En av mine favorittbøker er How buildings learn, av Stewart Brand. Boken handler om hva som skjer med bygninger etter at de blir bygget (de vokser, blant annet, og endrer seg som følge av bruk, men ulike deler endrer seg ulike fort.)
Ofte er det slik at man har regler for hvordan noe skal gjøres: Parkeringsplasser, stikkontakter, mennesker per kvadratmeter, og så videre. Disse reglene fører ofte til nokså rare resultater når de treffer brukernes egentlige behov.
Her er et eksempel. På BI har vi to etasjer med parkering i garasjen. Disse parkeringsplassene er helt tydelig presset inn, så mange som mulig, på så liten plass som mulig. I USA er parkeringsplasser dimensjonert ut fra reelle biler, og slik at folk skal kunne komme seg ut og inn av bilen. I Norge tror vi tydeligvis at alle biler er små (og det var de jo for 30 år siden eller så) og at folk er så slanke at de kan komme seg ut gjennom sideruten uten problemer (for det er jo ikke plass til å åpne døren.)
Vel, biler har blitt større, særlig i bredden, tildels som et resultat av nye sikkerhetskrav. Dermed blir parkeringsplasser for trange. Og hva skjer så? Jo, folk parkerer slik at de kan komme seg ut og inn av bilen, naturlig nok. Resultater er en liten studie i hva som skjer når faktisk behov møter teoretisk design.
Her er et bilde fra garasjen på BI da jeg kom på jobb litt etter 0900 i dag:
Som synes: De som kommer tidlig, tar plassen i midten, og dermed blir det vanskelig for dem som kommer etterpå. Greit nok, og ikke så rart gitt at selv nokså normale biler (som Subaruen på det siste bildet) har dårlig plass, særlig når man ser hvordan søylene spiser 20 cm parkeringsplass på hver sin side. Spørsmålet er hva man kan gjøre med det?
Det er litt sent å gjøre noe med størrelsen på parkeringsplassene, men kanskje man kunne prøve seg med en eller annen «nudge» for å få folk til å ta plassene på sidene først, slik at man i det minste fikk inn to biler i stedet for en for hver tredje parkeringsplass? Avgift på plassene i midten hadde nok fungert, at man slo på det røde lyset som markerer en plass som opptatt hvis begge plassene på siden er tatt, eller kanskje skravering.
Eller man kan bare fortsette som før, og tro at når man har definert en parkeringsplass til en viss størrelse, så kommer folk til å bruke den som forventet. Har man så mange parkeringsplasser, så har man det, for det sier tegningene.
Et nytt innslag i bybildet er elektriske sparkesykler, som man såvidt begynte å se i fjor sommer. Nå står 10 selskaper klare til å introdusere disse som app-baserte bysykler i Oslo. Jeg regner med at det går med dem som med de fleste mikrobryggeriene – opp som en løve og ned som, vel, en haug med sykler, omtrent som i Shanghai, der jeg er nå.
Sammen med Chandler Johnson og Alessandra Luzzi underviser jeg nå tredje iterasjon av kurset Analytics for Strategic Management. I løpet av kurset jobber studenter med reelle prosjekter for ordentlige selskaper, og bruker ulike former for maskinlæring (stordata, analytics, AI, hva du vil kalle det) til å løse forretningsproblemer. Her er en (for det meste anonymisert, bortsett fra offentlig eide selskaper) liste med resultatene så langt:
Et IT-serviceselskap som leverer data og analyser, ønsker å forutsi kundenes bruk av sine elektroniske produkter, for å kunne tilby bedre produkter og skreddersy dem mer til de mest aktive kundene. Resultat: Bedre salgsprediksjoner enn den eksisterende metoden (reduserte feilmodellering med 86%) – men modellen fungerer ikke langt frem i tid. Men den vil bli implementert.
En bensinstasjonskjede ønsker å beregne churn hos sine forretningskunder, for å finne måter å holde dem på (eller om nødvendig, endre noen av sine tilbud). Resultat: Fant en modell som identifiserer kunder som vil forlate dem, med en treffrate på 50% vil modellen forbedre resultatet med 25m kroner, og det er rom for å øke bruken av modellen utenfor de opprinnelige segmentene.
En frisørkjede ønsker å forutsi hvilke kunder som vil sette opp en ny avtale når de har klippet seg, for å bygge kundelojalitet. Resultat: Fant en modell som predikerte hvilke frisører som har problemer med å bygge opp en gruppe stamkunder (med omtrent 85% nøyaktighet), har klart å få en bedre forståelse av hva som driver kundelojalitet og dermed hvordan de kan hjelpe frisører med å få flere kunder.
En stor finansinstitusjon ønsker å finne ansatte som ser etter informasjon om kunder (for eksempel kjendiser), for å styrke personvern og datakonfidensialitet. Resultat: Slet med å få tak i nok og riktige data, men bygget en spesifikasjon av hva slags data som er nødvendig, hva det vil koste, og hva resultatet vil være – og fant at innenfor dette området finnes det svært få modeller, noe som er en mulighet. Og man fant noen lovende startpunkter for å bygge en slik modell. Vanskelig, men viktig område.
En stor offentlig IT-avdeling ønsker å forutsi hvilke ansatte som sannsynligvis vil forlate selskapet, for bedre å planlegge for rekruttering og kompetansebygging. Resultat: Bygget en prediksjonsmodell og en prosess som reduserer ledetiden for å ansette en ny person fra 9 til 8 måneder (en 10m innsparing) og dermed reduserer behovet for å utsette prosjekter på grunn av kapasitetsmangel, samt forbedre planleggingen av fremtidige kompetansebehov og øke sjansen for å beholde viktige ansatte.
OSL Gardermoen vil finne ut hvilke flypassasjerer som vil ønske å bruke taxfree-butikken etter at de har landet, for å øke salget (og ikke bry dem som ikke vil kjøpe taxfree). Resultat: Fant at noen variable man trodde ville øke taxfree-andelen ikke gjorde det, lærte mye om hva som gjør forskjell – og at modellen, hvis man klarer å bygge den, vil være mye verdt (en økning i taxfree-bruk på under en prosent vil øke Avinors inntekter med mer enn 100m). Samt at eksperimentering, ikke store prosjekter, er veien å gå videre.
En mindre bank ønsker å finne ut hvilke av sine yngre kunder som snart trenger et boliglån, for å øke sin markedsandel. Resultat: Bygget en modell som øker sannsynligheten for å identifisere førstegangs boliglånskunder, til en merverdi av 6,9 millioner kroner – samt at bruken av denne modellen introduserer datadrevne beslutninger for organisasjonen.
Et internasjonalt TV-selskap vil finne ut hvilke kunder som sannsynligvis vil si opp abonnementet sitt innen en bestemt tidsramme, for å bedre skreddersy sitt tilbud og markedsføring. Resultat: Bygget en modell med en kortsiktig beregnet merverdi på 500000 kroner per år, som treffer seks ganger bedre enn tilfeldige utvalg. I løpet av arbeidet har man funnet en rekke aktiviteter som kan øke kundelojaliteten uten store kostnader – og funnet inspirasjon for mer bruk av maskinlæring.
En leverandør av administrerte datasentre ønsker å forutsi sine kunders energibehov, for å kunne skrive og oppfylle konktrakter om sertifisert grønne datasentertjenester. Resultat: Bygget en modell basert på historiske sensordata for eksisterende kunder, for å forutsi forbruk for en ny kunde, og deretter en modell som inkluderer den nye kunden for å overvåke resultatet og forbedre modellen for alle kundene. En korrekt modell (som implementert) vil forbedre månedlig inntekt med 47% for en ny klient og redusere sjansen for kontraktsterminering.
Ruter (paraplyfirmaet for offentlig transport for Oslo-området) ønsker å bygge en modell for å bedre forutsi trengsel på busser, for å, vel, unngå trengsel. Resultat: Bygget en modell og et forslag til en tjeneste for å kunne fortelle Ruters kunder om det (sannsynligvis) er ledige seter på bussen eller ikke, går nå til testing.
Barnevernet ønsker å bygge en modell for å bedre forutsi hvilke familier som mest sannsynlig vil bli godkjent som fosterforeldre, for å kunne prioritere saksbehandling og redusere ventelister. Resultat: Tross mye manglende data klarte man å finne gode indikatorer på godkjente fosterforeldre og har lagt en plan for videreutvikling av modellen etterhvert som man får bedre data. Området er lovende, siden behovet for fosterforeldre er stort og selv en liten forbedring vil hjelpe.
Et strømproduksjonsselskap vil bygge en modell for å bedre forutsi strømforbruket i deres marked for å kunne planlegge produksjonsprosessen bedre. Resultat: Testet mange modeller og har funnet at å forutsi spot-priser er vanskelig, men har klart å finne indikatorer på økt volatilitet, noe som gjør at man kan produsere noe mer presist. Kortsiktig effekt av en liten modell er 100-200 tusen euro per år for hver produksjonsenhet, et tall som forventes å øke siden volatiliteten i markedet vil øke fremover.
Alt i alt er vi svært fornøyd – vi har klart å øke verdien, samlet sett, for disse selskapene adskillig mer enn kurset koster (I hvert fall 10-gangen, konservativt anslått). Flere av deltakerne har fått nye stillinger og flere av dem har bestemt seg for at data science er en retning de skal fortsette å utvikle seg i, og ønsket seg flere slike «tekniske» kurs. Og gitt at vi også har produsert en masse kunnskap og generelt økt deltakernes evne til å bygge bro mellom analytikere og forretningsfolk, tror jeg vi kan erklære dette prosjektet for en suksess…
Vanligvis skriver jeg en bloggpost en gang i året (2016/17, 2015/16, 2014/15, 2013/14, 2012/13, 2011/12) om hvilke oppgaver studentene gjør i Ragnvald Sannes’ og mitt kurs Strategisk forretningsutvikling og innovasjon. I fjor ser det ut til at jeg glemte å gjøre det, og nå nærmer vi oss slutten på årets oppgaver, så her kommer en liste med et utvalg oppgaver fra i fjor og i år. Som vanlig må jeg være litt diskret i beskrivelsene, siden mye av dette er konfidensielt av konkurransehensyn:
et inkassoselskap ønsker å bruke automatisering til å effektivisere sine rutinesaker
en stor finansinstitusjon ønsker å utvikle en belønningsordning for innovasjon internt i organisasjonen
en stor produsent innenfor næringsmiddelindustrien ønsker å utvikle en digitalt produktstrategi for en del av sortimentet som skal markedsføres internasjonalt
en konkurrent av BI ønsker å utvikle en strategi for digitalisert undervisningsleveranse
et forsikringsselskap ønsker å utvikle bruk av sensorer for å redusere vannskader
en studentorganisasjon ønsker å lage en bedre måte å matche studenter inn i bofellesskap
en forsikringsmegler ønsker å utvikle en digital plattform for forsikringsmegling
en regionsavis ønsker å utvikle en digital strategi
et interiørmagasin ønsker å utvikle en digital strategi
et stort transportselskap ønsker å utvikle en digitalt basert prisstrategi
et oppstartsselskap ønsker å utrede alternative drivstofftyper
et oppstartsselskap ønsker å utrede et tilbud med digitale nøkler for adgang til bygninger
en finansinstitusjon ønsker å lage fremtidens forsikringsprodukt
et stort boligselskap ønsker å lage et softwareprodukt for borettslagsstyrer og andre tillitsvalgte
et helseforetak ønsker å bruke digital teknologi til å øke kvaliteten på portørtjenestene
et forlag ønsker å bygge et digitalt fellesskap rundt sine utgivelser
et teknologiselskap ser på fjernstyrt digital teknologi for minerydding
en bilverkstedkjede ønsker å utvikle et utvidet og bedre kundekonsept
en studentorganisasjon ønsker å utvikle et tilbud for videobaserte legekonsultasjoner
et forsikringsselskap ønsker å utvikle en smidig skaleringsstrategi
en leverandør av treningsutstyr ønsker å utvikle en digital fellesskapsplattform
en leverandør av studentboliger ønsker å utvikle en innovasjonsstrategi
Denne listen gir jo forklaringen på hvorfor jeg synes det er så morsomt å undervise dette kurset – motiverte studenter med spennende prosjekter gjør at jeg lærer av dem, og det er jo det man er ute etter…
Jeg har etterhvert lært meg at det ikke finnes kjedelige bransjer – man finner alltid noe interessant i selv det som ser nokså dagligdags ut. Og det er det en fordel at studenter lærer også.
Andrew Camarata er en ung mann som driver for seg selv med gravemaskiner, bulldozere, stein- og jordarbeid og så videre. Han bor og driver sin forretning i Hudson Valley litt sør for Albany, New York og om vinteren driver han, blant mye annet, med snømåking.
I denne videoen forteller han alt man trenger å vite om hvordan man skal måke snø kommersielt i USA og tjene penger på det.
Det interessant med denne videoen (og en hel del andre videoer han har laget, han har en stor følgeskare på Youtube) er at hvis man skal forstå hvordan man skal gjøre noe som en forretning, så demonstrerer han her hvordan man må tenke om ressurser (utstyr og kunnskaper), kunder (noen er lette, andre vanskelige), administrasjon og budsjettering, og risikoreduksjon (legg de mest kompliserte jobbene med størst risiko for å ødelegge utstyr sist i jobbkøen, for å redusere konsekvensene av at ting går i stykker.)
For en business-student er ikke dette noen dårlig introduksjon til forretningslivet, og Camarata er så absolutt en kompetent forretningsmann. Jeg ser faktisk ingenting her som ikke er anvendbart i en hvilket som helst bransje. (At han i tillegg er suveren på videoredigering og -filming, skader helst sikkert ikke forretningen.)
Når det i tillegg er glimrende pedagogisk pakket inn, er det jo bare å glede seg.
Jeg er opptatt av datautstyr og å ha riktige verktøy (om jeg faktisk får gjort så mye er opp til andre å vurdere). Og det er mye å lære fra folk som har peiling.
Men det spørs om dette blogginnlegget fra en av mine helter, Stephen Wolfram, ikke er bortimot verdensrekord i produktiv bruk av teknologi. Alt er gjennomtenkt fra ende til annen.
E-tjenesten vil gjerne ha en bakdør til kryptert innhold her til lands – et forslag som har blitt slaktet på ytringsfrihets- og rettssikkerhetsgrunnlag, blant annet. Jeg synes forslaget er minst like dårlig, men av rent tekniske grunner. Men skal man ha en mening om hvorfor forslaget er dårlig, må man ha en grunnleggende forståelse for hvordan kryptering virker.
Dette kan du lese om i min kommentar hos Digi.no. Teksten kommer til å dukke opp her etterhvert. I mellomtiden har du lydfilen her – takk til Odd Erik Gundersen og Lena Andersen for gjennomlesning og gode kommentarer!:
For noen uker siden fikk jeg en epost fra Kurt Lekanger, redaksjonssjef i digi.no. Han lurte på om jeg var interessert i å skrive kronikker for dem. Jeg var litt nølende, for jeg har nok å gjøre og trenger ikke flere forpliktelser. Digi.no leses imidlertid av en rekke mennesker som er interessert i digitalisering, og er et nettsted som faktisk ønsker å gå litt bak de helt enkle fremstillingene og kommunisere som om leserne faktisk skjønte forskjellen på USB og UPS.
Så, etter å ha blitt grundig lei av riksmedienes uutholdelige letthet, sa jeg ja, og dermed så kommer jeg til å dukke opp med ujevne mellomrom hos digi.no i en spalte kalt «Tversoversk.» Kurt laget til og med en ganske kul (vel, det skal ikke så mye til for min del) vignett som ser slik ut:
Den første kommentaren handler om pasientkjøring og hvorfor i all verden vi ikke kan endre på inngrodd praksis og begynne med moderne verktøy på dette området. Vær så god, les på eget ansvar.
Så kommer spørsmålet – hvordan skal jeg håndtere kombinasjonen egen blogg vs. en kommentarspalte på digi.no? Vel, jeg har ikke tenkt å konkurrere med digi.no, så ja, teksten kommer nok her på et eller annet tidspunkt, i arkivhensikt, men jeg venter en stund.
Men en aldri så liten lydfil kan jeg jo legge ut. Har ikke snakket med Kurt om denne saken, men han må gjerne kopiere denne lydfilen til digi.no. Og, vel, er du trofast leser av denne bloggen kan du altså høre i stedet for å lese:
Jeg har latt meg overtale til å bli med i juryen for å kåre Norges fremste gründere. Kriteriene for kåringen er med hensikt ikke spesifikke (den årlige gasellekåringen har en tendens til at det blir firmaer som går opp og ned med konjunkturene – som stillasutleiebedrifter – som dominerer. Her er vi ute etter bedrifter som er interessante og som har en fremtid og noen resultater å vise til, ikke bare en ide. Det blir også to kategorier – oppstartbedrifter og bedrifter som er i den fasen Norge kanskje sliter mest med (vi mangler ikke gode ideer), nemlig vekstfasen.
Nå er det slik at for å bli med her, må bedriften meldes på – av selskapets ledelse eller styre, eller etter avtale med dem. Innmelding så fort som mulig og senest 1. mars. Skjema finner du her, og, vel, det er bare å sette i gang!
Jeg har et håp om å få digitalisering på dagsorden i Norge, men det er litt motbakke om dagen. Her kommer et lite hjertesukk. (Og ja, jeg har tenkt meg om før jeg skriver dette.)
For noen dager siden ble jeg oppringt av en journalist fra NRK. Vedkommende har jobbet med en sak om pasienttransport. Folk med TT-kort og andre som skal ha pasienttransport må vente i evigheter. En av årsakene er at de som har ansvaret for å skrive kontrakter med taxi-selskapene ikke har snakket sammen og har endt opp med Norgestaxi, som av ulike årsaker ikke har nok biler. Jeg har hatt syke barn (som har trengt transport) og er opptatt av dette, så vi snakket sammen om de bakenforliggende årsakene – i liten grad om Norgestaxi.
Tirsdag kom et team fra NRK (to journalister, en kameramann og en stillfotograf) til BI for å intervjue meg om dette. Hovedpunktene i diskusjonen var:
Bestilling og koordinering av offentlig transport gjøres på en gammeldags og lite effektiv måte. Pasienter lider og sjåfører får ikke godt nok betalt. (Dette har vært et problem lenge før Norgestaxi).
Det offentlige anskaffelsessystemet og manglende koordinering i det offentlige koster mange millioner og fører til masse ventetid.
Det er bare to måter å håndtere en knapp ressurs på: Pris eller kø.
For pasienttransport har vi valgt kø, og da er er det enten kø av pasienter eller kø av sjåfører.
Løsningen er å lage en sentral, offentlig Uber-lignende løsning for all offentlig betalt transport, som binder sammen alle som kan kjøre med alle som trenger transport.
En slik løsning vil forenkle livet for passasjerer og sjåfører, men kan gjøre livet surt for drosjeselskaper. Men de er ikke bevaringsverdige.
Siden vi vet hva fremtiden vil bringe, kan vi like gjerne bygge den med en gang i stedet for å flikke på det vi har.
Dette vil kreve regelendringer, at man krysser organisasjonsgrenser, og at noen organisasjoner og firmaer dør.
Det er det vi har en digitaliseringsminister til.
Jeg synes dette er en interessant og viktig diskusjon – og pasienttransporten et glimrende eksempel på hvordan vi kan opprettholde velferdsstaten gjennom smart bruk av teknologi.
Men resultatet av intervjuet ble noe ganske annet: Før den egentlige diskusjonen begynte, ble jeg forelagt endel utskrifter om antall biler og en eskalering av antall avvik, og spurt om det var slik at Norgestaxi har oversolgt kapasiteten sin. Før vi begynte intervjuet (og i løpet av den første samtalen), sa jeg at dette kunne jeg ikke si noe om i detalj, siden jeg ikke vet noe om hvor mange taxier som behøves i de ulike sammenhengene her. Så åpnet vi, og jeg ble spurt om Norgestaxi hadde solgt kapasiteten sin to ganger. Jeg svarte (og det var på Dagsrevyen) at det kan se slik ut, uten at jeg har gått i detalj på tallene.
Deretter filmet og tok vi opp ulike segmenter en times tid, hvorav absolutt ingenting ble brukt verken på Dagsrevyen eller nrk.no. Hva gjelder TV-tid, er konkurransen beinhard, så jeg ser den prioriteringen (og har vært der mange, mange ganger før.) Men på nrk.no gjelder ikke tids- og plassbegrensninger.
Journalistiske avveininger skal gjøres av journalister og redaktører, ikke meningshavere. Men jeg hadde trodd at vi for en gangs skyld skulle få satt de bakenforliggende problemene på kartet, og ikke hoppet på en banal vinkling med «her har vi skurken» (i dette tilfellet Norgestaxi, som er en kommersiell aktør og ikke har gjort noe annet enn å søke lønnsomhet i et konkurranseutsatt marked.)
Og jeg hadde trodd at NRK, hvis noen, ville holde seg for gode til å gå inn i en intervjusituasjon med hensikt å få et bestemt utsagn – «kapasiteten er oversolgt, sier en førsteamanuensis» – flyttet fra sine egne observasjoner til en i denne sammenhengen litt malplassert fagperson. NRK er statsfinansiert, noe jeg ikke har de minste i mot, men hensikten med den finansieringen er at man skal kunne gå i dybden.
Hadde jeg visst at det var dette som skulle bli den eneste vinklingen, ville jeg sagt nei til å bli intervjuet.
Jeg har en hel del kolleger som ikke snakker med journalister, nettopp av redsel for å bli fremstilt på en annen måte enn de hadde regnet med. Jeg anser det å snakke med journalister som min samfunnsplikt – og som regel går det jo utmerket. Men det blir litt vanskelig når man blir utsatt for det jeg mener er slett journalistisk håndverk.
Og hva pasientreiser og taxiselskaper og annet gjelder, så får jeg vel skrive et innlegg om det ved en senere anledning (som jeg har gjort før).
Min gamle kollega Jim McGee har skrevet om Alan Kay og hans utrolige evne til å se ulike perspektiver av kompliserte problemstillinger. Så dette blogginnlegget er ikke svært originalt – jeg ville bare gjøre denne videoen med Alan Kay kjent i Norge, og kanskje også spre litt kunnskap om Alan Kay og hva han har betydd for (ikke minst norsk) softwarebransje. (Og bare for å skryte litt – jeg møtte Alan Kay i 1989, på BI, der han holdt et foredrag for en nokså liten gruppe mennesker.) Det var nesten ingen som forsto hvor viktig han var, trass i at han på det tidspunktet var Chief Scientist for Apple. Men det var et foredrag jeg fortsatt husker fordi det totalt endret min forståelse for hva man kan gjøre med teknologi.
Alan Kays original-tegning av Dynabook
Alan Kay var doktorgradsstudenten fra Utah som snakket med Ole-Johan Dahl om SIMULA, forsto hva ideene bak språket betød, og utviklet teorien rundt objektorientert programmering. Fra Utah gikk han videre til Xerox PARC (et forskningssenter som utviklet det objektorienterte språket Smalltalk, laserskrivere, Ethernet (som du fortsatt bruker hver gang du knytter det til Wifi’en, uten at du aner noe om det) og altså det grafiske grensesnittet – menyer, mus, at du ser hva som skjer med tekst og tegning direkte på skjermen, og at ting på skjermen kommer likt ut på skriveren (WYSIWYG). I det hele tatt – svært mye av moderne arbeidsteknologi. Kay hadde også visjonen om Dynabook, en slags iPad, allerede i 1968 – altså for over 50 år siden.
Man kan si at Ole-Johan Dahl og Kristen Nygaard skapte objektorientert programmering, men Alan Kay – som forstod hva det faktisk betød – er den som med rette er kalt objektorienteringens far fordi han evnet å ta teknologien videre fra et nokså snevert fokus på simulering. Kay fikk Turing-prisen i 2004, to år etter Dahl og Nygaard.
Alan Kays styrke er hans evne til å tenke grunnleggende, til å gå tilbake til det amerikanerne kaller «first principles», til å tenke hva konsekvensene er når man har en annerledes teknologi og hva man i så fall bør gjøre. Han har en fokus på at ting må endres hele tiden – som han sier, de fleste store systemer i dag er skrevet i teknologi utviklet på 60-tallet, og at man fortsetter å bruke gammel teknologi hindrer utvikling. Den kjelleren full av maskiner som man omtaler som «legacy» – en arv, noe verdifullt – er en møllestein rundt halsen for eksisterende organisasjoner. Og det vil alltid være lettere å fikse litt på det man har fremfor å kaste det ut og tenke på nytt – som han illustrerer svært effektivt med overgangen til det heliosentriske verdensbildet.
Det viktigste Alan Kay har brakt til verden, er forståelsen av at robuste systemer består av små, selvstendige enheter som snakker sammen – ikke bare som Internett, der datamaskiner snakker sammen, men også innenfor en PC eller en mobiltelefon, der deler av programmer gjør sin lille ting for andre programmer, og sender meldinger frem og tilbake. Det kaller vi objektorientert programmering, men poenget med objektorientering er ikke objektene, men meldingene mellom dem.
Nok om dette, ta en time og se dette foredraget. Kanskje det endrer ditt syn på hva innovasjon handler om, og hvordan man skal tenke om fremtiden. Hva hadde skjedd med digitalisering om vi tok konsekvensen av hva en fremtid vil se ut og begynte å bygge den nå, i stedet for å flikke litt til på alt det gamle vi har?
I all enkelhet, ganske enkelt.
PS: En morsom ting for meg er at Alan Kay sier at en skikkelig innovasjon tar 7 år. Min gamle veileder på Harvard Business School, Jim McKenney, sa alltid at ethvert stort nytt system som ville endre ting, tar syv år. Minst.
Her om dagen kom spørsmålet om Rygge opp igjen – man har nå gitt opp å få inn et stort lavkostselskap og skal satse på 3-5 småselskaper (ingen navngitt) for å få åpnet flyplassen igjen. Jeg har liten tro på at Rygge åpner igjen, ei heller som cargohub (den verdifulle flytransporten i Norge går med vanlige passasjerfly, mest som laks til Asia).
Norge er et lite land med mye plass og stor spredning av befolkningen, og vi er heller ikke (som Island) greit plassert for mellomlandinger mellom kontinenter. Likevel flyr vi nesten mest i verden, fordi vi er rike og landet er langt, har bratt topografi og, naturlignok, lite motorveier.
England er stikk motsatt: Tett befolkning, store forretningssentre, og London er et knutepunkt for internasjonal trafikk. Der har man det motsatte problemet som Rygge har: For mye trafikk. Dette har gitt seg utslag i en interessant flyplasshistorikk, som du kan se i disse to videoene (som viser seg fra å være fra 2014, jeg har av en eller annen grunn ikke kommet over dem før nå):
Hvorfor har London så mange flyplasser (I)
Hvorfor har London så mange flyplasser (II)
Det er de samme mekanismene som danner grunnlag for flyplasser i Oslo og i London: Rygge og Torp er begge gamle militærflyplasser (det var og er for så vidt Fornebu og Gardermoen også), man har endt opp med to flyplasser som kaller seg Oslo selv om den ene (og billigste) ligger langt unna, og ekspansjon diskuteres kontinuerlig (3. rullebane Gardermoen, Rygge av/på). Og man har så vidt jeg vet ikke kommet til noen konklusjon i London de siste 5 årene etter denne videoen, skjønt jeg har ikke hørt noe om Boris Island på en stund…
Men Brexit har jo kommet i mellomtiden, og vil kanskje gjøre at behovet for flere flyplasser i og rundt London blir litt redusert…
Regi og manus: Thorleifur Örn Arnarsson og Mikael Torfason. Basert på Faust del én og Faust del to av Johann Wolfgang von Goethe. Oversatt av Elisabeth Beanca Halvorsen.
Medvirkende: Frøydis Armand, Mads Ousdal, Kjersti Tveteraas, Nader Khademi, John Emil Jørgensrud, Petronella Barker, Marika Enstad, Mattis Herman Nyquist.
Faust er Goethes hovedverk, historien om vitenskapsmannen som selger sin sjel til djevelen (en transaksjon på engelsk kalt en Faustian bargain) mot at Mefistofeles (det er her han får navnet) blir hans tjener for en tid, noe han utnytter å skaffe seg kunnskap og å forføre en uskyldig ungjente, Gretchen, noe som fører til at hun dreper deres barn og etterhvert blir henrettet. Når det kommer til krita, forbarmer Gud seg over Faust og djevelen får ikke sin del av handelen. Gitt at Faust i forhold til Gretchen er tidenes drittsekk og fortjener en fremtid i en varm kjeller, er jo dette litt merkelig, og har blitt tatt som et forsvar for patriarkatet opp gjennom tidene.
Denne forestillingen skal være et oppgjør med Faust og patriarkatet, en nytolkning i en tid av #metoo. Jeg må innrømme at jeg gikk til forestillingen med et nokså skeptisk utgangspunkt – et oppgjør med et stykke fra begynnelsen av 1800-tallet med en høyst tvilsom hovedperson høres ut som definisjonen på å slå inn vidåpne dører for meg. Og Nationaltheatret har med forestillinger som Brand og Renset vist mye overtydelighet og selvhøytidelighet.
Mattis Herman Nyquist som «en Goethe-skikkelse, om noen skulle være interessert.»
Og – vel – det er en blandet opplevelse. Som en jeg hørte i pausen sa: En hel del fine øyeblikk, men lange perioder der lite skjer. Dette er dekonstruert teater, og man har massevis av virkemidler: Scenearbeiderne er med i stykket (til og med navngitt), det er mye håndholdt video (en kameraoperatør – sannsynligvis Marte Vold – blir malt på og spiller tromme uten å være listet som skuespiller av den grunn), noen av skuespillerne leser opp monologer fra papir, og det er mye meta-kommentarer der man refererer til andre stykker (som Bjarte Hjelmelands Cyrano) og til og med har en meta-meta-meta-sekvens der Mattis Herman Nyquist (som gjør en god figur gjennom hele stykket) klager over at det er så mange meta-sekvenser (og trekker inn statstministeren, som satt i salen, i monologen.) Man åpner med et talekor fra det jeg regner med er teaterskoleelever, og i pausen møter man noen barneTV-vesener i plysj og strømpebukser i gangene, uten at de har noe i stykket å gjøre forøvrig.
Kjersti Tveterås som Gretchen
Tidvis glimter det til, som når Petronella Barker gjør en glimrende monolog som moren til Priscilla Presley (som møtte Elvis da hun var 14, akkurat som Faust møtte Gretchen), Kjersti Tveterås er stillferdig som Gretchen som vasker publikums hender mot slutten, Nader Khademi forteller en «shaggy dog» historie. Mads Ousdal og Marika Enstad har ganske lange monologer (han som Faust, hun som, vel, talerøret til dramatikeren i en lang historie om sin fødsel og oppvekst) men de blir for lange og meningsløse til at man helt orker å følge med. Frøydis Armand har en æresrunde, John Emil Jørgensrud blir midtpunktet i en pornoscene, og, vel, mye skjer.
Det å ta vekk den fjerde veggen er ikke noe nytt innenfor teater. Og selv et dekonstruert teaterstykke krever regi (eller rekonstruksjon om man vil – Tom Stoppard, bare for å nevne noen, har gjort dette med hell. Husker fremdeles en fremføring av The real inspector Hound med blant annet Willy Hoel fra mange år tilbake, på amfiscenen på National.) Det er noen elementer av å knytte sammen puslespillbitene – den klagende koringen til talekoret og i andre sammenhenger viser seg å være duttuadamene til Elvis’ «Are you lonesome tonight?» Og mot slutten gjentar de tre kvinnelige skuespillerne Fausts monolog – der han ramser opp sine utdannelse og sin makt – komplett med alle rekvisitter fra første runde, bare for å vise hvor annerledes dette ser ut når det er kvinner som gjør det. Men man burde kanskje strammet opp litt og kuttet rundt omkring en halvtime, selv om Goethe-skikkelsen til Mattis Herman Nyquist advarer om at «dette blir langt» på begynnelsen. Det blir litt mye badekar og Ford Granada med kulehull og kaninhoder uten at det gjøres noen forsøk på å sette noe i sammenheng, og det blir effektmakeri og ikke provokasjon av sånt.
Scenografien er virkningsfull om enn litt forvirrende, men det er jo morsomt med at alle scenearbeidere er synlige og til og med kommer inn og (synlig beklemt) bukker til slutt. Lyden fungerer fordi man bruker mikrofoner, noe som her helt nødvendig gitt alle lydeffektene. Så får man heller bære over at teknikken ikke alltid fungerer, som når videolinken bryter sammen der Kjersti Tveterås er ute i gangene og skjærer opp gamle teatermalerier eller at mikrofoner av og til fyker veggimellom når kostymer skal skiftes i fart.
Jeg har en mistanke – gitt applausen etterpå og enkelte litt for tydelige latterutbrudd – om at denne forestillingen blir genierklært fra «de som har studert lit-vit på Blindern», for å sitere innledningen, om ikke noe annet for å signalisere at man forsto poengene. Jeg forsto ikke alle poengene, men er i det minste takknemlig for at Nationaltheatret ikke overforklarer denne gangen.
Det er jo absolutt et pluss, både for forestillingen og kanskje også for fremtiden.
Dette kunne vært så bra. Bare jeg ikke hadde kunnet engelsk og bare jeg ikke hadde visst noe om marinehistorie.
John Relyea (høyre) som Claggart og Jacques Imbrailo som Billy Budd.
Herman Melvilles roman Billy Budd finner sted i 1797, på et engelsk 74-kanoners linjeskip. Den engelske marinen hadde opplevd to store mytterier (ved Spithead utenfor Portsmouth og Nore ved utløpet av Themsen, begge store ankerplasser for marineskip), man var i krig med Frankrike (som var ledet av et revolusjonært styre, Napoleon var ennå ikke var kommet til makten), og marineledelse og offiserer var nervøse for opprør i rekkene. Til skipet kommer så sjømannen Billy Budd, som alle liker, men som ved en misforståelse blir mistenkt for revolusjonære tendenser, samtidig som hans skjønnhet tiltrekker alle og skaper konflikter i et homofobisk samfunn der homoseksuell praksis var nokså utbredt. Det hele ender ikke godt, hverken for Billy Budd eller offiserene.
Det er mye å glede seg over i denne forestillingen, der så å si alle på scenen er menn (eller i alle fall skal forestille menn.) Librettoen er gripende og stiller viktige spørsmål på flere plan, rolleinnehaverne (spesielt hovedrollene) og orkester leverer solid, og selv om Benjamin Brittens musikk ikke er melodisk og dette ikke på noen måte er en hitparade a la Les Miserables, bør man kunne la seg fascinere.
Henging, pisking og et linjeskip…
Men.
Regissøren har ønsket å skape en atmosfære av klaustrofobi og aktualitet, og har derfor endret seilskipet til en undervannsbåt og tidspunktet til tidlig i annen verdenskrig, i følge programmet til engelskmennenes angrep på den Vichy-franske flåten ved Mers-el-Kébir i Algerie i juli 1940. Det er også de eneste endringene man har gjort, og dermed blir hele greia omtrent like troverdig som en gjennomsnitts Disney-tegnefilm. Det blir rett og slett for mange anakronismer.
Offiserene uttrykker sitt hat overfor franskmennene, tidsriktig for 1797, latterlig for annen verdenskrig – ingen i den engelske marinen fra Churchill og nedover ønsket angrepet, franskmennene var allierte og skytingen høyst motvillig. I en scene klager kapteinen over at vinden løyer slik at fienden slipper unna – vel, det finnes ikke seildrevne ubåter. Offiserene har (parade)uniformer fra annen verdenskrig, mannskapet har uniformer fra seilskutetiden. På en ubåt på tokt hadde alle – inkludert offiserene – skjegg, og røyking under dekk [i neddykket tilstand, se kommentar under] var og er av opplagte årsaker ikke tillatt. Meg bekjent var man svært forsiktig med røyking under dekk på seilskip også, på grunn av brannfaren, som er en årsak til at sjøfolk stort sett brukte skråtobakk. Billy Budd blir til slutt hengt «from the yardarm» (det vil si fra en del av masten) – vel, det finnes ingen master på en ubåt, den siste hengningen i den britiske marinen fant sted i 1860, pisking som avstraffelse ble forbudt av Parlamentet i 1879, og pressing – at folk ble kidnappet til å gjøre tjeneste i marinen – forsvant i 1813.
Historisk sett blir dette altså helt feil, men det kunne ha blitt tilgitt om ubåtstuntet ellers hadde vært vellykket. Problemet er at den ellers mesterlige scenografien der en ubåt dukker opp fra scenegulvet heller ikke er troverdig – til det er ubåten rett og slett ikke klaustrofobisk nok. Meg bekjent finnes det ingen ubåt (og knapt noe marinefartøy, historisk eller ikke) der man kan stå oppreist på et spisebord. Banjerdekket på et linjeskip, derimot – et 74-kanoners skip (som var det vanligste) var under femti meter langt men hadde en besetning på mellom 500 og 700. Det burde ikke være noe problem å få frem det klaustrofobiske i den settingen.
Regissørens lettvinte endring av tid og sted gir liten klaustrofobisk effekt og viser bare hvor lite man vet om, vel, tid og sted. Det hadde ikke vært vanskelig å endre litt på tekst og andre detaljer for å få dette litt mer riktig, og dermed troverdig – dilemmaet for kapteinen hva gjelder å dømme Billy Budd fordi man er brikke i et spill gjenspeiles i dilemmaet for britene da de måtte senke sine alliertes skip (1300 franske sjøfolk døde), og kunne vært en spennende parallell om man hadde tatt den helt ut, for eksempel.
Nå er ikke opera virkelighet – du vet det er opera når noen blir knivstukket og det kommer sang ut i stedet for blod – men her kommer regien i veien for både sangen og budskapet. Hensikten har kanskje vært å gjøre personene mer troverdige med frisyrer og klesdrakt som ligger tettere opp til nåtiden enn hårpisk (lang flette for mannskapet), knebukser og tresnutede hatter. Men ingen bestikker noen med gulldublonger under annen verdenskrig, ei heller hadde man «powder monkeys» (smågutter som bar pakker med krutt), ingen ubåt har noensinne bordet noe annet fartøy, eller for den saks skyld hatt noen tau å hale i, bortsett fra fortøyningene.
Det blir rett og slett for dumt.
Nuvel. Jeg er sikkert for opphengt i marinehistorie. Over til operabiten.
Peter Hoare som kaptein Vere (med altfor mange striper på uniformen, men det får holde nå….)
Det er 75 menn på scenen, og meg bekjent har ikke Norge så mange operasangere, så her har man (som i så mange andre sammenhenger) hentet inn utenlandsk arbeidskraft. Hovedrolleinnehaverne leverer solid – spesielt imponerer John Relyea (bass) som den tragiske skurken John Claggart, Peter Hoare (tenor) som kaptein Vere og selvfølgelig Jacques Imbrailo (baryton) som Billy Budd. Resten er mindre synlige, bortsett fra, bokstavlig talt, Kristinn Sigmundsson (bass) som kokken Dansker. Av de andre la jeg merke til fine prestasjoner fra Henrik Engelsviken (tenor) som Red Whiskers og Johannes Weisser (baryton) som Mr. Flint. Med så mange mannsstemmer blir det skikkelig trøkk i koret, men det er til tider litt for mye norsk aksent i utførelsen, noe jeg synes er litt rart gitt at det er musikere som synger – de burde høre det. Orkesteret er såvidt jeg kan bedømme upåklagelig (nær sagt som vanlig).
Alt i alt en fin opplevelse. Hvis man bare ikke hadde vært forbannet med en interesse for marinehistorie.
I oktober i fjor gikk Sears konkurs. For de fleste nordmenn er ikke dette en nyhet av interesse – Sears (eller Sears, Roebuck and Company som de opprinnelig het) har aldri vært store utenfor USA.
I USA, derimot, har firmaet hatt enorm betydning for varehandel og distribusjon. Firmaet begynte med postordresalg av klokker fra Minneapolis i 1886, men flyttet fort til Chicago (der de etterhvert hadde hovedkvarter i Sears Tower, som var verdens høyeste bygning i en årrekke). Sears var enormt viktig for alle nybyggerne som befolket prærien. Den årlige Sears-katalogen var tykk som en telefonkatalog (noen som husker telefonkataloger?), ble mottatt med mye større forventning enn noen IKEA-katalog noensinne har blitt, og man kunne kjøpe så og si alt, fra knappenåler til låver. Frem til 1989 (da Walmart tok over) var Sears det største varehandelsselskapet i USA, minst like viktig som Amazon er i dag.
Searskatalogside fra høsten 1942
Selv om Sears ikke var de første som innførte faste priser, bytterett og produktgarantier (det var det Marshall Field’s som gjorde fra slutten av 1850-tallet) revolusjonerte de varehandelen ved å ha nærmest ubegrenset bytterett (uten kvittering), egne varemerker (som Craftsman verktøy og Kenmore hvitevarer), og enorm bredde i sortimentet og tjenestene – blant annet hadde man et forsikringsselskap, en bilreparasjonskjede og et stort reisebyrå.
Etterhvert som befolkningsveksten og veksten i kjøpekraft på landet minket begynte Sears med varemagasiner i de store byene. Fra 1930 til 1950 var disse gjerne sentralt plassert, men da byene begynte å vokse ut i forstedene etterhvert som folk fikk råd til bil etter krigen, flyttet Sears etter og etablerte seg i egne bygninger med store parkeringsplasser, gjerne som en av kjernebutikkene («anchor stores») i kjøpesentre. Mot slutten av 1980-tallet begynte det å gå nedoverbakke – billigbutikker som Walmart tok en stor del av omsetningen, og «category killers» – store butikker i enkeltkategorier som klær, byggevarer, leker og sportsutstyr – konkurrerte om plassen på kjøpesentrene. Postordreaktiviteten hadde stort sett forsvunnet noen år før, selv om man lenge samarbeidet med Land’s End, men man hadde egentlig ingen sjanse etter at Amazon begynte å få opp farten. Spikeren i kisten ble (i alle fall etter min mening) alle «factory outlet malls» med billige merkevarer på billige tomter langt fra byer (omtrent som Oslo Fashion Outlet på Vestby). I 2004 ble Sears slått sammen med Kmart (som hadde gått konkurs noen ganger allerede) og, vel, to døende bedrifter som blir slått sammen blir ikke til en god bedrift. I fjor høst var det altså slutt, etter mer enn 130 år.
Det er mye å lære av Sears – selskapet gjorde egentlig ingen kjempefeil, de fortsatte bare med det de gjorde helt til det ikke fungerte lenger, sparte kostnader og betjente sine kunder, men klarte ikke å henge med i svingene mest fordi de forsøkte å betjene alle markeder i stedet for å ta vanskelige valg og fokusere. For selv amerikanere liker å tro at de stikker seg ut fra mengden etterhvert.
Jeg er tilhenger av offentlige fyrverkerier (som Sydney på bildet, eller Bostons utrolige havnefest) men synes de mer enn 300 millionene nordmenn insisterer på å skyte opp hver nyttårsaften kunne vært brukt mye smartere. I år er det tåkete og fuktig og kaldt i Oslo og det blir garantert så mye røyk at ingen ser noenting. Nokså stusslig, spør du meg.
Hva med å bruke fyrverkeribudsjettet på noe mer fornuftig i stedet? Mitt favorittips: Leger uten grenser. Men du klarer sikkert å finne noe annet om du ønsker det.
Og en liten bonus er jo at har du hund, slipper den å bli livredd, andre dyr slipper å skremmes til døde, en rekke nokså påseilte herrer (for det meste) beholder fingre og øyne. Samt litt mindre skrot i hager og grøfter.
Og hvis du vil se fyrverkeri, kan du jo ta en tur til Rådhusplassen i Oslo. Kjøre Bostonvideoen på storskjerm. Eller bare kikke ut av vinduet på alle de pengene naboene brenner av uten at du trenger å bruke et øre.
Arild Haraldsen har i en rekke artikler i Digi.no gjort rede for hvorfor det går så tregt med digitaliseringen i offentlig forvaltning. Jeg er 100% enig med ham og har litt dårlig samvittighet fordi jeg ikke har skrevet en haug med kronikker til støtte. Norsk offentlig forvaltning må digitalisere for at velferdsstaten skal overleve, men feil organisering, feil insentiver, revirtenking, inkompetanse, håpløse prosesser og feige politikere sørger for at det går altfor tregt og blir altfor dyrt.
Så jeg får støtte Arild gjennom i stedet å legge ut dette foredraget som jeg holdt for Riksrevisjonen 29. november 2018. Mitt hovedpoeng er at offentlig digitalisering går for tregt og tar ikke ut effektene, og jeg er skarpt kritisk til bl.a. Difi fordi de ikke gjør den strategiske endringsjobben de er satt til å gjøre og i stedet forelsker seg i sine egne løsninger. Offentlig digitalisering, etter min mening, er snakk om kirurgi, ikke massasje. Og noen – for eksempel Riksrevisjonen – trenger å ta den strategiske rollen, siden ingen andre gjør det.
Foredraget er en snau time langt, her er de viktigste punktene:
00:00 Introduksjon 02:00 Teknologi er ikke farlig og har ikke noe med alder å gjøre 05:30 Riksrevisjonen og digitalisering i lille Norge 07:30 Teknologi, forretning og strategi – en sammenheng 09:30 Disrupsjon og hva det egentlig er 14:30 Disrupsjonseksempel: Cutters 17:00 Hva digitalisering egentlig er… (digitisering, digitalisering, digital transformasjon) 18:45 Hva digitalisering i det offentlig burde være (og Difi er det ikke) 22:15 Det finnes håp (eksempel fra Skatteetaten) 24:55 Hvorfor vi ikke skal tenke for mye fremtiden (og problemene vil være noe annet) 27:20 Nye teknologier: Delingsøkonomi 29:00 Nye teknologier: Tingenes Internett 30:30 Digitale tvillinger og hvordan revisjon og kontroll endres 34:00 Stordataanalyse og hvordan den endrer kontroll og forskning 35:45 Ikke gjør digitalisering ved å kopiere gammel teknologi 39:00 Kunnskapsmangel er ingen unnskyldning lenger 40:20 Digitalt førstevalg betyr digitalt førstevalg på ledere 42:50 Lag systemer for innovasjon, ikke for kontrakt 45:25 Når offentlig revirtenking tar liv (Smarthelp) 49:50 Hvordan ser en digital og datadreven organisasjon ut? 53:00 Spørsmål
Jeg er nokså pesete i begynnelsen, fordi jeg var på slutten av en treukers forkjølelse og fremdeles var sliten. Endel av tallene jeg kommer med er upresise fordi jeg tar dem fra hukommelsen, uten at det påvirker poengene i vesentlig grad, og jeg har noen andre bommerter i farten også (navn og lignende). For ikke å snakke om at jeg blir direkte sint når det gjelder Smarthelp.
For ordens skyld – min kritikk av Difi retter seg mot ledelsen, jeg kjenner en hel del folk der som gjør en iherdig jobb.
God fornøyelse – og gid noen der ute føler seg inspirert til å faktisk gjennomføre litt ordentlig digitalisering, i stedet for å bare legge asfalt på kutråkkene….
Jeg er stor fan av videokonferanse i alle former, og har brukt det regelmessig og i mange sammenhenger i hvert fall siden 1994. Som regel bruker man videokonferanse fordi man ikke kan eller ikke vil reise, og betaler for bortfall av reisetid med dårligere møtekvalitet. Det er bedre å snakke med noen ansikt til ansikt enn over en videolink, selv om teknologien stadig blir enklere og bedre, og man selv kan gjøre mye med for eksempel gode mikrofoner og skikkelig lyssetting.
Men er videokonferanse i noen sammenhenger bedre enn vanlige møter?
For noen år siden holdt jeg et kurs på BI for en ledergruppe fra NAV. En av de tingene de snakket om, var at de hadde en suboptimal kontorstruktur: Av en eller annen grunn er de forpliktet til å ha kontorer av en viss størrelse i alle kommuner, noe som fører (eller førte, vet ikke om det fortsatt er slik) til at de i endel kommuner har for mange ansatte for antall klienter, men i andre har de for få. Jeg foreslo videokonferanse som løsning på dette – at ansatte lokalisert i kommuner med for lite å gjøre kunne ta saker fra de kommunene som har for mye. Som offentlig ansatte gjør når man foreslår ny teknologi, kom de øyeblikkelig med motforestillinger – det er nødvendig med lokalkunnskap, våre klienter bruker ikke videokonferanse, og så videre. Mitt svar: Hvis valget er å snakke med en saksbehandler om fire uker eller å få snakke med en på videokonferanse med en gang, vil nok en hel del klienter velge det siste.
I høst traff jeg en svært smart dame som er rådmann i en liten kommune i Nord-Norge. Vi diskuterte videokonferanse som teknologi, og hun sa at for en rekke mennesker i små kommuner er faktisk videokonferanse å foretrekke av helt andre grunner. Sett at du skal til psykolog for et eller annet: I en liten kommune kan alle se at du går til psykologens kontor, og du risikerer å møte psykologen på butikken. Det skjer ikke i Oslo. Du har også et annet problem: Hvor flinke psykologer klarer egentlig en liten og avsidesliggende kommune å rekruttere?
En NAV-ansatt jeg kjenner, forteller at en hel del klienter vegrer seg for å gå på det lokale NAV-kontoret, og heller ringer NAV sentralt, fordi de vet at hvis de går på det lokale kontoret kommer lokalavisen til å ta kontakt med dem, eller det blir oppmerksomhet rundt deres problemer på en annen måte.
I slike situasjoner må jo videokonferanse og det å ha en saksbehandler eller helsearbeider et annet sted i landet være perfekt: Man kan gå til terapi eller rådgivning fra sin egen stue, uten at naboene får vite noe som helst. Og man kan forholde seg til terapeuten eller rådgiveren i trygg forvissning om at man kommer ikke til å ha noe med dette mennesket å gjøre utenom den profesjonelle relasjonen.
Så videokonferanse (og, ikke mindre vanskelig, den organisasjonsmessige omstillingen som må til i en rekke etater for å kunne håndtere saker på tvers av geografi) kan være bedre enn tradisjonell, lokal tjenesteyting, rett og slett fordi det er langt unna.
Tversover 