Lars Fr. H. Svendsen har en artikkel om at arbeid er sunt for oss i Aftenposten. Jeg skal la dette temaet ligge, men den etterfølgende debatten er interessant, både pga innlegget til den slitne og overarbeidede kvinnelige statlige mellomlederen (har møtt noen av dem) og pga. diskusjonen om hvem det er som stikker av med pengene: Arbeiderne eller kapitalistene?

Svaret er, uten at jeg har statistikken tilgjengelig, at det er en tredjepart som stikker av med det meste: Kundene. Arbeiderne (eller, rettere sagt, arbeidstakerne) har svært mye bedre vilkår nå enn for bare noen få år siden, selv om vi i Norge tar dette ut mer i form av fødselspermisjoner, pensjoner og andre ordninger enn i lønn. Kapitalistene tjener penger, ja, men ikke relativt mye mer enn før. Men det er blitt mange flere kapitalister.

Men det er kundene som stikker av med kaka, i form av lavere priser eller mer produkt/tjeneste. Du kan få fikset ting på sykehus som man ikke kunne gjøre noe med før. Du får bedre produkter enn før (det begynner å bli vanskelig å finne virkelig dårlige biler, for eksempel.) Du får billigere og mer komfortabel transport. Selv det offentlige øker sin produktivitet – ta bare Skatteetaten og deres innsats for å gjøre i hvert fall rapporteringen av selvangivelsen smertefri.

Ofte skjer økningen i "consumer surplus" umerkelig, og uten at vi egentlig bryr oss om det. Hvis du flyttet fra et sted til et annet for 30 år siden, sendte du et brev til forsikringsselskapet ditt, og de endret adressen. Det tok kanskje noen uker, uten at noen syntes det var et problem. Nå forventer du å kunne ringe dem eller gå inn på websiden deres og endre adressen din eller gjøre andre transaksjoner øyeblikkelig. For å gjøre dette, har firmaet investert i datasystemer og utvikling – men siden alle andre gjør det også, får man ikke noe konkurransefortrinn ut av det. I stedet blir telefontjeneste og webadgang noe alle selskaper må ha – ikke lenger et konkurransefortrinn, men en operasjonell nødvendighet.

Akk ja. Men vi kunder har all grunn til å være fornøyd. Og de fleste av oss er arbeidstakere. 

(Jeg får gi meg her, men jeg føler en kronikk er på vei….)

Nick Carr hører rykter om at Microsoft kommer til å annonsere en "cloud computing"-strategi, noe som ikke akkurat overrasker (Carr er ekspert på elegante spådommer om ting som resten av teknologiverden, men ikke andre, har visst om i årevis.)

Det interessante her er ikke at Microsoft kommer til å gjøre dette (det har vært klart siden Bill Gates ansatte Ray Ozzie og skrev sitt software-as-service-memo for litt over to år siden), men tidspunktet. Og ikke tidspunktet for annonseringen, men tidspunktet for implementeringen.

Som jeg har sagt før, Microsoft minner om IBM på 80-tallet. IBM hadde en praksis i mange år om å forannonsere de neste modellene av sine datamaskiner, gjerne samtidig med at konkurrentene annonserte sine. Siden hendte det rett som det var at de annonserte nyvinningene ikke kom, eller ikke kom i samme grad som forventet. Effekten var i begge tilfelle at kundene ventet med å kjøpe konkurrentenes produkter fordi IBM (som hadde 85% markedsandel) allikevel skulle komme med dem.

Så får tiden vise om dette en slik annonsering eller en reell ny strategiimplementering. I begge tilfelle er det fornuftig taktikk fra Microsofts side. Jeg mistenker et eller annet rundt en offentlig tilgjengelig versjon av Sharepoint, muligens Javascriptbasert, samt at det kommer til å fungere også på andre browsere enn IE. Hvis tilbudet blir bundet til Microsoft-produkter, blir det nok i stedet lett-versjoner av de vanlige Office-produktene, eller egne widgets levert rett til desktop’en.

Den alltid lesbare Tim O’Reilly (der har vi en forlegger som forstår hvordan verden kommer til å se ut) har en glimrende refleksjon rundt nyhetsleverandørers fremtidige rolle, basert på et intervju med Devin Wenig, Reuters’ nye sjef.

Microsoft legger inn et bud på $44.6 milliarder for Yahoo.

Men jeg har litt vanskeligheter for å se hvordan denne skal komme seg forbi myndighetene….

"Next Generation Enterprise" er et kommende buzzword (som ikke har noe med Star Trek å gjøre). Som de fleste buzzwords er er ordet basert på en god, om enn noe uklart definert ide. Jeg er fremdeles litt i tvil om hva dette betyr, men regner med at bruk av Web 2.0 teknologi står sentralt (SOA, social software, legg til din egen definisjon). Fremfor alt elektronisk samhandling, frikobling fra geografiske begrensninger, effektiv kunnskapsutvikling og bruk av crowdsourcing og andre former for samhandling med kunder og leverandører.

Noen som har mer konkrete forslag? Finnes det norske NGEs? Trolltech, kanskje, med sine 5000 feilrettere?

Marc Andreesen (han som skrev Mosaic, den første populære browseren som senere ble Netscape) påpeker at (ifølge Financial Times) EMI bruker £25m (ca. 260 millioner kroner) i året på å bli kvitt musikk-CDer de ikke har fått solgt.

Jeg synes dette tallet høres helt utrolig ut, men hvis det skulle vise seg å stemme (og FT er vanligvis svært pålitelige) kan man jo lure på hva som røykes i toppetasjene i dette firmaet. Sannsynligvis omfatter tallet mer enn ren innsamling og destruksjon (kjøper man seg ut av kontrakter?)

Men likevel – er det noen som fremdeles lurer på hvorfor musikkbransjen er i fritt fall?

Og for folk i andre mediabransjer – legg merke til hvilken medisin Guy Hands har tenkt å applisere.

Microsoft kjøper FAST for $1.2 milliarder.

Og jeg som hadde tippet Oracle. Interessant. 

Google er et lite firma (med noen hundre millioner milliarder dollar i markedsverdi) med glimrende teknologer og verdens mest brukte søkemotor. Firmaet har som motto "Do no evil" "Don’t be evil", og blir av mange sett på som den viktigste motvekten til Microsofts dominans. Men den som kan sin teknologihistorie, vet at dagens revolusjonære er morgendagens borgerskap, og Microsoft var engang en underdog som tok kampen opp med IBM.

Som Ken Aulettas glimrende artikkel i The New Yorker viser*, begynner bekymringene rundt Google å melde seg – selskapet kan lett bli for dominerende uten engang å mene det, og da er det gjerne kort vei til rollen som den nye store stygge ulven. Google selv vil påpeke at deres tjeneste er gratis, at kundene velger dem fordi deres tjeneste er best, og at konkurrentene er et tastetrykk unna, men problemet ligger i at markedsandel driver kundeverdi – som annonsør går man på Google fordi leserne er der, og da kan annonser og innhold tilpasses enda bedre, som gjør at man får flere kunder. Nettverkseksternaliteter, kalles det. Det kan kanskje se ut til at søketjenester er et naturlig monopol, og da begynner selv en relativt liberalistisk person som meg å tenke i retning av at man må ha på plass noen motkrefter, i en eller annen form.

Foreløpig er det ikke noe stort problem, men Google Knol – i seg selv et prisverdig tiltak – er sett på som et mottrekk mot Wikipedias økende dominans i søkeresultatene (og på Wikipedia finner man ikke Google AdSense-annonser). Men se opp for en økende fokus på Googles dominans – jeg kan huske en tid selv da Microsoft ikke hadde noe lobby-kontor i Washington, fordi de bare var et teknologifirma.

Debatten kommer, og Google må på et eller annet tidspunkt både ta den og helst også komme opp med noen forslag til "motkrefter", som for eksempel uavhengige strukturer eller "covenants" i sine selskapsvedtekter som setter dem i stand til å motstå en snikende ondskap. Jo før jo heller. 

*6000 ord/36000 tegn, med andre ord 5 ganger så lang som en vanlig "lang" avisartikkel her hjemme. Kom ikke og snakk om illitterære amerikanere… 

(Via John Batelle) 

En kommentar i Økonomisk Rapport til kunnskaps- konkurranse fra et høykostland, inspirert av Akers geniale video.

Ha’kke knekket sånne nøtter før

Espen Andersen, desember 2007

Akers geniale video ”Har vel knekket verre nøtter før” er glimrende reklame for konsernet. Videoen viser et ingeniørkontor og en produksjonsenhet som står fast på et konstruksjonsproblem, som blir løst ved at en historisk ingeniørfigur, i svart-hvitt, kommer inn og gir et hint som gir dagens ingeniører løsningen.

Videoen er profesjonelt laget, med dansenummer, glimrende spesialeffekter som viser forbindelsen tilbake til tidligere teknologier, og en fengende låt som inspirerer til den selvtillit og kunnskapsstolthet som ligger i setningen ”har vel knekket verre nøtter før.”

Det er utmerket. Det er bare et lite problem. I den globale kunnskapskonkurransen må man knekke nye nøtter hele tiden – hvis man ha knekket verre nøtter før, er det et tidlig varsel om synkende konkurranseevne.

Norge og globalisering

I Økonomisk Rapport 15. november skriver Torger Reve om hvordan Norge har hatt glede av globaliseringen hittil – vesentlig fordi det er stor etterspørsel etter de varene vi selger i utlandet (olje, fisk, metaller) samtidig som de varene vi kjøper i Kina og andre land (klær, forbrukerelektronikk, mat) blir billigere. Men Reve advarer også om at dette ikke er noe som kan vare, at på lengre sikt må Norge vinne i den globale kunnskaps­konkurransen, fordi vi med vår livsstil og befolkningsmengde aldri kan bli kostnads­ledende.

På et nasjonalt nivå krever kunnskapskonkurranse at man fokuserer på forskning og utdanning, og gjør Norge til et land smart mennesker kan tenke seg å bo i. Det er greit nok. Men hvordan skal hver enkelt bedrift forholde seg til den globale kunnskapskonkurransen?

På en måte er det enkelt: Det finnes i dag nesten ingen bedrifter som ikke fremholder at de er kunnskapsbasert, at de skal tiltrekke seg de beste hodene (når får vi en bedrift som eksplisitt sier at de skal ha de nest beste?), og at de konkurrerer globalt. Allikevel har ikke globaliseringen blitt tatt inn i organisasjonen – den internasjonale virksomheten er oftere enn man skulle tro noe som kommer i tillegg til den lokale, et sted man sender produkter man har til overs og brysomme ansatte som ikke helt passer inn.

Det er ikke noe nytt – organisasjoner har alltid forholdt seg til endringer i verden ved først å isolere dem fra resten av organisasjonen for deretter gradvis å integrere nyheten inn i ”business as usual”. Elektronisk handel, for eksempel, begynte som regel som noe som ble gjort av noen få interesserte, deretter ble det en formell gruppe med formell avgrensning mot kundene, etter hvert ble elektronisk handel en integrert del av resten av organisasjonen. Så også med globalisering – mange bedrifter begynner med noen satelitter for deretter gradvis å oppdage at verden der ute ikke bare er en kilde både til kunder og leverandører, men noe som burde være en integrert del av organisasjonen. Litt forenklet kan man si at bedrifter går fra å være nasjonale til å bli multinasjonale – til å legge deler av sin virksomhet utenlands.

Til å begynne med flytter man ut ting som er arbeidsintensive og som ikke krever store kunnskaper – manuell produksjon, for eksempel. Etter hvert gjør man investeringer i produksjonsutstyr ute, om man da ikke heller kjøper ting inn fra utenlandske underleverandører. Til slutt blir bedrifter transnasjonale – de legger aktiviteter dit de passer best, og har ikke lenger noe egentlig hjemland. Tidsforskjeller blir viktigere enn fysiske distanser.

For bedrifter her oppe i det kalde nord (hvis man nå unntar de som nyter godt av Kina-effekten ved enten å selge råvarer og importere forbruksvarer) har globaliseringen først og fremst gitt seg utslag i økt konkurranse fra lavkostland. Egne produkter blir dermed for dyre, og at man flytter produksjonsvirksomhet og annen arbeidsintensiv virksomhet til lavkostland. Igjen i Norge blir de kunnskapsbaserte delene av bedriften – produktutvikling, ledelse og strategi, organisasjonsutvikling, kundepleie. I stedet for å lage ting, tjener man i stadig større grad penger på å utvikle dem – enten som produkter som kan lages andre steder, eller direkte, som løsninger for kundene.

Men man kan ikke organisere innovasjon og løsningsbygging på samme måte som produksjon og distribusjon.

Fra produktbygging til problemløsning

Professor Øystein Fjeldstad ved BI deler bedrifter inn i verdikonfigurasjoner: Verdikjeder, verdiverksteder, og verdinettverk. Verdikjedene produserer varer (de er produktbyggere), verdiverkstedene løser problemer for kunder (problemløsere), og verdinettverkene skaper verdi ved å forbinde kunder med hverandre (denne gruppen inkluderer alle former for markedsbygging og transport, som telekommunikasjon, bank, forsikring, transport og børsvirksomhet).

Norske industribedrifter som globaliseres, vil over tid måtte gå fra å være verdikjeder til å bli verdiverksted. Siden Norge er et høykostland, må man slutte å konkurrere på pris, og i stedet konsentrere seg om markeder der kundene er villige til å betale mye for spesielle løsninger. Innen konsumentmarkedet kan man tenke seg design-produkter eller mote, men i industrimarkeder betyr det høyteknologi og tilpassede løsninger. Der konkurrerer man nok på kostnadseffektivitet – men mest av alt konkurrerer man om å løse vanskelige problemer og på å yte bedre (noe som ofte vil si mer tilpasset) service overfor kunder.

Det har alltid vært slik at produkter har blitt utviklet som løsning på et problem, og at den første kunden betalte mye for å få sitt problem løst. Deretter har man standardisert problemløsningen i form av et produkt, og så kan man sette i gang og selge dette til alle andre som har problemet. Pharma-industrien er et typisk eksempel – der forsker man intenst og tjener penger ved å kunne ta høye priser i en patentbeskyttet periode etter at man har funnet et nytt medikament. Verdiskapningen skjer i forskning og utvikling, betalingen skjer i produksjonen, og muligens i oppfølgingen av kunden.

Denne modellen blir mer og mer vanskelig å følge, for med datamaskiner og kommunikasjonsnettverk er løsninger, så snart de kan dokumenteres, øyeblikkelig flyttbare over hele verden, til land som er billigere enn Norge.

Derfor må norske bedrifter i mindre grad organiseres som produksjonsbedrifter og i større grad bli problemløsere. En produksjonsbedrift lager og/eller kjøper komponenter og setter dem sammen til produkter. En problemløsningsbedrift lager og/eller kjøper kompetanser og setter dem sammen til løsninger. Forskjellen er betydelig, for i en produksjonsbedrift vet man hva man skal gjøre – og man tjener penger ved å lage produkter billigere enn før. I en problemløsningsbedrift – et verdiverksted – vet ingen hva løsningen på problemet er. Jo vanskeligere problem, jo mer betalingsvillig er kunden.

En problemløsningsbedrift ligner mer på et sykehus eller et konsulentfirma enn en produksjonslinje, og bekymrer seg mer om hva slags folk man kan få tak i enn hva de koster og hvor de kommer fra. En problemløsningsbedrift bruker store penger på å finne og foredle kunnskap, og fører hele tiden en løpende dialog med seg selv om hvilken kunnskap som er viktigst og hvordan man kan utvikle den. En problemløsningsbedrift må hele tiden balansere mellom overdreven spesialisering og overdreven kunderespekt.

Fremfor alt må en problemløsningsbedrift lete etter de neste oppdragene ikke bare der de er lønnsomme, men der hvor de kan tilføre organisasjonen ny kunnskap – ved å gi den noe å strekke seg etter.

På kort sikt er det bra å ha knekket verre nøtter før. Men for toppledelsen i en teknologibedrift som konkurrerer internasjonalt handler det om å skaffe nye problemer, litt vanskeligere enn de gamle, slik at man tvinges til å søke konkurransefortrinn i forskning heller enn i kostnadseffektivisering.

Dermed bør det hete ”ha’kke knekket sånne nøtter før….”