Kategoriarkiv: Akademisk

Politikkstrategi–ledelse i uklare organisasjoner

Postet den av
2

(En rask og litt upresis oversettelse av et innlegg fra min engelske blogg Applied Abstractions, fordi, vel, jeg følte for å gjøre det.)

Det å endre noe handler ofte om politikk. Sammen med min eminente kollega Ragnvald Sannes holder jeg et kurs kalt Strategisk forretningsutvikling og innovasjon, der vi tar grupper av studenter gjennom et innovasjonprosjekt (deres egne, svært reelle, prosjekter.) Kurset gjøres i samarbeid med Accenture’s Technology Lab i Sophia Antipolis og er noe av de morsomste jeg gjør som foreleser på BI.

Nuvel. Denne lille epistel er ment å gi et lite innspill til noe som kom opp i en webforelesning herforleden – den politiske siden av å bedrive innovasjon. Mange av studentene våre kommer fra offentlige organisasjoner, fra helsevesenet, eller fra undervisnings- eller forskningsinstitusjoner. I disse organisasjonstypene (faktisk, i alle organisasjoner, men i større grad i dem som ikke har profitabilitet som den målestokken som trumfer alt annet) er politikk svært viktig, i den grad at hvor vellykket et prosjekt blir er helt avhengig av hvordan det manøvreres gjennom organisasjonen rent politisk. Siden mange av mine studenter er ingeniører eller teknologer, som har et svært rett-frem og rasjonelt syn på hvordan ting skal gjøres (hvis min løsning er bedre, så velger vi den, ikke sant?), så vil jeg derfor forsøke å forklare litt om politiske prosesser i organisasjoner.

Nå er ikke dette mitt fagfelt, men jeg har vært involvert i en lang rekke prosjekter hvor politikk er viktig – og har funnet at forskningen til March, Cohen og Olsen er svært nyttig – ikke bare som teori, men som en svært praktisk sjekkliste. Disse tre professorer er blant annet kjent som opphavsmennene til den såkalte Garbage Can Model, forklart i en klassisk artikkel som er er sitert mer enn 6000 ganger. Denne artikkelen virker svært fornuftig for meg, men den kan være vanskelig ¨å forstå (og det er ikke bare fordi modellen er spesifisert i Fortran kildekode.)

Denne modellen ser politisk orienterte organisasjoner (de studerte universiteter spesielt, som for de fleste formål nærmest er anarkier) tar beslutninger ved å konstruere “garbage cans” (søplekasser, en for hver beslutning) og at disse søplekassene er et møtepunkt (og en salig røre) av beslutninger, problemer, løsninger og beslutningstakere (og –deltakere) – samt at hele prosessen endrer seg sterkt avhengig av tilgjengelig energi. Beslutninger søker beslutningstakere, løsninger søker problemer, og omvendt. Det å få ting gjort i et slikt miljø betyr at man må konstruere slike “søplekasser” og fylle dem med den rette kombinasjonen av problemer, løsninger, beslutninger og deltakere.

Dette høres ganske teoretisk ut, og det er det. Heldigvis skrev March and Olsen en etter min mening suveren bok (Leadership and Ambiguity: The American College President) noen år etterpå, med mindre teori og mer preskripsjon. De studerte en rekke amerikanske universitetsrektorer for å se hvordan de fikk ting gjort i et universitetsmiljø – hvor et viktig premiss er at det er stor uklarhet med hensyn til organisasjonens målsetting (hensikt), maktfordeling, erfaringer og suksesskriterier. Ut av dette kom det mange gode observasjoner og dessuten en liste med åtte basis-taktikker for hvordan man skal få ting gjort. (Akademikere liker ikke slike lister, men denne boken er publisert av Harvard Business School Press, som henvender seg også til forretningsfolk, og de vil ha sjekklister.)

Jeg har funnet denne listen svært nyttig når jeg skal forsøke å få ting igjennom – eller har sett andre forsøke. Her er den, med Cohen & March’ nøkkelord og mine (antakelig ikke helt presise, det begynner å bli noen år siden sist jeg leste denne boken) oppfatninger om hva de betyr.:

  1. Bruk tid. Endringer krever tid – du må snakke med folk, skape begreper og fylle dem med mening, få folk til å skjønne hva du mener. Beslutninger fattes langsomt og i en sosial prosess, så dermed må du faktisk ta jobben med å være tilstede, hele tiden. Jeg har sett mange professorer tro at når de har vært i et møte og sagt sin mening, så er saken avgjort og de kan gå tilbake til det de holdt på med. Vinnerne i politiske organisasjoner er ofte de som har mest tid å bruke – hvilket er en årsak til at mange universiteter og høyskoler er dominert av administrasjonen, som kommer inn til fast tid hver dag og er orientert mot organisasjonen, ikke resten av sin (faglige) verden. (Se denne tegneserien for et glimrende eksempel, med søppelmann og det hele).
  2. Ikke gi deg. En av de mest frustrerende aspektene (og dette har jeg sett f.eks. når forretningsfolk kommer inn for å lede en akademisk orgnisasjon, flere ganger) i en politisk setting er at beslutninger aldri egentlig tas. Det kan nok foreligge en beslutning, men de fleste i organisasjonen ser ikke på den som en endelig avgjørelse, men mer et mellomheat, et holdepunkt som når som helst kan taes opp til diskusjone igjen. Derfor, skal du få ting gjennom, må du ikke gi opp, enten beslutningen går imot eller med deg. Du kan alltid få organisasjonen til å tenke seg om en gang til, enten overfor den samme beslutningen direkte eller med den samme beslutningen pyntet med litt annen språkføring. (Og det er derfor organisasjoner går gjennom sykluser av sentralisering og desentralisering, for eksempel.)
  3. Bytt status mot substans. Som en eller annen sa en eller annen gang: Det er utrolig hva du kan få til hvis du ikke er opptatt av å få æren for det. I enhver organisasjon finnes det mange ledere som vil se flinke og besluttsomme ut, men som ikke har kunnskaper eller energi til å få det til. Gjør beslutningene lette for dem – du kan få masse gjort hvis du husker på å få beslutningstakerne til å se bra ut gjennom prosessen.
  4. La opposisjonen delta. Heller enn å forsøke og overstyre opposisjonen, bør du finne måter de kan delta på (av og til som gissel). Dette er en av grunnene til at fagområder og ulike prosesser hele tiden skifter navn – for å tillate folk å fortsette å holde på med det de kan og ønsker, men i en ny kontekst.
  5. Overbelast systemet (for å endre beslutningsadferd). Beslutningstiden utvides til å fylle den tilgjengelige tid (alternativt: Et vanlig møte er over når alt er sagt, et akademisk møte er over når alt er sagt av alle.) Ved å oversvømme systemet med masse forslag som krever beslutninger tvinger du frem en beslutningsstil som gjør at i alle fall noen av dem går gjennom, fordi ingen har tid eller energi til å gå dypt inn i hver enkelt av dem.
  6. Skap søplekasser. Kom opp med temaer for diskusjon som distraherer deltakerne og forbruker deres beslutningsenergi – slik at du får dine ting gjennom.
  7. Vær en diskret leder. Du kan få til mye ved å få endret små ting, en av gangen. Jeg har selv vært med på å få definert strategiske mål som høres flotte ut men er litt uklare (“bli en mer kunnskapsbasert organisasjon”), for deretter å få penger allokert til dette formålet, for deretter å foreslå prosjekt som passer inn under denne overskriften – og dermed er prosjektet redefinert fra å være noe nytt til å være oppfølging av vedtatt strategi. Enkelt, men tar tid.
  8. Tolk historikk. Meld deg frivillig til å skrive møtereferater, og distrubuer dem sent nok til at de fleste deltakerne har glemt hva som faktisk skjedde. Skriv og snakk om ting som har skjedd ut fra din oppfatning – mye og ofte. Historie er tradisjonelt skrevet av vinnerne (bortsett muligens fra den spanske innbyrdeskrigen, der taperne var betydelig mer skriveføre) men du kan faktisk ved iherdiget bli en vinner ved å tolke historien i ettertid.

(Etter at jeg skrev dette fant jeg, naturligvis, et glitrende blogginnlegg av David Maister som summerer Cohen & March betydelig mer presist og velformulert enn meg, i en kontekst av et profesjonelt rådgivende selskap – som kan være like politisert.)

Å forstå politikk er mye mer enn å kjenne til disse taktikkene og bruke dem. De kan synes nokså Machiavelliske, (og jeg mener Cohen & March ber litt om unnskyldning før de begynner) men så var Machiavelli en de første politiske teoretikere og visste hva han snakket om.

(Og nå skal jeg ta en pause og se neste episode av House of Cards on Netflix. Glimrende og deilig kynisk eksempel på søppelkassetenking i en politisk kontekst…)

Referanser:

Teknologi og problemløsning

Postet den av
Svar

(nummer fire i en serie om teknologistrategi)

Den første av Arthur’s fire teknologiendringsprosesser er standard engineering eller problemløsning – en konstant prosess for å løse problemer og senke kostnader. Den er lite synlig fra år til år, men har stor virkning over tid.

Teknologihistorikeren Nathan Rosenberg skriver i boken Inside the Black Box om at «really major improvements in productivity. . . seldom flows from single technological innovations, however significant they may appear to be.  But the combined effects of large numbers of improvements within a technological system may be immense.» Med andre ord – vi tenderer til å huske de store og dramatiske endringene, men det er de mange små som sammen gjør forskjell.

Det morsomme med slike endringer er at vi ikke helt legger merke til dem – men de endrer oss. La oss ta en helt enkel ting som kniv og gaffel, for eksempel. (Dette eksempelet er hentet fra Henry Petroskis The Evolution of Useful Things – en tørr men fascinerende bok hvis hovedbudskap er at “form follows failure”, det vil si at ting får sin form primært gjennom at man til å begynne velger litt tilfeldig løsning og så retter feil til man gradvis kommer til det optimale.)

Kniv og gaffel er et sett med verktøy som skal gjøre to ting: Dele mat opp i passende stykker og føre den til munnen. Den siste jobben kan deles i to: Føring av mat som er stor og solid nok til at man kan stikke noe i den (knivspissen eller gaffelen) og dermed få den med seg, og føring av mat som er for liten (erter) eller for flytende (saus) til å spiddes, slik at den må samles opp på noe som har en viss flate, og deretter føres til munnen. Det fascinerende med denne prosessen er at over flere hundre år har gaffelen gjennomgått en utvikling fra kun spidding til å ta jobben med å flytte erter og saus til munnen. (Parallelt har det blitt sosialt uakseptabelt å føre kniven til munnen.)

Gaffelen har utviklet seg på denne måten (illustrasjon fra Mann, 1999)

I riktig gamle dager hadde man ikke gaffel, folk klarte seg med tollekniv og tresleiv. Etterhvert gikk man over til to kniver – en til å holde med og en til å skjære. Deretter fikk man gafler som kun kunne spidde – med to teiner, muligens inspirert av tilspikkede trepinner. Kniven ble større og ble brukt til saus og erter (noen kniver hadde til og med en utbuling på oversiden, nesten som en skje). Etterhvert fikk gaffelen tre teiner, og så fire. Parallelt ble knivene kortere og smalere, mindre Mappin & Webb Knives and Forksegnet til saus og erter, og gaffelen fikk skjeformet profil. I begynnelsen av det tyvende århundre hadde vanlig middagsbestikk håndtak i ben, tre eller plast, med et fjærende knivblad i stål. Gaffelen hadde lange teiner som satt tett sammen. Dette bestikket hadde mine besteforeldre, og det hendte at bestefar brukte kniven på saus og erter, til min bestemors fortørnelse.)

Kniver laget av to forskjellige materialer fungerer dårlig i oppvaskmaskin, og fra 60-tallet og utover har bestikk stort sett blitt laget av rustfritt stål, stanset ut heller enn produsert i flere deler og siden limt eller naglet sammen. Samtidig har gaffelen blitt enda kortere og mer skje-lignende, og kniven har fått knivblader som ikke egner seg til saus og erter i det hele tatt, som Maya-bestikket, som fikk en designpris i 1961. (I Mayas tilfelle gikk man nok litt langt for gaffelens vedkommende.) I USA, naturligvis, har man gått enda lenger, kvittet seg med bestikket eller nøyer seg med en spork, som nå er tilgjengelig i titan.

Eva Solo matpinsett blackSom vi ser, er dette en lang utvikling, drevet av respons på problemer, estetikk, produksjonsmetoder, materialer og endringer i forbruks- og levemønster. Den er på ingen måte ferdig – jeg spiser mye asiatisk mat, og venter på at matpinsetten skal gå fra noe man bruker i grytene til noe man har ved bordet, for eksempel, siden mange ikke er helt på høyden når det gjeler spisepinner. (I parentes bemerket, enkelte hevder at det at mange av oss har overbitt – noe som visstnok begynte i Europa for 250 år siden og i Kina da spisepinnene kom, for 900 år siden – kommer av at vi begynner å spise med gaffel i tidlig alder. Jeg vet ikke helt…)

Så hva har dette med teknologistrategi å gjøre?

Bestikkets utvikling viser faktisk det som teknologer (om ikke strateger) driver mest med: Ikke store gjennombrudd, men nitidig forbedring basert på tilgjengelighet av ny teknologi og ny innsikt i hvordan kundene bruker produktene. Det er et slit å arbeide i det private næringsliv. Hvert år må man være litt bedre, enten ved å forbedre produktene sine eller selge dem litt billigere. Hvert år må man identifisere problemer og fikse dem, slik at kundene blir fornøyd eller produksjonsprosessen går litt lettere.

Det største problemet man har med denne type prosesser er å investere i dem – man må satse målbevisst og konstant over lang tid. Det andre er at man kan blendes av denne prosessen, og konsentrere seg bare om den – og så finne ut at ens produkter er ikke lenger konkurransedyktig av helt andre årsaker. Mitt beste eksempel er reisevekkerur – på det glade nittitall hadde jeg en avansert sak jeg hadde fått av Singapore Airlines, som holdt orden på tidssoner og sørget for at jeg kom meg opp om morgenen og fant ut hva klokken var andre steder. Jeg er sikker på at reisevekkerurfabrikantene hvert år forbedret produktene sine. Og så kom mobiltelefonen….

Men det er en annen historie. I neste blogginnlegg skal vi ta for oss Arthur’s andre teknologiendringsprosess: Invention, eller som det heter på norsk: Oppfinnelse.

SAS og flybransjen forklart

Postet den av
1

Denne uken har vært hektisk, for å si det forsiktig – aviser, radio og TV har ringt for å spørre om hva som kommer til å skje med SAS. I intervjuer og i nettmøter må man forklare seg fort, og spørsmålene blir svært detaljerte. Med kommunikasjonsavdelingen på BI har jeg derfor laget en liten videoforelesning som forklarer litt om flybransjen:

Videoen er 41 minutter lang og laget uten manus – her er en liten oversikt over temaene:

Innledning – en strategisk analyse av flybransjen (0:00 – 8:30)
Her tar jeg for meg de konkurransemessige forholdene i flybransjen og forsøker forklare hvorfor den er interessant – og svært vanskelig å konkurrere i.

Rutenett – og forskjellen mellom lavpris- og nettverksselskaper (8:30 – 19:04)
Her snakker jeg om forskjellen på de tradisjonelle nettverksselskapene (SAS, Lufthansa, British Airways osv.) og lavprisselskapene, og viser viktigheten av å dominere store og sentrale flyplasser.

Strategisk prissetting (19:06 – 30:06)
Pris er svært viktig – og svært komplisert – innen flybransjen. Jeg snakker litt om hvordan man setter priser i et stort selskap – og i lavprisselskapene.

Hvorfor sliter eksisterende selskaper med å konkurrere mot lavprisselskapene? (30:06 – 36:02)
Her snakker jeg litt om disruptive innovasjoner og viser hvordan de tradisjonelle flyselskapene – skapt for en verden der flyreising var eksklusivt og kundene stort sett forretningsreisende – sliter med nye konkurrenter.

Hva kan vi lære av utviklingen? (36:02 – 41:06)
Hovedpoenget her er at flybransjen er forskjellig fra mange andre bransjer, at operasjonelle detaljer blir mer og mer viktig, og at man ikke bør være eier og i alle fall ikke leder i denne bransjen uten dyp forståelse for hva som faktisk foregår.

Jeg håper dette gir en liten forklaring – og vær klar over at dette er på ingen måte noen uttømmende fremstilling av flybransjen – som kan gi litt bakgrunn for å vurdere det dere leser i aviser og ser på TV.

(Også publisert på min blogg i Aftenposten.)

Avdeling selvskryt: Mannheim-ESSEC EMBA kurs

Postet den av
Svar

imageDette faller i avdelingen for selvskryt, men likevel: Akkurat denne uken underviser min eminente kollega Hermann Kopp og jeg en ukesmodul med tittel Technology Strategy, Entrepreneurship and Innovation for et utenlandsk Executive MBA-program kalt Essec-Mannheim Executive MBA. Jeg underviser i teknologistrategi, Hermann i entreprenørskap og innovasjon, og vi tar med studentene for å besøke Telenor (fordi det er et stort, internasjonalt teknologiselskap som samtidig viser viktigheten av å tenke nettverksstrategi, både i investeringer i nye markeder og i markedsføringen av gadgets) og iAD-prosjektets lab hos Institutt for Informatikk (for å gi en smakebit av søketeknologi, et område Norge er gode på).

Det er faktisk det fjerde året vi arrangerer dette kurset – og jeg er litt stolt av det. Essec er ranket som den 10. beste business school i Europa (nr. 3 i Frankrike) og Mannheim som nummer 25 (andre plass i Tyskland) på Financial Times’ liste i 2011. Og de sender altså sine studenter til lille Oslo for å lære om hvordan de skal tenke strategisk om oppstart av teknologiselskaper.

Og det må man jo bare glede seg over, ikke sant?

Et år i Boston–et frem- og tilbakeblikk

Postet den av
Svar

Jeg har nå akkurat en uke igjen av mitt opphold hos Center for Information Systems Research på MIT i Boston. Tiden er inne for litt refleksjon – hva har jeg lært av oppholdet her borte, og hva kommer jeg til å gjøre annerledes når jeg kommer hjem igjen?

Først og fremst, det har vært et interessant, om enn slitsomt, år. Jeg har fått gjort mindre av ting jeg trodde jeg kom til å gjøre, men har hatt positive overraskelser om ting jeg ikke ante at jeg kom til å få være med på og lære av. Endel mindre helseproblemer for meg (ikke noe alvorlig, men ting som har tatt tid og til tider ført til mindre arbeidskapasitet) og en komplisert skolesituasjon for datter nummer tre kommer på minussiden, men gjensyn med venner fra jobb og privat, undervisningsoppdrag for Harvard Business School og, ikke minst, samtaler med faculty og ledere fra mange spennende organisasjoner har definitivt kommet på plussiden. At min kone fikk meg til å lære West Coast Swing var udelt positivt.

Det har også vært et år for å tenke gjennom hva man holder på med, og hva man har lyst til å gjøre videre fremover. I 2010/11 underviste jeg så mye på BI at det tilsvarte 2.5 fulle stillinger. Jeg liker å undervise, og er flink til det, men det er ikke noe man får uttelling for, hverken i karriere eller (i noen særlig grad) i penger. Samtidig er jeg ikke konsentrert nok til å skrive mange og lange akademiske artikler i små tidsskrifter som leses kun av andre akademikere. Men jeg liker å skrive kronikker, essays og praktisk orienterte forskningsrapporter, og jeg liker å se inn i fremtiden og forstå hva teknologien vil bringe, og føre diskusjoner om dette med praktikere.

I amerikansk akademia – i hvert fall ved de bedre skolene, som Harvard og MIT – har man lang erfaring med og setter pris på folk som ligger i grenselandet mellom teori og praksis, og man tar undervisning og annen formidling adskillig mer alvorlig enn i Europa. I Norge er det mindre kontakt (og kontakt på et lavere nivå) mellom næringsliv og forskere. Dette er delvis et spørsmål om størrelse – store internasjonale bedrifter har strategiske staber, også innenfor støttefunksjoner, med oppgave å følge med forskningsfronten – og delvis et spørmål om kultur og historie, på begge sider av forholdet. Forskningssentrene CISR og Center for Digital Business er gode eksempler her: CISR har ca 80 sponsorer og tett samarbeid med dem – jeg satt i møte i hele går med to representanter for en av de større sponsorene, hvor vi forsøkte å utvikle et rammeverk for å forstå implikasjoner av total digitalisering på ulike typer bedrifter – og CDB har publisert nettbøker som driver den offentlige debatten og endrer folks oppfatning om hva teknologi er og hvordan den virker.

Når jeg kommer tilbake til Norge kommer jeg til å forsøke å skape et slikt miljø der, delvis i samarbeid med CISR. Om dette kommer til å skje innenfor BI (for eksempel ved en mer utadrettet versjon av mitt nåværende forskningssenter), via et eget selskap, eller i samarbeid med en kommersiell partner vet jeg ikke ennå, men jeg ser på alternativer og er åpen for det meste.

Når dette skrives, er det 27 grader, fin luft og strålende sol ute. Boston og Cambridge viser seg fra sin beste side. Jeg kommer til å savne byen og menneskene. Så gjenstår det å se om jeg kan ta mer enn bagasjen min med meg hjem.

Strategisk forretningsutvikling og innovasjon

Postet den av
10

Ragnvald SannesFor femte gang arrangerer jeg, sammen med min gode kollega Ragnvald Sannes (bildet til høyre) et Master of Management-kurs i Strategisk forretningsutvikling og innovasjon. Dette kurset, som er noe av de morsomste jeg gjør på BI, har oppstart 19. september og rullerende opptak frem til da. Kurset går over fem moduler a 3-4 dager (pluss noen videoforelesninger innimellom modulene) frem til april 2013. Det er rettet mot folk i leder- eller mellomlederstillinger med fokus på forretningsutvikling og intraprenørskap. Gitt hvordan verden ser ut idag (og Ragnvalds og mine interesser) vil mye være fokusert på nettbasert og annen teknologisk orientert utvikling, uten at det vil hindre noen fra å få utbytte at kurset selv om de “ikke er så tekniske.” (Dette med teknologi er ofte en liten sperre for enkelte – for detaljer, se Ragnvalds utmerkede svar på mange spørsmål om kurset.)

Espen AndersenEt interessant alternativ, som vi gjerne ser bedrifter benytte seg av, er å sende en, to eller tre ansatte som har et innovativt forretningsprosjekt de skal ha gjennomført – og som så kan benytte kurset til en strukturert gjennomføring – noe Ragnvald kaller «project coaching» – av dette prosjektet, med relevant teori og en steg-for-steg gjennomføringsprosess. Dette er noe Ragnvald har lang erfaring med – og mange fornøyde studenter fra tidligere avholdte kurs. Her er noen eksempler (valgt blant de vi kunne anonymisere):

  • en bank gjennomførte evaluering av bruk av videokonferanse for rådgivning av enkeltkunder
  • et stort konsulentfirma laget en gjennomføringsplan for utnyttelse av sosiale media innen bedriften
  • et teknologifirma utarbeidet (og gjennomførte senere) en plan for å automatisere store deler av sin teknologidrift
  • et energifirma utredet hvordan de skulle skape og organisere et europeisk kompetansesenter for en ny og strategisk viktig del av sin virksomhet
  • et telekommunikasjonsfirma utviklet en strategi for å tilby datatjenester levert over internett
  • flere medieselskaper har lagt planer for overgang av ny teknologi, deriblant lesebrett
  • en stor bank utarbeidet et nytt personlig spareprodukt
  • en global maritim aktør laget en plan for bedre utnyttelse av sin interne logistikkplattform
  • et telekommunikasjonsselskap laget og gjennomførte en plan for en større intern omorganisering
  • et helseselskap laget en løsning for elektronisk kommunikasjon og informasjonsdeling

Disse ideene ble presentert, kritisert, utforsket og forbedret gjennom hele kurset – og resultater var at ideene både ble bedre og bedre forankret i organisasjonen. For studentene personlig er fordelen at dette strukturerte opplegget gjør at man faktisk er så og si ferdig med prosjektoppgaven til den siste samlingen. Med andre ord – et kurs som hjelper deg gjennom både det faglige og i det karrieremessige.

Mitt bidrag er forelesninger i strategi, strategisk teknologibruk og sammenhengen mellom teknologi- og markedsutvikling. Jeg er også formelt fagansvarlig, og veileder oppgaver sammen med Ragnvald. Ragnvald har jobbet med eCommerce-utvikling i ulike sektorer og er en kløpper på gjennomføring og prosess. Dertil vil vi bruke forelesere fra BI (Bo Hjort Christensen og Petter Gottschalk) og fra firma vi har kontakt med.

imageDet blir en utenlandstur også, 13-15 november. Vi har et tett samarbeid med Accenture, og det blir besøk i deres innovasjonslaboratorium i Sophia Antipolis, det franske motstykket til Silicon Valley like utenfor Nice. Der får vi se hvordan Accenture arbeider med innovasjon både internt og hos sine kunder, og får demonstrert en rekke nye teknologier satt inn i en forretningsmessig sammenheng. Det at denne utenlandsturen kommer i modul 2 gjør også at studentene blir godt kjent – vi har sett mange gode prosjekter og ideer virkelig ta av etter denne modulen.

Kurset gir poeng mot en Master of Management-grad på BI, men erfaringsmessig tar mange disse kursene som et enkelt-stunt, gjerne i forbindelse med et prosjekt. Det er en utmerket anledning til å skaffe seg et godt kontaktnett av interessante og dyktige mennesker som jobber med å gjennomføre endringer i bedrifter. Siden man får denne prosjekt-coaching’en, er også kurset populært som avsluttende kurs i Master of Management-programmene på BI (for et avsluttende kurs må man skrive en litt mer omfattende oppgave.) Nytt av året er at man nå kan skrive avsluttende oppgave i grupper på inntil to personer (noe dette kurset var prøvekanin for, og som viste seg meget vellykket.)

Hvis du har spørsmål om innhold, lurer på om dette kurset passer for deg eller for noen av dine ansatte, eller har andre faglige spørsmål, ta kontakt med Ragnvald Sannes (4641 0752, ragnvald.sannes@bi.no) eller meg (+1 617 935 7166 frem til begynnelsen av august, +47 46410452 deretter, self@espen.com). For mer administrativt orienterte spørsmål (priser, opptak, Master of Management-studieregler, tilpasning til studieopplegg etc.), ta kontakt med Elisabeth Lund, vår utmerkede administrator (4641 0073, elisabeth.m.lund@bi.no) eller med Master of Management-administrasjonen (46 41 00 06, lederutdanning@bi.no).

Caseundervisning og utdanningskonkurranse

Postet den av
1

Av og til får man utfordringer man er stolt over å bli tilbudt, men også litt skremt av. Denne uken har jeg en slik: Jeg skal, sammen med min gode venn Bill Schiano og mester-foreleser professor Jim Heskett, undervise kurset The Art and Craft of Participant-Centered Learning på Harvard Business School. Kurset går over to dager og tilbys forelesere fra universiteter og business schools over hele verden – de underviser business, jus, medisin og andre fag der diskusjonsbasert undervisning står sentralt.

Å få forelese dette kurset er en stor ære – det er vanligvis forbeholdt faculty fra Harvard Business School (jeg kjenner faktisk ikke til andre utenfra Harvard som har undervist dette før.) Det er også en utfordring: Jim Heskett er en av de beste forelesere jeg noensinne har møtt (min kollega Bill er ikke så ille han heller), og det føles litt som å bli sammenlignet med Michael Jordan eller Petter Northug. Samtidig er Jim en fantastisk person å samarbeide med, med massevis av erfaring og selvtillit nok til å ville spille sine kolleger gode. Kurset avholdes på Harvard, og bare det blir en opplevelse i seg selv – vi bruker Harvard’s utrolige case-klasserom med kritt-tavler, videokameraer og en hesteskoformet layout med massevis av gjennomtenkte detaljer som gjør det lettere å fasilitere undervisningen som faktisk diskusjon og ikke bare sekvensielle monologer.

Case-undervisning som pedagogisk metode

Jeg er en gjennomført entusiast hva gjelder case-basert undervisning og bruker det så mye jeg kan i mine kurs. På Harvard bruker man 100% (vel, 95%, noen forelesninger blir det jo) case-undervisning, ut fra tankegangen at skal man lære seg å bli leder (eller diagnostiker eller advokat) må man ikke bare lære seg å anvende teori, men også å kunne analysere komplekse situasjoner, finne en løsning, og argumentere for den mot og med sine medstudenter. Som David Weinberger sier – i en moderne verden kan man havne i en situasjon der “the smartest person in the room is the room” – eller med andre ord, hvis man samler 30-90 erfarne og kunnskapsrike mennesker i et rom, vil de sammen komme til bedre løsninger enn foreleseren – og de vil lære noe av den kollektive prosessen med å komme dit.

Case-basert undervisning fungerer utmerket på steder der kultur, infrastruktur, forelesers bakgrunn (man må være generalist og det hjelper stort å ha praktisk erfaring), administrative prosesser og studentenes utdannelse og erfaringsgrunnlag ligger til rette for undervisningsformen – typisk steder som Harvard, INSEAD, IMD, Indian School of Business og London Business School. Metoden krever disiplin, artikuleringsevne og mye forberedelse både fra forelesers og studenters side. Dette kan være vanskelig å få til i et miljø der studentene forventer å bli servert kunnskap ferdig pakket – og enkelte mener de ikke engang trenger å møte opp på forelesningene. (Dette er ikke de eneste utfordringene case-undervisning har – for eksempel er språkproblemer og kulturforskjeller et større moment enn det har vært før.)

For å kunne gjennomføre case-undervisning under slike forhold, må man forberede kurs og studenter mye mer eksplisitt enn man trenger å gjøre på et sted der case sitter i veggene. For noen år siden satte jeg meg ned for å skrive en kort liten veiledning for mine kolleger om dette – for eksempel om hvordan man skal holde kontrollen i klasserommet – og endte opp med en liten bok kalt Forventninger, flyt og feedback: Hvordan drive offensiv, involverende diskusjonsundervisning.Den har ikke akkurat vært en bestselger, men jeg brukte litt tid sammen med min kollega Bill, presenterte den for Harvard Business Press, som er ansvarlig for å spre budskapet om case-undervisning – og i første omgang lar de oss undervise et kurs. Et problem er nemlig at mange kommer til disse kursene, går hjem og forsøker, og finner ut at det er for mye arbeid. Bill og jeg har fått det til, til en viss grad i alle fall, og dermed har vi erfaring å dele.

Caseundervisning som konkurransefortrinn

Så hvorfor (rent bortsett fra at undervisningen blir bedre) skal man begynne med caseundervisning? Det er dyrere å gjøre, krever mye mer av studentene (som for et helsestudio – en del av dem tror man kan forbedre seg ved assosiasjon heller enn perspirasjon) og krever at man ansetter folk med næringslivserfaring og skikkelige undervisningsevner. Gitt at de som vil ha case-undervisning kan dra til berømte institusjoner i utlandet – hva er vitsen?

Svaret ligger i hva som er i ferd med å skje med undervisningsmarkedet som et resultat av teknologisk utvikling. Undervisningsinstitusjoner lager ikke alt sitt materiale selv – de trekker på hverandre, og kvalitetsmateriale har en tendens til å komme fra de beste institusjonene (enten det nå er universiteter eller akademiske forlag), men bli levert av de som er nærmere markedet, enten det gjelder geografisk nærhet eller språklig preferanse. Denne rolledelingen er i ferd med å endres – de store institusjonene tar over større og større deler av markedet. De legger opp til at man kan ta deres kurs billig eller gratis over internett (MIT med MITx er det mest kjente eksemplet, med Khan Academy som en interessant parallel innenfor videregående skole-nivået) og setter opp lokale skoler og filialer i attraktive markeder (som INSEAD i Singapore og Abu Dhabi). Forlagene leverer ferdige elektroniske kurspakker (Pearson Higher Education leder an her) og dermed blir foreleserne utbyttbare arbeidere (flere og flere kurs i USA leveres av temporært ansatte forelesere med dårlige arbeidsbetingelser.)

Alt dette gjelder tradisjonell undervisning, der man hører på en foreleser og gjentar hva denne personen har sagt på eksamen. Hvorfor skal jeg høre på en norsk foreleser dersom jeg kan se en video med de beste foreleserne i verden? (Eller, for den saks skyld, den beste foreleseren i Norge?) Videoforelesninger er billigere og ofte bedre, siden undervisningskvalitet belønnes dårlig innenfor universiteter og mange faculty helst vil slippe å undervise. Dermed er man over på en modell med videoforelesninger, med studentassistenter eller doktorgradskandidater til å gjøre kjedelige ting som å sette karakterer og svare på spørsmål. Denne utviklingen har allerede kommet langt på de store universitetene i USA (se Clayton Christensen’s glimrende Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns for eksempel), og vil komme til Norge også (om den ikke allerede har gjort det.) For ikke-gradsgivende undervisning vil ting bli levert gjennom agenter (konsulentselskaper og lignende) basert på ferdige opplegg. Og når undervisning blir lavt betalt – hvordan skal man finansiere høykvalitets personale og samtidig ha tid til forskning?

Svaret ligger i å skape en tjeneste som bare kan leveres lokalt – som diskusjonsbasert undervisning (enten man nå baserer den på cases eller annet materiale.) I denne typen undervisning oppstår verdien – kunnskapen – som et resultat av komplekse prosesser i klasserommet og sammensetningen av studentene. Undervisningskvalitet – og selektivitet av studenter – blir dermed et konkurransefortrinn som ikke like lett lar seg utkonkurrere av billige standardløsninger. Får man opp kvaliteten, kommer studentene fordi de ønsker å treffe ikke bare foreleseren, men også hverandre – og dermed har man en god spiral gående.

Det har vært min personlige strategi – hold kurs som er gode (vel, for det meste i alle fall), men arbeidskrevende, slik at man får de beste studentene til å velge det (og slipper turistene). Med bedre studenter blir undervisningen bedre, og dermed er den gode spiralen igang. Det gir interessante undervisningsdager, kontakt med interessante mennesker, og interessante undervisningsoppdrag andre steder i verden. Jeg er nokså sikker på at dette gjelder ikke bare for enkeltpersoner, men også for studiesteder.

Nok om det…

Jeg har i alle fall et kurs å holde. De 52 studentene er fra ca 34 institusjoner, noen av dem svært kjente, og, etter navnene å dømme kommer de fra hele kloden.

Dette blir en utfordring jeg gleder meg til – hvem vet hvilke gode spiraler den kan sette i gang?

Case slik det skal gjøres

Postet den av
Svar

Denne videoen – en reklamevideo for Harvard Business School – gir et godt bilde av hvordan caseundervisning skal gjennomføres og ikke minst forberedes, både fra studenters og foreleseres sider. Her er ingenting overlatt til tilfeldighetene. Kurset som det gis eksempler fra her, er «capstone»-kurset, det vil si det avsluttende kurset som skal integrere alle delfagene. På HBS har man slitt med å få dette kurset til å fungere – til det punkt der man laget et eget case om vanskelighetene med å skape et integrerende kurs. Jeg tok det selv som doktorgradsstudent i 1992, og det fungerte bare delvis, mest fordi det manglet en rød tråd. I de siste tre årene har man reorganisert det rundt et firmas livssyklus – fra ide til innhøstning – og nå fungerer det mye bedre.

I en ideell verden hadde vi laget noe lignende som avslutningskurs for våre M.Sc.-studenter på BI, på tvers av alle spesialiseringer, gjennomført med mer enn 30 cases og team teaching slik det vises i videoen. Det ville virkelig forberedt våre studenter for næringslivet!

PS: Årsaken til at jeg er opptatt av dette akkurat nå, er at jeg har sittet som observatør gjennom et todagers case-undervisningskurs for forelesere fra hele verden på, nettopp, Harvard Business School. Sammen med kollega Bill Schiano holder jeg på med et prosjekt basert på min lille bok Forventninger, flyt og feedback – og så vår vi se hva som kommer ut av det. En ting er i alle fall sikkert – caseundervisning holder en i alle fall våken som foreleser.

Til ungdommen: Master er tingen

Postet den av
1

Denne grafen fra Brynjolfsson og McAfee’s Race Against The Machine: How the Digital Revolution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy (se kort referat her) burde få noen og enhver til å tenke seg om:

image

Med andre ord: College (det vil si bachelor-grad) er den nye tids gymnas. Merk forøvrig at kategorien “College graduate” inkluderer alle former for bachelor-grader, uansett fagkrets – og det er som kjent stor forskjell på inntjeningsmuligheter avhengig av hva slags fag du velger, uten at det bør være førende for noen.

Nuvel. Siden jeg lever av å produsere Master-grader, ser i alle fall min fremtid lys ut…

Hvorfor jeg ikke er så bekymret for USA

Postet den av
Svar

Flowingdata er en interessant blogg, fokusert på interessante fremstillinger av statistiske og andre sammenhenger. Her fant jeg denne grafen, hentet fra en artikkel av Jon Bruner på Forbes.com, som viser hvilke land som har fått Nobelpriser gjennom årene:

Click for larger image - Nobel Prize graphic

Jon Bruner understreker to svært viktige poeng:

  • en tredjedel av Nobelprisene som har gått til USA, er gått til folk som ikke var født der. Med andre ord, kunnskapsinnvandring er ikke dumt. Legg merke til hva som skjedde med Tyskland da nazistene kom til makten.
  • Nobelprisen er en “lagging indicator” av forskningskvalitet – det går typisk en generasjon eller to fra noen gjør noe til de får Nobelprisen.

Det er grunn til å tro at land som Kina og India kommer til å seile opp – ikke bare fordi de er store, men fordi landene etterhvert når et økonomisk og utdanningsmessig nivå som som gjør at man kan realisere det fokus på forskning og utvikling som myndighetene ønsker.

Det er denne sammenhengen vi er nødt til å sette norsk forskningspolitikk inn i. Klarer vi å tiltrekke oss gode nok forskere utenfra?

Fremtiden tilhører analytikerne

Postet den av
4

Interessant artikkel hos Gigaom, som viser til at det er massevis av jobbmuligheter innenfor dataanalyse. Men den er på mange måter bare toppen av isfjellet. Enorme datamengdeer blir nå generert som et resultat av at vi gjør mer og mer enten på nettet. Alt du gjør på nettet blir spart på – om ikke av myndighetene gjennom Datalagringsdirektivet, så av alle mulige sosiale nettverk, ehandelsplasser og aviser. Nøkkelen for å finne nye ting kunder er villige til å kjøpe eller gjøre ligger i å studere disse dataene – og til det trenger man folk som kan analysere.

Jeg tror vi på mange måter står overfor et paradigmeskifte innenfor forretningsvirksomhet, der man går fra teft til data, fra gjetninger til eksperimenter. For eksempel, hver gang du søker på Google eller Bing, er det en ganske stor sjanse for at du vil få et forskjellig resultat fra den gjennomsnittlige søker, rett og slett for at Google varierer resultatet litt for å se i hvilken grad du klikker på den første eller andre linken. Amazon eksperimenterer med priser og tilbud, systematisk og kontinuerlig. Dell og Best Buy (amerikansk versjon av Elkjøp/Lefdal) og alle mobiltelefonprodusentene slipper prøveballonger og følger med, elektronisk og automatisk, på hva folk sier om deres tilbud på blogger og andre sosiale fora.

Samtidig finnes det massevis av guruer innenfor markedsføring og kundekontakt som tror at bare du har sort turtleneck, glattbarbert skalle og Tag Heuer briller så er verden din, i hvert fall hvis du vet hvordan klikke inn kule effekter i Keynote. Og så merker de ikke at kundens markedsføringsbudsjett har forsvunnet over til Adwords og at diskusjonen føres over et Excel-ark heller enn en Powerpoint-presentasjon.

Spørsmålet for meg er: Hvordan skal vi skaffe de folkene vi trenger til å gjøre all denne analysen? Jeg er nå i USA, i Boston, med en datter i en god amerikansk high school. Det har blitt pinlig klart for meg at norsk videregående skole ligger et år etter USA innenfor realfag generelt og “science” (fysikk, kjemi og biologi) spesielt. Hvis vi trenger studenter og forskere til store analyseoppgaver på BI, så er det ikke nordmenn som melder seg (med noen unntak). Spesielt trenger vi folk som kan være kreative rundt det å finne nye veier inn i data på.

Og her har man altså muligheten – skal du sikre deg en attraktiv fremtid, bli god til å analysere – på en kreativ måte. Fremtiden ligger tilhører dem som kan finne mønstre i data og nye måter å kategorisere og forstå kunder, problemer, diagnoser og teknologi.

Strategisk forretningsutvikling–som prosess

Postet den av
1

Ragnvald SannesFor fjerde gang arrangerer jeg, sammen med min gode kollega Ragnvald Sannes (bildet til høyre) et Master of Management-kurs i Strategisk forretningsutvikling og innovasjon med oppstart 15. september, rullerende opptak frem til da. Kurset går over fem moduler a 3-4 dager (pluss noen videoforelesninger innimellom modulene) i perioden september 2011 – april 2012. Det er rettet mot folk i leder- eller mellomlederstillinger med fokus på forretningsutvikling og intraprenørskap. Gitt hvordan verden ser ut idag (og Ragnvalds og mine interesser) vil mye være fokusert på nettbasert og annen teknologisk orientert utvikling, uten at det vil hindre noen fra å få utbytte at kurset selv om de “ikke er så tekniske.” (Dette med teknologi er ofte en liten sperre for studentene – for detaljer, se Ragnvalds utmerkede svar på mange spørsmål om kurset.)

Espen AndersenEt interessant alternativ, som vi gjerne ser bedrifter benytte seg av, er å sende en, to eller tre ansatte som har et innovativt forretningsprosjekt de skal ha gjennomført – og som så kan benytte kurset til en strukturert gjennomføring – noe Ragnvald kaller "project coaching" – av dette prosjektet, med relevant teori og en steg-for-steg gjennomføringsprosess. Dette er noe Ragnvald har lang erfaring med – og mange fornøyde studenter fra tidligere avholdte kurs. Her er noen eksempler (valgt blant de vi kunne anonymisere):

  • en bank gjennomførte evaluering av bruk av videokonferanse for rådgivning av enkeltkunder
  • et teknologifirma utarbeidet (og gjennomførte senere) en plan for å automatisere store deler av sin teknologidrift
  • et energifirma utredet hvordan de skulle skape og organisere et europeisk kompetansesenter for en ny og strategisk viktig del av sin virksomhet
  • flere medieselskaper har lagt planer for overgang av ny teknologi, deriblant lesebrett
  • en stor bank utarbeidet et nytt personlig spareprodukt (som lanseres til høsten)
  • en global maritim aktør laget en plan for bedre utnyttelse av sin interne logistikkplattform
  • et telekommunikasjonsselskap laget og gjennomførte en plan for en større intern omorganisering
  • et helseselskap laget en løsning for elektronisk kommunikasjon og informasjonsdeling

Disse ideene ble presentert, kritisert, utforsket og forbedret gjennom hele kurset – og resultater var at ideene både ble bedre og bedre forankret i organisasjonen. For studentene personlig er fordelen at dette strukturerte opplegget gjør at man faktisk er så og si ferdig med prosjektoppgaven til den siste samlingen. Med andre ord – et kurs som hjelper deg gjennom både det faglige og det karrieremessige.

Mitt bidrag denne gangen er forelesninger i strategi, strategisk teknologibruk og sammenhengen mellom teknologi- og markedsutvikling. Jeg er også formelt fagansvarlig, og kommer til å gjøre noe veiledning sammen med Ragnvald. Ragnvald har jobbet med eCommerce-utvikling i ulike sektorer og er en kløpper på gjennomføring og prosess. Dertil vil vi bruke forelesere fra BI (Bo Hjort Christensen og Petter Gottschalk) og fra firma vi har kontakt med. Tor J. Larsen vil hjelpe til med veiledning av oppgaver.

imageDet blir en utenlandstur også – vi har et tett samarbeid med Accenture, og det blir besøk i deres innovasjonslaboratorium i Sophia Antipolis, det franske motstykket til Silicon Valley like utenfor Nice. Der får vi se hvordan Accenture arbeider med innovasjon både internt og hos sine kunder, og får demonstrert en rekke nye teknologier satt inn i en forretningsmessig sammenheng. Det at denne utenlandsturen kommer i modul 2 gjør også at studentene blir godt kjent – vi har sett mange gode prosjekter og ideer virkelig ta av etter denne modulen.

Kurset gir poeng mot en Master of Management-grad på BI, men erfaringsmessig tar mange disse kursene som et enkelt-stunt, gjerne i forbindelse med et prosjekt. Det er en utmerket anledning til å skaffe seg et godt kontaktnett av interessante og dyktige mennesker som jobber med å gjennomføre endringer i bedrifter.

Hvis du har spørsmål om innhold, lurer på om dette kurset passer for deg eller for noen av dine ansatte, eller har andre faglige spørsmål, ta kontakt med Ragnvald Sannes (4641 0752, ragnvald.sannes@bi.no) eller meg (4641 0452, self@espen.com). For mer administrativt orienterte spørsmål (priser, opptak, Master of Management-studieregler, tilpasning til studieopplegg etc.), ta kontakt med Elisabeth Lund, vår utmerkede administator (4641 0073, elisabeth.m.lund@bi.no) eller med Master of Management-administrasjonen (46 41 00 06, lederutdanning@bi.no).

Joi Ito til MIT – rekruttering slik den bør gjøres

Postet den av

image MIT Media Lab ansetter Joi Ito* som ny leder, i følge New York Times og en lab’en egne hjemmesider. Joi er en japansk seriell entreprenør, venture capitalist, superblogger, Internett-aktivist og generell sprellemann – alltid i luften, på Twitter, og i diskusjoner, en lederskikkelse som bygger opp folkene rundt seg og tar initiativ ut fra visjoner heller enn planer.

Valget av Ito er briljant, men kontroversielt, for å sitere Lawrence Lessig. Dette ikke på grunn av hva han har gjort, men hva han ikke har gjort, nemlig å fullføre en universitetsutdannelse. Han har påbegynt to universitetsutdannelser (informatikk på Tufts, fysikk på Chicago) men sluttet fort da han syntes det hele var nokså kjedelig og irrelevant. MIT har imidlertid selvtillit nok til å ansette folk med ideer uten å kikke alt for hardt på formaliteter – jeg har selv vært på MIT Media Lab og sett folk blitt ansatt uten formell bakgrunn, men glimrende konseptualiserings- og programmeringskapasitet.

Jeg tror ikke dette hadde gått i Norge. Her på berget må hver eneste offentlig og/eller akademisk ansettelse gjennom et mareritt av en prosess hvor formalia er det eneste som teller – så lenge en mastergrad er toårig, er den godkjent for et doktorgradsstudium, for eksempel, uansett om du kommer fra et surfeuniversitet i Australia eller en liksom-universitet på den ytterste Nøgne Ø. Derimot bør du ikke finne på å ta en mastergrad på LSE eller Oxford eller Cambridge – da er du diskvalifisert fra norske doktorgradsstudier, for graden er bare ettårig, selv om LSE og Oxford og Cambridge er verdensledende innenfor sine områder. Som jeg har hørt i opptaks- og ansettelsesdiskusjoner: Vi kan jo ikke gjøre et unntak fordi noen er flink!

image MIT gjør det. Det hadde ikke skjedd i Norge – det er garantert: Da hadde forsmådde søkere med papirene i orden laget kjemperabalder, ulike kvalitetsgrupperinger hadde trådt sammen med konklusjoner om at her må man “gjennomgå rutinene” i forhold til papirer, kjønnsdeler og landsdeler, og sikre at noe slikt ikke kan skje igjen. Tenk deg om – hvor mange norske universiteter og forskningssentre har headhuntet utenlandske ledere?

Jeg synes imidlertid det er helt strålende at Joi blir ny leder på MIT Media Lab. Dels fordi han har visjonene og iderikheten som skal til for å ta vare på en institusjon som har skapt så mange briljante nyvinninger. Men mest av alt fordi det gir meg nok en spennede person å forholde meg til.

Jeg reiser nemlig på sabbat fra høsten av, og ferden går, nettopp, til MIT. Nærmere bestemt på Center for Information Systems Research, 200 meter rett sør for I. M. Pei’s nokså håpløse bygning. CISR er en forskningsgruppe rundt IT-ledelse og teknologistrategi med med samme forhold til private, globale bedrifter som MIT Media Lab har – og meget interessante kolleger å lære av og diskutere med.

Så får jeg heller tåle å være tilknyttet et universitet som ansetter folk som ikke har papirene i orden…

* Bildet er tatt av Mitzuka Ito, og CC-lisensiert.

Humanistenes behagelige irrelevans

Postet den av

I en kronikk i Aftenposten 31. mars påpeker Torill Moi humanioras reduserte andel av forskningsmidlene og beklager Forskningsrådets fokusering på relevans, som hun oppfatter som en hindring i å drive sann humanistisk forskning og dialog.

Ved første øyekast er dette synspunkter det er lett å være enig i. I praksis blir det litt vanskeligere – ikke fordi humaniora (som synes meg her å være noe snevrere definert enn det engelske humanities, som inkluderer bl.a. jus) ikke fortjener en plass i solen, men fordi norske humanister ser ut til å ønske å sette sitt lys under en skjeppe.

Knut Olav Åmås har tidligere påpekt hvor lite humanistene er til stede i samfunnsdebatten. I disse dager foregår det debatter om en rekke temaer der humanistisk kunnskap kunne virke opplysende, som for eksempel

  • At Norge akkurat nå er i ferd med å lovfeste, med Datalagringsdirektivet, at Staten skal ha en rett til å lagre ditt kommunikasjonsmønster uten hensyn til prinsippet om skjellig grunn til mistanke – fordi det kan tenkes at du kommer til å bryte loven en gang i fremtiden.
  • At Norge har en tollpolitikk som gjør at utviklingsland ikke kan selge sine jordbruksvarer til oss, og dermed forblir i fattigdom, for å beskytte en liten gruppe deltidsnæringsdrivende og noen store monopolbedrifter.
  • At Norge i dag fører en innvandringspolitikk som (enten man står på den ene eller andre siden i hvem og hvor mange som skal få komme inn) er lemfeldig tilfeldig, kontraintuitiv og – i alle fall i praksis – basert på et høyst uklart menneskesyn.

Det synes meg at disse debattene kunne hatt godt av en dose humaniora – ”akademiske disipliner som studerer den menneskelige tilstand, med metoder som primært er analytiske, kritiske og spekulative,” for å sitere Wikipedia (for den saks skyld, et annet stort humanistisk prosjekt der kjente norske humanister i stor grad heller ikke er til stede).

For bare å ta den første debatten: Datalagringsdirektivet reduserer enkeltpersoners rett til privatliv, kan føre til store begrensninger i journalisters og andre kritiske røsters handlefrihet, og innebærer en fare for bruksglidning, der opplysninger som kun skal kunne brukes for å etterforske alvorlige forbrytelser over tid kan bli verktøy for å slå ned på alle som er litt utenom det vanlige. Så vidt jeg vet – og her bør en historiker kunne si noe – vil store og interessante informasjonsbaser over tid alltid bli både lekket og misbrukt.

I denne debatten har de prinsipielle synspunkter blitt frontet av noen få jurister (Jon Wessel-Aas og Olav Torvund, i hovedsak) og noen teknologer (Morten Dæhlen og Gisle Hannemyr, for eksempel). De egentlige humanister har man sett lite til.

Hva kan grunnen være? Humanioras manglende relevans er i alle fall ikke problemet. Toril Moi nevner Wergeland – og jeg er sikker på at Wergeland, med ”Jøden” og ”Jødinnen” ville ha meget å tilføre innvandringsdebatten. Ibsen, med ”En folkefiende”, ville nok hatt noen saftige innlegg om DLD. Bjørnson, med sine mange fargerike meninger om graut og annet, ville nok veid inn om tollpolitikken. Jeg skulle gjerne hørt et analytisk, kritisk og spekulativt innlegg fra en ekspert på Wergeland om noen av dagens debatt-temaer.

Så hvorfor skjer ikke dette? En grunn kan være at humanistene i for stor grad mangler interesse for å sette seg inn i hva datalagringsdirektiv, tollsatser og innvandringspolitikk egentlig innebærer – at man definerer den slags som hjemmehørende andre steder, som rent teknologiske eller økonomiske spørsmål. Men når teknologer og økonomer ser moralske og historiske dimensjoner i en problemstilling, bør vel humanistene kunne engasjere seg – om ikke noe annet så for å bekrefte at deres fag ikke har relevans?

Men jeg lurer på om ikke årsaken ligger et annet sted. Når jeg sensurerer studentarbeider, er en av mine vanligste kommentarer at studentene ”nevner teori, men bruker den ikke”. En naturvitenskaplig teori – eller et humanistisk prinsipp – er et redskap som beviser sin verdi gjennom anvendelse. Og heri ligger problemet: Den vanlige humanist ser ut til å være mer enn villig til å kategorisere folk og deres meninger, til å bedrive deskripsjon. Å bruke den menneskekunnskap og det moralske fundament humanistisk forskning og dialog skulle frembringe til å drive preskripsjon, derimot, synes å ligge utenfor humanioras prosjekt.

Synd. Vi kunne trengt dere.

Hva mener du, Toril Moi, om DLD? Analytisk, kritisk og spekulativt, helst.

(Dette innlegget er også tatt inn i min blogg på Aftenposten.

Åpen forelesning på IFI

Postet den av

(jada, jeg er klar over at det er lenge siden det sto noe her…)

I alle fall, 5. april skal jeg holde en åpen forelesning på IFI, i Morten Dæhlen’s kurs Informatikkens verden. Temaet er “Hvordan IT skapte den moderne bank og det moderne flyselskap”, og jeg tror jeg kan love at det teknologiske kommer til å bli holdt på et minimum.

Historiene er spennende og jeg håper å formidle at ved å studere hva som skjedde historisk med IT kan vi lære mye om å konkurrere med IT også i dag. Tro for eksempel ikke at Google er det første selskap i verden som har tjent milliarder av dollar på å bestemme hva som skal stå øverst på en skjerm…

Av andre ting du vil få vite er hvorfor noen selskaper klarer å være først ute med ny teknologi, hvorfor amerikanerne fremdeles bruker sjekkhefte, hvorfor det er billigere å fly hvis du reiser over helgen, hvorfor sidemannen alltid har betalt mindre enn deg for billetten, og hvordan man kan klare å skaffe seg et langsiktig konkurransefortrinn i en situasjon hvor det er billigere for konkurrentene å kopiere din teknologi heller enn å lage den selv.

Tidspunktet er kl. 1615-1800 (vær ute i litt god tid), stedet er forelesningssal Simula 1423 i Ole Johan Dahls hus (det nye bygget til IFI, som ligner litt på Mordor, spør du meg.) Etter foredraget har datter nummer 1 lovet meg å finne frem til en ny og fin bar i det samme huset, som visstnok skal ha Nøgne Ø. Og da kan man jo slå av en prat om IT som konkurransemiddel eller andre spennende emner.

Fra McKinsey til Grandiosa

Postet den av

Isco Group – et kjent norsk rekrutteringsselskap – har en skriftserie kalt Communication, som går ut til endel ledere i norsk næringsliv. For noen måneder siden ba de meg skrive et innlegg om prissetting av konsulenttjenester – og resultatet (som også har fått blitt mitt julekort i år) finner du på deres websider, på espen.com i PDF-format, og gjengitt (mest av søkemotorgrunner) på herværende blogg.

Les videre →

Musikerne vinner, plateselskapene taper

Postet den av

I dag sendte BI ut denne pressemeldingen:

Etter 10 år med digitalisering av musikk har den gjennomsnittlige musiker hatt en inntektsvekst på 66%. De eneste som taper på digital musikk, er de tradisjonelle plateselskapene. Det viser en masterstudie utført av Siviløkonomstudentene Richard Bjerkøe og Anders Sørbo ved Handelshøyskolen BI.

Masteroppgaven «The Norwegian Music Industry in the Age of Digitalization» viser at musikernes inntektsvekst skyldes økte inntekter fra konserter, vederlag og støtteordninger fra staten fra 1999 til 2009, mens selve platesalget er halvert i samme periode. Fallet i platesalget spiller imidlertid mindre rolle for den enkelte musiker, siden de får i gjennomsnitt kun 15% av det, mens de får i gjennomsnitt 50% fra konserter og 80% fra innsamlede vederlag.

– I de intervjuene vi har gjort med en rekke musikere og musikkprodusenter forteller musikere at de taper stort på digitaliseringen, mens tallene viser at det er plateselskapene, ikke musikerne, som taper sier Bjerkøe og Sørbo.

– Fallet i platesalg betyr også at plateselskapene mister betydning som lanseringsvei for nye artister, samt at innspilte plater i større grad blir et «visittkort» – en reklamemulighet – for å trekke publikum til konserter.

Espen Andersen er veileder for oppgaven og førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Han mener konklusjonen for musikere er at man i større grad må regne med å tjene sine penger ved konserter og ved å bli spilt på radio, TV og Internett-baserte streamingtjenester. Musikerne må også i større grad ta ansvar for sin egen markedsføring. Plateselskapene ser ut til å gå en usikker fremtid i møte og vil måtte redefinere sin rolle innen musikkbransjen.

Fakta:

  • Inntekter fra konserter har økt i snitt 136% fra 1999 til 2009
  • Vederlag fraTONO, Gramo og lignende har økt 108% fra 1999 til 2009
  • Støtteordninger fra staten har økt 154% fra 1999 til 2009
  • Antall aktive artister har økt med ca. 28% i samme periode
  • Alle tall er inflasjonsjustert

Kommentarer i påfølgende bloggpostinger – men se innslag og artikler i NRK Kulturnytt (radio), Dagsavisen og e24 (som har den beste reportasjen, mener nå jeg).

Hele oppgaven kan lastes ned her (PDF, 3,4Mb).

Søker studenter til M.Sc. oppgave om bokbransjen

Postet den av

Bokbransjen i Norge er i endring, som følge av teknologiutvikling (lesebrett, produksjonsteknologi), andre underholdningstilbud (film, musikk, Internett) og en generell utvikling mot mer liberaliserte markeder, også for kultur. Jeg har tidligere (her, her og her) skrevet om hvordan disse endringene utfordrer dagens aktører, særlig de store forlagene – de står overfor en potensielt disruptiv innovasjon i form av digitale bøker og lesebrett.

Jeg kunne tenke meg å finne noen M.Sc.-studenter, fortrinnsvis fra BI, som kunne tenke seg å skrive en oppgave rundt dette – i hovedsak, å systematisk dokumentere markedet for bøker i Norge, de ulike bransjeavtalene, tekniske nyvinninger, og aktørenes meninger. Jeg ser for meg en innlevering til neste sommer. Studenter fra alle M.Sc./spesialiseringsretninger er velkomne, men mest naturlig er vel de fra Strategi eller Innovasjon & Entreprenørskap, siden det primært er der jeg underviser. Siden det vil bli mye kontakt med folk i norsk forlagsbransje, vil jeg sette som krav at minst en av studentene i gruppen snakker flytende norsk. Jeg har også en sterk preferanse for studenter med solide karakterer innen statistikk, men det kravet er kanskje i mindre grad relevant for denne oppgaven. Send meg en epost på self@espen.com om du er interessert, så kan vi snakke om saken.

Til gjengjeld kan jeg tilby et spennende område for oppgaven, samt gode kontakter innen bransjen. Dette er noe alle i bransjen er interessert i systematisert kunnskap om – om det ikke er enighet om hva man skal gjøre, er det i alle fall liten uenighet om at noe må gjøres.

Vi snakkes!

Kurs i Strategisk Forretningsutvikling og Innovasjon

Postet den av

For tredje gang arrangerer jeg, sammen med min gode kollega Ragnvald Sannes (bildet til høyre) et Master of Management-kurs i Strategisk forretningsutvikling og innovasjon med oppstart 15. september, rullerende opptak frem til da. Kurset går over fem moduler a 3-4 dager (pluss noen videoforelesninger innimellom modulene) i perioden september 2010 – april 2011. Det er rettet mot folk i leder- eller mellomlederstillinger med fokus på forretningsutvikling og intraprenørskap. Gitt hvordan verden ser ut idag (og Ragnvalds og mine interesser) vil mye være fokusert på nettbasert og annen teknisk orientert utvikling, uten at det vil hindre noen fra å få utbytte at kurset selv om de ikke er teknisk orientert. (Dette med teknologi er ofte en liten sperre for studentene – for detaljer, se Ragnvalds utmerkede svar på mange spørsmål om kurset.)

En interessant vinkling, som vi gjerne ser bedrifter gjør, er å sende en, to eller tre ansatte som har et innovativt forretningsprosjekt de skal ha gjennomført – og som så kan benytte kurset til en strukturert gjennomføring – noe Ragnvald caller "project coaching" – av dette prosjektet, med relevant teori og en steg-for-steg gjennomføringsprosess. Dette er noe Ragnvald har lang erfaring med – og mange fornøyde studenter fra tidligere avholdte kurs. Hvis du følger hans opplegg gjennom kurset, er du faktisk ferdig med prosjektoppgaven til den siste samlingen – og hvis ting fungerer som på tidligere kurs, også godt i gang med selve prosjektet i bedriften.

Selv står jeg for forelesninger i strategi, strategisk teknologibruk og sammenhengen mellom teknologi- og markedsutvikling, er formelt fagansvarlig, og veileder prosjekter sammen med Ragnvald. Ragnvald har jobbet med eCommerce-utvikling i ulike sektorer og er en kløpper på gjennomføring, og ellers kommer vi til å bruke forelesere fra BI og fra firma vi har kontakt med.

imageDet blir en utenlandstur også – vi har et tett samarbeid med Accenture, og det blir besøk (27-29 oktober) i deres innovasjonslaboratorium i Sophia Antipolis, det franske motstykket til Silicon Valley like utenfor Nice. Der får vi se hvordan Accenture arbeider med innovasjon både internt og hos sine kunder, og får demonstrert en rekke nye teknologier satt inn i en forretningsmessig sammenheng. Det at denne utenlandsturen kommer i modul 2 gjør også at studentene blir godt kjent – vi har sett mange gode prosjekter og ideer komme ut av det.

Kurset gir poeng mot en Master of Management-grad på BI, men erfaringsmessig tar mange disse kursene som et enkelt-stunt, gjerne i forbindelse med et prosjekt. Det er en utmerket anledning til å skaffe seg et godt kontaktnett av interessante og dyktige mennesker som jobber med å gjennomføre endringer i bedrifter.

Hvis du har spørsmål om innhold, lurer på om dette kurset passer for deg eller for noen av dine ansatte, eller har andre faglige spørsmål, ta kontakt med Ragnvald Sannes (4641 0752, ragnvald.sannes@bi.no) eller meg (4641 0452, self@espen.com). For mer administrativt orienterte spørsmål (priser, opptak, Master of Management-studieregler, tilpasning til studieopplegg etc.), ta kontakt med Elisabeth Lund, vår utmerkede administator (4641 0073, elisabeth.m.lund@bi.no) eller med Master of Management-administrasjonen (46 41 00 06, lederutdanning@bi.no).

Gerson Komissar er gått bort

Postet den av

imageTrist melding da jeg kom på jobb fredag: Gerson Komissar, BIs andre rektor og mannen som la grunnlaget for at BI skulle gå "fra aftenskole til vitenskaplig høyskole", er gått bort i en alder av 89 år.

Når noen blir 89 år gammel, er et dødsfall trist, men ikke overraskende. Men Gerson var på kontoret i forrige uke, var kjapp, slagferdig og faglig nysgjerrig til det siste, og trosset på mange måter alle forestillinger om det å bli gammel. På spørsmål om hvordan det kunne ha seg at han til de grader holdt koken, var standardsvaret et tørt "man må velge sine foreldre med omhu…"

Han er kanskje den mest bredspektret intellektuelle BI-personen jeg har møtt – og også den av BIs grunnleggere jeg har hatt et personlig forhold til, fra jeg var ung IT-medarbeider på BI, da jeg kom tilbake fra USA, og som faglig person siden. Her var en mann man kunne diskutere obskur litteratur, debattsidene i avisen og nyere faglig utvikling med, og det var en fornøyelse å lytte ikke bare til innhold, men til hans presise og spissfindige formuleringer. Jeg siterte ham for eksempel for halvannet år siden, med hans observasjon om at hvis mer enn halvparten av befolkningen får sitt utkomme av det offentlige, blir det i praksis umulig å redusere offentlige overføringer eller effektivisere.

Gerson kom fra en fremtredende jødisk familie i Trondheim (en antydning til fintrønderdialekt kunne anes i diskusjoner) der noen av familiens medlemmer klarte å unnslippe arrestasjoner og deportasjon til dødsleirene ved å reise til Sverige – så også Gerson. Tilbake til Norge begynte han å jobbe på BI mot slutten av 40-årene, giftet seg etterhvert med Finn Øiens datter, og hadde mange ulike stillinger – etterhvert rektor, som han var fra 1975 til 1981. Han la grunnlaget for at BI fikk tildele siviløkonomtittelen, hovedsaklig ved å finne og ansette heltidspersonnell med skikkelig faglig bakgrunn – folk som utgjorde grunnstammen i BIs student- og forskningsmessige ekspansjon på slutten av 80-tallet.

Gerson var svært populær – hans underfundighet, trivelige vesen og evne til å huske og være opptatt av alle i organisasjonen gjorde ham til en leder man kunne respektere uten at han trengte å vise synlige tegn på autoritet.

Jeg kommer, i likhet med alle som lærte ham å kjenne, til å savne ham.