Kategoriarkiv: Strategisk

EMInente platespådommer

Postet den av

image Jeg fikk nettopp en telefon fra en journalist i NRKs Kulturnytt, som lurte på om jeg hadde noen kommentarer til at plateselskapet EMI er i finansielle vanskeligheter og kanskje vil bli overtatt av Citigroup, med kutt i aktivitet og ansatte som resultat. Mitt svar: Dette er ingen overraskelse – for ganske nøyaktig fem år siden skrev jeg en høringsuttalelse om Åndsverkloven, der jeg hadde følgende spådom om platebransjen (side 16, her med relevant setning uthevet):

Fordi [disruptive innovasjoner] har skjedd før, er utviklingen fremover lett å spå:

  • En eller flere nykommere i markedet – gjerne fra andre bransjer – vil komme inn og ta store markedsandeler. I musikkmarkedet spilles denne rolle av Apple, som totalt dominerer markedet for MP3-spillere med sin iPod.
  • Noen eksisterende firma vil klare overgangen enten fordi de har mye penger og kan bruke tid på overgangen, eller fordi de har andre inntektskilder relatert til det nye markedet. Et eksempel her er Sony, som har tapt store deler av et marked – bærbar underholdning – de selv skapte med Walkman og Discman. Dette skjedde fordi de lot sin musikkdivisjon forhindre teknologidivisjonen i å utvikle og selge MP3-spillere uten innebygd kopibeskyttelse.
  • Noen store plateselskaper vil tviholde på den gamle modellen og gå ned med flagget til topps – eller i hvert fall bli fusjonert inn i andre selskaper. En mulig kandidat her er EMI, som tviholder på kopisperrer for alle sine produkter.

Se det ja. En indikasjon på at teorien om disruptiv innovasjon har prediksjonsevne. Og for en sliten akademiker er det jo festlig å kunne peke tilbake fem år og si "hva var det jeg sa….".

Slipp offentlige data fri!

Postet den av

Det er nemlig lønnsomt, skaper næringsaktivitet, nye tjenester, hjelper demokratiet og gjør at diskusjoner blir datadrevet i stedet for ideologibasert.

Mener i alle fall jeg.

I dag legger Teknologirådet frem en rapport til Stortinget som sier omtrent det samme: Offentlig produserte data bør i størst mulig grad – det vil si, sålenge ikke personvern eller Rikets sikkerhet kommer i veien – gjøres gratis tilgjengelig i rådataformat, slik at hvem som helst kan benytte det til hva som helst, inkludert å tjene penger.

Den fulle rapporten heter Fra Altinn til alt ut? Offentlige data for innovasjon og demokrati – les og lær!

Forestillinger om norsk IT-bransje II

Postet den av

(Dette er en fortsettelse av dette innlegget om forestillinger om norsk IT-bransje, lagt ut her til diskusjon som et ledd i BIs forskningsprosjekt Et kunnskapsbasert Norge, der BIs Senter for Teknologistrategi har ansvaret underprosjektet å kartlegge norsk IT-bransje.)

Kommentarer mottas med takk, enten i kommentarfeltet til denne bloggpostingen eller i dette Google Docs-dokumentet.

Og denne gangen dreier det seg mest om IT-tjenestebransjen: Konsulentfirma, utviklere, og den delen av bransjen som faktisk jobber inne i kundenes selskaper (IT-avdelinger, med andre ord).

Norsk IT-bransje har klare konstellasjoner av selskaper som jobber sammen mot de samme kundene. Innen alle ledd av norsk IT-bransje finnes det selskaper som samarbeider rundt prosjekter eller pågående tjenester overfor kunder. F.eks. kan et teknologifirma (f.eks. Dell) samarbeide med en softwareleverandør (f.eks. Microsoft) om en leveranse til en kunde der teknisk support blir ytet av en tredje leverandør (f.eks. ABB.) Hvem som inngår i disse konstellasjonene vil variere fra prosjekt til prosjekt, men vi tror at det vil finnes klare konstellasjoner av bedrifter som ofte samarbeider med hverandre, omtrent som en erfaren regissør av en film tenderer til å jobbe med de samme kamerafolkene, riggerne og tildels skuespillerne uten at det hindrer at noen av dem inniblant kan gjøre andre ting. I noen tilfelle er samarbeidene formalisert (som Microsoft’s mage "sertifiserte" samarbeidspartnere), i andre er de mer basert på en historikk med samarbeid.

Utenlandske samarbeidskonstellasjoner er i liten grad førende for samarbeidskonstellasjoner i Norge. Dette er en av de tingene vi ikke har noen formening om – men det er interessant å se om samarbeid mellom leverandører er drevet fra utlandet (f.eks. at et globalt selskap inngår en avtale med et globalt leverandørselskap) eller om forbindelser mellom tjenesteselskaper og deres kunder er nokså lokale.

Når folk flytter seg i IT-bransjen, skjer det i større grad mellom firma innen samme tjeneste eller produkt, enn mellom kunder og tjenestebedrift. Det er en klisje i IT-bransjen at alle har jobbet for IBM, Accenture eller, for noen år siden, Norsk Data. Men vi vet ikke i hvilken grad folk faktisk hopper mellom konsulentselskaper og kunder, men tror at det skjer mindre ofte enn man antar – samt at trafikken stort sett går en vei: Fra konsulent- eller teknologiselskapet til kunden. Når folk skifter jobb, skjer det i større grad innenfor bransjer – konsulenter går til andre konsulentselskaper (ofte gjennom oppkjøp), teknologiselgere går mellom selskaper de kan selge for, og IT-avdelingsfolk holder seg til IT-avdelinger. Stort sett.

Personlige relasjoner betyr mer i Norge enn i andre land, også i IT-bransjen. Norge er, i følge Hans Christian Geelmuyden-Kiese, et "high-context" samfunn, der hvor du kommer fra og hvem dine venner er betyr relativt mye. I slike land skjer avgjørelser – særlig offentlige – uformelt, ved hjelp av allianser, vennskap og ved diskusjon. (Dette i motsetning til "low-context"-samfunn, som USA, der offentlige avgjørelser i større grad skjer ved lovgivning og regler.) Det er mange årsaker til dette, men viktigst er kanskje at landet, og dermed markedet, er lite – og man kommer til å møte folk igjen ved senere anledninger. For å si det med en BI-kollega: Norge er så lite at man kan bare være sint på folk i 14 dager, så trenger man dem igjen…

Alle konsulentselskaper ønsker å løse problemer, men de fleste er timeselgere. Hvis et konsulentselskap skal tjene penger, må man fakturere for betydelig mer enn timelønnen til selve konsulenten, for å finansiere kontorer, utvikling, administrasjon og partnere. For å klare dette, må man løse vanskelige problemer, der kunden er villig til å betale massevis for løsningen, ikke bare for ressursene som inngikk i den. Hvis ikke blir man mer som Manpower og mindre som en partner: En kilde til fleksibel og kompetent arbeidskraft for å gjøre ting der kundens organisasjon ikke er villig eller i stand til å påta seg den langsiktige forpliktelsen en ansettelse innebærer. Og der er nok de fleste konsulentselskaper i Norge: De leverer en standard tjeneste hvor et av de viktigste parametrene for kundene er timepris. Medvirkende til dette er det offentlige anbudssystemet, som i liten grad differensierer mellom kvalitet av leveranser.

Dramatisk lavere teknologi- og personalkostnader vil bety store endringer for IT-servicebransjen. Norske IT-tjenesteselskaper selger i hovedsak teknologitilpasning og -drift til norske selskaper. Ny teknologi som cloud computing og stadig større bruk av offshoring (flytting av arbeidsoppgaver til andre land med billigere personale enn i Norge) vil legge press på konsulentselskapenes marginer og sette spørsmålstegn ved deres prosjektorienterte salgsmodell – og man vil få en ytterligere endring mot å leie tjenester heller enn å eie implementasjoner, mot å tillate standardisering i teknologi for å få fleksibilitet i tjenester, mot at teknologiplatformer i stadig større grad utformes med tanke på å tilrettelegge for innovasjon heller enn å standardisere prosesser.

Dagens pekere

Postet den av

Her er noe av det som fanget min oppmerksomhet i morges:

Nuvel, på tide med litt produktivitet.

Case-konkurranse for BI M.Sc. studenter

Postet den av

image image Noen av våre M.Sc. studenter i strategi har kontaktet Boston Consulting Group og fått dem til å bli med på å arrangere en konkurranse i case-analyse. Dette er akkurat den typen studentinitiativ jeg liker, så jeg stiller opp som a) dommer, og b) promotør på disse sider.

Herved – hvis du skulle være M.Sc. student på BI – er du invitert til å delta i konkurransen. Det er noen små forutsetninger: Du må være med på et lag av 3-4 studenter, hvorav minst to må være M.Sc. studenter i strategi (eller siviløkonomstudenter med strategi spesialisering, som det het i gamle dager.) Konkurransen finner sted på BI 14. april fra 8:00 til 20:00, og jeg kan love en intensiv dag med case-analyse, presentasjoner og – til vinnerne – premier. Her har du sjansen til å være strategikonsulent for en dag, med et virkelig forretningsproblem – og med feedback fra både forelesere og vaskeekte konsulenter….

Kort søknad/påmelding sendes innen 1. april til til kai.r.mathisen@bi.no. Antall plasser er begrenset, så førstemann til mølla… (Merk påmeldingen "Tversover" – vi sender dette i mange kanaler, og vil gjerne vite hvordan folk fikk vite om det.)

Sosiale medier – tidstyv eller verdiskaper?

Postet den av

I forrige uke var jeg panelleder og innleder for et seminar (på BI Kompetanseforums Årskonferanse 2010) som i alle fall jeg syntes var morsomt – 90 minutter rundt spørsmålet om hvorvidt og i så fall hvordan bedrifter skal bruke tid på sosiale medier. Paneldeltakere var

Det ble en livlig og springende diskusjon, her er en spilleliste fra Youtube. (De to første videoene er min innledning, selve diskusjonen begynner med video 3):

http://www.youtube.com/p/C1E5D8787B3F4EEE&hl=en_US&fs=1

Jeg syntes det morsomste var da vi diskuterte om Twitter og andre sosiale medier tok oppmerksomheten vekk fra andre ting – og Elin gikk glipp av diskusjonen fordi hun fulgte alle meldingene med tag’en #tidstyv som jeg sendte over prosjektoren. Ingenting er som demonstrasjoner i sanntid…. Også de andre paneldeltakerne gjorde seg bemerket, Steinar med stor erfaring og entusiasme (ikke bare for sosiale medier, men for det budskap han ønsker å sende), Anita med fornuftige observasjoner som en litt mer avventende bruker.

Min oppsummering blir at sosiale medier er her for å bli – og bedrifter må bestemme seg for hva slags holdning de skal ha til det. Reaksjonsmønsteret bestemmes litt av hvor synlig man er, men hvis bedriften er nogenlunde kjent og forholder seg til enkeltpersoner, må man i alle fall ha en defensiv beredskap – det vil si at man må være klar med hva man skal gjøre om det plutselig blåser opp til Twitterstorm eller bloggkuling. Så kan man i tillegg ha en offensiv holdning, og gå aktivt ut for å bruke sosiale medier som kanal. Da må man imdlertid både ha et budskap publikum er interessert i og en kommunikasjonsform tilpasset den nye mediene. Det man i hvert fall ikke bør gjøre, er å legge over sine pressemeldinger til blogger og produktannonseringer til Twitter. Det fungerer bare hvis man heter Apple, og kanskje ikke for dem engang.

Det andre store spørmålet som opptar personalsjefer om dagen, ser ut til å være om man skal tillate ansatte å surfe – nærmere bestemt på Facebook – i arbeidstiden. Panelet var nokså enige om at slike forbud har lite for seg. En ting er at sosiale medier er en relevant arena for mange bedrifter. En annen ting er at man må stole på sine medarbeidere. Personlig surfer jeg masse privat i arbeidstiden – og masse jobbrelatert på fritiden, så det går minst opp i opp. Noe jeg tror gjelder de fleste arbeidsplasser.

Eller for å si det på en annen måte: Hvis dine ansatte har så lite å gjøre at de kan bruke timevis på Facebook i arbeidstiden, så er det ikke et teknologiproblem du har…

En fotnote: Den boken jeg refererer til, som hvordan kommunikasjonteknologi og kommunikasjonsform historisk har utviklet seg over tid, er James R. Benigers eminente The Control Revolution: Technological and Economic Origins of the Information Society fra 1986.

(Krysspostet til min blogg i Aftenposten)

PF-møte om medier og makt

Postet den av

Interessant diskusjon om medier og makt i Polyteknisk Forening 26. januar, ledet av Janne Log, og med Kjell Aamot, Vibeke Holth, Ketil Wiedswang og Elisabeth Skarsbø. Jeg fikk ikke dette med meg, men nu i disse multimedietider er jo ikke det noe problem. Litt skuffet over at panelet ikke gikk inn på hvordan nettpublisering endrer dialogen mellom leser og journalist, samt rollen sosiale medier spiller. Fortsatt masse papirtenking ute og går, særlig fra Elisabeth Skarsbø, som holder Kjell Aamot implisitt ansvarlig for Internett.

 

(Og takk til Tor Torgersen, hvis epost av en eller annen grunn havnet i spam-filteret.)

(Krysspostet til min blogg i Aftenposten.)

Konsultativ-akademisk kognitiv dissonans

Postet den av

image image Det er morsomt å lese oppstyret rundt McKinsey’s analyse av Universitetet i Oslo. Rapporten, som er to år gammel og stort sett levert som powerpoint-slides, er etter mitt skjønn ikke dårlig i sin metode og sine resultater. Den sammenligner UiO med 4 "modell-universiteter" (universiteter som ligner UiO i struktur og størrelse, men som kommer høyere opp i internasjonale rangeringer: Uppsala, Helsinki, København, og Edinburgh) og henter dessuten inn ideer og "best practices" fra "innsikts-universiteter" (verdensledende universiteter). Sammenligning av det som er sammenlignbart, og innspill fra verdensmestrene – slett ikke så galt, med andre ord.

Der det går galt, er i hvordan dette presenteres – ikke i hovedsaken (sammenligningene er detaljerte og gode nok) men i ordvalget. I akademiske diskusjoner er det nemlig viktigere hvordan ting blir sagt enn hva som blir sagt. Det er helt typisk at kritikerne henger seg opp i en formulering som "organisert anarki" og "uten lojalitet" – noe som er riktig, men ikke nødvendigvis en mangel – da slipper man nemlig å forholde seg til den mer solide kritikken om rekrutteringsmessig innavl, mangel på vurdering på tvers av fagmiljøer og manglende differensiering i belønningssystemer. (Personlig synes jeg den største svakheten ved rapporten er dens underforståtte likhetstegn mellom mer (formell) styring og bedre styring – universiteter må nødvendigvis være noe mindre fokusert enn andre, mer spissede kunnskapsbedrifter.)

Hans Petter Graver og andre som har kommentert med at McKinsey totalt har misforstått og mener at universiteter og andre kunnskapsbedrifter er totalt forskjellig fra "syltetøyfabrikker" glemmer noen små detaljer, som at McKinsey selv er en kunnskapsbedrift, at to av rapportens produsenter har doktorgrad og dermed presumptivt en viss forskningsforståelse, samt at UiO til syvende og sist er en organisasjon som alle andre. De virker mest fornærmet over den formastelige tanke at et eksternt konsulentfirma, av alle ting, skal få uttale seg om noe så ukrenkelig som et universitet. At det kan være noe i rapporten, trass i dens klare konklusjoner og mangel på problematisering, får så heller være.

Jeg har latt meg fortelle at en ekstern evalueringskomite av UiO for noen år siden mente de ikke kunne være et skikkelig universitet siden de ikke hadde en "business school", noe som kom litt overraskende på universitetsledelsen. Det viser i alle fall at det finnes mange oppfatninger av hva et universitet er. Kanskje diskusjonen burde gå mer i retning av hva slags universitet man skal være (og hvilken rolle UiO skal spille i Norge og internasjonalt) enn hvem som har rett til å uttale seg? Foreløpig må jeg si at invitasjonen til høring ser svært lite konkret ut – hva er det egentlig man diskuterer? Skal UiO være både et bredde- og eliteuniversitet? Og finnes det konkrete eksempler på noen universiteter som har fått dette til?

(I samme retning (og samme grad av fornøyelighet), se Tore Stubberuds fornøyelige kritikk av dannelsesutvalget og se deretter om du kan dechiffrere svaret.)

Forestillinger om norsk IT-bransje

Postet den av

Som tidligere nevnt, starter BI et stort prosjekt kalt Et kunnskapsbasert Norge, der BIs Senter for Teknologistrategi skal ha ansvaret for å kartlegge norsk IT-bransje.

Når man starter et slikt prosjekt, skjer det ikke fra et nullpunkt – det finnes tidligere forskning, og man har tidligere kunnskaper og erfaringer å bygge på. Ikke minst har man forestillinger om hvordan norsk IT-bransje egentlig er. Slike forestillinger kan danne basis for hypoteser, som alltid er kjekt å ha før man går igang med et forskningsarbeid.

Her er noen av mine forestillinger om norsk IT-bransje og norsk IT generelt – et slags utgangpunkt. Jeg sier ikke at det som står her stemmer, men det er i alle fall et utgangspunkt, enten for forskning i seg selv, eller som noe å bygge hypoteser på.

Og, ikke minst, så er det et utgangspunkt for diskusjon: Har du noe å legge til denne listen? Har du tilgang til data eller kjennskap til noen som har det? Har du synspunkter på noen av påstandene, meninger som taler for eller imot? Folk jeg bør snakke med?

Kommentarer mottas med takk, enten i kommentarfeltet til denne bloggpostingen eller i dette Google Docs-dokumentet.

Norsk IT-bransje har, historisk sett, mest drevet med tilpasning av utenlandsk teknologi til norske forhold, men dette er i endring

Bakgrunn: Mitt inntrykk er at mesteparten av norsk IT-bransje enten er lokale salgsavdelinger av internasjonale softwarefirma (Microsoft (med unntak av søkedelen), IBM, Oracle, osv.) eller konsulentselskaper (Accenture, Cap Gemini, EDB Business Partner, Ergo, Atea) opptatt med å tilpasse software fra den første gruppen. Unntakene har vært softwareselskaper som er bygget opp med basis i særnorske administrative regler (Mamut, Visma, Agresso, Software Innovation, Superoffice). Et av problemene med dette fokuset har vært at for folk med skikkelig computer science-utdannelse har det ikke vært "cutting edge" selskaper å gå til. Dette har endret seg de siste 10 årene, med fremveksten av selskaper som henvender seg direkte til et verdensmarked med svært avansert teknologi, som trekløveret Opera, FAST (nå Microsoft ESG), Trolltech (nå en del av Nokia) og mindre og mer spesialiserte selskaper som Hue. Dette at man kan lykkes med avansert teknologi for et verdensmarked rett fra Norge er nytt – det gikk ikke bra den gangen SIMULA prøvde med objektorientert programmering – selv om man altså må satse på å bli kjøpt opp for å overleve.

Norsk IT-bransje er i stor grad konsulentselskaper – delvis fordi de kan tilby en fleksibilitet det vanlige arbeidsmarkedet mangler.

Bakgrunn: (Mer om dette her.) Jeg tror det er relativt mye konsulentvirksomhet i norsk IT-bransje (det vil si, at i forhold til andre land blir mer IT gjort av konsulenter i stedet for ansatte.) Årsaken til dette er Norges flate lønnsstruktur og relativt rigide arbeidsmarked, som gjør at bedrifter er villige til hyre inn konsulenter (fleksibilitet) og folk er villige til å jobbe som konsulenter (bedre betaling i bytte for mer risiko.)

Norsk IT-bransje er i stor grad fokusert mot det offentlige marked, men spydspissene er rettet mot spesifikke nisjer innen privat næringsliv

Bakgrunn: Dette er en forestilling jeg gjerne skulle se endret – og den er kanskje i ferd med å endres. Jeg tror at selv om en stor del av volumet innen norsk IT-bransje er rettet mot offentlige kunder, skjer mye av innovasjonen andre steder. Offentlige kunder er stø men gjerrige, alt skjer på anbud (som ikke egner seg til innovative prosjekter, med driver kunden mot current best practice), og beslutningstakerne har liten evne eller vilje til å strekke seg. Unntaket er enkelte offentlige innovasjonstiltak, som Friprogsenteret og desslike, men deres innovasjon er som regel basert på å ta teknologi i bruk fremfor innovativ bruk av eksisterende teknologi eller fremskaffelse av genuint ny teknologi. Avansert innovasjon drives fremover av private, ofte utenlandske aktører.

Jo mer teknologisk avansert firmaet er, jo større andel utlendinger.

Bakgrunn: Burde egentlig ikke være så vanskelig – jo mer avansert kunnskap man trenger, jo mer må man jakte på ansatte også utenfor Norge. Og svært avanserte selskaper selger internasjonalt, slik at man også derfor trenger flere utlendinger internt. Men det hadde vært fint å få noen tall på bordet, og også noen sammenhenger.

Norsk IT-bransje er større enn vi tror, men usynlig – delvis fordi bransjen er ung og mangler selvfølelse, delvis fordi teknologien forsvinner inn i andre bransjer.

Bakgrunn: IT er en generell teknologi – når en sykepleier leser av en blodprøve via en PC, bruker hun eller han både informasjonsteknologi og sykepleieteknologi. Dette at IT-bransjen er så innvevet i andre bransjer gjør at den er vanskelig å måle. Dette kan slå begge veier, men den største målefeilen er nok at man undervurderer bransjens – og teknologikunnskapens – betydning for verdiskapning i Norge.

Norsk IT-bransje ligger etter engelsktalende land med offshoring, men er relativt aggressive i forhold til andre europeiske land.

Bakgrunn: I den grad offshoring benyttes innen norsk IT, er den teknisk basert (det vil si, relativt lite tjenesteutsetting, heller teknisk IT-støtte og systemutvikling), svært diskret, gjøres med tradisjonelle konsulentselskaper/outsourcers som mellommenn, og skjer mer til nærliggende regioner (Baltikum, Sverige, Irland) enn til India. Årsaken er delvis at det norske markedet er lite og derfor under radaren for de store utenlandske selskapene (med unntak av Accenture), at alt som krever norsk språk er vanskelig å outsource. På den annen side har vi flatere lønnstruktur og større mangel på arbeidskraft enn de fleste europeiske land, noe som trekker i retning av mer outsourcing.

Det transparente stetoskopet

Postet den av

image Paul Chaffey har et glimrende innlegg om Vscan, et ultralett ultralydapparat fra GE Vingmed og vinneren av årets ingeniørbragd fra Teknisk Ukeblad. Paul påpeker, og det er jeg helt enig i, at Vscan kan være en viktig faktor for å få ned helseutgiftene, siden produktivitetsøkninger i problemløsende bransjer ikke kommer gjennom raskere prosesser, men gjennom bedre diagnostisk informasjon og mer distribuerbar behandling.

Jeg er ikke i tvil om at Vscan kommer til å være en disruptiv innovasjon, slik Paul skisserer. Men jeg tror ikke han går langt nok. Etterhvert som teknologien blir enda enklere, billigere, bedre og kjappere å ta i bruk, tror jeg Vscan-lignende apparater kan bli et substitutt for stetoskopet.

En ting er å høre hjerteslag og lungesurkling, en annen ting er å se forstørrede blodårer, hjerteklaffanomalier og bronkiale væskeansamlinger med en gang – ved første gangs undersøkelse. Og moderne ultralydapparater tar ikke bare bilder, de kan også måle blodgjennomstrømning og andre ting som finnes under huden, kjapt og enkelt.

I et case om det amerikanske selskapet Sonosite (en konkurrent av GE Vingmed) som jeg av og til bruker i undervisningen, finnes det en rekke eksempler på at leger som gjør ultralyd til en del av den første, raske undersøkelsen av en pasient – fordi det er billig og de kan gjøre det – i mange tilfelle oppdager aneurismer eller kreftsvulster fordi de kan se dem. Viktigst av alt: De kan stille diagnosen billig, raskt, og på et tidspunkt der problemet relativt lett lar seg behandle.

Selv om GE Vingmed uten tvil kommer til å forbedre sitt produkt, håper jeg nesten at de også satser på å lage det billigere, ikke bedre – og at de lar seg inspirere av Apples iPhone, ikke bare iPod. Det finnes et kjempemarked for ultralette ultralydapparater for legesentre og ambulanser, men begynn å tell opp antall stetoskoper i verden, og har muligheten til å lage noe som ikke bare ser ut som en iPhone, men som selger like bra som den. Legg til kommunikasjonsteknologi, og du kan utstyre hjemmehjelper, pasienter og andre med Vscans og la legen fjerndiagnostisere over Internett… En hel del av dagens ultralydeksperter vil si at dette er dårlig teknologi og man trenger spesialkunnskaper som bare de har – men det er jo kjennetegnet på all teknologi.

Mange bedrifter som lager disruptiv teknologi markedsfører den på en måte som gjør at de disruptive egenskapene ikke utnyttes. La oss håpe at GE ikke går i den fellen!

PS: Horten-miljøet er et eksempel på en kunnskapsklynge – en gruppe bedrifter med ekspertise i miniatyrisering og prosessordesign. Bare så det er sagt.

Et kunnskapsbasert Norge – IT og software

Postet den av

BI er i ferd med å dra igang et stort forskningsprosjekt kalt Et kunnskapsbasert Norge, ledet av Torger Reve og Amir Sasson. Dette prosjektet er av samme type som to tidligere, store forskningsprosjekter: Et konkurransedyktig Norge og Et verdiskapende Norge. Det første tok for seg faktorbaserte konkurransefortrinn, det andre så på næringsklynger og hvordan de oppstår og utvikles. Denne gangen skal vi kartlegge kunnskapsflyt innenfor næringsklynger – hvordan oppstår og spres kunnskapen som skaper næringsklynger, og hva skal til for at man skal kunne danne flere og sterkere kunnskapsbaserte næringklynger. Gitt at Norges økonomi i stor grad er basert på naturressurser og at vi over tid må bli mer kunnskapsbasert (hvis vi skal opprettholde velferden) er dette temaet hyperaktuelt.

Oppdatering 11. januar: Følg dette prosjektet som #norskIT på Twitter

Prosjektet tar for seg ti næringsklynger. Metodikken er ikke helt lagt ennå, men tanken er å kartlegge hvordan innovasjon og kunnskapsutvikling foregår innenfor hver av klyngene, basert på denne modellen:

 

image

Min oppgave innenfor dette prosjektet blir å kartlegge næringsklyngen IT og software, og til det vil jeg trenge hjelp – spesifikt bedrifter som er interessert i problemstillingen. Vi kommer til å begynne med å kartlegge hvem de ulike aktørene er, og deretter gå inn på enkeltselskaper (og konstellasjoner av selskaper som samhandler) og se på deres relasjoner til kunnskapsmiljøer, kunder, leverandører, forskningsinstitusjoner og investorer. Tanken er å komme opp med et statistikkgrunnlag og en rekke case-beskrivelser som gir forståelse og forhåpentligvis gode beslutningsunderlag både for aktørene innen hver klynge og for myndigheter.

Ta gjerne kontakt med undertegnede om du er interessert i mer informasjon eller har noe å bidra med!

Intet mindre enn imponerende

Postet den av

…og en klar melding til en alt for tidlig pris: USA er garantist for fred og demokrati i verden, uansett hva andre måtte mene om saken. Og som garantist, må landet ha frihet og tillit til at man handler rett.

Imponerende tale, gitt den vanskelige situasjonen Nobelkomiteen har satt Obama i.

For å parafrere den amerikanske (erkekonservative, men meget beleste og bereiste) humoristen P. J. O’Rourke: Uansett hva du mener om USA, legg merke til at hver gang verden trenger styrke bak argumentene, er det ingen som ringer Sverige.

Fremtidens forfatter … og forlegger

Postet den av

Av ulike grunner er jeg opptatt av forlag og forfattere om dagen – ikke det at jeg er så opptatt av lesebrett (der er vi ikke fremme ennå), men mer hvordan bransjestrukturen kommer til å bli når bokbransjen kommer lenger inn i den samme utviklingen som musikk og film har vært. Her er i alle fall et artig intervju med Cory Doctorow – som også, på slutten, har et godt råd til nye forfattere: Ikke tenk på markedsføring av din bok før du er ferdig med den – og da er det nok for de fleste fremdeles best å gå til en forlegger.

Men legg også merke til alle hans innovasjoner med å selge en bok som har "scarcity value", skapt gjennom versjonering (mange versjoner, fra gratis til svært dyr), autensitet (versjoner med personlige artikler fra deltakerne) og personliggjøring (folk som gjør ham oppmerksom på feil i boken vil få en fotnote som påpeker at de fant feilen.) Dette er en bok – og en forfatter – som inkluderer opplevelse og dialog i sin produksjon, og ser det som en helt naturlig del av sin rolle som forfatter.

(Via mange kilder – lenken finner du her.)

NAV: Fra rot i systemene til system i rotet

Postet den av

NAV: Fra rot i systemene til system i rotet

NAV er en skikkelig hårball, en nasjonal skandale, en vase av problemer med mange årsaker. Rot, forsinkelser, dårlig service og kostnadsoverskridelser er vanlig ved de fleste fusjoner, også de fra helvete, og forklaringen er som regel ”kulturforskjeller”. Jeg liker ikke kultur som forklaring på problemer – som regel er det bare en merkelapp for å slippe å dykke ned i de vanskelige detaljene, slippe å diskutere hvorfor systemer og prosesser som ikke passer sammen. Ikke minst for å slippe å diskutere teknologi – dvs. hvordan ting gjøres.

NAV er i seg selv et stykke informasjonsteknologi – en organisasjon som primært driver med informasjonsforvaltning og informasjonsprosessering, dedikert til å beslutte hvem som skal få hva, hvor og hvorfor. I en slik organisasjon er det toppledelsens fordømte plikt ikke bare å kunne noe om systemer og systemutvikling, men å ligge foran utviklingen, å være proaktiv. Når man har totalt uegnede systemer, slik NAV har, er det et resultat av manglende teknologi- og systemutvikling og –integrasjon over mange år, noe som igjen er et resultat av manglende forståelse for hva systemene faktisk skal gjøre. Igjen – dette er ikke noe nytt – det er helt vanlig at fusjoner som ser bra ut på papiret får problemer når det kommer til den faktiske gjennomføringen, og dette manifesterer seg gjerne som problemer innen IT, nettopp fordi ingen har sett på IT-siden før fusjonen startet. IT er nemlig noe som kommer til sist, gjøres av teknikere, og altfor komplisert for administrerende direktører. Sier de. Og får lov til å si det.

Men når politikere ikke kan noe om IT, er det ikke rart at politisk tilsatte ledere ikke bryr seg heller.

Systemarkitektur og filosofi

Slik jeg ser det, er hovedproblemet for NAV at man har mange delsystemer fokus på enkeltting som skal gjøres (betale ut en eller annen stønad, pensjon eller gi en tillatelse). Disse systemene er gjerne laget i form av en eller annen database, med et brukergrensesnitt på toppen der saksbehandleren går inn og fyller ut et skjema for at en mottaker skal få en ytelse. Dette betyr ikke bare at systemene ikke samhandler (slik at saksbehandler må inn i flere systemer for å få gjort enkelttiltak som krysser gamle systemgrenser) men også at begrepsapparatet er forskjellig. Et begrep (f.eks. et tiltak eller et forhold ved en person) trenger ikke være det samme i de ulike systemene. Ja, til og med begrepet "person" (i Norge representert ved et personnummer) trenger ikke være det samme.

Hele hensikten med NAV er at man skal kunne samordne ulike servicetilbud og -tiltak: Idealbildet er at en person skal komme til NAV for å søke en stønad og komme ut igjen med en jobb. Rent systemteknisk er dette ikke en vanskelig løsning å lage, men den krever massiv satsing på helt nye systemer og en annen måte å tenke både om oppgaver og teknologi. Det ideelle er at saksbehandler skal ha alle forhold rundt en person opp på den sammen skjermen, kunne velge hva som skal gjøres – og at systemet automatisk skal begrense saksbehandlers handlingsrom til det som er tillatt innenfor reglene. I stedet må denne kontrollen foregå på tvers av systemene av saksbehandler selv, ofte ved etterkontroller. Ikke rart ting tar tid.

Det finnes faktisk eksempler på offentlige etater som har fått dette til. I Norge har vi Skatteetaten som har laget sine systemer ut fra et brukerperspektiv over mange år, med en målrettet satsing på automatisering og forenkling. Men Skatteetaten har penger og relativt klare regler, og også et "riktig svar" å jobbe opp mot (korrekt skatt). Med unntak av særfradrag og komplekse firmaligninger, kan mye automatiseres i forhold til regler og uttrykkes i et tall. Ting er vanskeligere for en etat som har et komplekst tilbud og mer vurdering på tvers av systemer å forholde seg til. Man kunne tenke seg en løsning der NAV betalte bøter etter hvor lenge folk måtte stå i kø – at man faktisk satte en pris på kundens tid – men skal man virkelig få gjort noe, må man angripe på tre fronter – mer passende systemer, hardhendt forenkling og automatisering, og økt ressurstilgang.

Systemer: Se til Irland

Det irske sosialdepartementet (Department of Social and Family Affairs – sjekk deres websider i forhold til NAVs) fyller en lignende rolle som NAV, med ansvar for alle mulige utbetalinger og stønadsordninger, dels basert på faste regler, dels på saksbehandlers vurderinger. Der har man laget et saksbehandlingssystem basert på en avansert systemfilosofi kalt Naked Objects, hvor hensikten er at saksbehandler skal ha alle elementer av et sakskompleks – familieforhold, historikk, og mulige tjenester – på et grafisk dashbord der saksbehandler kan tilrettelegge ytelser ved å peke og klikke.

Irland var også tidlig ute med å lage systemer for meldingsutveksling mellom offentlige systemer – via et prosjekt kalt REACH. Hensikten her var at når noe skjedde – f.eks. at et barn ble født – ble en melding sendt til alle offentlige systemer (etter en verifikasjon) som så kunne reagere i forhold til dette. Vi har tilsvarende ting i Norge også – personnummer og Folkeregisteret er eksempler – men jeg mistenker at de kan utnyttes langt bedre ut mot f.eks. primærhelsetjenesten eller de enkelte NAV-kontorer.

Forenkling: Bare gjør det

I fjor vår jobbet jeg i USA, og trengte en attest fra NAV som sier at jeg er dekket av folketrygden. Systemteknisk er dette ikke noe problem – mitt personnummer må kobles til min arbeidsgivers (BIs) organisasjonsnummer, og en tidsperiode må knyttes til dette ved at BI bekrefter at jeg er ansatt og reiser i jobbsammenheng. Rent teknisk burde dette kunne ordnes omtrent som et boarding pass fra Norwegian: BI legger inn datoer og bekrefter, og så er det bare å trykke print.

NAV krever imidlertid skriftlig søknad på papir, både fra BI og meg – og saksbehandlingstiden er ni uker. Da jeg skrev om dette i desember i fjor, ble det litt rabalder, og en avdelingsleder fra NAV repliserte at de har gamle systemer, samt at man ikke kan automatisere dette fordi en del av sakene er kompliserte.

Men man kan ikke automatisere alle ombordstigninger på fly heller – bare de fleste av dem. Løsningen på disse problemene er å lage frontsystemer som håndterer de enkleste sakene, med enkle kontroller som spytter søknadene over til menneskelig kontroll hvis ting blir komplisert. Dette er enkelt, koster ikke mye penger, og er kjapt spart inn ved frigjøring av personale. Det finnes ingen unnskyldning for at forlengelse av arbeidstillatelse skal ta 12 uker i Norge og 10 minutter i Australia.

(For øvrig, se dette foredraget med John Seddon – et hovedpoeng: Heller enn å få opp farten i saksbehandlingen, spør folk om hvorfor de står i kø utenfor kontoret
. Ofte er det av helt unødvendige grunner, som at de må levere enda et skjema, gjerne med opplysninger etaten allerede har.)

Ressurser: Omfordeling heller enn mer penger

NAV håndterer en tredjepart av statsbudsjettet, og er i følge Riksrevisjonen ute av finansiell kontroll. Man trenger flere folk i alle ledd – men hvor skal man ta dem fra? Med risiko for å bli litt flåsete her, men med en seriøs undertone: Vi har i dag 20 Fylkeskommuner og over 400 kommuner hvor store deler av arbeidsstokken gjør ting som rett og slett ikke er nødvendig.

For å si det svært enkelt: Hva med å nedlegge Fylkeskommunen og overføre de som jobber der til saksbehandlerstillinger i NAV? Alternativt, hva med å nedlegge kommunene og overføre deres oppgaver til fylkene? Dette representerer en dreining fra intern administrasjon mot kundegrensensnitt – og i privat sektor har dette skjedd mange ganger før. IBM gjennomførte en storstilt endring av denne typen på sent 80-tall (tanken var god, men effekten kom ikke før insentivsystemer og store deler av staben ble skiftet ut på midten av 90-tallet). Det var slitsomt for alle, men snudde til syvende og sist organisasjonen fra det interne til det eksterne. Janne Carlzon gjorde noe lignende med SAS på samme tidspunkt. Poenget ligger ikke i smilekurs – det er grov nedvurdering av den enkelte ansattes kompetanse og verdighet – men i at ressurser konsentreres i kundegrensesnittet.

Saksbehandleren i NAV er den viktigste personen i organisasjonen, og systemer og rutiner må tilrettelegges slik at de som fronter mot kunden har alle muligheter og all bestemmelsesrett. De bør være best betalt, og best understøttet. Dette kan man gjøre ved at man forenkler hverdagen med selvbetjening og sentralisering av "industrijobber", men først og fremst ved at støttesystemer og erfaringsutveksling flyttes fremover mot saksbehandlere. Ikke inn mot sentrale ”hvitsnippfabrikker.”

Til syvende og sist…

Jeg er, av rent personlige årsaker, nokså opptatt av NAV og deres tidsbruk og manglende evne til intelligent og verdig kundebehandling. Jeg har en slektning som i perioder har blitt hindret i å komme tilbake til et normalt liv fordi NAV bruker forferdelig lang tid på søknadsbehandling. Vedkommende klarer seg, økonomisk og sosialt, takket være venner og familie som trer støttende til, og har utviklet betydelig personlig ressursstyrke ved å måtte forholde seg til, nettopp, NAV. Men totalresultatet er et vanskeligere liv og en stor og unødvendig ressursinnsats fra mange mennesker. Forsinkelsene betyr også et stort merarbeid for NAV – både med å kommunisere sin egen utilstrekkelighet, og etter hvert med å håndtere følgene av den.

Problemene i NAV må løses ved å lage nye systemer, ved å lage en ny organisasjon, og ved å tenke langsiktig. Intet i denne prosessen er enkelt. Politiske vedtak og høringer hjelper lite – vi vet hva problemet er, og all verdens vedtak vil ikke hjelpe hvis de ikke kan gjennomføres.

NAV trenger enkle, arrogante, vanskelige, politisk umulige og kortsiktige tiltak, gjennomført slik at man kan skrape sammen ressurser og motivasjon til å lage en gjenfødt organisasjon, med rutiner, teknologi, mål og kultur som samsvarer med det mandat man er satt til å forvalte.

Jeg er redd situasjonen må bli mye verre før noe skjer.

(Skrevet sent oktober 2009, oppdatert/noe endret januar 2010.)

Konsulenter som sikkerhetsventil?

Postet den av

Jeg misunner ikke folk som er ledere i offentlig sektor. De påtar seg (som regel) et stort ansvar, har få frihetsgrader i hva de kan gjøre, og får ikke lønn for strevet – i hvert fall ikke i forhold til hva man får i privat næringsliv. Resultatet er i alle fall at mellomlederstillinger i det offentlige ofte bekles av folk som er a) idealister, b) ansiennitetsinnehavere, eller c) yngre, smarte folk som tar jobben fordi de kan lære noe fra den.

Det har slått meg at mye av innovasjonen som finner sted i offentlig sektor er drevet av konsulentselskaper, og/eller gjennomført av konsulenter. Resultatene her varierer, fra Altinn (vellykket så langt, synes jeg) til Flexus (billettsystem i Oslo med mange problemer). Men i en hel del situasjoner ser jeg at de offentlige lederne står relativt svakt i forhold til konsulentene hva gjelder kunnskaper og lederevner.

Det trenger ikke å være noe galt her. Når man ønsker å gjøre noe i sin organisasjon, men mangler kapasitet og kompetanse, hyrer man inn konsulenter. Dette har mange fordeler: Man får inn folk med spesialkunnskaper man bare trenger i en kortere periode, man kan opp- og nedbemanne fort for å møte variasjoner i behov, og man får folk som ser på endring som sin hovedjobb og derfor er villige til å jobbe mer enn vanlig.

Men konsulenter er, time for time, dyrere enn vanlige ansatte. Det kan være flere årsaker til dette: Noen ganger er spesialkompetanse svært dyrt – man betaler for problemløsning heller enn timearbeid. Dette er det som regel ikke store problemer med – hvis man synes løsningen er dyr, bør man jo se den i forhold til problemet. Eller, om du vil, "hvis du synes kunnskap er dyrt, hva tror du uvitenhet koster?" Hva gjelder mer vikarpreget konsulentvirksomhet, så må man jo kompensere litt for kortvarige og usikre arbeidsforhold, og dessuten skal jo selve konsulentfirmaet (eller vikarbyrået) ha sitt.

Men jeg synes, uten at jeg har statistikk for det, at det virker som det er mye langvarig konsulentvirksomhet både for store bedrifter og i offentlig sektor – folk som har hatt det samme oppdraget i årevis, som er på julebord og firmahytter og som i alt annet enn lønnsslipp er som vanlige ansatte. Men betalt mer.

Det jeg lurer på, er om vi i Norge bruker et oppsett med konsulenter fordi vanlige ansettelsesforhold er for rigide rundt ting som oppsigelser, arbeidstid og lønnsnivå. Er det å ansette noen som konsulent rett og slett en måte å sikre enten organisasjonen (i nedgangstider ryker konsulentoppgradene først) eller den ansatte (selvstendige konsulenter får bedre betalt) på? Norge har en flat lønnstruktur, men det er liten grunn til å tro at kunnskaper og evne til arbeid er mindre ulikt fordelt her enn andre steder.

Kan det være at vi i Norge bruker konsulentrollen som sikkerhetsventil mot konsekvensene av et litt for flatt samfunn?

(Krysspostet til Aftenposten)

Trenger vi realister og teknologer for å få til innovasjon?

Postet den av

Dette er et av temaene på Polyteknisk Forenings møte om innovasjon den 14. oktober, i forbindelse med Oslo Innovation Week. (Hvis du ikke har meldt deg på, så gjør det snarest.) Min jobb er å innlede til en av de fem diskusjonene – og jeg hadde tenkt å begynne her.

Jeg fikk dette temaet rett opp i fanget – en av ulempene med å gå av som formann i PFIT er at jeg nå får oppgaver i stedet for å dele dem ut, og jeg kan jo ikke akkurat klage over at vi har en initiativrik formann.

Men sånn til å begynne med: For meg har det lenge nærmest vært et aksiom at matematikk er essensielt og at teknologikunnskap er viktig, samt at Norge produserer for lite av begge deler, noe som kan bli en alvorlig hemsko i en verden der innovasjon heller enn priskonkurranse er eneste farbare vei fremover. Med andre ord: Vi trenger realister og teknologer, eller i alle fall realkunnskap og teknologiforståelse. Det er for eksempel et faktum at en nasjons økonomiske vekst er positivt korrelert med andelen unge som tar ingeniørutdannelse, i hvert fall i en viss fase – bare se på Kina og etterhvert India.

På den annen side: India har massevis av ingeniører, men beskyldes ofte for å mangle innovativ evne – indiske ingeniører, påståes det, må bli fortalt hva de skal gjøre, og så gjør de det. Hvis du ikke forteller dem nøyaktig hva som skal gjøres, kommer det en epost med "please advise" – og har de først fått beskjed, fortsetter de å gjøre den jobben du har satt dem til selv om det burde være klart at den ikke lenger er nødvendig, eller kanskje til og med kontraproduktiv. (Bare så det er sagt, jeg tror ikke helt på denne fremstillingen, men den er ikke uvanlig å høre i blant norske teknologer).

Med andre ord, det vi trenger, er smarte mennesker – og det er ikke nødvendigvis ingeniører og folk med realartium. Du trenger ikke differensialligninger for å lage Funcom eller Komplett.no, det holder med initiativ og tastaturerfaring fra gutte- eller jenterommet.

Jeg vet ikke helt. Dette argumentet høres ut som en uønsket utvikling kamuflert som en fordel: Det letteste er å outsource alt til India eller andre billige steder, unntatt innovasjon, for det får de ikke til, stakkars. Innovasjonen kan vi i stedet gjøre her i det rike Vesten, der vi er nær markedene og ser behovene, og så kan selve implementeringen overlates til de flittige men akk så fantasiløse indere. Vi nordmenn (og amerikanerne) er jo så innovative – og dessuten er villigheten til å betale for innovasjon mye større enn for produksjon. Ergo må avanserte vestlige industristater fokusere på innovasjon for å overleve. (At en stor del av de virkelig spennende nye firmaene i Silicon Valley startes av indere får heller være – de gjør det i alle fall i Vesten.)

Det som er helt sikkert, er at vi trenger smarte folk for å få til innovasjon. Tidligere har man funnet disse menneskene blant ingeniører og programmerere, men det var den gangen de smarteste i klassen dro til Trondhjem for å synge Teodor og være med i linjeforeninger. I dag går de med gode karakterer inn i en ikke altfor lys fremtid som journalister. Kan det være så enkelt som at det ikke er teknologikunnskapen, men hjernekraften vi trenger, og at assossiasjonen med teknologifag er et historisk sammentreff?

Hvis det stemmer, vil vi kanskje, etterhvert, si at vi trenger flere journaliststudenter for å få til innovasjon? For tiden er det medier og kommunikasjon som trekker de store kullene (selv om dette nok er i ferd med å gi seg), og jeg er overbevist om at mange av disse vil være svært innovative, om ikke annet så for å skaffe seg et levebrød i trange pressetider.

Man trenger heller ikke være spesielt innovativ selv om man har gammel realistbakgrunn. Her forleden snakket jeg med en teknologisk orientert person i Posten, og spurte det spørsmålet jeg alltid stiller såsnart jeg får sjansen: Hva er årsaken til at postbudet ikke tar med seg posten – eller, rettere sagt, bare bærer brev ut, ikke samler dem inn (slik postbudet gjør i USA). Vedkommende forklarte at det var fordi innsamling og utkjøring av post var to forskjellige prosesser, og skulle man gjøre en slik endring, ville Posten måtte forandre på alle sine rutiner (eller, om du vil, sin teknologi.)

Nå tror ikke jeg det trenger å være slik – det er ikke noe i veien for at postbudet tar med seg brev og ganske enkelt dumper dem i nærmeste postkasse, med minimal disrupsjon av eksisterende rutiner. Men poenget er ikke at dette lar seg gjøre, men at Posten oppfatter innovasjon som endringer – optimalisering, om du vil – innenfor sin eksisterende teknologi. Dette er et teknologiperspektiv, heller enn et kundeperspektiv. Det faktum at kundene ville fått bedre service og antakelig brukt Posten mer om det var lettere å poste ting, får så være. Rør ikke mine sirkler!

Er det kanskje slik at for visse typer innovasjoner trenger vi teknologer og realister, og at for andre kan de være en begrensning? Hvor skal vi i så fall trekke grensene?

Teknologitvikling går i faser: Når en teknologi er ny, er det funksjonalitet det konkurreres på. og produktutvikling som gjelder. Etterhvert begynner konkurrerende produkter å ligne hverandre – dette kalles et dominant design, og da går man over i en annen fase, der det er ytelse som gjelder – mitt produkt er akkurat som ditt, bare raskere/bedre/billigere og så videre. Gradvis skifter man over fra produktutvikling til prosessutvikling, får ned kostnadene og øker påliteligheten og fleksibiliteten i produksjonen. Bransjen konsolideres, og en stabil fase inntrer, muligens avbrutt av nye innovasjoner, gjerne disruptive.

For meg ser det ut til at vi trenger teknologisk kunnskap med matematikk i bunnen for raskt å forbedre innovasjoner såsnart de er gjort – men vi trenger et bredere perspektiv, skapt gjennom et levd liv og våken observasjoner og assosiasjoner heller enn i klasserommet for å få til de litt spenstige innovasjonene, de som endrer ting enten ved å ta en teknologi til et marked den aldri har vært før eller ved å gjøre noe på helt nye måter. Det er ikke vanskelig å finne folk med teknologi- og realistbakgrunn som har gjort dette også, men de er på ingen måte alene.

Og det var så langt jeg kom i mine funderinger. Jeg vet det kommer folk til dette seminaret som mener matematikk ikke bare er et pluss, men helt nødvendig for innovasjon – at matematikken er gymnasitkk for hjernen som gjør deg smartere til det meste, og med det mer innovativ. Av og til lurer jeg på om jeg mener det selv. Men sikker er jeg ikke. Og diskutere det vil jeg.

Vi sees på onsdag, i Håndverkeren!

Innovasjoner vi kan tro på…

Postet den av

image

14. oktober er det tid for et annerledes og interessant møte i Polyteknisk Forening IT: En diskusjon rundt innovasjon med fire innledere. Starten går med en liten matbit klokken 15, og etterhvert blir det diskusjon – en "multiworkshop" – over disse 5 temaene (sånn ca. frem til kl. 1800):

  • Kunnskapstriangelet – høyere utdanning, forskning og innovasjon – en ny plattform for økonomisk vekst i Norge? (Tore Taraldsvik)
  • Hva kan vi få til med offentlige data? (Christine Hafskjold, Teknologirådet)
  • Hva er drivkreftene i offentlig innovasjon – og hvordan får vi til Altinn? (Kirsti Kierulf, Accenture)
  • Preferanser i IKTpolitikken: Gir det mer eller mindre innovasjon? (Petter Merok, Microsoft)
  • Trenger vi realister og teknologer for å få til innovasjon? (Espen Andersen, BI)

Tanken er å ha uformelle diskusjonsgrupper rundt dette, med bruk av avstemningsverktøy og oppsummering til slutt. Samt at dette skal bli en møteform som vi kommer til å gjenta med ca. et års mellomrom. Du finner fullstendig invitasjon her, og påmelding skjer til randi@polyteknisk.no (eller, for all del, til meg også.)

Håper å se deg der!

Et spørsmål om kompetanse

Postet den av

Dagfinn Nordbøs kronikk "Det siste store tabu" vil sannsynligvis bli avskrevet som enten surmaget sutring, opportunistisk oppmerksomhetssøken, eller, forhåpentligvis, et ektefølt uttrykk for frustrasjon som dessverre/heldigvis ikke kan lede til noen konkrete endringer, siden byråkratier nå engang tar (og skal ta) beslutninger basert på regler som ikke gir særlig rom for vurderinger.

Men fagligheten sier egentlig noe annet. Her er et sitat fra James March, organisasjonsteoriens grand old man (min oversettelse, originalen her på tidligere kollega Jim McGees blogg):

Når vi synger arier om ledelse og organisasjon, tenderer vi til å overse viktigheten av simpel kompetanse for organisasjoner arbeidsmåter. Effektive byråkratier er sjelden dramatiske…. Mye av det som skiller et godt byråkrati fra et dårlig ligger i hvordan de daglige, trivielle relasjoner med kunder og de daglige problemer med å vedlikeholde og operere sine rutiner håndteres. Å gjennomføre disse trivielle tingene kan kreve mye planlegging, kompleks koordinering og sentral styring, men har vanligvis sammenheng med hvor effektivt et stort antall mennesker gjør mindre arbeidsoppgaver på et kompetent vis. Der for er det sannsynlig at den oppsiktsvekkende forskjellen i byråkratisk ytelseskvalitet rundt i verden for det meste skyldes varianse i kompetansen til den alminnelige kontormedarbeider, byråkrat og mellomleder, og i effektiviteten i alminnelige rutiner for å løse problemer på lokalt nivå. Dette ser ut til å være sant for militære, fabrikker, posttjenester, hoteller og universitet.

Med andre ord: Vi kan snakke om systemer, evalueringer, prinsipper og rutiner til vi blir blå i ansiktet og går konk på konsulenthonorarer, men det er faktisk kvaliteten på den jobben som gjøres som teller. Og i motsetning til Dagfinn Nordbø tror jeg ikke situasjonen er svært mye bedre (selv om den er bedre, i alle fall i eksportrettet industri) i det private næringsliv enn i det offentlige.

I likhet med Dagfinn Nordbø har jeg opplevd elendige leger, sykepleiere og saksbehandlere innen helsevesenet. Men jeg har også opplevd fantastiske legere, sykepleiere og (en sjelden gang) saksbehandlere. Problemet er ikke at det finnes variasjon, men at denne variasjonen ikke gjenspeiles i lønn eller status. Jeg har opplevd lærere (for mine barn) som er dysfunksjonelle (i et tilfelle med en tykk A4 perm med klager og 19 år som stafettpinne mellom uvillige skoler.) Jeg har opplevd en engelsklærer som ikke kunne snakke engelsk. Men jeg har også opplevd kunnskapsrike, tålmodige og initiativrike lærere som jeg er stolt over å ha kjent. Problemet er at sistnevnte ikke belønnes og at førstnevnte fremdeles er lærere. Jeg har vært borti situasjoner der folk har grovt forbrutt seg mot moralske og juridiske regler som setter hele deres organisasjon i fare, men likevel fått beholde jobben fordi et stivnakket regelverk hindrer organisasjonen å bli kvitt dem – og ledere ikke vil eller gidder gjøre den jobben som skal til for faktisk å få dem ut.

Problemet er at hver gang dette påpekes og noe må gjøres, lages enda et regelverk som kun fokuserer på det som er målbart – som formalkompetanse, ansiennitet eller pliktrapporter. I tillegg vil man, som med GNIST, lage ryggdekkende holdningskampanjer uten å gjøre noen fundamentale endringer i hvordan jobben faktisk gjøres eller blir belønnet. Og er det en ting man vet etter 50 år med forskning innen endringsledelse, så er det at ingenting skjer medmindre man endrer alle de fire hovedelementene av en aktivitet: Teknologi (hvordan man gjør ting rent praktisk), struktur (organisering), belønningssystemer og, til sist normer og verdier (hva som oppleves som viktig innen en organisasjon).

Svaret ligger i en omlegging vekk fra regelstyring, mot ansvarliggjøring av ledere, at man slutter å fokusere på ansiennitet, og at man begynner å betale så bra (ut fra individuelle resultater) at kompetent personale begynner å stake ut karriereveier og oppmuntres til den adferd mot kundene man ønsker. Dette tar tid, er upresist, og krever individuelle vurderinger, noe som ansvarliggjør de som gjør vurderingene og dermed gjør dem sårbare.

Så det kommer ikke til å skje. I stedet vil Dagfinn Nordbøs kronikk for det meste ties i hjel, bejublet av den vanlige ansamlingen anonyme skrikhalser som mener at det er sosialismen og byråkratiet som har skylden, og tildels imøtegåes av folk som henger seg opp i enkeltdetaljer som den overvektige hjelpepleieren. At en overvektig hjelpepleier ikke orker å løfte og ikke orker å gå langt eller fort, og dermed på grunn av sin overvekt gjør en mye dårligere jobb, er i denne sammenhengen tydeligvis ikke relevant – det er et tabu som så mange andre. Dessuten har sikkert personen andre kvaliteter som oppveier – ellers hadde vedkommende ikke vært i jobb, ikke sant?

Men tabuer er til for å pirkes i, og dette tabuet har stått upirket altfor lenge. Opp på bordet med det!

På tide å løsrive kommentariatet

Postet den av

Sven Egil Omdal (Twitter: Svelle) har en glimrende kommentar i Stavanger Aftenblad der han kritiserer norske mediehus’ kommende strategi om å reservere lengre artikler, kommentarer og feature-stoff for papiraviser. Hans karakteristikk av tankemåten er midt i blinken:

Presset av fallende opplag og stupende annonseinntekter, vedtar de store mediehusene nye strategier, som i korthet går ut på at nettet skal fatte seg i korthet. Der skal leserne finne blålys og ulykker, breaking news og nyheter som alle andre også har. De eksklusive nyhetene, kommentarene, anmeldelsene, analysene og de store reportasjene skal reserveres for papirutgaven.

Det er som å høre en gjeng kusker slå fast at fordi bilen er så mye raskere enn hesten, kan den bare brukes som ambulanse.

Så sant, så sant: Internett er en klassisk disruptiv innovasjon for papiraviser, og løsningen ligger i enten å kannibalisere seg selv før andre gjør det eller å flytte seg til mer lønnsomme deler av verdikjeden. Schibsted har fulgt en slik strategi med stort hell: De kannibaliserte sine rubrikkannonser til fordel for finn.no og har latt vg.no konkurrere med papiravisen VG på like vilkår. Denne strategien ser de nå ut til å å ha oppgitt etter at Kjell Aamot og Birger Magnus forlot skuta. Nå er det kortsiktig økonomi som gjelder – og da virker logikken rundt disruptive innovasjoner slik at det nettopp er de tradisjonelle produktene man vil forsøke å beskytte. Akk ja, man lærer tydeligvis ikke av andres feil, men må gjøre dem selv.

Resultatet er ikke vanskelig å forutsi. Det holder med å kikke over dammen til New York Times, som har forsøkt seg med begrensning av verdifullt kommentarstoff bak en betalingsvegg, noe som kjapt førte til at verdien av å bli publisert i New York Times falt dramatisk for de som skrev der (slike som Thomas Friedman og Paul Krugman). Det var ikke bare det at tapet i annonseinntekter ikke ble oppveid av økt salg, men bruksverdien av kommentarartiklene gikk ned for både lesere og skribenter.

Forklaringen er enkel: Sett at Aftenposten (eller en annen større avis) gjennomførte en delingsstrategi av denne typen. Hvis jeg har et abonnement på Aftenposten og finner en god kommentar jeg gjerne vil henvise til på min blogg eller sende til mine Twitter-followers, så kan jeg ikke gjøre det. Jeg kan nok lese artikkelen, men det kan ikke mine lesere. Jeg kan riktignok klippe artikkelen ut og legge den (eller store deler av den) i min blogg, men det er for det første ulovlig, for det andre kan ikke mine lesere få del i helheten uten et abonnement. Dermed får jeg heller henvise til ting som ligger åpent tilgjengelig. Resultatet blir at papirkommentariatet snakker med hverandre og mister deltakelsen i den raske og gode samtalen som finner sted via Twitter, blogger og dedikerte diskusjonsfora. Jeg har en begrunnet mistanke om at gjennomsnittsalderen på Dagbladet, VG og Aftenpostens papiraviser øker med omtrent et år i året – deres publikum utgjør dermed en fremdeles viktig men stadig svinnende del av befolkningen.

Man kommenterer ikke for å bli publisert, men for å delta i en samtale, og samtalen bør foregå med folk som har noe å fare med. I løpet av de siste fire-fem årene har jeg skrevet en rekke artikler i papir- og nettpublikasjoner, derav 11 kronikker i Aftenposten og en rekke spalter i E24.no. Noen av disse er lagt ut med kommentar-mulighet, noen ikke. Samtlige artikler har jeg også lagt på min blogg eller på mitt nettsted (ta det med ro, jeg strøk ut den linjen om elektronisk enerett som Aftenposten har i sin standard avtaletekst før jeg undertegnet). Jeg legger artiklene der for å unngå at de forsvinner når lenkestrukturer endres, fordi jeg da kan redigere dem slik jeg vil ha dem, ikke slik desken vil, og fordi jeg vil ha noe som er lett å skrive ut eller sende.

Og da har jeg merket noe pussig: Kommentarene jeg får på bloggen min er færre, men som regel mye bedre enn kommentarene jeg får i aviser og nettsteder. På de fleste nettsteder er det tydeligvis helt legitimt å legge ut anonyme kommentarer med teksten "Du har rett å slett ikke peiling. Makan til useriøs dreittpreik….." og lignende. På min egen blogg, derimot, oppfører folk seg som gjester i et dannet men hardt diskuterende selskap og kommer med substansiv kritikk. Eller de skriver lengre kommentarer på sine egne blogger og sender meg en Twit så jeg kan reagere… (Og gjett hvordan jeg ble oppmerksom på Sven Egil’s artikkel – jeg leser i hvert fall ikke Stavanger Aftenblad til daglig.)

Kommentariatet – de som kommenterer – er i stadig økende grad på Twitter og andre nettsteder. Et forsøk på å trekke debatten tilbake til papiravisene – der ting tar tid, innlegg skal plassbegrenses, flerstavelsesord bør unngås og henvisninger utenfor egen avis blir uglesett – blir som å forsøke å få tannpasta tilbake på tuben: Teoretisk mulig og fint på papiret, men håpløst i praksis.

En papirkommentarstrategi er dødfødt, og vil reverseres innen et år eller to. Den vil tvinge skribenter til å legge parallelle versjoner av sine artikler ut i det digitale rom, eller å være henvist til størknende og stadig mer sekteriske fora, som Klassekampen. For noen vil dette fortone seg forlokkende – det er som regel koselig på gamlehjem – men for de fleste vil ønsket om respons føre til opprettelsen av egen elektronisk tilstedeværelse og overgang til den digitale samtalen jo før jo heller.

Oppdatering 7.9: Nå som kommentar på e24.no.

Quo vadis, SAS?

Postet den av

Nok en spalte i e24.no, denne gang om SAS. Årsaken er at jeg ble intervjuet at en flink reporter fra Dagsrevyen i forrige uke, om hva jeg mente ville skje med SAS, gitt selskapets stadig dårlige resultater og ledelsens krav til drastiske kostnadskutt. Journalisten stilte mange spørsmål og jeg svarte så godt jeg kunne – og så ble hovedoppslaget at FrP ønsker å selge Norges aksjer i SAS (det er de andre partiene imot, og forresten, leielig nok, er det p.t. ingen kjøpere). Mitt innslag ble i stedet kuttet til 15 sekunder med "Ytterpunktene er enten at SAS blir kjøpt opp, antakelig av Lufthansa, eller at firmaet går konkurs og gjenoppstår som lavprisselskap."

Akk ja, slik er TV. Og jeg er sikker på at journalisten var frustrert, hun også. Men derfor har man jo nettet, ikke sant – til litt lengre resonnementer?

Gjengir spalten herunder, men legg merke til de åndfulle kommentarene (3 så langt) på e24.no…

Oppdatering 21.8: Bra artikkel i Adresseavisen, får med en hel del tilleggsmomenter (særlig problemet med mange flytyper).

Les videre →