant annet, for store deler av sin produksjon har negativ arbeidskapital) er tatt av børs til en pris av 24.4 milliarder dollar. Dette er en svært interessant utvikling – og gir meg en unnskyldning til å skrive litt om teknologifaser og spekulere litt om hvor Dell skal gå.

Teknologifaser

Dell var mitt stjerneeksempel frem til ca. 2008 fordi firmaet hadde klart å utnytte en spesiell teknologifase – modularitetsfasen. Det er nemlig slik, innenfor IT-bransjen og andre bransjer der teknologien er komplisert, har et vidt anvendelsesområde og utvikles raskt, at teknologier går gjennom forskjellige faser, noe som kan illustreres slik (med eksempler):

image

Den integrerte, proprietære fasen
I den første fasen er teknologien proprietær – det vil si at det er ett firma og ett integrert design som gjelder. Da Steve Jobs og Steve Wozniak lanserte Apple Macintosh i 1984, var maskinen skrudd sammen med Torx-skruer (som det var vanskelig å finne skrutrekkere til den gangen) og garantien ble brutt hvis du åpent boksen. Årsaken var at Apple ønsket å presentere et helhetlig produkt – og for å få det til med datidens primitive teknologi, måtte de ta kontroll over alle delene, fra prosessor til arkitektur til operativsystem til applikasjonsprogrammer (som MacWrite og McPaint.)

Apple har fortsatt å operere på denne måten – med unntak av at man har gått over til standardkomponenter enkelte steder, som Intel-prosessorer og et Unix-basert operativsystem, så holder man likevel adgangen til innsiden av boksen svært godt lukket. Dette fungerer utmerket, men gjør gjerne at produktet blir dyrt og at det er relativt store grupper av mennesker som av en eller annen grunn ikke kan bruke produktet, fordi de vil bytte ut en spesifikk del av arkitekturen. Hvis man er en produsent som lever i en proprietær verden, vil man hele tiden være avhengig av å introdusere nye, banebrytende produkter, og ligge i den absolutte toppen (medmindre man skulle klare å skaffe seg så stor markedsandel at man blir en de facto standard.)

Den modulære fasen
I den neste fasen, den modulære, har teknologien blitt såpass bra, og komponentene mer standardiserte, slik at man ikke lenger trenger å ha kontroll over absolutt alt for å få ting til å henge sammen. Dell har vært stjerneeksemplet på en bedrift som er tilpasset denne fasen – når du kjøper en PC fra Dell, kan du sette den sammen akkurat som du selv vil – hvor mye minne, hvor rask prosessor, hvor stor harddisk, hvor stor skjerm. Dell, som startet som et postordrefirma med telefonbestillinger i 1984, var en pioner her tok denne modellen lenger enn noen annet firma – og med fantastiske resultater. På det meste hadde man en markedsandel på 21% av PC-markedet, man solgte maskiner over nett med kredittkortbetaling og betalte sine komponentleverandører i snitt 73 dager etter at maskinen var levert. Dermed hadde Dell negativ egenkapital – og siden Dell aldri har laget en teknologisk obsolent maskin (de blir jo laget etter at kunden har bestilt dem) har man svært liten risiko. (Her er det masse mer å fortelle om fordeler og ulemper med denne modellen – og de andre – men da får du heller ta et av mine kurs…)

Dell’s forretningsmodell – og alle modulære modeller – forutsetter at kundene har et budsjett og ønsker å få mest mulig ytelse ut av det. Vi er alle forskjellige i hva vi trenger fra en datamaskin (eller en bil, for den saks skyld) og de fleste av oss har (eller hadde) en formening om det var mer harddiskplass, større skjerm eller mer internminne som var viktig i PCens glansdager.

Commodity-fasen
Den neste fasen oppstår når teknologien blir bra nok for de fleste – når folk flest kan kjøpe hvilket som helst av produktene og det bare er noen få eksperter som vil ha noe spesielt. På 90-tallet hadde BI anbefalinger til studenten om hva slags PC man skulle kjøpe – man måtte passe på at den hadde visse minimumskrav til ytelse, for eksempel. Det har vi ikke lenger – studentene kan kjøpe seg akkurat hvilken laptop de vil, de er alle sammen mer enn bra nok for studentbruk. Og for deg i arbeidslivet – når var du siste opptatt av hvor rask PCen din var – medmindre du driver med utvikling, analyse av store datasett, grafisk design, immersion-spill eller andre tunge oppgaver?

Firmaene som gjør det bra i denne fasen er de som er flinke til å produsere massevis av like produkter svært fort og billig. Typiske firma i PC-bransjen er ASUSTek og Acer, Taiwanske PC-produsenter som oversvømte markedet med billige og bra standardmaskiner. De to skapte en ny type maskiner, Netbooks, i 2008/9. Disse maskinene var små, hadde god batterikapasitet (typisk 5-6 timer), 2 Gb RAM og en harddisk på 160Gb. Perfekt som notatblokk på konferanser eller lettving tekstbehandler for journalister og studenter. Jeg kjøpte fire stykker i 2009, da jeg var i USA et halvt år, til familiemedlemmer. (Netbooks har delvis forsvunnet etter at iPads og andre padder har overtatt markedet – en proprietær teknologi som presser ut et standardprodukt, men når det er sagt, tror jeg Pad-markedet kommer til å gå fra proprietært til standardisert fortere enn det meste annet – allerede nå selger Android-baserte produkter mer enn Apple’s, til billigere priser.)

Neste fase: Usynlig eller platform?
De neste to fasene er ikke sekvensielle, og ikke så godt definert som de tre første. En teknologi kan bli usynlig, eller den kan bli en plattform for utvikling av masse ny teknologi.

Usynlig teknologi er teknolog som er tilstede, men som du overhodet ikke legger merke til. Innenfor informasjonsteknologi er det for eksempel mange av Ciscos produkter – kraftig nettverksutstyr som kjøpes av spesialiserte firma for å tilby Internett. Et mer nærliggende eksempel for de som ikke er i IT-bransjen er heiser – hvor mange heisfirma kjenner du, og hva slags heiser er det opp til leiligheten eller kontoret ditt? (Noen firma er Otis (den moderne heisen ble oppfunnet av Elisha Otis ca. 1854), Kone, Thyssen, Mitsubishi, Schindler og Hitachi.) Problemet med å være i en bransje som leverer usynlig teknologi er at kundene legger bare merke til den når den går i stykker – og Otis har faktisk sagt at deres jobb er ikke å bli lagt merke til.

Plattformteknologi er teknologi som oppfyller en funksjon, men som også blir utgangspunkt for en masse annen innovasjon, ofte helt nye teknologier. Teknologi kan bli plattform i alle faser (Apple har en glitrende platform med in App Store, for eksempel), men er avhengig av å ha en stor markedsandel både på kundesiden og på leverandørsiden – og da er det ikke snakk om leverandører av komponenter, men av utviklere av merverdi. Google er et eksempel på et firma som har blitt en plattform både i sin forretningsvirksomhet (Google Adwords og AdSense, men også bedrifter basert på organisk søk) og via sin teknologiplatform, med Google Docs, cloud computing-tjenester og annet. Amazon.com er et annet eksempel.

Hva med Dell?

Dell har slitt de siste årene fordi PCer, som sagt, har blitt så bra at de fleste kundene ikke lenger gidder å spesifisere hva de vil ha, men bare kjøper en standardmodell. Siden firmaets produksjonsmodell er dyr – man slipper lager, men bruke masse penger på ledig produksjonskapasitet og hurtig levering – blir man utkonkurrert fra to sider: Billige produsenter av standardmaskiner og proprietære teknologier som smarttelefoner og nettbrett der ikke finnes utbyttbare komponenter i særlig grad. Siden dette kjernemarkedet forsvinner, hvor skal Dell gå nå?

Dell er tatt av børs – kjøperne er Michael Dell selv, private equity-firmaet SilverLake, og, kanskje mest oppsiktsvekkende – Microsoft (riktignok bare med rundt 8% et lån tilvarende 8%, men likevel.) Når man tar et firma av børs, er det gjerne fordi man må snu det rundt, og det er vanskelig å gjøre med finansielle eiere, som er opptatt av kvartalsresultater og stabilitet. Alle vet at PC-markedet ikke lenger vokser, og at mesteparten av det som skjer idag skjer på mobil- og nettbrettfronten. Hva skal Dell gjøre her?

En mulighet er at man blir teknologiprodusenten av en proprietær teknologi fra Microsoft, som har hatt en rekke spennende hardwareprodukter lenge, men ikke har klart å få dem frem i markedet fordi man har vært nødt til å la andre produsere. Du synes kanskje iPad’en var kul da den kom, men det syntes ikke jeg, for jeg var (og er) med i et forskningsprosjekt kalt iAD, og vi hadde et Microsoft Surface-bord (nå kalt PixelSense) i 2008, to år før iPad’en ble lansert. Jeg har lenge lurt på hvorfor Microsoft aldri klarte å få dette produktet til å ta av – de hadde fantastiske demoprogrammer, der man kunne sette fra seg et kamera på bordet, og så “fløt” bildene ut av kameraet og ut på bordet – men som så ofte før så er det slik at nye produkter ikke har en sjanse i store firma før de passer inn i standardløsningen – og Surface Table var ikke Windows. Nå er Windows Surface ikke lenger et bord, men en serie Tablets – og Microsoft Windows 8, det nye operativsystemet, et touch-basert operativsystem som fortsatt kan kjøre de gamle programmene (med det samme kundegrensesnittet) fra Windows 7 og tidligere. Dette er leve eller ikke leve for Microsoft etterhvert som vi går fra mus til pekefinger som fremste navigasjonsverktøy – og det å ha sin egen teknologiprodusent kan være svært essensielt, selv om ikke Dell er kjent for glimrende design (om enn med enkelte unntak)

En annen mulighet er rett og slett at Microsoft har kjøpt av Dell for å sikre seg at firmaet opprettholder en stor produksjon av Windows-baserte maskiner, særlig på server-siden. For Microsoft er ikke to milliarder dollar så mye – og det kan være at en plass i styret i Dell er verdt det, rett og slett, om ikke annet så for gamle dagers skyld, siden Dell har vært en av Microsoft’s viktigste samarbeidspartnere siden lenge før Windows.

Michael Dell er en svært beslutningsdyktig leder, som ikke er redd for å innrømme feil. Han har ved minst to anledninger snudd firmaet på en tiøring etter å ha forsøkt strategier som ikke fungerte – for eksempel i 1989, da man forsøkte seg i hjemme-PC-markedet før det var modent (folk hadde ikke nok kunnskaper til å bestille over telefonen), og i 1994, da man forsøkte seg med bærbare maskiner og teknologien ikke var moden ennå. (To år senere var teknologien komponentisert nok, og Dell Latitude ble verdens mest solgte laptop.) På den annen side – i begge disse tilfellene hadde firmaet forsøkt å gjøre noe som ikke passet med deres forretningsmodell. Nå er selve forretningsmodellen truet i de fleste av Dells markeder – og man har kanskje den største utfordringen noensinne.

Vi får se. Teknologistrategi er i alle fall interessant, ikke sant?

Teknologi og problemløsning

Postet den av
Svar

(nummer fire i en serie om teknologistrategi)

Den første av Arthur’s fire teknologiendringsprosesser er standard engineering eller problemløsning – en konstant prosess for å løse problemer og senke kostnader. Den er lite synlig fra år til år, men har stor virkning over tid.

Teknologihistorikeren Nathan Rosenberg skriver i boken Inside the Black Box om at «really major improvements in productivity. . . seldom flows from single technological innovations, however significant they may appear to be.  But the combined effects of large numbers of improvements within a technological system may be immense.» Med andre ord – vi tenderer til å huske de store og dramatiske endringene, men det er de mange små som sammen gjør forskjell.

Det morsomme med slike endringer er at vi ikke helt legger merke til dem – men de endrer oss. La oss ta en helt enkel ting som kniv og gaffel, for eksempel. (Dette eksempelet er hentet fra Henry Petroskis The Evolution of Useful Things – en tørr men fascinerende bok hvis hovedbudskap er at “form follows failure”, det vil si at ting får sin form primært gjennom at man til å begynne velger litt tilfeldig løsning og så retter feil til man gradvis kommer til det optimale.)

Kniv og gaffel er et sett med verktøy som skal gjøre to ting: Dele mat opp i passende stykker og føre den til munnen. Den siste jobben kan deles i to: Føring av mat som er stor og solid nok til at man kan stikke noe i den (knivspissen eller gaffelen) og dermed få den med seg, og føring av mat som er for liten (erter) eller for flytende (saus) til å spiddes, slik at den må samles opp på noe som har en viss flate, og deretter føres til munnen. Det fascinerende med denne prosessen er at over flere hundre år har gaffelen gjennomgått en utvikling fra kun spidding til å ta jobben med å flytte erter og saus til munnen. (Parallelt har det blitt sosialt uakseptabelt å føre kniven til munnen.)

Gaffelen har utviklet seg på denne måten (illustrasjon fra Mann, 1999)

I riktig gamle dager hadde man ikke gaffel, folk klarte seg med tollekniv og tresleiv. Etterhvert gikk man over til to kniver – en til å holde med og en til å skjære. Deretter fikk man gafler som kun kunne spidde – med to teiner, muligens inspirert av tilspikkede trepinner. Kniven ble større og ble brukt til saus og erter (noen kniver hadde til og med en utbuling på oversiden, nesten som en skje). Etterhvert fikk gaffelen tre teiner, og så fire. Parallelt ble knivene kortere og smalere, mindre Mappin & Webb Knives and Forksegnet til saus og erter, og gaffelen fikk skjeformet profil. I begynnelsen av det tyvende århundre hadde vanlig middagsbestikk håndtak i ben, tre eller plast, med et fjærende knivblad i stål. Gaffelen hadde lange teiner som satt tett sammen. Dette bestikket hadde mine besteforeldre, og det hendte at bestefar brukte kniven på saus og erter, til min bestemors fortørnelse.)

Kniver laget av to forskjellige materialer fungerer dårlig i oppvaskmaskin, og fra 60-tallet og utover har bestikk stort sett blitt laget av rustfritt stål, stanset ut heller enn produsert i flere deler og siden limt eller naglet sammen. Samtidig har gaffelen blitt enda kortere og mer skje-lignende, og kniven har fått knivblader som ikke egner seg til saus og erter i det hele tatt, som Maya-bestikket, som fikk en designpris i 1961. (I Mayas tilfelle gikk man nok litt langt for gaffelens vedkommende.) I USA, naturligvis, har man gått enda lenger, kvittet seg med bestikket eller nøyer seg med en spork, som nå er tilgjengelig i titan.

Eva Solo matpinsett blackSom vi ser, er dette en lang utvikling, drevet av respons på problemer, estetikk, produksjonsmetoder, materialer og endringer i forbruks- og levemønster. Den er på ingen måte ferdig – jeg spiser mye asiatisk mat, og venter på at matpinsetten skal gå fra noe man bruker i grytene til noe man har ved bordet, for eksempel, siden mange ikke er helt på høyden når det gjeler spisepinner. (I parentes bemerket, enkelte hevder at det at mange av oss har overbitt – noe som visstnok begynte i Europa for 250 år siden og i Kina da spisepinnene kom, for 900 år siden – kommer av at vi begynner å spise med gaffel i tidlig alder. Jeg vet ikke helt…)

Så hva har dette med teknologistrategi å gjøre?

Bestikkets utvikling viser faktisk det som teknologer (om ikke strateger) driver mest med: Ikke store gjennombrudd, men nitidig forbedring basert på tilgjengelighet av ny teknologi og ny innsikt i hvordan kundene bruker produktene. Det er et slit å arbeide i det private næringsliv. Hvert år må man være litt bedre, enten ved å forbedre produktene sine eller selge dem litt billigere. Hvert år må man identifisere problemer og fikse dem, slik at kundene blir fornøyd eller produksjonsprosessen går litt lettere.

Det største problemet man har med denne type prosesser er å investere i dem – man må satse målbevisst og konstant over lang tid. Det andre er at man kan blendes av denne prosessen, og konsentrere seg bare om den – og så finne ut at ens produkter er ikke lenger konkurransedyktig av helt andre årsaker. Mitt beste eksempel er reisevekkerur – på det glade nittitall hadde jeg en avansert sak jeg hadde fått av Singapore Airlines, som holdt orden på tidssoner og sørget for at jeg kom meg opp om morgenen og fant ut hva klokken var andre steder. Jeg er sikker på at reisevekkerurfabrikantene hvert år forbedret produktene sine. Og så kom mobiltelefonen….

Men det er en annen historie. I neste blogginnlegg skal vi ta for oss Arthur’s andre teknologiendringsprosess: Invention, eller som det heter på norsk: Oppfinnelse.

Norsk kultur som konkurransevåpen

Postet den av
17

Christian Tybring-Gjedde og Jon Hustad har satt i gang en diskusjon om hva som er norsk kultur og hvor, eventuelt, truet den er. Diskusjonen irriterer meg. Jeg har møtt Tybring-Gjedde en enkelt gang, og da fremsto han som et nokså normalt menneske. Men en eller annen (særlig de mer ansvarlige lederne innenfor Fr.P., om de finnes) bør holde den mannen unna et tastatur. Hvis det hele da ikke er et kaldt kalkulert innspill overfor den reddere delen av befolkningen – skjønt, som det heter, “never attribute to malice that which can be adequately explained by incompetence.”

Uansett, det finnes allerede en masse motinnlegg som sier at norsk kultur er en provinsialitet, en etteraping av det utenlandske fra Tromsøs trottoir til det skotskrutete livet i Gudbrandsdalsbunaden. Noen har påpekt at skrekken for at norsk kultur skal utvannes bunner i en redsel for det nye, eller kanskje til og med forargelse over at mennesker med annen hudfarge kommer i ledende posisjoner. Og Svein Egil Omdal kommenterer, meget lesverdig, at kultur heldigvis ikke kan defineres.

For endel år siden satt jeg i et selskap der en dame – med den spesielle nasale sosiolekten man vanligvis hører rundt paddocken på Øvrevoll – kom med følgende utsagn: «Jeg synes innvandrerne skal oppføre seg som nordmenn når de er i Norge, jeg, bli som oss og slutte med å holde på sin kultur.»

Det ble helt stille rundt salongbordet. Vi var nemlig i Boston, i et norsk 17. mai selskap, og damen satt i en sofa med en bunad på hver side.

Med andre ord, du kan ikke forlange at innvandrere skal oppføre seg som nordmenn når de er i Norge uten å legge de samme restriksjoner på nordmenn bosatt i utlandet. Carl I. Hagen slet litt med argumentasjonen da han ble konfrontert med sine manglende spanskkunnskaper da han bosatte seg der nede, men kokte sammen et argument om at siden han og Eli hadde penger (presumptivt i motsetning til innvandrere i Norge) så var det et unntak for dem. Noe tynt, vil jeg si, men så er heller ikke Fr.P. kjent for stringens uti de logiske sfærer.

Det TG og Jon Hustad glemmer, fra et rent taktisk standpunkt, er at kulturer som er opptatt av å beholde sin renhet er dømt til å tape. Fransk var engang verdens diplomatspråk – og muligens undervises det fremdeles i fransk på UDs aspirantkurs – men takket være manglende handelssuksess og en stivbent og renhetsorientert Academie Française som kjemper en innbitt og forgjeves kamp mot le weekend og andre anglisismer. Engelsk, derimot, er i følge Stephen Fry (særlig del 2) et bastardspråk, en saus av dialekter og sosiolekter og fremmedord og nyskapninger, som med sin fleksibilitet seirer som verdensspråk der alle andre, inkludert kinesisk, taper fordi de ikke aksepterer at skal din kultur spres, må den tilpasses.

Næringslivskultur

Jeg er et nokså aktivt styremedlem i Masterstudies.com, en meget interessant bedrift i norsk sammenheng. Vi hjelper universiteter og handelshøyskoler over hele verden å rekruttere studenter over nettet. Bedriften går bra, vi vokser og tjener penger. Gitt at vi selger tjenester til universiteter over hele verden (over 500 så langt, faktisk) trenger vi folk som er språkmektige og kan snakke med universitetsledere, noe som i praksis betyr at de må ha lang utdannelse, som regel på Masternivå. Og vi får tak i dem, siden høyt utdannede utlendinger i Norge har problemer med å skaffe seg jobber på sitt kompetansenivå.

Per i dag har bedriften 24 ansatte, og alle, bortsett fra økonomisjefen og sjefen for strategisk utvikling, er utlendinger. Totalt snakkes det noe sånt som 34 forskjellige språk, og arbeidsspråket er engelsk. Bedriften kunne vært lokalisert hvor som helst i verden, siden alt foregår på Internett, men den er altså norsk.

Masterstudies representerer det norsk næringsliv må utvikle seg mot. Norsk kultur, inklusive små redde mennesker i alle politiske leire, må lære seg ikke bare å akseptere, men å like og føle seg hjemme i det som etterhvert nedlatende kalles et fargerikt fellesskap. En gang tar oljen slutt (alternativt, nyere produksjonsmetoder som fracking gjør gassen for dyr å utvinne, noe som allerede skjer på det amerikanske markedet) og vi må justere våre lønnsnivåer og redusere charterreisene en smule. Da kan det være greit å ha en masse mennesker i landet med dyp innsikt i andre kulturer – de vi skal selge til.

Da er det å håpe at de har holdt på sin kultur, hva nå den måtte være.

7.1: Oppdatering: Bildet er fra vg.no, som anbefalte dette innlegget via forsiden sin.

Teknologi og endringsmekanismer

Postet den av
3

(del tre i en serie om teknologistrategi)

Teknologi endrer seg over tid, men prosessen er ikke særlig enkel – ei heller er det en enkelt prosess, men mange.

Mange – særlig teknologer – tror at har man en god teknologi, så vinner man frem i markedet. (Jo flinkere teknolog, jo mer tro på denne hypotesen, etter min mening.) Hvis ikke, er det utvilsomt en konspirasjon på gang (som gjerne involverer IBM, Microsoft eller Google.) Det jevne publikum ser ofte ut til å tro at teknologi utvikler seg på to måter – enten ved en jevn utvikling fra år til år, eller (helst) ved at noen gjør en briljant oppfinnelse som med et slag forandrer verden. Ingen av delene stemmer: Det finnes nok konspirasjoner, men medmindre man gir kundene det de vil ha, vinner man ikke (noen som husker kopisperrer på musikk-CD’er?) Og teknologiutviklingen i seg selv er som regel verken et resultat av en jevn utvikling eller overmenneskelige Petter Smart’er. Teknologiutvikling foregår i rykk og napp, men hvis vi kun ser på ytelse, vil vi som regel se at de største forbedringene skjer i perioder der det er lite produktendring (man blir litt bedre hvert år.) Innimellom kommer raske endringer – men de er som regel ikke et resultat av Petter Smart’er – i stedet er Petter Smart gjerne et resultat av teknologiens suksess.

Da Bill Gates var sjef for Microsoft og verdens rikeste mann, ble han ofte fremstilt som PCens oppfinner, noe han ville være den første til å benekte. Da Apple steg mot skyene og Steve Jobs var den store helten, var det hans tur til å bli sett på som oppfinner av PC’en. Begge var på sin måte viktige for utviklingen av PC’er, men deres “oppfinnelser” skjedde i et (eller flere) miljøer der mange mennesker bidrar – noen eksempler som var viktige på den tiden, men ikke alment kjent, er Doug Engelbart, Alan Kay, Lee Felsenstein, Gary Kildall, Alan Shugart, Steve Wozniak og ikke minst Ed Roberts. Men vi mennesker, som historikeren E. H. Carr har skrevet (i boken What Is History?) liker å tenke på historie som en serie av signifante enkelthendelser heller enn en uoversiktlig strøm av småhendelser. Dermed blir det Apple ][ (eller kanskje til og med Macintosh) som blir stående som den første personlige datamaskinen, og DOS som det første operativsystemet, enda begge var nokså sene til å komme seg på agendaen. (Og mens vi er igang, Google ble startet i 1998, tre år etter at de første søkemotorene hadde dukket opp på nettet, og hadde store konkurrenter.)

Så hvis teknologiutviklingen verken er stø eller geni-basert, hvordan er den egentlig? W. Brian Arthur, i den tidligere nevnte boken The Nature of Technology, opererer med fire mekanismer som kan drive teknologi fremover:

  1. Vanlig, problemløsende utvikling (standard engineering) – teknologien blir bedre fordi man løser enkeltproblemer og forbedrer kvaliteten, både hva gjelder produktet og produksjonsprosessen.
  2. Oppfinnelse (invention) – der det gjøres en oppfinnelse av en klart definert teknologi. Dette skjer som regel etter lang tids satsing, og involverer sjelden “kreativitet”.
  3. Strukturell fordypning (structural deepening) – teknologier starter gjerne som enkle løsninger, og blir over tid mer og mer avanserte ved at man får tilleggsfunksjoner.
  4. Fremvekst av nye teknologiplatformer (bodies of technologies emerging) – teknologifamilier som består av mange enkeltelementer men som sammen endrer verden, som for eksempel jernbanen, bilen og telefonen.

Disse prosessene er ikke lette å skille fra hverandre, men jeg skal gi noen eksempler i senere blogginlegg.

Hva er teknologi?

Postet den av
1

(del to i en serie om teknologistrategi)

Teknologi er for mange et skremmende ord, et ord man bør unngå om mulig, i hvert fall overfor ikke-teknologer (og dem er det mange av.) Et kurs jeg holder på BI (sammen med Ragnvald Sannes) hadde tidligere ordet “informasjonsteknologi” i tittelen – da vi tok det vekk, fikk vi mange flere søknader. En årsak kan være mote – det er ikke så kult å jobbe i eller med en IT-avdeling lenger, om det noengang har vært det – men det eksisterer ikke så lite teknologiredsel der ute. (Dette er forøvrig ikke noe særnorsk – Clayton Christensen ble engang fortalt av Andy Grove at han burde døpe om disruptiv teknologi til disruptiv innovasjon, noe han gjorde.)

Jeg bruker begrepet “teknologi” svært vidt – en teknologi for meg er en fremgangsmåte eller metode, som kan gi seg uttrykk i en forretningsprosess, et stykke programvare, eller noe fysisk, enten det nå er en digital prosessor eller et stykke maskineri. Det er ingen presis definisjon, men tillater samtidig å betrakte fenomenet som noe konkret, noe som utvikler seg over tid, noe som kan observeres.

Kevin Kelly, i boken What Technology Wants, ser teknologien som et naturlig system, som gjennomgår en utviklingsprosess som minner om biologisk evolusjon. Det gir mulighet til å lage morsomme slektstavler over teknologier, men går man litt dypere, er det masse forskjeller på biologisk og teknologisk utvikling – for eksempel er biologisk evolusjon ikke er hensiktsdrevet, og i mange tilfelle heller ikke er mulig å reversere.

File:Bison bonasus right eye close-up.jpgFile:Musca domestica Portrait.jpgRichard Dawkins, i Climbing Mount Improbable, viser at utviklingen av de to hovedversjonene av øyne som finnes (singel-okulare øyne, slik mennesker, pattedyr og fugler har, og fasettøyne, som innsekter har) kom fra utviklingen av lysømfintlige celler, at effekten av disse cellene ble bedre hvis de var plassert på en konveks eller konkav flate, og at derfra var utviklingen irreversible: Skapninger som begynte med en lysømfintlig celle på en konveks flate utviklet fasettøyne, konkav flate gir over noen millioner generasjoner øyne slik vi har. Innsektøyne er lite hensiktsmessige (de krever mer plass og energi, og kan ikke fokusere i samme grad) men innsektene kan ikke reversere sin utvikling, og er dømt til å videreutvikle fasettøyne for all fremtid.

Den beste beskrivelsen av begrepet teknologi jeg har funnet er fra W. Brian Arthur’s briljante The Nature of Technology, der han beskriver teknologi som et selv-refererende sett av tre elementer:

  1. Teknologi er en kombinasjon av komponenter.
  2. Hver komponent er i seg selv en teknologi.
  3. Hver teknologi utnytter en effekt eller et fenomen (vanligvis flere.)

Jeg liker denne beskrivelsen (og er klar over det ikke er en definisjon, men hvem trenger en presis definisjon utenfor et klasserom eller en rettssal?) fordi den tillater en systematisk og praktisk tilnærming til fenomenet, og fordi den samsvarer med Simon’s forståelse (fra The Sciences of the Artificial) av systemer som noe som er lagvis oppbygget og som blir mer robust som et resultat av inndeling i undersystemer.

Og ser vi hvordan teknologien er bygget opp, kan vi også forstå hvordan den vil utvikle seg, og hvilke mekanismer som skaper endring. Men det blir i et senere blogginnlegg.

Fra arkivet: Teknologijomfruer

Postet den av
Svar

(dette ble skrevet for 13 år siden i Business Standard, et teknologiblad der jeg hadde en spalte. Du verden hvor selvsikker jeg var. Og du verden hvor lite ting har endret seg.)

Tekno-jomfruer – på tide med en utlufting

Espen Andersen, oktober 2000

Trykket i Business Standard, november 2000

(For ordens skyld – jeg har siden fått brakt på det rene at denne historien om Georg Bush er en urban legende. Men det visste jeg ikke dengang, og det er jo en god historie…)

George Bush (senior) er en av få sittende amerikanske presidenter som ikke har blitt gjenvalgt.  En grunn var at under valgkampen 1992 viste Bill Clinton seg å kunne snakke store forsamlinger på en måte som fikk hver enkelt til å føle at han snakker bare til dem, mens Bush kom fra en gammel patrisierfamilie i New England og ikke klarte å få den vanlige amerikaner til å identifisere seg med ham.

For å fremstille Bush som mer folkelig, kokte PR-folkene hans sammen en liten seanse hvor pressen fikk følge ham en tur i butikken ved sitt landsted i Maine.  Bush fant seg et par sokker og gikk til kassen med pressen på slep.  Kassadamen gjorde som kassadamer gjør – tok sokkene og viftet med dem foran scanneren, som pep for å vise at varene var registrert.  Bush, uten manus, smilte folkelig til damen og sa: ”Det var en interessant maskin – er den ny?”  Og samtlige tilstedeværende forsto øyeblikkelig at Bush ikke hadde noen som helst oppfatning av i hvilken grad datateknologien hadde invadert dagliglivet siden han ble president.

George Bush var en teknologisk jomfru* – og han er ikke alene.  Det finnes massevis av tekno-jomfruer der ute, folk som fremdeles lurer på om de skal skaffe seg en fax hjemme, hvor @-tasten er, og i hemmelighet håper at Internett er en motegreie som vil forsvinne en gang til høsten.  Noen ganger er de direkte morsomme – jeg hadde engang en student som insisterte på å bruke l (liten l) i stedet for 1 (ett-tall) i regnearket sitt, for det gjorde han på sin Remington 1957 skrivemaskin, så det så.

Tekno-jomfruer finner man overalt: Lærere som insisterer på å gå på kurs for å lære ting som elevene har funnet ut av for lenge siden, bibliotekarer som ikke kan gi søkehjelp på Internett fordi de ikke fikser den nye teknologien, leger som ikke vil bruke datateknologi fordi det er dem uverdig, ledere som ikke lar sitt firma eller sine ansatte bruke Internett.  Felles for dem alle er at de er omtrent 50 – om ikke i skinn, så i alle fall i sinn – og fremdeles betrakter PCer og Internett som noe nytt, noe de kan velge å se bort fra. Tenåringer og pensjonister er tunge Internett-brukere – de har tid og behov, og har derfor lært seg teknologien.  Mange erfarne arbeidstakere har imidlertid definert seg selv ut av utviklingen og skapt seg en virkelighet og et miljø hvor teknologien ikke slipper inn.

Vi snakker ikke om ny teknologi her.  PCer har vært vanlig i forretningslivet omtrent fra 1985 – for 15 år siden, halvparten av en 50-årings arbeidsliv.  Nok av tid til å lære – men ikke hvis man parkerer hjernen etter ferdig utdannelse og nekter å plukke den ut av møllposen igjen, medmindre man får kurs, fri fra jobben, støtte-ordninger, og fremfor alt en rett til å fortsette å jobbe og leve akkurat som før.  Unnskyldningen er at når man kommer opp i en viss alder er det så vanskelig å lære, så man kan like gjerne la det være.

Mange av disse menneskene sitter i posisjoner hvor de kan påvirke rammebetingelser for både teknologiens utvikling og hvordan vi bruker den. For noen år siden satt jeg i et møte med 40 forskere og beslutningstakere, emnet var e-handel og hvordan Norge skulle forholde seg til dette nye fenomenet.  Etter flere timers ørkesløs diskusjon reiste jeg meg og spurte: ”Hvor mange her er det som faktisk har kjøpt noe over Internett?”.  Svaret var 3 – inklusive meg selv.  De resterende 37 syntes ikke denne manglende erfaring hadde noen betydning for deres evne eller vilje til å diskutere hvordan e-handel skulle utvikle seg.

Tekno-jomfruer er et problem for enkeltpersoner, for firma og for Norge som deltaker i et mer og mer teknologifisert verdenssamfunn.  Vi skal ikke kaste oss på det siste nye for enhver pris. Men vi kan heller ikke vente til vi helt sikkert kjenner teknologiens konsekvenser før vi tar den i bruk.  Kunnskaper kommer ved refleksjon fra variert erfaring, som tar tid å skaffe seg.  Skal kunnskapen ha verdi og kunne brukes, må man ha den mens man kan påvirke utviklingen – og da må man begynne å bruke teknologien før, ikke etter, alle de andre.

Det hjelper ikke hvor mange seminarer man har vært på eller hvor mange bøker man har lest – hvis man ikke bruker teknologien selv, blir man lett et offer for andres oppfatning.  Bare spør George Bush.  Man forstår ikke at når kartet ikke stemmer med terrenget, er det kartet som er feil.  Man blir man en person som tror på sine egne pressemeldinger – en teknologisk jomfru som bør gå dit jomfruer hører hjemme – i kloster.

Kanskje Bush har ledig plass på landstedet sitt.

Teknologistrategi–slik jeg ser det

Postet den av
2

(første del i en serie om teknologistrategi)

Når noen spør hva jeg driver med, svarer jeg gjerne “teknologistrategi”. Hvis ikke det er klart nok (og det er jo ikke særlig klart), sier jeg at jeg studerer hvordan teknologi utvikler seg over tid, og hva slags virkninger denne utviklingen har for forretningsbetingelser og for bedrifters strategi. Når jeg holder foredrag, viser jeg gjerne frem dette svært enkle bildet:

image

Her er det tre elementer…

  • Teknologi, som jeg definerer svært bredt – noe i retning av “måter å gjøre ting på.» Teknologi endrer seg over tid, på mange forskjellige måter, enten det gjelder inkrementelle forandringer (for eksempel at man forbedrer teknologien ved å løse problemer eller ved å ta i bruk teknologier på andre felt enn det teknologien opprinnelig ble utviklet for) eller radikale forandringer (som at noen gjør en oppfinnelse, eller en disruptiv teknologi endrer hele bransjer.)
  • Forretningsbetingelser, eller, om man vil, forretningsmiljø (business environment) som er summen av attributter som karakteriserer den verden et firma gjør forretninger i. Forskjellige bransjer (og jeg er klar over at “bransje” er et nokså lite presist uttrykk) og markeder kan karakteriseres ved ulike strategiske analyser (de mest brukte er PESTEL og Porter’s fem krefter, ikke særlig kompliserte i seg selg, nærmest huskelister for sunn fornuft, men ganske effektive) eller ved økonomiske termer, som transasksjonskostnader eller kapitalintensivitet.
  • Strategi er de planer og tiltak en bedrift gjør for å konkurrere innenfor et marked – hva slags produkter og tjenester man tilbyr, hvordan man fremstiller dem, hvem man selger til og hva slags målsettinger man setter seg. Man skiller mellom uttalt strategi og faktisk strategi – eller med andre ord, at det kan være forskjell mellom hva en bedrift sier den skal gjøre og hva den faktisk gjør.

…og tre sammenhenger:

  • Teknologien påvirker forretningsbetingelsene – noe som burde være selvsagt, men som ofte er problematisk for bedrifter å forstå, enten fordi de mangler begrepsapparatet som skal til for å karakterisere endringene (ofte fordi man bare har erfaring fra egen bransje), fordi det er litt for gode (slik at man ikke tror på dem) eller litt for dårlige (slik at man ikke ønsker å forholde seg til dem) nyheter.
  • Forretningsbetingelsene fremtvinger strategier – selv om bedrifter til en viss grad kan velge sine strategier selv, vil de måtte forholde seg til forretningsbetingelsene (bare spør SAS, for eksempel.) De fleste firma i en bransje har de samme strategiene og ligner på hverandre mer enn de er forskjellige.
  • Teknologien muliggjør strategi – og særlig strategisk innovasjon. Ny og/eller endret teknologi gir muligheter til å gjøre nye ting, andre forretningsmodeller, andre tjenester, til å flytte lønnsomhet mellom steder i verdikjeden.

Teknologistrategi – for meg – består i å forstå teknologiutvikling slik at man kan utforme og endre sin strategi før man blir tvunget til det av forretningsbetingelsene.

Ganske enkelt, ikke sant? Nesten pinlig enkelt, faktisk, noe jeg føler hver gang jeg presenterer dette rammeverket. Men svært vanskelig å få til i praksis, for sammenhengene er kompliserte og krever dypere bransjeforståelse (og teknologiforståelse) enn man vanligvis kan lære på et strategikurs.

Og hvordan teknologien utvikler seg, se det er en annen historie. Og et senere blogginnlegg.

(Oppdatering noen timer senere: Morsomt at vox Publica snakker om blogging som et mellomstadium mellom kladd og publisering, i hverdagsspråk. Det er nettopp det som er poenget.)

(Oppdatering 4. juli 2013: Publisert i/på BI Business Review.)