Isco Group – et kjent norsk rekrutteringsselskap – har en skriftserie kalt Communication, som går ut til endel ledere i norsk næringsliv. For noen måneder siden ba de meg skrive et innlegg om prissetting av konsulenttjenester – og resultatet (som også har fått blitt mitt julekort i år) finner du på deres websider, på espen.com i PDF-format, og gjengitt (mest av søkemotorgrunner) på herværende blogg.

Fra McKinsey til Grandiosa – når er dyre råd gode?

For noen år siden skulle jeg undervise ved Orklas lederskole, et lekkert kurssenter inn­redet i en stor og gammel låve på Borre­gaard hovedgård ved Sarpsborg. Jeg reiste ned kvelden før, og traff noen uten­landske ledere i Orklas ulike datter­bedrifter som var inn­kvartert der. De var nysgjerrige på Grandiosa, denne pizzaen som selskapet hadde tjent så mye penger på. Derfor hadde de vært på butikken, kjøpt noen eksemplarer, og holdt akku­rat på å steke dem etter alle kunstens regler da jeg kom. Ansiktsuttrykkene deres da de satte tennene i dem var litt av et syn…

Grandiosa har mer enn 50% av frossen­pizza­markedet i Norge. Produktet smaker ingenting – det er, etter sigende, designet nettopp med det for øye – er ikke spesielt nærings­rikt og ser ikke spennende ut. Men det er billig, og man vet hva man får. Først og fremst vet man hva man ikke får – ut­fordringer av noe slag. Vi nord­menn kan nok vinne kokke-VM, se Hell­strøm ordne opp og lese om karbo­hydrat­dietter og Balsamico, men når det kommer til egne innkjøp, blir det enkleste og billigste oftest det beste.

Jeg har snakket med mange ledere av konsulent­­selskaper i Norge, og et fellestrekk er at de ofte klager over at kundene deres hand­ler konsulenttjenester som de handler pizza. Kundene kan diskutere kompetanse og ser­vice og oppfordre til innovative forslag, men til syvende og sist er det timeprisen som teller og det billigste anbudet som får tilslaget. Er vi nordmenn Grandiosakunder også når treng­er rådgivning? Og hvis vi er det – hvorfor?

Det har jeg tenkt å skrive om her, men først skal vi en liten tur innom litt teori.

Forretningsmodeller: Grandiosa og McKinsey

Grandiosa er et produkt, konsulenttjenester er, vel, tjenester. Produkter kan sammenlignes opp mot hverandre. Det kan tjenester også, som regel, men siden tjenester produseres sam­tidig som de leveres, er det vanskelig å prøve­smake uten at det i praksis er et kjøp.

Innenfor strategifagene på BI deler vi firma inn i tre verdikonfigurasjoner – forretnings- og verdiskapningsmodeller, i hovedsak: Verdi­kjeder, verdi­verksteder og verdinettverk[1].

Her skal vi konsentrere oss om de to førstnevnte. Litt forenklet kan vi si at verdi­kjeder er bedrifter som produserer og distri­buerer produkter de selger til kunder, mens verdi­verksteder løser kundenes problemer[2].

Typiske verdikjeder er bilfabrikanter, daglig­varekjeder, kleskjeder og oljeselskaper. Ty­piske verdiverksteder er konsulentselskaper, leger og sykehus, arkitekter, advokatfirma, bygg­­mestere, offentlige saksbehandlere og uni­versiteter.

Litt forenklet kan vi si at verdikjeder er firma som er basert på en industriell økonomi, mens verdiverksteder opererer i den etter hvert så omtalte kunnskapsøkonomien. La meg under­streke at det ikke betyr at industriselskaper ikke er kunnskapsbedrifter og ikke driver med problem­løsning – poenget er at de får betalt for det ferdige produktet heller enn kunn­skapen i seg selv. Ei heller lager de et spesifikt produkt for hver kunde – hele poenget med indu­striali­sering er nettopp å redusere variasjon slik at man kan effektivisere produk­sjonen.

I sin markedsføring bør disse to verdi­konfigura­sjonene, i hvert fall i teorien, være nokså forskjellige. En verdikjede prissetter ut fra hva det har kostet å lage produktet, med et visst påslag. Alt er riktignok ikke kostnad pluss litt overskudd: Man kan øke produktets verdi, i hvert fall i kundenes øyne, ved å in­vest­ere i merkevarebygging – det vil si å for­søke å tilføre produktet immaterielle egen­skaper utover de rent målbare. Kosmetikk, mote og bilmodeller, for eksempel, tillegges egen­­skaper langt ut over lukt, utseende og tran­sport­evne. Som Charles Revson, grunn­legger av Revlon, skal ha sagt: ”Vi selger ikke par­fyme, vi selger håp”. Ofte fremstilles produkt­et som en enkel, om enn dyr, løsning på et stort personlig problem – valg av par­fyme, klær og bil blir måter å signalisere per­son­lige egenskaper på.

Hva verdiverksteder gjelder, er det jo prob­lem­­­løsning man selger – og da blir pris­sett­ingen i mindre grad et spørsmål om syn­lige, sammen­lignbare egenskaper ved hva man tilbyr og mer et spørsmål om man tiltror be­driften å kunne gjøre noe nytt. Det finnes egent­lig ikke noe å sammenligne – i beste fall finnes en fortegnelse over tidligere problemer man har løst, og muligens en beskrivelse av hvordan man vanligvis løser problemer. I sin reneste form betaler kunden for problem­løsning ut fra hvor dyrt det er ikke å løse problemet.

Hvis problemet virkelig er stort, ønsker faktisk kunden å betale mer. For å sette ting litt på spissen[3] – forestill deg at du har fått et virkelig stort problem: Du bor i et land uten offentlig helse­vesen, og har nettopp fått beskjed om at du har en hjernesvulst, som må opereres. Du ber din lege om å finne en hjernekirurg som kan operere deg. Legen, som har oversikt over alle landets hjernekirurger, undersøker litt og kommer så tilbake og forteller deg: ”Gratu­lerer, jeg har klart å få tak i landets bil­ligste hjerne­kirurg!”

Sjansen er at du ville vært en smule skeptisk til det legevalget. Det er slik at i mangel på andre kriterier, blir pris en kvalitetsindikator. Jeg har selv, for eksempel, for lengst funnet at under ellers like forhold er som regel oppdragsgivere mer fornøyd med mine foredrag jo mer de koster – muligens ut fra tankeganget at ”jeg skjønner ikke hva han sier, men hvis han kan ta sånne priser må det jo være bra.”

Men man kan jo ikke velge konsulenter ut fra kun pris – så hva skal man se etter?

Hvordan velge konsulent?

John B, en venn og tidligere kollega av meg, nå oppe i 70-årene, arbeidet engang som konsulent i et kjent, internasjonalt konsulent­firma i Australia. Dette var tilbake på det glade 70-tallet, og den australske vinindustrien var på vei fra et fokus på billig bordvin og søt sherry til å bygge opp vitenskaplige labora­torier, profesjonalisere markeds­føringen og foku­s­ere på smakfulle og lagrings­verdige røde og hvite viner etter fransk mønster. Familie­overhodet i en av de største vingårdene ringte til en dag til konsulent­selskapet og ba om hjelp. Konsulent­selskapet var opp­glødd over denne mulig­heten – det var første gang det hadde kommet en henvendelse fra en større aktør i den voksende vinbransjen – og be­stemte seg for å sende en av sine beste og mest senior konsulenter. Min venn John ble med som junior­konsulent og veskebærer.

De to kjørte til vingården, noe som tok tre timer, en kort biltur i australsk sammenheng, og kom frem midt på formiddagen. De ble møtt av pater familias, og tilbrakte en time i møte på hans kontor med å diskutere det firmaet trengte hjelp til.

Så var det tid for lunsj.

Lunsj på en australsk vingård – eller, så vidt jeg vet, på vingårder i hele verden – involverer vin. Ikke bare den vanlige vinen: Når man har gjester, henter man frem de godsakene fra ”private bins” som av en eller annen grunn aldri kommer ut i butikkene. Vingården viste frem det beste de hadde å by på, og John og hans senior kollega fikk smake den australske vin­industriens svært lovende fremtid. Etter en stund måtte seniorkonsulenten melde at siden de skulle arbeide etter lunsj, måtte han melde pass. John derimot, elsker vin, og følgelig var det ikke mye han kunne bidra med etter lunsj. Etter en time eller to dro konsulentene tilbake til byen.

Dagen etter ringer sjefen for vingården til sjefen for konsulentfirmaet, og sier (forestill deg en røff, dyp australsk stemme á la Croco­dile Dundee her): ”Takk for at dere sendte opp de to konsulentene i går. Eldste­mann var svært profesjonell og kunnskapsrik, lærte mye av ham. Den yngste drakk en hel del vin til lunsj, og etter lunsj sa han ikke stort. (Pause). Vi vil gjerne ha ham.”

Denne telefonsamtalen var begynnelsen på et langt og utbytterikt konsulentforhold – John endte etter hvert opp som styreformann i dette vinfirmaet, og drev det en kort tid i over­gangen fra en generasjon til en annen – og firmaet er nå et av de største innen bransjen. Har du drukket australsk vin, har du nok smakt varene deres. Og John er fortsatt meget entusi­astisk – og meget kunnskapsrik – når det serveres god vin.

Anbud meg her og anbud meg der

Den gamle sjefen for den australske vingården så tvers gjennom stillingshierarki og pris­setting og hyret inn en konsulent med pasjon for produktet han skulle hjelpe frem i verden. Slik er det gjerne, i hvert fall når man velger konsul­enter på topplan – man går for folk som har erfaring, interesse, kan vise til tidligere kor­rekte prioriteringer, og som har tillit hos dem som skal ha råd. Så får heller prisen bli det den blir – og spesialkunnskaper kan vi jo source inn ved behov.

Denne situasjonen er imidlertid ikke typisk for en diskusjon om et konsulentoppdrag. Norske konsulenter forholder seg i stadig større grad til et formalisert beslutningsmønster, der oppdrag spesifiseres, legges ut på anbud og den laveste prisen nesten uten unntak vinner. Hva kan grunnen være til det?

Jeg vet ikke, og det finnes ingen forskning på det så vidt jeg vet. Men det er like greit, for da kan man spekulere – og jeg tror svaret ligger i disse grunnene:

· De fleste konsulentoppdrag handler ikke om å løse nye, ukjente og viktige prob­lemer, men om å utføre noe som man selv ikke har kunnskap om, tid eller lyst til.

· Mange konsulentfirma organiseres ikke for å løse problemer, men for å kom­pensere for innebygd rigiditet i det norske arbeidsmarkedet.

· Mange beslutningstakere, særlig innen offentlig sektor, er redde for å ta egne beslutninger og ser til anbuds­systemer for å sikre seg selv, heller enn å sikre kvaliteten av oppdraget.

Strategisk rådgivning

I en utmerket artikkel i Harvard Business Review i 1999[4] skriver Hansen, Nohria og Tierney at konsulentfirma bruker ulike kunn­skaps­­strategier ut fra hvilket marked de for­søker å selge sin løsningsevne i. De sammen­ligner McKinsey og Accenture[5], og finner at McKinsey, som stort sett selger strategisk rådgivning, bruker en personali­serings­strategi, det vil si at en konsulent med et problem som skal løses søker hjelp gjennom å kontakte andre konsulenter innenfor firmaet, mens Accenture bruker en kodifiserings­strategi, hvilket vil si at en konsulent i Accenture først og fremst søker hjelp i doku­mentasjon av tidligere prosjekter. Denne for­skjellen i kunn­skaps­strategi gjør seg også gjeld­ende i pro­duksjonen av kunnskap: I McKinsey forventes man (og belønnes for) å være tilgjengelig og å hjelpe til, i Accenture at man produserer rapporter og metoder som kan gjenbrukes av andre konsulenter. (Det bør under­strekes at denne artikkelen er 10 år gammel og dessuten forenkler situasjonen betyde­lig – begge selskaper bruker begge strate­gier, men i ulik grad – og det betydelig variasjon innenfor deler av selskapene også.)

Årsaken til forskjellen i kunnskapsstrategi ligger – litt forenklet – i at kundene etterspør ulike tjenester fra de to selskapene. Fra McKinsey vil man ha strategisk rådgivning – for­slag til nye strategier. Fra Accenture kjøper man først og fremst gjennomføringsevne, tradi­­sjonelt i forbindelse med store tekno­log­iske omlegninger. En Accenture-kunde som hører at firmaet har erfaring med lignende pro­sjekter for andre firma og forsøker å gjøre det som virket der, ser på repetisjon som et kvalitets­indisium. For en McKinsey-kunde, som først og fremst vil ha noe nytt, vil et for­slag om å gjøre det samme som for en annen kunde ikke være det man er ute etter.

McKinsey har høyere inntjening pr. konsulent enn Accenture, tar høye, faste priser for sine opp­­drag, tillater ikke at kundene plukker ut hvilke individuelle konsulenter de skal ha, og rekrutt­erer sine konsulenter først og fremst ut fra intellektuell kapasitet. Accenture oppfører seg mer ”normalt” som konsulentselskap, deltar i anbudskonkurranser, tar oppdrag med mange forskjellige prismodeller, utfører mye av det som skal gjøres i lavkostland som India. McKinsey’s modell er mer sann problem­løsning med høy lønnsomhet – men den er ikke skalerbar i den grad Accenture er det, delvis fordi det er mangel på smarte problemløsere, delvis fordi det er begrenset hvor mange personlige relasjoner man kan holde orden på.

Denne avveiningen mellom stor skala/lav lønn­somhet versus liten skala/høy lønn­somhet er typisk for alle kunnskapsbedrifter, og avhenger av en rekke faktorer, så som i hvilken grad kunnskapen er eksplikerbar. Med dette mener jeg om kunnskapen kan beskrives i et dokument, og dermed også gjøres av andre eller automatiseres, om antallet kunder og deres betalingsvillighet, og i hvilken grad problemene eller løsningene endrer seg over tid. I de situasjonene der kunnskapen er kjent, problemet ikke spesielt viktig, og ting ikke endrer seg så mye, blir naturlig nok konsu­lentene billigere.

Konsulenter for fleksibilitet: Manpower[6]

De fleste konsulentfirma i Norge er ikke teknologi­ledende og løser ikke livsviktige prob­lemer for kunder som mer enn gjerne skuffer penger over til dem. I stedet utfører de relativt enkle og velspesifiserte tjenester for kundene fordi de kan gjøre dem billigere, fordi de kan utnytte skalafordeler for kostnader eller fleksibilitet, fordi kunden ikke ønsker å bruke tid eller oppmerksomhet på den. Dette er ikke rådgivning, men tjenesteyting, og ofte nokså standardisert sådan. Kundene har mange konsulentfirma å velge mellom og kan sammen­ligne og bruke mekanismer som anbuds­konkurranser. Denne delen av konsulent­virksomhet er stor og økende, først og fremst fordi koordineringskostnadene blir lavere – med moderne kommunikasjons­teknologi og bedre og bedre teknologi for gjennom­føring av selve tjenesten, blir tjeneste­konkurransen global – og prisene presset.

Problemløsning og anbudskonkurranser er gjensidig utelukkende

Anbudskonkurranser har en rekke problemer – de som nevnes mest er at de er dyre å gjennom­føre for de som forsøker å få anbudet, at det ofte ikke finnes nok tilbydere til at konkurransen blir reell, samt, som sagt, at oppdrag har en tendens til å gå til de med den laveste prisen uten at kvalitet vektlegges. Ofte står valget til syvende og sist mellom en eller to erfarne tilbydere (”etablerte”) som pris­setter sitt tilbud ut fra et lønnsomhets­perspektiv, samt en eller flere aktører med mindre erfaring og et enklere tilbud (”inn­trengere”) som prissetter seg svært lavt for å få innpass i et marked eller få brukt ledig kapa­sitet[7]. Andelen og typen inntrengere varierer med markedsutvikling – i ned­gangs­tider er det fristende for etablerte konsulent­firma å gå utenfor sine kjerne­kompetanse­områder, i oppgangstider er det fristende for ny­etablerte firma å utnytte sterk etterspørsel til å komme seg inn på nye, lønnsomme om­råder.

Jeg lurer litt på om hele utgangspunktet for anbuds­konkurranser for å løse problemer egent­lig er feil. For at man skal kunne legge ting ut på anbud, må man vite hva som skal leveres – og da er det i utgangspunktet ikke problem­løsning man etterspør, men leveranse. Et anbud som dreiet seg om problemløsning, er ofte formulert som ”her er et problem, her er hvor mye vi vil bruke på å løse det, fortell oss hvordan du ville løst det”. Problemet her er at man må gi fra seg løsningen uten å få selve oppdraget, som i arkitektkonkurranser, eller at man ender opp med uspesifiserte hylnings­sanger av egen problemløsningsevne – har du noensinne møtt et konsulentfirma som ikke er markedsledende?

Som så ofte når man setter opp regler for hva man skal ha, blir resultatet at man ikke får det man ønsker, bare det man har bedt om.

Hvordan komme seg ut av uføret?

Det er flere svar på hvordan man kommer seg ut av prisfokus og overspesifikasjon. Den van­ligste involverer ordet ”partner” og krever at man oppretter et tillitsforhold mellom problem­haver og problemløser – i det offent­lige, ved ikke å fortelle om det og ved å lage hvert oppdrag så lite at det ikke trenger å gå til anbud, i det private ved å ha kontinuerlig kontakt og derved sikre at kunde og konsulent har felles interesser gjennom felles skjebne.

Det er en klisjé at alle konsulentselskaper, og for så vidt, alle typer leverandører, ønsker å være sine kunders partner. Som regel mener man med dette et bredere engasjement – at leveran­døren blir totalleverandør innenfor sin kategori. For noen år siden var jeg tilstede da et større norsk selskap holdt en tilstelning der det ble annonsert at de nå hadde et ”strategic partner­ship” med et større softwareselskap. I praksis betød dette nå at de hadde standardi­sert på dette selskapets produkter og kjøpte så å si all sin software derfra. Dette fikk en av mine mer kyniske kolleger til å bemerke at han kjøpte alle sitt undertøy fra Marks & Spencer, uten at han med det ville karakterisere for­holdet som et strategisk partnerskap.

Teknologi – og med ordet ”teknologi” mener jeg ”måte å gjøre ting på” – går gjennom en ut­vikling over tid – fra proprietær (lukket) via modulær til standardisert til allesteds­nærværende til usynlig[8]. Eller, for å være litt uryddig, fra Apple til Dell til Acer til Telenor Mobil til Hafslund.

I de forskjellige fasene tjener man penger på ulike egenskaper – Apple på design, Dell på til­passet produksjon, Acer på billige bruk-og-kast maskiner, Telenor på nettverkseffekter, og Hafs­lund som strømdistributør, på stabil og mål­bar leveranse. De relative prisene går til­svarende ned – Apple selger dyre PCer til folk som ønsker å fremstå som kreative, for eksem­pel. Det betyr at de hele tiden må finne på noe nytt – ikke nødvendigvis bedre tekno­logi, men en opplevelse av fornyelse. Hver gang Apple finner på noe nytt – dette skrives i 2010, iPad-året – kan de regne med at andre tekno­logiselskaper etterligner deres lukkede teknologi og presenterer noe som er billigere og mer fleksibelt, gjerne ved å gå etter billig­ere markeder med teknologi som ikke nød­ven­digvis er dårligere, bare litt mindre kapabel.

En rådgiver med ønske om å unnslippe anbud og fallende timepriser bør ta et blad ut av Apples bok, med andre ord, og gå for lønn­somt hemmelighold heller enn voluminøs total­leveranse. I stedet for å respondere på anbuds­konkurranser og diskutere timepriser, bør hun finne ut hvilke livsviktige problemer kund­ene egentlig har og tilby deg å løse disse, uten å fortelle i detalj hva hun har tenkt å gjøre. Enda bedre – hun bør sørge for at hun er den eneste i markedet som kan tilby denne kompe­tansen, gjør klart at den er begrenset, og selg eksklusiv beredskap heller enn spesi­fisert utføring. Hvis det blir behov, er det jo greit for en kunde at de allerede har kontra­hert med deg, fremfor at du lar deg hyre inn av en konkurrent.

Enkelte advokater, PR-byråer og teknologer har forstått dette – de opererer på retainers, og er i beredskap dersom kunden skulle få legale, omdømmemessige eller teknologiske ut­fordringer. De mest kjente strategi­selskapene er lukket i den forstand at pro­sjekter avtales med selskapet, og kundene ikke har anledning til å spesifisere hvilke konsu­lent­er, utover den som har ansvar for kunde­forholdet, som skal være deltakere på hvert prosjekt. Og folk som løser kriser og tar risiko opererer ikke på timepris.

Vanskeligheten ligger i at å operere i markedet for store problemer krever svært kunnskaps­rike konsulenter – og dermed må du rekruttere nøye. Det krever kunder som fak­tisk har store problemer og budsjett til å betale for dem. Og det krever at måten man løser problemet på har en stor personlig eller nyskapende komponent. Det må med andre ord ikke holde at man forteller hva man har tenkt å gjøre – det må gjøres av en eller flere bestemte personer eller firma. En rådgiver som tar mål av seg til å operere i dette markedet, er nødt til å si nei til ”lette og lønn­somme” oppdrag fordi de gjør at man mister innovasjons­trykket og læringsevnen. Skal man videre­utvikle seg, må man hele tiden gjøre litt mer enn man kan[9]. Det er slitsomt – og da er frist­elsen stor til å ta på seg et oppdrag der man kan gjenbruke litt av det man har gjort før, etter hvert i bytte for lavere priser og større spesifiserbarhet.

Et fokus på kvalitet krever mental omstilling – eller i hvert fall innstilling: En god venn av meg har gjort kometkarriere innen internasjonal råd­givning. Jeg har kjent ham i mange år, og spurte for noen år siden hva årsaken var til at han hadde gjort det så utrolig skarpt. Svaret var kontant: ”Jeg ansetter alltid folk som er mye smartere enn meg!”

I det svaret ligger både løsningen og ut­fordringen – skal du løse vanskelige problemer, så bør de faktisk være så vanskelige at klienten er villig til å gå utenom alle prose­dyrer for å få tak i nettopp ditt firma og din løs­ning. Det er ikke lett, og det finnes ingen regel for hvordan man skal klare det. På den annen side er det bra at det ikke er lett – for hadde det vært enkelt å forklare hvordan man skulle gjøre det, ville alle kunne gjøre det – og da hadde man jo ikke hatt noe konkurranse­messig fortrinn.

Det andre alternativet, selvfølgelig, er å gjøre som Orkla – lage et billig, smakløst og enkelt produkt, og markedsføre det med selvironi og sans for hva nordmenn virkelig vil ha. Det ligger kvantitet og kvalitet i det også – selv om man havner oftere i VG og må se langt etter Guide Michelin.

Referanser:

Christensen, C. M., M. Raynor, et al. (2001). "Skate to Where the Money Will Be." Harvard Business Review(November): 73-81.

Fjeldstad, Ø. and E. Andersen (2003). "Casting off the chains: Value shops and value networks." European Business Forum(14): 47-53.

Hansen, M., N. Nohria, et al. (1999). "What is your strategy for managing knowledge?" Harvard Business Review(March-April): 106-116.

Martin, R. L. (2009). The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage. Boston, MA, Harvard Business School Press.

Stabell, C. B. and Ø. D. Fjeldstad (1998). "Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks." Strategic Management Journal 19: 413-437.

---

[1] Se (Stabell and Fjeldstad 1998) for det aka­dem­iske rammeverket, og (Fjeldstad and Andersen 2003) for ledelsesmessige implikasjoner.

[2] Den tredje verdikonfigurasjonen – verdi­nett­verket – skal vi ikke diskutere her, skjønt den er kanskje den mest interessante ut fra et samfunns­perspektiv. Et verdinettverk er et firma som knytter kunder opp mot hverandre og hjelper dem å utveksle varer og tjenester – for eksempel telefon­selskaper, transportselskaper, banker, for­sikring og alle former for markeder.

[3] Jeg må rette en takk til Øystein Fjeldstad for dette lille og svært illustrative skrekkscenariet.

[4] (Hansen, Nohria et al. 1999). A propos ingenting, så er Morten Hansen norsk og Nitin Nohria den nye rektor for Harvard Business School.

[5] Som het Andersen Consulting da artikkelen ble skrev­et, og senere ble Accenture. Ikke å forveksle med Arthur Andersen Business Consulting, som var involvert i Enron-skandalen.

[6] For mer om dette, se min kommentar til sammen­slåingen av EDB Business Partner og Ergo Group (”EDB + Ergo = tja”, spalteinnlegg for e24, 31. mai 2010, http://bit.ly/9rjwCj

[7] I en hel del situasjoner, for eksempel hva gjelder transporttjenester og andre situasjoner som invol­verer investeringer i fysisk utstyr, er den egentlige konkurransen om hvilket firma som skal organisere virksomheten, siden de alle sammen sub­kontra­herer selve gjennomføringen til de samme under­leverandørene – eller til hverandre.

[8] Se (Martin 2009) for en god beskrivelse av deler av denne utviklingen – han bruker rekkefølgen proprietary, modular, ubiquitous and invisible.

[9] Hvis vi skal bruke økonomspråk, er dette såkalt value chain evolution, hvilket vil si at etter hvert som fokus i en del av en verdikjede går fra ny­vinning til eksekusjon (og dermed fallende priser) må man bevege seg forover eller bakover i verdi­kjeden inntil man finner et sted der kundene (i dette tilfelle klientens kunder) er misfornøyd med det som blir tilbudt, og derfor villige til å over­betale for små forbedringer i kvalitet. (Christensen, Raynor et al. 2001).