Kategoriarkiv: Strategisk

Hvor bred og hvor dyp er plattformen din?

Postet den av
Svar

(Denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

Om forretningsutvikling for plattformer – og når den går for langt

For noen år siden handlet nesten all forretningsutvikling om å gå fra å selge produkter eller enkelttjenester til å bli en partner med kunden. Denne utviklingen var dels drevet av behovet for å skape differensiering og tilknytning i en verden der standardtjenester blir sammenlignbare og dermed prissensitive, men også muliggjort av teknologi som CRM-systemer.

Neste trinn i utviklingen – som mange bedrifter holder på med nå – er at man forsøker å bli en plattform: En tjeneste som skaper verdi ikke bare ut fra hva kundene kan bruke den til, men også ved at den har elementer av nettverkseffekter, slik at den blir bedre jo flere kunder som bruker den. Disse effekten kan være direkte – kundene kommuniserer gjennom din plattform, eller indirekte, ved at den kunnskapen du får gjennom å ha mange kunder på plattformen gjør at du kan lage tjenester ingen andre kan.

Det å starte en plattform er vanskelig, siden man må ha noe å tilby kundene inntil plattformen – gjerne de andre kundene – er stor nok eller viktig nok til å være en attraksjon i seg selv. Jeg pleier å snakke om at man må ha en «killer» av noe slag – en funksjon eller en gruppe – men det enkleste er nok å allerede ha et nettverk, hvilket er grunnen til at store nettverk som Google eller Facebook kjøper voksende nettverk som YouTube eller Instagram.

Nuvel. Men sett at man klarer å bygge begynnelsen til en plattform ved å sette opp noe, en plattform, som adresserer et todelt marked – hvordan vidererutvikler man den?

Reach and range

Når man ser på verdien av en plattform, er det to dimensjoner som står i sentrum: Reach and range [4] – eller bredde og dybde, som jeg forsøksvis kaller det på norsk.

Bredden er hvem du kan nå gjennom plattformen. Det handler både om hvor mange som bruker den, og hvem brukerne er. Det er lett å se på antall brukere som det sentrale målet her, men vel så viktig kan det være hvem disse brukerne er. Finn.no, for eksempel, har klart flest brukere i Norge, men skal du selge brukte klær, er det Tise som gjelder – de har ikke så like mange brukere som Finn, men hvis det er brukte moteklær du skal selge, har de alle de brukerne som betyr noe.

Dybden handler om hva du kan gjøre på plattformen: Hvilke tjenester som tilbys. Plattformer starter gjerne med å tilby en sentral tjeneste, for deretter å utvide med andre ting etterhvert. Vipps, for eksempel, hadde betaling mellom privatpersoner som eneste tjeneste til å begynne med, men har etterhvert lagt til butikkbetaling, identifisering (innlogging) og muligheten til å fotografere regninger og betale dem.

Utviklingsproblemer

Forretningsutvikling for plattformer har i hovedsak altså to dimensjoner – og man kan utvikle seg i både bredde og dybde: Gjøre plattformen attraktiv for flere kunder (gjerne ved å finne nye kundegrupper som komplementerer de man allerede har), eller å legge til flere og flere tjenester slik at kundene etterhvert kan gjøre alt gjennom plattformen. Slik øker kundenes avhengighet av plattformen – noe som man i alle fall i Internetts begynnelse ble kalt stickiness.)

Begge deler kan være problematisk.

Gratis inntil videre

Et problem man kan få, er at fordi plattformer tjener penger på ulike ting, vil deres jakt på inntekter føre til at de tilbyr gratis det andre tjener penger på. Ta Vipps og Finn, for eksempel: I en periode forsøkte Finn å innføre en batetalingstjeneste kalt SpID (Schibsted Payment ID) som skulle håndtere innlogging og betalinger for bl.a. Aftenposten, Finn.no, VG og endel andre tjenester. Det ble aldri noen suksess, men fikk i alle fall Vipps til å holde sine priser nede og innby til samarbeid med mange andre tilbydere.

Finn har hatt større suksess med å observere hva andre konkurrenter gjør, og så tilby det samme til sine kunder, enten ved å utvikle det selv, eller ved å kjøpe opp eller inngå allianser med oppstartbedrifter som gjør Finn-plattformen bedre.

Selskaper som ikke har hatt suksess her er for eksempel Telenor, som har forsøkt mange ting for å få større profitabilitet ut av sine dyre og omfattende nettverk, bare for å finne at de blir presset tilbake til en kostnadskonkurranse for grunnleggende trafikk. Mens Telenor hadde ressurser, kunne de ha bygget opp en rekke tjenester – alarmsystemer, helseapplikasjoner, videokonferanse, underholdning – men de hadde ikke apetitten for så store investeringer utenfor kjernevirksomheten. De hadde også brent seg på endel investeringer innen underholdning, der det faktum at Telenor var store i Norge ikke hadde noen betydning for de store underholdningsprodusentene, som forhandler priser for innhold over hele verden. Telenor er i dag – i likhet med de fleste telekommunikasjonselskaper – en skygge av seg selv, redusert til å levere basistjenester fra en åttendedel av sitt formidable hovedkvarter på Fornebu.

Enshittification

Cory i et rolig øyeblikk…

Et annet problem med forretningsutvikling for en plattform handler om et fenomen kalt (det var faktisk årets ord i USA i 2023) enshittification. Uttrykket er skapt av Cory Doctorow, først i en artikkel i Wired [1], deretter i en glimrende videreføring i Financial Times [2]. (Cory er forøvrig en kanadisk tidlig Internettaktivist, bestselgende forfatter og glimrende foredragsholder som jeg (ahem) engang kjente og var vert for da han holdt foredrag i Oslo.)

Kort sagt handler enshittification om at plattformtilbydere, i et forsøk på å øke og opprettholde sin profitt, lokker til seg nye brukergrupper ved å selge de brukergruppene de allerede har, for så å gjenta prosessen når den nyeste brukergruppen har gjort seg avhengig av plattformen.

Eller, for å si det slik Cory sier det:

Here is how platforms die: First, they are good to their users; then they abuse their users to make things better for their business customers; finally, they abuse those business customers to claw back all the value for themselves. Then, they die.

Facebook er et typisk eksempel: Til å begynne med et sted du gikk til for å snakke med venner og forbindelser, som nå er blitt et sammensurium av innhold og annonser du ikke har vil ha, til fortrengelse for det du egentlig vil ha, siden det ikke betaler.

Balanse i alt

Markedsføring handler om å skape og beholde kunder. Problemet for plattformer er at det er ikke alltid klart hvem kundene er, siden man ofte står overfor tosidige markeder [3,5] (selgere og kjøpere, for eksempel) der den ene siden genererer det meste – ofte hele – inntekten. Dermed blir kan det bli vanskelig, særlig i nedgangstider, å opprettholde interessene til den kundegruppen som ikke generer inntekter over tid. Denne balansen mellom langsiktig tenkning og kortsiktig profitt er imidlertid ikke noe nytt for forretningsutvikling generelt – hvor mye kvalitet man skal legge i produkt og kundeservice, for eksempel, har alltid vært der som en balanse man må forholde seg til.

Så, for all del, øk bredde og dybde i det du gjør med plattformen din, men ikke glem årsaken til at kundene kom dit til å begynne med – for å få utført en basisfunksjon, og, til en stor grad, å forholde seg til hverandre.

Referanser:

[1] C. Doctorow, “The ‘Enshittification’ of TikTok,” Wired. Accessed: Oct. 03, 2025. [Online]. Available: https://www.wired.com/story/tiktok-platforms-cory-doctorow/

[2] C. Doctorow, “‘Enshittification’ is coming for absolutely everything,” Financial Times, Feb. 08, 2024. Accessed: Oct. 03, 2025. [Online]. Available: https://www.ft.com/content/6fb1602d-a08b-4a8c-bac0-047b7d64aba5

[3] T. Eisenmann, G. Parker, and M. W. V. Alstyne, “Strategies for two-sided markets,” Harvard Business Review, vol. 84, no. 10, pp. 92–101, 2006.

[4] Ø. Fjeldstad and E. Andersen, “Casting off the chains: Value shops and value networks,” European Business Forum, no. 14, pp. 47–53, Summer 2003.

[5] G. Parker and M. Van Alstyne, “Two-Sided Network Effects: A Theory of Information Product Design,” Management Science, vol. 10, pp. 1494–1504, 2005.

Produktiv spenning: Fag versus marked i en kunnskapsbedrift

Postet den av
Svar

I alle kunnskapsbedrifter er det – og skal være – en spenning mellom markedssiden, som er fokusert på hva kundene vil ha, og den faglige siden, som heller vil grave seg ned i det som er faglig interessant. Hvis den ene siden får lov til å dominere for mye, blir det feil, uansett. Langsiktig forretningsutvikling i kunnskapsbedrifter handler om å skape en produktiv spenning mellom disse to fløyene.

(Denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

En kunnskapsbedrift lever av å ha kunnskap og selge den. Kunnskap kan eksistere og selges i mange former, men en stor del av kunnskapen vil alltid ligge i og formidles av mennesker. Det er en klisjé for alle som leder kunnskapsbedrifter at alt bedriften eier, forsvinner ut døren hver ettermiddag, og det er ledelsens jobb å sørge for at den dukker opp igjen neste morgen.

I virkeligheten er det litt mer komplisert. En ting er at mye kunnskap kan konserveres og pakkes i form av dokumenter, databaser og kode. En annet – og mye viktigere – moment er at kunnskapsbedrifter skaper verdi ikke bare ved å ha kunnskap og selge den, men å sette sammen ulike former for kunnskap rundt en kundes problem. Skal man bevege seg ut av nerd-to-nerd markedsføring, må man ha en markedsrettet side av organisasjonen – og den siden må ha en viss makt til å sette kundenes ønsker først.

Organisering – marked vs. kunnskap

Hvis man ser på rene kunnskapsbedrifter over en viss størrelse som konkurrerer i et marked, vil man finne at organisasjonen er designet rundt to akser: Kunnskap og marked. Kunnskap handler om spesialisering, om å ha dype kunnskaper innen enkeltområder. Marked handler om å forstå hva kundene vil ha.

Kunnskapsbedrifter skaper verdi gjennom å ha kunnskaper og selge dem, men også å kunne kombinere kunnskaper rundt kundens problem, enten ved å ha dem innen sin egen kunnskapsportefølje, eller ved å finne andre kunnskapsbedrifter å samarbeide med.

Store konsulentselskaper, for eksempel, har ofte organisasjonsstrukturer som reflekterer denne dikotomien. Et av de reneste eksemplene jeg vet om, er konsulentselskapet Accenture’s organisering fra ca. 20 år siden, som hadde fire kunnskapsområder (strategi, prosess, endring og teknologi) og seks markedsområder (energi, telekom, finans, industri, offentlig og transport). På BI, hvor jeg jobber, er den faglige siden representert ved ni institutter og markedssiden ved fire forretningsområder (bachelor, master, executive og bedriftsinterne kurs).

Tanken er at markedssiden skal ha kontakt med kunden, forstå behovet, og snu seg mot kunnskapssiden og hente inn det man trenger.

Balanse i alt

En kunnskapsorganisasjon fungerer som regel best når det er en viss balanse mellom marked og fag, mellom markedsoversikt og spesialiseringsdybde. Hvis den ene siden får lov til å dominere, skaper det vanskeligheter.

En markedsdominert organsiasjon tenderer til å overselge – noe man ofte ser hos konsulentselskaper i nedgangstider. Desperate etter oppdrag erklærer organisasjonen seg klar til å løse hva som helst, og ender opp enten med oppdrag som ikke er godt nok betalt til å dekke utgiftene, eller med å ta på seg ting man ikke klarer å løse godt nok. Det siste er ekstra skummelt, fordi en kunnskapsbedrift lever at sitt omdømme, og det skal ikke mange slike bommerter til før man er ute av dansen.

En kunnskapsdominert organisasjon er like ille. Dette oppstår gjerne i situasjoner der markedssiden av en eller annen grunn er svekket eller satt ut av spill. Dette kan skje hvis ekspertene er for dominerende – for eksempel i softwarebedrifter startet av utviklere, som gjerne vil utvikle i visse verktøy og med visse typer løsninger, uansett hva kundene sier. Sålenge etterspørselen er stor går dette greit, men all teknologi som er ny og banebrytende blir ganske fort gjenstand for konkurranse – og da holder det ikke å sortere køen lenger.

Markedssiden kan også svekkes ved at den blir offentlig regulert, slik det f.eks. er i offentlig helsevesen og tildels i utdanning. Et sykehus i Norge skal levere til alle, betalt av det offentlige, og kan ikke sette opp prisen for å få ned etterspørselen. Dermed kan man få en situasjon med for høy etterspørsel i forhold til kapasitet. Resultatet er ofte overspesialisering – en lege kan ikke behandle alle, og ikke sette opp prisen, så da er svaret ofte å begrense hva slags pasienter man kan ta ut fra kategorisering, til mengden pasienter er overkommelig. (Merk: Jeg argumenter ikke for en privatisering av helsevesenet i Norge her, men vil bare påpeke at fravær av markedsmekanismer kan skape sine egne problemer.) Resultatet er, som jeg tidligere har påpekt, at det helhetlige pasientperspektivet blir borte og pasienter i stedet oppfattes som enkeltdiagnoser.

Produktiv spenning

En velfungerende kunnskapsorganisasjon har hva jeg kaller en produktiv spenning mellom kunnskaps- og markedssiden, der kunnskapssiden har folk som forstår kundenes perspektiv og behov uten å gå på akkord med hva de kan og vil levere, og markedssiden har nok spesialkunnskap til å kunne forme og kommunisere kundesiden uten å overselge. Dette krever også gjensidig respekt for hverandre egenart – at de som selger forstår at fagfolkene er slik de er fordi de bryr seg om kvalitet og utvikling, at de som er fagspesialister forstår at disse folkene i dress faktisk gjør et viktig arbeid med å sile kundekrav og vurdere gjennomføringsevne slik at fagfolkene slipper.

Denne balansegangen mellom fag og marked er den sentrale lederutfordringen i kunnskapsbedrifter, og en av grunnene til at markedskontakten for en kunnskapsbedrift – enten den er et konsulentselskap, en høyskole eller et sykehus – bør ivaretas eller i alle fall nøye overvåkes av folk med lang erfaring fra begge sider.

Som en svært erfaren konsulentleder sa til meg for mange år siden: Denne bransjen – rådgivning – «er den eneste bransjen hvor du forfremmes til selger». Den erkjennelsen kan være vanskelig å ta for en ekspert som helst vil drive med sitt fag (og kanskje grunnen til at ikke alle eksperter skal bli ledere). Det betyr også at dette kundeperspektivet ikke er noe som kan delegeres uten videre til en stab av selgere – i hvert fall ikke uten at de har dyp kjennskap og et edruelig forhold til hva organisasjonen kan og ikke kan levere.

Så, kjære ekspert – husk at du kommer til å ende opp som selger, og planlegg deretter…

Nerd-to-nerd marketing – og vekst

Postet den av
Svar

(Denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

Hvordan selge et teknisk produkt eller tjeneste til firma som hverken vet hva de vil ha eller om det de kjøper er bra? Hva kjøper kundene egentlig når de hyrer inn et IT-firma?

Clayton Christensens – mannen bak begrepet disruptive innovasjoner – hadde også begrepet «Job to Be Done». Ideen går ut på at kunder ikke kjøper produkter eller tjenester i seg selv, men heller «ansetter» disse produktene for å løse et bestemt problem eller oppfylle et spesifikt behov («gjøre en jobb»). Det opprinnelige eksemplet gikk ut på å finne ut hvorfor kunder kjøpte visse produkter hos McDonald’s – ikke fordi de hadde lyst på akkurat det produktet (som passet ganske dårlig), men fordi de søkte å fylle et behov.

Det derre slitsomme kundeperspektivet…

Når man designer ting ut fra kundenes behov, hender det at ting ender opp annerledes enn man først hadde tenkt. Hvis du ser på web- eller mobilsidene til Aftenposten og VG, ser de svært forskjellige ut (selv om de ligner mye mer på hverandre nå enn de gjorde for noen år siden.) En av årsakene er at kundene bruker avisene forskjellig: Aftenpostens lesere er opptatt av å lese nyheter, VGs lesere i større grad av å finne noe som skal fylle et ledig øyeblikk. Begge sider er utviklet gjennom eksperimentering – VG begynte med dette allerede på tidlig 2000-tall – men henvender seg til publikum som har «ansatt avisene» til å gjøre forskjellige ting for seg.

Begge aviser fungerer – men Aftenpostens sider har et mer helhetlig design og vil nok vinne flere designpriser.

For å lykkes må bedrifter derfor forstå hva kundene virkelig prøver å oppnå – altså selve jobben kundene ønsker løst – og deretter utvikle løsninger som gjør denne jobben enklere, raskere eller bedre enn alternativene. Dette må gjøres ut fra kundenes behov, ikke ut fra hva man ønsker å levere. (Det finnes naturligvis unntak – Steve Jobs var aldri opptatt av hva kundene sa – men de er få og involverer dramatisk innovasjon).

Dette er ofte et perspektiv som forsvinner for mange bedrifter – de er ofte fokusert på produktene og tjenestene sine, og dersom kundene ikke er fornøyd, forsøker de – i stedet for å spørre hva kundene ønsker å gjøre – å gjøre produktene sine bedre. Produktene blir bedre, men disse forbaskede kundene ser ikke ut til å sette pris på ledende kvalitet og smarte innovasjoner – i stedet kjøper de noe halvdårlig fra sine vanlige leverandører eller noe billig og dårlig som ser ut som det gjør jobben.

IT-bransjen er full av firma som leverer bedre produkter enn det som er bransjestandard, har størst markedsandel, eller mest kjente merkevare. Det irriterer teknologene helt grenseløst. De vil jo helst utvikle produkter for folk som dem selv, og selge dem til andre teknologer.

«Nerd to nerd marketing», som en venn av meg kaller det.

Den irriterende sikkerheten

Ta IT-sikkerhet, bare for å plukke en typisk teknisk tjeneste: Noe som mange bedrifter vil ha, uten nødvendigvis å ha nødvendig bestillerkompetanse til å spesifisere presist ut fra hva leverandørene kan tilby. Hva er det egentlig kundene ansetter et IT-sikkerhetsselskap for å gjøre? Det handler i hver fall ikke om tekniske vurderinger, sårbarhetsrapporter eller sikkerhetsrevisjoner.

Jeg tror kunder av sikkerhetsfirma kjøper seg noe mer udefinert – som

  • trygghet – at kritiske forretningssystemer er godt sikret mot trusler og at deres data, omdømme og drift dermed ikke blir kompromittert
  • validering – en ekstern, objektiv og troverdig bekreftelse på egne sikkerhetstiltak, dokumentert samsvar med regelverk, som også kan brukes som dokumentasjon i tilfelle noe skjer og skyld skal fordeles
  • proaktiv innsikt – avdekking av potensielle sårbarheter før uvedkommende gjør det, som gir virksomheten muligheten til å iverksette tiltak før det oppstår skade. Man kjøper forutsigbarhet, tidlig varsling og praktiske råd om hvordan man kan forhindre fremtidige sikkerhetsbrudd

Charles Revson sa engang: «I fabrikken lager vi parfyme, i butikken selger vi håp». IT-sikkerhetsselskap produserer sikkerhet, men god nattesøvn.

Hvordan skal man få en i utgangspunkt nerdete bedrift til å skjønne det?

Hva med en stram kontrakt?

Det er i hovedsak to måter man kan løse dette problemet på: Man kan velge å la spesialistene bestemme, og gjøre det klart for kundene akkurat hva man leverer og hvor god man er på det. Det vil gjøre nerdene – både de man har selv og de som jobber for kundene – fornøyd, gir få organisatoriske utfordringer, og tillater at man satser knallhardt på å gjøre produktet eller tjenesten bedre enn noen andre, om nødvendig i verden.

Problemer ligger imidlertid i vekst og konkurranse: Etterhvert som markedet blir mer modent, kommer det flere løsninger (gjerne ved kopiering) som er minst like bra. Det er en grunn til at store teknologifirma, som Microsoft og Google, etterhvert overtar mer og mer. En produktfokusstrategi bør ende med en exit: At selskapet selges til en større, mindre differensiert leverandør, og blir del av en mer standardisert produktportefølje.

Problemet overfor kundene oppstår når en hendelse inntreffer, og de spør hvordan det kunne skje? Man kan nok vise til kontrakter og ulike ansvarsfraskrivelser og ha rett på sitt hvis, men inntrykket fester seg likevel: Her har det blitt lovet gull og grønne skoger, og så viser det seg at man har levert drill og ikke hull, for å sitere et annet kjent eksempel. Enhver som har opplevd kluss med et regnskap kjenner til revisorer som fraskriver seg ansvar – de har riktignok skrevet under på at regnskapet er godkjent, men tar de noe ansvar for konsekvensene? Nei, og det kan de ikke, men likefullt ender regnskapsmessige uregelmessigheter ofte med revisorbytte fra kundens side.

Å invitere kunden inn og omslutte problemet

Den motsatte strategien ligger i å la kundeperspektivet forme organisasjonen, skape vekst ved å kunne selge til kunder med færre nerder (men kanskje større budsjetter), og skape langsiktige konkurransefortrinn enten ved at kundene blir avhengige av det man selger eller at man finner noe ved produktet eller tjenesten som blir bedre jo større andel av markedet man har (ikke så unaturlig om man selger IT-sikkerhet, for eksempel). Har man mange kunder, kan man finne sårbarheter ved en kunde og tette dem hos alle – jo flere kunder man har, jo bedre er man i stand til å tette hull. Dette fenomenet kalles nettverkseksternaliteter, og er konkurransemessig gull i en verden der teknologien gjør spissprodukter til brød og smør på rekordtid.

Skal man få til det, må kundene få reell makt i bedriften, enten ved at man utvikler nye tjenester ut fra hva de spesifiserer heller enn ut fra hva man ønsker å levere, eller ved at man rett og slett oppretter kunderepresentanter (key account managers, customer success teams, etc.) med mandat og ressurser til å utfordre produktperspektivet. Dette fungerer mest hvis man klarer å skape en balanse mellom salgs- og utviklingssiden – og er et for komplisert tema til å ta opp i denne bloggposten (men bare vent, noe kommer snart.)

Vekst og overtakelse

Kunnskapsbedrifter som vokser, velger gjerne denne veien – og ender etterhvert opp med ikke bare å tilby et bredt spekter av tjenester, men til slutt med å omslutte og ta ansvar for hele problemet, på vegne av kunden. Den nokså nylige veksten for de store kunnskapsbedriftene – Accenture, for eksempel, har firedoblet antall ansatte de siste 15 årene – skyldes i hovedsak at man har overtatt funksjoner fra kundene, ofte gjennom å flytte ting til land med lavere kostnader og levere gjennom standardiserte kontrakter.

Da er det ikke mye nerd-to-nerd marketing igjen, men desto flere nerder ansatt…

Hvordan vite om en strategi er en strategi?

Postet den av
Svar

(Denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

Enhver bedrift med respekt for seg selv har en strategi – gjerne i form av et dokument, elektronisk eller ikke, med i alle fall en versjon av følgende punkter:

  • Misjon: Hva selskapet skal gjøre
  • Visjon: Hvor selskapet skal gå i fremtiden
  • Strategiske hovedmål: Konkretisering av visjonen
  • Strategiske hovedtiltak: Konkretisering av hvordan man skal oppnå målene
  • Strategiske delmål
  • Strategiske deltiltak
  • …og så videre

De fleste strategier av denne sorten, hvis de finnes, ligger på en intern webside (ikke lenger i en skrivebordsskuff i disse digitale tider) og har svært lite med bedriftens daglige virke å gjøre. Om man spør medarbeiderne om bedriftens strategi – i hvert fall om den har kommet opp i noen som helst størrelse – har de i beste fall en diffus mening om endringer i omgivelsene man etterhvert skal forholde seg til.

Hvorfor er det slik?

Årsakene kan være mange, men jeg tror de vanligste er: Strategiene er ikke reelle valg, de er for vage, og det settes ikke ressurser inn bak gjennomføringen.

Strategi som valg

Forretningsstrategiens far, Michael Porter (1996), refererte alltid til strategi som valg – at man tar et reellt valg mellom ulike mål og fremgangsmåter. Skal valg være reelle, må de innebære at man har valgt noe bort, og det man velger bort er noe man kunne ha gjort.

Jeg pleier å fortelle mine studenter om Claude Shannon og hans tese om at et utsagns informasjonsinnhold er omvendt proporsjonalt med sannsynligheten for å motta det. Med andre ord: Dersom bedriftens strategi er å vokse og tjene penger, har man valgt bort å krympe og tape penger. Ikke mye til valg, ikke sant?

Skal man vurdere hvor god en strategi er, kan man jo stille seg spørsmålet: Hva er det strategien sier vi ikke skal gjøre, eller hva vi skal gjøre mindre av? Hvis vi skal prioritere alt, prioriterer vi ingenting, og da har vi ikke tatt noen valg, strategiske eller ikke.

Strategi som oppskrift

En strategi skal sette en retning: Hva skal bedriften oppnå, og hvordan skal den gjøre det? Det kan en strategi inneholde, men likevel være så vag at den ikke gir noen rammer for dem som faktisk skal gjennomføre den.

Skal man nå et mål, må man også ha en formening om hvordan man skal komme dit: Skal man ansette flere selgere, for eksempel, gjøre endringer i produkter eller tjenester for å oppnå noe bestemt, eller skal man gå etter et nytt marked?

Det er fristende å trekke en parallell til sport: En trener som sier at hans eller hennes strategi er å vinne et mesterskap i år, er ikke troverdig uten at det følges opp med hvordan – gjerne i form av hva som er sterke og svake sider med eget lag og hva han eller hun har tenkt å gjøre med det.

For mange virksomheter innen nærlingsliv og offentlighet ser det imidlertid ut til at det holder med å si at strategien er at man skal ha fornøyde kunder, god lønnsomhet og motiverte ansatte. Hvordan man skal få til dette, derimot, glimrer med sitt fravær, ikke bare i den delen av strategien som ender opp på websiden, men også i det som kommuniseres internt.

Et godt styre og/eller krevende eiere vil kunne holde ledelsen i ørene her, og det er deres jobb å kreve at ledelsen vet hvordan, ikke bare hvor.

Strategi som prioritering

En strategi er ikke en strategi hvis den ikke følges opp med ressurser til å sette den ut i livet. Ressurser kan være penger, produksjonskapasitet, personale, eksperter, tilgang til kunder, og ikke minst myndighet til å sette ting ut i livet.

Det er viktig å merke seg at ressurser er relative og betyr noe over tid. Det som er en strategisk satsing for en liten bedrift kan være lommerusk for et globalt konsern. Jeg har sett en hel del satsinger fra store selskaper omtales som strategiske fra utsiden, men verken penger eller ledelsesoppmerksomhet tilsier at så er tilfelle.

Det er heller ikke strategisk ressursallokering å sette inn penger for så å endre kurs like etterpå – som man ofte ser hvis strategien er basert på moteretninger. Da er det bedre å klassifisere noe ressursbruk som eksperimenterende, sette korte tidsfrister, og så gå videre dersom det kommer noe ut av dem.

«Strategisk» bør brukes med forsiktighet

Ordet «strategisk» er lett å gripe til – og innenfor kyniske konsulentmiljøer sies det ofte at det betyr «noe som jeg ikke kan regne hjem men vil gjøre likevel.»

Men «strategisk» bør brukes med forsiktighet. Det skal noe til for å omtale noe som strategisk – og det er ikke sikkert at det som er strategisk for en virksomhet er det for en annen.

Av og til kan det bli helt meningsløst.

For noen år siden var jeg tilstede på et stort internt arrangement i en av Norges største bedrifter. Anledningen var at man hadde bestemt seg for å standardisere all programvare i bedriften til Microsoft. Steve Ballmer, Microsofts den gang administrerende direktør, dukket opp via videokonferanse og leste opp et manuskript om hvor glad han var for at bedriften og Microsoft skulle begynne et strategisk samarbeid, men for meg var det nokså klart at han ikke helt visste hvilken bedrift han snakket til eller hvor i verden den holdt til. Episoden fikk min meget erfarne konsulentsjef til å bemerke at han kjøpte alt sitt undertøy hos Marks & Spencer, uten at han ville kalle det et strategisk samarbeid av den grunn.

Så, neste gang du snakker om din strategi eller at noe er strategisk: Representerer strategien et reellt valg, er den spesifikk nok til at organisasjonen vet hva den skal gjøre, og har du allokert nok ressurser til at den kan gjennomføres?

Hvis ikke, skal du kanskje finne et annet ord å bruke…

Referanser:

Porter, M. E. (1996). «What Is Strategy?» Harvard Business Review 74(6): 61-78.

Shannon, C. E. (1948). «A Mathematical Theory of Communication.» The Bell System Technical Journal: 379–423, 623–656.

Effektiv omtrentlighet: Hva kan man egentlig bruke GenAI til?

Postet den av
Svar

Jeg elsker elegant og presist språk – le mot juste, som Flaubert kalte det – og ChatGPT, Claude, og andre store språkmodeller irriterer fletta av meg med sin utrettelige flom av vokabulært overdimensjonerte omtrentligheter.

Ikke desto mindre er GenAI et faktum. Man kan skaffe seg et abonnement på ChatGPT eller bruke gratisversjonen, eller ta i bruk ulike integrasjoner (med Microsofts CoPilot som den klart vanligste). Felles for denne bruken er at initiativet til å ta i bruk systemet kommer fra enkeltindivider, enten man ber systemet foreslå et svar på en kjedelig epost, skrive en tale til det neste julebordet, eller skrive firmaets strategi (noe forbausende mange selskaper ser ut til å gjøre – luftige ord uten styringssignaler…).

Det er positivt, gir en produktivitetseffekt på enkeltpersonsnivå – i hovedsak at man bruker mye mindre tid på å generere innhold og noe mer på å kontrollere det – men som vi alle vet: De virkelige endringene kommer når vi legger om våre prosesser og organisasjoner etter hva teknologien kan tilby – når vi går fra hesteløse kjerrer til skikkelige biler, for eksempel. Hva kan vi forvente når GenAI ikke lenger omtales som GenAI, men bare er en alminnelig del av systemer og prosesser? Hva kan GenAI egentlig gjøre på organisasjonsnivå?

Skal vi forstå det, må vi se på hva slags underliggende funksjonalitet teknologien tilbyr – eller for å si det med Clayton Christensen: Hva slags jobber kan du ansette ChatGPT til å gjøre?

For meg er det tre hovedjobber: Konversasjon, destillasjon, og fabrikasjon.

Konversasjon: GenAI som samtalende grensesnitt

Et samtalende grensesnitt – conversational interface – er noe vi har vent oss til å bruke etter at søkemotorer ble den vanlige måten å finne informasjon på. Tenk litt på forskjellen på å søke i en database og i en søkemotor: Mot en database må du fortelle ikke bare hva du ser etter (f.eks. alle transaksjoner over et visst beløp), men også hvordan dette skal uttrykkes overfor maskinen – f.eks. med et SQL-utsagn (SELECT id, customer, item FROM transaction_table WHERE sum > 10000). Databasesøk er effektivt og presist, men krever at du skriver søkestrengen svært spesifikt. Hvis det ikke finnes noen transaksjoner som tilfredsstiller kriteriene, får du heller ikke noe svar. Enten er informasjonen der, og da kan du stole på den, ellers får du ingenting.

En søkemotor er noe vennligere: For det første forstår den mer av hva du skriver inn – query processing – og tolererer stavefeil, synonymer og rotete ordstilling. For det andre vil den (nesten) alltid returnere et resultat, som kanskje er feil, men som er den biten informasjon som søkemotoren mener er tettest opp til det du spør om. Dette kan være unøyaktig, men søkemotoren returnerer alltid en peker til et underliggende dokument, som du kan lese og vurdere kvaliteten og påliteligheten av.

Årsaken til at man kaller det et samtalende grensesnitt, er at du skriver et søk, ser resultatet systemet foreslår, og så prøver deg med et mer presist søk inntil du finner det du vil ha. Du har en samtale med systemet – og systemet vil alltid vise et resultat, om enn unøyaktig eller irrelevant. Hva systemet skal svare, er et resultat av hva slags informasjon det har oversikt over, den underliggende søkealgoritmen, men også hva slags resultater eieren av systemet ønsker skal vektlegges.

Generativ AI tar dette samtaleelementet videre, og gir ikke bare lenker til kilder, men setter sammen innholdet i svaret basert i hovedsak på hva den har sett av lignende tekster. Det gjentas ofte til kjedsommelighet at alt en språkmodell gjør, er å forsøke å gjette det neste ordet i en setning – den har ingen formening, i alle fall ikke i utgangspunktet, om hva noe betyr. Når den likevel kan fremstå som både kunnskapsrik og konversant, er det fordi vår egen kunnskap er begrenset og skriftlig språk er lite presist som informasjonsbærer.

Så der vil du finne GenAI – som samtalepartnere i neste generasjon søkesystemer, med evnen til alltid å komme opp med et svar på selv de mest håpløse spørsmål. Den vil være uendelig tålmodig (og dermed både et verktøy for og et våpen mot kommentarfeltets ankelbitere) og har ubegrenset selvtillit. Den gir alltid et svar, men glir rundt grøten og lar seg lett påvirke av populære (eller i alle fall populistiske) meninger. Kvaliteten øker med bruk, siden den er lærenem, men med en målfunksjon preget av mange lokale minima kommer den ikke med reell problemløsning, bare forslag basert på hva den har sett før.

Destillasjon: Umenneskelig apetitt for gørrkjedelighet

Where is the «brief insightful summary» button on the keyboard?
P. J. O’Rourke

Her forleden hørte jeg en presentasjon fra en toppleder som fortalte at hans styre hadde mottatt en 1100 siders rapport fra administrasjonen. Han hadde spurt om de ikke skulle lage et executive summary for styremedlemmene, men hadde fått beskjed om at det kunne de ikke gjøre, for det var viktig at styret hadde lest hele rapporten. Jeg vet ikke hva slags styremedlemmer det var i det styret, men jeg klarer ikke å få doktorgradsstudenter til å lese 1100-siders rapporter, så jeg betviler sterkt at noen av styremedlemmene kom seg gjennom det hele, ei heller i hvilken grad innholdet ble gjenstand for en læreprosess.

Hadde dette styremøtet funnet sted i dag, kunne medlemmene ha kjørt hele greia inn i en språkmodell (forhåpentligvis en med kommersiell lisens, slik at teksten ikke ble del av modellens korpus) og fått ut akkurat så mye oppsummerings om de ønsket. Kommersielle språkmodeller trenes opp ved å lese masse tekst (f.eks. lovtekster, tekniske manualer eller ulike policy-dokumenter) og kan deretter besvare enkel spørsmål om dem – eller summere dem. Dette er supert for studenter som ikke gidder lese for mye (men heller ikke lærer stort) og kjempefint for folk som trenger en kjapp oversikt over hva en bok eller en samling artikler inneholder.

Kvaliteten av oppsummeringen er definitivt caveat emptor – mottakers ansvar – men i en situasjon der det ikke er mulig å komme seg gjennom hele materialet, kan en destillert versjon, produsert om ikke på sekunder, så i alle fall på minutter, være bedre enn å måtte pløye gjennom alt sammen. For advokatfirma, revisorer, konsulentselskaper og innen corporate banking, der enorme tekstmengder skal leses og kontrolleres – for eksempel innen due diligence-prosesser – vil språkmodeller være et nyttig hjelpemiddel, om enn ikke en erstatning.

Et problem her er at forretningsmodellen til slike selskaper ofte er bygget på at kunden betaler (med god margin) kostnaden for alle dem (som regel juniorer) som gjør lesejobben og sammenstillingen. Dette er også der selskapene rekrutterer sine fremtidige ressurser. Jeg har hørt endel ledere innen konsulentselskaper snakke begeistret om reduserte personalkostnader ved bruk av AI, uten at det ser ut til at de er helt klar over at kundene for det første kan bruke disse verktøyene selv, for det andre at deres betalingsvillighet kommer til å gå ned i takt med kjennskap til de nye verktøyene.

Når prisen på en tjeneste går ned, kan vi spare penger, men like ofte skjer det at bruken øker. For språkmodellers vedkommende betyr det at ting som tidligere tok lang tid (lese en artikkel) eller var umulig (lese alle artikler om et tema) nå kan gjøres kjapt og greit, om enn med mindre nøyaktighet og en liten fare for juridiske konsekvenser.

Fabrikasjon: Når originalitet verken er nødvendig eller verdifullt

Amazon has created a new rule limiting the number of books that authors can self-publish on its site to three a day.
The Guardian

Språkmodeller er fabelaktige til å generere tekst og annet innhold – Googles NotebookLLM, for eksempel, produserer podcasts basert på artikler du mater inn. Men du skal ikke ha lest mye slikt innhold (eller hørt på en generert podcast i bilen) før en følelse av hjerneråte setter inn.

Årsaken er at tekstene ikke er originale, noe i hvert fall min hjerne registrerer nokså fort, og at det derfor blir som å spise loff til morgen, lunsj og middag i årevis.

Nå er det slik at en hel del tekster som er nødvendige (og ofte pålagt) innen samfunns- og næringsliv ikke må være originale, for å si det forsiktig. Selv har jeg startet firma og bedt ChatGPT genere vedtekter og annet materiale som skled greit gjennom Brønnøysund. Digitalisering har gjort det enkelt for lovgivere å be om materiale og rapporter, websider skal dynamisk oppdateres, og pressemeldinger om dette og hint skal skrives.

Det som først og fremst kommer til å sørge for mye tekstproduksjon Det er mange eksempler på det – digitalisering gjør det svært enkelt å be om en rapport – men det som først og fremst kommer til å virkelig sette fart i svadaproduksjonen er kravene til ESG-rapportering som nå pålegges alle selskaper. Det begynner med de børsnoterte, men kravene siger nedover til alle underleverandører, noe som allerede har ført til at endel store innkjøpere nå handler lokalt eller innen EU i stedet for å hente varer fra fjernere (og billigere) strøk. Endel krav er lite kjent: Åpenhetsloven, for eksempel, krever dokumentasjon av forsyningskjeder og underleverandører og nesten øyeblikkelig generering og levering av den informasjonen til alle som spør. Kan man ikke det, blir det dyrt, noe et klesfirma nylig oppdaget etter å ha blitt gjenstand for et skoleprosjekt.

Bedrifter generelt har verken økonomi eller ledelseskapasitet til å bygge opp et rapporteringsregime like stort som økonomifunksjonen, spesielt siden det for de fleste bedrifters vedkommende vil ha noen effekt på salg eller produktutvikling. For å si det litt kynisk: Språkmodeller kan bli svært verdifulle ved å automatisere grønnvasking, fordi de kan mer enn å skrive «bedriften forurenser ikke det ytre miljø.»

Bullshit jobs no more

With AI, it is much easier to replace a doctor than a nurse.
Yuval Harari, Nexus

Nå er det slik at det meste av arbeidsoppgavene ovenfor – interaksjon, sammenstilling og generering av standardtekster – i dag gjøres av mennesker, i jobber som i mange tilfelle kan defineres som «bullshit jobs«. Det er få som har som sin brennende ambisjon å være grensesnittet mot et kronglete system, leser av kjedelige tekster, eller produsent av innhold ingen egentlig etterspør.

Ikke desto mindre er det disse jobbene som sørger for kjøpekraft for en betydelig del av befolkningen – og reisen fra samlebånd til customer support er ingenting i forhold til reisen fra brukbar informasjonsarbeider til genuin innholdsprodusent.

Det er dukat för konflikt når venstrehåndsarbeidet forsvinner og alminnelig nyskapning blir en hygienefaktor.

Jeg frykter ikke fotografiet, det kan ikke brukes i himmelen eller helvetet.
Edvard Munch

I Martin Amis’ kostelige roman Lucky Jim finner vi denne beskrivelsen av en skikkelig dagen derpå:

Dixon was alive again.  […] The light did him harm, but not as much as looking at things did; he resolved, having done it once, never to move his eye-balls again.  A dusty thudding in his head made the scene before him beat like a pulse.  His mouth had been used as a latrine by some small creature of the night, and then as its mausoleum.  During the night, too, he’d somehow been on a cross-country run and then been expertly beaten up by secret police.  He felt bad.

Jeg er ganske sikker på at en slik beskrivelse ikke er noe en språkmodell kan komme opp med. Og det er ikke fordi språkmodeller ikke kan bli bakfulle (eller i alle fall late som de er det), men fordi originalitet krever at man kjenner reglene for hvordan noe skal gjøres – og deretter å bryte dem.

Originalitet er viktig, blir viktigere, og vil alltid vil bli premiert. Det er bare det at terskelen for hva som er originalt og nyskapende nå er lagt så mye høyere. Verden kan, for å sitere Paul Graham, bli delt inn i de som skriver godt og de som ikke kan skrive i det hele tatt.

Det blir med andre ord mer og mer verdifullt å finne le mot juste…

Lykke til!

Dette innlegget ble først publisert på Comunita.no, et nettverk av ledere og forretningsutviklere innenfor mange interessante firma. Ta kontakt om du ønsker mer informasjon, eller kanskje et medlemsskap?

Musks metode

Postet den av
Svar

Oppdatering 21. februar 2025: Utrolig hvordan perspektivet på en person kan endre seg i løpet av noen måneder… En monoman fokus på detaljer med et løst forhold til konsekvenser er i alle fall ingen god metode når man ikke er begrenset av fysiske lover.

Jeg er nesten ferdig med Walter Isaacsons biografi om Elon Musk, og det er interessant lesning. Den er detaljert, spesielt om utviklingen frem til boken ble ferdig (publisert juli 2024, så den er ikke gammel). Isaacson har fotfulgt Musk i to år, hatt tett kontakt med Musk, hans familie og venner, og detaljerer og dokumenterer bra.

Elon Musk er svært interessant som person. Han er verdens rikeste mann, og har vært involvert i en rekke selskaper – PayPal, SpaceX, Tesla, The Boring Company, Neurolink og Twitter, sånn til å begynne med, har en masse barn og er det amerikanerne kaller en «outsized personality». Han har Aspergers (en diagnose jeg har blitt fortalt ikke lenger finnes, erstattet med et eller annet på autismespekteret), noe som gir seg utslag i en nærmest manisk fokus på detaljer, enorm arbeidskapasitet, begrensede sosiale evner, og en impulsivitet som til tider kan skaffe ham problemer, som når han er litt for kjapp med Twitter-meldinger eller kaster seg ut i «surges» for å løse kriser som ganske ofte er selvkonstruerte.

Han er tydeligvis ikke lett å jobbe for, og biografien har blitt kritisert for å skape et heltebilde av Musk, selv om mange av hans eks- og nåværende ansatte og familiemedlemmer kommer til orde her og der. Men det er vanskelig å argumentere mot suksess, og Musk har skapt sin formue selv, ofte basert på svært langsiktige strategier. Hans impulsive kjøp av Twitter, for eksempel, er ikke noe annet enn en fortsettelse av en strategi han opprinnelig la for Paypal, men ikke fikk gjennomført, blandt annet fordi de andre investorene var uenige med ham (og fordi tiden kanskje ikke var moden). Strategi handler som regel om gjennomføringsevne og fokus.

Algoritmen

En ting Isaacson dokumenterer svært godt, er Musks arbeidsmetode, som han kaller «algoritmen», og som han har brukt spesielt innenfor industriell design og produksjon, som for eksempel Tesla og særlig SpaceX. Den består av fem steg:

  1. Sett spørsmålstegn ved alle pålegg. For elementer av et produkt eller en prosess, spør «hvorfor er det slik?». Hvis svaret er «fordi markedsavdelingen krever det», spør «hvem i markedsavdelingen har spesifisert det, og hvorfor». I Musks organisasjoner er alle krav til et produkt eller en prosess knyttet til en person og en spesifikk årsak – helst forankret i fysiske lover.
  2. Eliminer alt du kan. Hvis ikke en del av en prosess eller et produkt er absolutt nødvendig, fjern den. Det vil ofte føre til at man fjerner ting som viser seg å være nødvendig, men som Musk sier: «Hvis vi ikke ender opp med å gjenopprette 5-10% av de tingene vi tok vekk, har vi ikke tatt vekk nok.»
  3. Forenkle og optimaliser. Når du har fjernet alle unødvendige steg, sett i gang og forenkle og optimalisere de delene av prosessen eller produktet som er igjen. Kan det gjøres enklere? Kan man bruke enklere materialer? Og viktigst av alt – kan man, etter å ha forsøkt å forenkle, kanskje fjerne hele greia?
  4. Få opp farten. Når man har gjort de første tre stegene, er tiden inne for å få opp farten – rett og slett gjøre ting raskere.
  5. Automatiser. Til slutt, når man har eliminert, optimalisert, og skrudd på gassen, er det tid for å automatisere – og først da.

Her på berget…

Jeg kjenner meg godt igjen i denne prosessen – som jeg har skrevet og sagt mange ganger før: Digitalisering er forenkling. I Norge har vi ikke så hard konkurranse og et deilig oljefond å lene oss på, og nå begynner det virkelig å slå ut i statistikkene. Kanskje det er på tide å begynne å bruke denne metoden på alle rare ting vi gjør her til lands? Elon Musk har nå fått en posisjon som sjef for et regjeringsorgan som skal forenkle og optimalisere USAs føderale lover og byråkratier. Det kan bli en interessant øvelse – sannsynligvis et kulturkrasj av dimensjoner, siden Elon Musk ikke kan sparke folk som ikke jobber 150% kontinuerlig – men i intervjuer har han allerede sagt at det er på tide forenkle lover og regler ned til et punkt hvor de kan leses og forstås av folk flest. Det er heller ingen grunn til å ha en masse støtteordninger – inkludert for elbiler og ladestasjoner – og heller la markeder og næringsliv tilpasse seg til det folk vil ha, innenfor rammer som er fremtidsrettet.

Det skal bli en interessant øvelse. Musk har vunnet frem med gjenbrukbare raketter og elektriske biler, ting som etablerte aktører ikke har klart å gjøre noe med. Han er genuint opptatt av de store spørsmålene – global oppvarming, AI-sikkerhet, menneskehetens fremtid.

Det er absolutt ikke noe galt med målsetningen. Så er det bare et spørsmål om å finne en algoritme som tar oss dit.

Velkommen til BIs nye styrekurs!

Postet den av
1

Om et par uker starter BIs nye styrekurs – Det verdiskapende styret – for første gang. Jeg har vært ansvarlig for utformingen, og nå gleder jeg meg til å møte studentene. Kurset går over tre moduler frem til jul – pluss noen webinarer før og mellom modulene – og målet er å utdanne folk som kan bidra ikke bare til å besette styreplasser, men aktivt å hjelpe ledelse og bedrift å forholde seg til endringer i omgivelser og konkurransesituasjon.

Så langt er det en god sammensetning av studenter: Gjennomsnittsalder på 47, bred erfaringsbakgrunn, mange med solid ledererfaring. Gitt det kommende kravet om kjønnsbalanse i styrer, som tidligere kun gjaldt børsnoterte selskaper, er det gledelig at vi per i dag har over 80% kvinneandel blant studentene.

Det er som sagt første gang dette kurset går, og min metode for kursutvikling er da å rekruttere gode hjelpere og deretter eksperimentere. Min rolle kommer til å være å undervise noe og å knytte ting sammen. Jeg kommer til være tilstede på hver eneste time, ta flittige notater og dermed ta ansvar for å utvikle kurset videre.

Jeg har fått et stjernelag til å hjelpe meg:

Berit Svendsen er styreleder i Vy og tidligere leder for Vipps’ internasjonale satsing, administrerende direktør i Telenor Norge, og mye annet. Berit har tidligere hatt en stilling som executive in residence på BI, og hun og jeg har samarbeidet i mange år om alt mulig innen teknologi, ledelse og strategi. Hun stiller med erfaring fra mange interessante og utfordrende styre- og ledelsessituasjoner, og vil ha en kontinuerlig rolle gjennom kurset.

Tore Bråthen er professor dr. juris ved BI, og vil ta ansvar for to viktige tema: Styrejus og styreansvar. Det snakkes mye om at et styre skal ta et strategisk ansvar og være en sparringpartner for eiere, ledelse og administrasjon, men til syvende og sist er det jus som gjelder, og styreansvar skal man ikke spøke med. I tillegg til å være en glimrende foreleser, har Tore utmerket bakgrunn for å snakke om disse temaene, siden han har vært involvert i å utrede og skrive de lovene som gjelder for styrearbeid.

Thomas Borgen er Ph.D. stipendiat ved BI, styreleder Kongsberg Digital, styremedlem Wilhelmsen, tidligere adm dir Danske Bank, nå også seniorkonsulent for Bain & Co. Thomas har lang erfaring fra styrearbeid og vanskelige beslutningssituasjoner og vil ta med seg dette inn i kurset – i tillegg til sin forskning som stipendiat.

Ketil Hveding er høyskolelektor ved BI Trondheim, underviser på BIs grunnleggende styrekurs og har lang erfaring som styreleder, styremedlem og konsulent for små og mellomstore bedrifter gjennom sitt eget konsulentselskap. Ketil vet noe om forskjellen mellom store og små selskaper – en verden der reglene er mange og rollene som eier, styremedlem og bedriftsleder kanskje ikke like avklart som de burde være.

Kursets tre moduler er nokså løselig definert, men den første modulen vil handle om styrets rolle, styrejus og grunnleggende kunnskap om styrearbeid. Den andre, kortere modulen, vil handle om styrets arbeidsprosess og styreansvar. Den tredje vil handle om styrets rolle og oppgaver i ulike faser av en bedrifts utvikling, f.eks. startup, vekstbedrift, konsolidering, oppkjøp, fusjoner, og avvikling. Vi vil ha gjesteforelesere fra næringsliv og forvaltning for å diskutere spesifikke temaer både i modulene og i webinarer.

Dette kurset kommer til å skille seg fra «vanlige» kurs ved at studentene skal lære av hverandre, minst like mye som av foreleserlaget. Dette vil skje dels gjennom mye bruk av diskusjonsbasert undervisning og cases, dels gjennom en styrt prosess der studentene, i grupper på to eller tre, beskriver, analyserer og kommer med en anbefaling til en løsning av en konkret styresituasjon i en reell bedrift. Dette er et konsept opprinnelig utviklet av min makker Ragnvald Sannes. Vi har brukt det i mange år i kurset Strategisk forretningsutvikling og innovasjon – og jeg rett og slett rappet det da jeg skulle utvikle kurset Analytics for Strategic Management sammen med Chandler Johnson. Metoden fungerte utmerket der også – og nå gleder jeg meg til å ta den i bruk på det nye styrekurset.

Dette blir spennende – jeg ser frem til en svært interessant høst!

Ingen styreautorisasjon nødvendig!

Postet den av
Svar

Her i fjor ble jeg fagansvarlig for BIs styrekurs, og har blitt kjent med en rekke spennende mennesker som er opptatt av at styrer skal ha kompetanse til ikke bare å være et kontrollerende organ, men en sparringpartner for ledelse og eiere i å utvikle bedrifter og organisasjoner videre. Det er en spennende oppgave, og vi har blant annet utviklet et nytt masterkurs innenfor BIs EMM-portefølje, Det verdiskapende styret, som jeg mener vil være midt i blinken for alle som tar en Executive Master of Management på BI og ser en styreposisjon i sin fremtid.

Men jeg har også blitt kjent med noe annet – en rekke aktører som tilbyr «autoriserte» styrekurs omtrent som kurs til Båtførerprøven. Jeg aner ingenting om kvaliteten på disse kursene – for alt jeg vet kan de være utmerket – men en ting vet jeg helt sikkert: Det er ikke nødvendig med noen «autorisasjon» fra noe som helst for å sitte i et styre i Norge.

Som min forgjenger i rollen, Frode Solberg, skriver i denne utmerkede artikkelen i Dagens Perspektiv for noen år siden:

I Norge finnes det mange former for autorisasjoner, som blant annet lege, eiendomsmegler, revisor og regnskapsfører. Fellesnevneren er at disse må offentlig godkjennes gjennom norsk lov og forskrifter, og innehaveren av en autorisasjon oppnår dette ved minimum 3 års utdanning og flere års praksis.

Men det eksisterer ingen autorisasjonsordninger for styremedlemmer i Norge eller kurs som kan gi et kvalitetsstempel på kompetansen som kreves for å bekle denne rollen.

Det er derfor misvisende og uheldig når enkelte aktører «selger» kursprogram over et par dager, en weekend, eller via nett, som gir deg en «autorisasjon» som styremedlem ved å avlegge eksamen med noen titalls spørsmål.

Og jeg kunne ikke vært mer enig!

Velkommen til Strategisk forretningsutvikling og innovasjon!

Postet den av
Svar

Nå har jeg begynt å glede meg til det morsomste jeg gjør på BI: Undervise kurset Strategisk forretningsutvikling og innovasjon sammen med Ragnvald Sannes. Dette har vi gjort i mange år, og synes det er morsomt fordi vi møter mange spennende mennesker som er opptatt av innovasjon. Som vi pleier å si: Våre studenter rekrutteres fra de folkene som ikke klarer å la ting være som de er!

En interessant side av kurset – både for oss og for studentene – er at det er todelt: Dels har vi vanlig faglig innhold – forelesninger, gjesteforelesere, case-diskusjoner og ikke minst en studietur til Sophia Antipolis i Provence i samarbeid med Accenture Technology Labs. En annen – og minst like viktig – del er at kurset er en arena for konkrete utviklingsprosjekter. Deltakerne jobber i team og løser problemer de har med seg fra virksomhetene. Dette gjennomføres i en veiledet prosess fra idéarbeid i første samling til løsningsforslag ved kursets avslutning. En hel del bedrifter har gjennom årene utviklet mye spennende gjennom dette kurset – og studentene setter pris på at siden prosessen starter med en gang og man jobber jevnt og trutt gjennom hele kurset. Da slipper man en panikkfase på slutten for å bli ferdig med oppgaven.

Også i år (2023/24) har Ragnvald og jeg veiledet en rekke oppgaver – og siden oppgavene er reelle og nesten alle er konfidensielle, må jeg omtale dem i nokså runde ordelag. Her er årets liste:

  • en gruppe har jobbet med en byggvarehuskjede som ønsker å lage en AI-assistert chatbot som kan hjelpe kundene lage enkle prosjektplaner egne oppussingsprosjekter
  • en gruppe har hjulpet en stor bank som ønsker å lage en selvbetjeningsløsning for leasing av ulike aktiva for sine bedriftskunder
  • en gruppe har jobbet med et forslag til en radikal forenkling av velferdsmodellen i NAV og har testet en prototyp. Målet er å skape mer trygghet og forutsigbarhet hos mottagere av velferdsytelser samt redusere tid brukt på saksbehandling og vedtaksfatting for veilederne. Det vil gi enklere og raskere utbetalinger til de som er i behov av velferdsytelser
  • en gruppe har jobbet med et prosjekt for Forsvaret for å styrke gjennomføringen av lagførerutdanningen i regi av Heimevernet.
  • en gruppe har jobbet med et prosjekt der en større kommune ønsker å bli i stand til å møte demografiutfordringen, det vil si at antallet netto brukere av kommunale tjenester øker (vesentlig som et resultat av lengre levealder) mens den relative andelen skattebetalere synker
  • en gruppe har jobbet med å lage en løsning for koordinering av LIS (Leger i spesialisering)-utdanning, som involverer praksis og undervisning av og med et stort antall aktører
  • et gruppe har jobbet med et programvareselskap har utviklet et app som kombinerer bruk av kamera, ulike sensorer og kommunikasjon for at eldre skal kunne bo trygt hjemme lenger
  • en gruppe har jobbet med et pressekonsern som ønsker å kombinere, koordinere og personlig tilpasse sine digitale tilbud på tvers av organisatoriske og tematiske skillelinjer
  • en gruppe (hvis medlemmer har bakgrunn i boligmegling og -finansiering) har jobbet med en prosjekt for å skape en mer oversiktlig, trygg og innsiktsfull bolighandelsprosess
  • en gruppe har analysert markedet for ladeprodukter for elektriske båter og laget forslag til ulike løsninger slik at det skal bli like lett å lade elektriske båter som elektriske biler
  • en gruppe har jobbet med en høyskole som ønsker å skape en enhetlig plattform som gjør det mulig å velge kurs på tvers av ulike markedssegmenter
  • en gruppe har jobbet med å utvikle en tjeneste som kan tilby praktisk og profesjonell sykkelservice – særlig for elsykler – på den tid og det sted som passer sykkeleieren best

Disse gruppene setter vi sammen tidlig i kurset – typisk består de av en person fra det firma eller den organisasjonen som ønsker å utvikle noe nytt, og så av folk fra andre steder som synes denne oppgaven er interessant.

Vi har jo holdt på en stund, så her er lenker til tidligere innlegg og oppgaver:

Det er fortsatt noen ledige plasser, så ta kontakt med meg, eller Ragnvald Sannes hvis du er interessert!

Hvordan balansere kostnader og innovasjon når bedriften vokser?

Postet den av
Svar

Vi starter med å jobber for kunden, og ender opp med å jobbe for økonomisjefen…

(Denne bloggposten ble først publisert på bloggen til Comunita, et ledernettverk jeg har startet sammen med Haakon Gellein. Der diskuterer vi medlemmenes utfordringer – i dette tilfelle en stor organisasjon som ønsker å bli mer datadrevet – og jeg skriver blogginnlegg som forberedelse til disse møtene. Vi tar opp nye medlemmer etter vurdering – ta kontakt om du ønsker mer informasjon.)

Innovasjon er et honnørord – alle vil vi være innovative. Når en bedrifter er i startfasen, er innovasjon i høysetet – alle vet hva man holder på med, alle vet hvem kunden er (eller i alle fall at man må lete etter en kunde), og koordinering er enkelt, siden alle kjenner alle.

Men bedrifter vokser, og etterhvert som de vokser, endrer de seg. Selv i en verden med instant digital kommunikasjon er det vanskelig å styre og koordinere daglig arbeid – og enda vanskeligere å lede innovasjon. Med vekst kommer rutiner, systemer, komiteer og hierarkier – ikke fordi man vil, men fordi man må.

Så man innfører rutiner og kontroller, vanligvis ved å sette opp møter og spesifikasjoner, som regel ved at de som står for innovasjonen på forhånd må spesifisere hva de kan tenke seg og gjøre, hva det kommer til å koste, og hva som skal produseres. Så presenteres de ulike aktivitetene for en ledelsesgruppe, som så treffer vedtak om hva som skal gjøres, til hvilket budsjett.

Resultatet er at de som skal drive med innovasjon, bruker mesteparten av tiden sin til å forsøke å estimere hva de skal gjøre, og til å rapportere graden av måloppnåelse, definert som i hvilken grad man har fulgt spesifikasjonen, heller enn om man faktisk har fått til noen innovasjon.

Hvordan unngå dette?

Vel, man kan jo begynne med å forsøke å forstå hvordan bedrifter utvikler seg over tid.

Kriser og revolusjoner

En av mine tidlige favorittartikler er Larry Greiners Evolution and Revolution as Organizations Grow, først publisert i 1972, som beskriver fem utviklingsfaser organisasjoner gjennomgår når de vokser. Hver fase starter med en periode med stabil vekst eller «evolusjon» og avsluttes med en ledelseskrise eller «revolusjon» – der neste fase er løsningen på problemer som oppstår i forrige fase.

De fem fasene er:

  1. Kreativitet: Entreprenørfasen, der vekst skjer gjennom kreativitiet og kontrollrutinene er uformelle, alle har felles interesse i at selskapet overlever. Etterhvert som selskapet blir større, oppstår en krise oppstår på grunn av manglende administrativt lederskap.
  2. Styring: Vekst gjennom lederskap (ofte fordi profesjonelle ledere kommer inn, så gründerne kan konsentrere seg om utvikling. Antall lag i hierarkiet øker, ofte ved at man ansetter funksjonelle spesialister. Krisen kommer gjerne fordi ting blir for sentralisert, og lederne ikke klarer å rekke over et større antall ansatte med ulik bakgrunn og motivasjon, og de ansatte etterhvert
  3. Delegasjon: For mye sentralisering fremtvinger desentralisering gjennom delegering – man gir deler av organisasjonen mer selvstendighet, men innfører samtidig ulike former for utfallsbaserte kontrollsystemer – egen P&L for underenheter, for eksempel. Neste krise kommer når antall enheter blir for mange og går i veien for hverandre.
  4. Koordinering: I den neste fasen skapes vekst gjennom koordinering – både organisatorisk og systemisk. Typisk reorganiserer man etter produkt, geografi eller marked, med en konsernledelse på toppen. Krisen her kommer ved at byråkratiet øker (særlig, vil jeg mene, mellom strategiske forretningsenheter) og man får situasjoner der det er lettere å gjøre nye ting sammen med enheter utenfor organisasjonen enn innenfor.
  5. Samarbeid: I den femte fasen fokuserer man på samarbeid og forsøker å ta et mer overordnet, prinsipporientert lederskap, med fleksible team som settes sammen for å løse oppgaver på tvers av enheter.

I hver av fasene bruker man ulike lederstiler, belønningssystemer og organisasjonsstrukturer, summert i denne tabellen:

Greiners artikkel er over 50 år gammel, men bekrefter i alle fall for meg noe jeg egentlig av visst lenge: Mye av det vi oppfatter som nyere forskning og forfatterskap er egentlig drøvtygging av ting som ble skrevet for lenge siden. Selv om man kan finne tegn på at Greiners artikkel er litt gammeldags – det er få som snakker om matriseorganisering som et sluttpunkt i dag, for eksempel – så er de fleste av observasjonene noe strateger og ledere kan kjenne seg igjen i. Og vet man om fasene, kan man gjøre noe for å hindre neste krise eller i alle fall være klar over at den kan komme.

Budsjetter og innovasjon

Innovasjonprosesser vil også endres ettersom man går gjennom disse krisene. Dette er et blogginnlegg og ikke noen akademisk artikkel (det kommer kanskje senere), men her er noen raske tanker om hva jeg mener man kan gjøre for ikke å havne i de ulike fellene:

  • Fra fase 1 til 2: Faren er at man administrerer innovasjon som andre prosjekter, ved å kreve detaljerte estimater av kostnader og spesifikasjoner av utfall. Bedre å budsjettere basert på standardaktiviteter – work packages, for eksempel, slik man gjør innen forskningsprosjekter, eller definerte standardprosekter, som er et konsept innen beyond budgeting. Porteføljestyring vil også hjelpe, spesielt hvis man setter mål for hva slags type innovasjonsprosjekter man skal ha og hvor stor del av porteføljen som skal være innenfor ulike risikoklasser (see denne boken av Peter Weill og andre for en god spesifikasjon på hvordan dette gjøres.)
  • Fra fase 2 til 3: I overgangen fra direkte kontroll til insentiv-baserte strukturer er faren at fordi innovasjon driver individuelle bonuser, blir det vanskeligere å dele innovasjoner på tvers av organisasjonen: Den som lager innovasjonen, tar også kostnaden, og det er billigere å kopiere noen andre enn å gå først selv. Smarte organisasjoner belønner deling og kopiering, både for de som blir kopiert, og de som kopierer og videreutvikler.
  • Fra fase 3 til 4: I denne overgangen er organisasjonen blitt så stor – og lagene så mange – at man rett og slett ikke vet om hva som finnes internt, selv av innovasjoner som ønskes delt og kopiert. Et annet problem her er at siden flere store deler av organisasjonen har egne kundegrensesnitt – digitale eller analoge – blir det vanskeligere å gjøre innovasjoner for hele organisasjonen, også fordi konsernledelsen gjerne er nokså tynt bemannet. Løsningen ligger i rutiner for utveksling av innovasjon gjennom tiltak om interne innovasjonskonferanser og digitale utvekslingsfora, for eksempel.
  • Fra fase 4 til 5 (og jeg er klar over at disse fasene blir vagere etterhvert): For meg er farene her litt mer uklare, men tiltak man ofte ser i innovasjonsorienterte firma i denne størrelsen handler om ting som investeringer i startups, sabbatsordninger for ledere der de eksponeres for innovasjonsbedrifter og -miljøer, og tid og ressurser satt av for at ansatte, særlig innenfor forretningsutvikling, skal gjøre ting ikke er direkte relatert til organisasjonens kjernevirksomhet. Tanken er at innovasjon oppstår ved at folk utsettes for noe nytt – at man «kompliserer seg selv», for å sitere en klassiker innen organisasjonspsykologien.

Rent konkret

Egentlig er det ikke så vanskelig: Innovasjon får man ved å ansette smarte mennesker, sette dem fri til å gjøre ting bedre, og følge dem opp uten å tvinge dem til å si hva de skal finne opp før de vet det selv. Displinerte prosesser for eksperimentering – som Finn.no gjør, et av mine mest brukte eksempler – hjelper, men ingen prosess, budsjetteringsmetode, eller ledelsesfilosofi seg selv vil noensinne garantere innovasjon. Til det trenger man tillit, intelligens, og en smule flaks, rett og slett.

Lykke til!

Referanser:

Hva vil det si å være datadrevet: Et strategisk perspektiv

Postet den av
Svar

Data er det nye gullet, sies det. Men da må vi gjøre det dataene sier.

(Denne bloggposten ble først publisert på bloggen til Comunita, et ledernettverk jeg har startet sammen med Haakon Gellein. Der diskuterer vi medlemmenes utfordringer – i dette tilfelle en stor organisasjon som ønsker å bli mer datadrevet – og jeg skriver blogginnlegg som forberedelse til disse møtene. Vi tar opp nye medlemmer etter vurdering – ta kontakt om du ønsker mer informasjon.)

Mange bedrifter og organisasjoner har enorme mengder data, men utnytter dem ikke. Det er det mange årsaker til – som manglende analysekunnskaper, manglende tradisjoner, eller manglende konkurranse. Men etterhvert som vi får flere og flere eksempler på bedrifter og organisasjoner som gjør suksess ved å skaffe seg data og utnytte dem, øker kravet om å være data-drevet. Hva betyr det egentlig – og hvordan får man det til?

La oss ta for oss en bedrift i en bransje som kanskje ikke ligner så mye på noe i Norge (bortsett fra Norsk Tipping, og de er jo data-drevet) men der utviklingen viser hva man kan få til ved å ta tak i de dataene man har – og gjøre som dataene viser.

Et kasinoeksempel

Da jeg var doktorgradsstudent en gang for hundre år siden (vel, 1991) møtte jeg i noen seminarer en nyansatt professor ved navn Gary Loveman. Gary var statistiker og økonom og spesielt interessert i sammenhengen mellom lønnsomhet og kundelojalitet. Han var også nokså ulik mange av de andre professorene både av utseende og humør. Jeg fikk litt inntrykk av at han ikke tok livet – og i hvert fall ikke seg selv – så veldig høytidelig.

Gary drev litt som konsulent på si. En av kundene hans var Harrah’s, et relativt lite kasino i Las Vegas. Kasinoet gikk ikke bra – som Gary sa det (se hans suverene foredrag på Berkeley for noen år siden): «Vi hadde et kasino som kostet 315 millioner dollar (det er lite i Las Vegas) å bygge. Ved siden av oss kom det et nytt kasino til 1,6 milliarder, og tvers over gaten ville det komme et 9,2 milliarder. Det er ingen som tar inngangspenger i Las Vegas. Hvordan skulle vi få kundene til å komme til oss?»

Firmaet hadde store problemer – så store at de gikk til en akademiker for å finne ut hva de skulle gjøre. Gary hadde skrevet artikkelen Put the Service-Profit Chain to Work sammen med endel kolleger og fant ut at i dette kasinoet kunne han se modellen fungerte i praksis. Men før han kunne finne ut hva han skulle gjøre, måtte han finne ut hvem kundene var og hva de likte.

Markedsføring i Las Vegas den gangen handlet mye om å få tak i de store spillerne, de som flys inn med helikopter, får gratis suiter og middager og legger igjen millioner ved roulette-bordene. Etter endel analyse fant Gary ut at de virkelig attraktive kundene ikke var storspillerne (som alle de andre kasinoene gikk etter), men «vanlige folk» – håndverkere, lærere, leger, annen middelklasse – som spilte mindre, men som det var mange flere av. Han introduserte det første kundelojalitetsprogrammet i bransjen, basert i mindre grad på hvor mye folk spilte og i større grad hvor ofte de besøkte kasinoet. Kundene satte pris på å bli skikkelig behandlet uten å være millionærer, og Harrah’s vokste fra å være et lite kasino i skyggen av Ceasar’s Palace til å bli verdens største kasinoselskap (som faktisk i dag heter Ceasar’s Entertainment, et tilfelle av David som bokstavlig talt kjøpte Goliat).

Datadrevne kjennetegn

En av utsagnene som Gary har blitt kjent for, at det er bare tre ting du kan få sparken for i hans organisasjon: Tyveri, seksuell trakassering, og å gjøre en endring uten å ha en kontrollgruppe.

De to første er kanskje ikke så vanskelige å forstå, men den siste krever litt forklaring. Nå man gjør et vitenskapelig eksperiment – for eksempel utprøving av en ny medisin – gir man den ikke til alle pasientene, men til en tilfeldig utvalgt gruppe. Kontrollgruppen er de som ikke får den nye medisinen, men i stedet behandles som tidligere. Etterpå måler man om det er forskjell på de to gruppene – og om forskjellen er tydelig og stor nok, går man over til den nye måten å gjøre ting på.

Innenfor medisinsk forskning gjøres dette dobbeltblindt – verken pasienten eller legen vet hvem som får ny medisin og hvem som ikke gjør det. Det kan det være vanskelig å få til i mange sammenhenger – det er derfor det er så vanskelig å forske på ernæring, siden vi vet hva vi spiser – men det er mange bedrifter som driver med dette i stor stil: Finn.no, for eksempel, slik jeg skrev om i en artikkel i Magma for noen år siden.

Dette at man insisterer på at alt som skal endres, skal testes først, er et av de fremste kjennetegnene på at en bedrift er data-drevet: Man lytter til dataene, og gjør som dataene sier.

Hvorfor er dette så vanskelig?

Problemet med data er at de ikke alltid forteller deg den historien du vil de skal fortelle. Når det skjer, må man velge om man skal tro på dataene eller på sin egen magefølelse – og pussig nok er dette vanskeligere jo bedre man er i jobben. Chris Argyris, en annen Harvard-professor, skrev en berømt artikkel kalt Teaching Smart People How to Learn, om nettopp dette at kompetente mennesker i ledende stillinger med lang erfaring er de som har størst vansker med å lytte til data – rett og slett fordi de har kommet til sine stillinger ved å ha hatt rett. Hittil, i alle fall.

Av og til kan hele bransjer la være å lytte til dataene – i forsikringsbransjen, for eksempel, brukes masse dataanalyse for å finne ut av hvorfor kunder forlater et forsikringsselskap til fordel for et annet. Svaret er det samme hver gang: Den fremste grunnen til at folk forlater et forsikringsselskap er at de har hatt en forsikringshendelse og ikke er fornøyd med hvor mye penger de har fått utbetalt. Det er det ingen i bransjen som ønsker å gjøre noe med. Innenfor utdanning er vi ikke noe bedre: Den fremste prediktoren for suksess for bachelorstudenter, for eksempel, er matematikkunnskaper når man begynner på studiet. Men det er det vanskelig å gjøre noe med, så da satser vi på motivasjon og inspirasjon i stedet…

Fokus på data og kontinuerlig innovasjon gir resultater – bare spør Gary. Eller Finn.no. Eller Google. Eller VG.no, som ble Norges største online avis ved kontinuerlig oppdatering av hva som står på førstesiden basert på hvordan leserne reagerer.

Reelle farer ved dataorientering

Det å være dataorientert er ikke uten kostnader og farer. Analyse koster, i tid og penger. Å betale de ansatte for å gjøre slik dataene sier – i Harrah’s tilfelle, å betale bonuser basert på kundetilfredshet – koster.

Blir man for data-drevet, kan man komme til skade for å havne i en slags analysis paralysis der man ikke tør ta sjanser eller ikke gjør noe fordi man ikke klarer å komme på hvordan man skal teste det. Men den risikoen er adskillig mindre, i de fleste tilfeller, enn at man går glipp av innovasjoner fordi noen med beslutningsmyndighet i organisasjonen ikke har den rette følelsen for at noe bør gjøres.

Gary Loveman sier selv at hans fokus på at alt skal analyseres og dokumenteres – og at han ikke har noen personlige aksjer i hvilken løsning som blir valgt – fører til at han unngår å gjøre mange feil, at han unngår å gjøre ting han ikke burde gjøre. De som jobber mer inspirasjons- og intuisjonsbasert, vil gjøre en hel del spektakulære feil. Men de vil også av og til gjøre noe smart på tross av alle analyser og alle data.

Så får man velge – men jeg vil tro at for de fleste organisasjoner som har med kunder å gjøre, enten de er innenfor det private eller det offentlige, har mer å hente på å være data-drevne enn det motsatte.

Det som i alle fall er sikkert, er at om du lar din innovasjonsstrategi bestemmes av en gruppe ledere uten kundekontakt, basert på hvem som har det mest nøyaktige prosjektregnskapet og den proffeste PowerPoint-bunken, så lever du farlig.

Selv om det ikke føles slik.

Referanser:

Argyris, C. (1991). «Teaching Smart People How to Learn.» Harvard Business Review (May-June): 99-109.

Heskett, J. L., T. O. Jones, G. W. Loveman, W. E. Sasser, Jr. and L. A. Schlesinger (2008). «Putting the service-profit chain to work.» Harvard Business Beview 86(7-8): 118.

Lome, K. B. and E. Andersen (2019). «Finn.no: En metode for disiplinert strategisk eksperimentering.» Magma (Bergen : trykt utg.) 22(3).

Loveman, G. (2003). «Diamonds in the Data Mine.» Harvard  Business Review (May).

Klart for Strategisk Forretningsutvikling og Innovasjon!

Postet den av
1

Strategisk forretningsutvikling og innovasjon er et kurs Ragnvald Sannes og jeg har undervist i mange år. Det er noe av det morsomste Ragnvald og jeg gjør på BI, ikke minst fordi vi møter mange spennende mennesker som er opptatt av innovasjon – eller, som vi pleier å karakterisere studentene: De som ikke klarer å la ting være som de er!

Kurset er todelt: Dels har vi vanlig kursinnhold, med forelesninger, gjesteforelesere, casediskusjoner og ikke minst en studietur til Sophia Antipolis i Provence i samarbeid med Accenture Technology Labs. Men en minst like viktig del av kurset er en prosjektoppgave som vi coacher studentene gjennom i løpet av kurset, fra en tidlig idéfase i den første modulen til en ferdig prosjektbeskrivelse/business plan/konseptpresentasjon – og i noe tilfelle ferdigstilt prosjekt – til den siste modulen. En hel del bedrifter har gjennom årene utviklet mye spennende gjennom dette kurset – og studentene setter pris på at siden prosessen starter med en gang og man jobber jevnt og trutt gjennom kurset, så slipper man en panikkfase på slutten for å bli ferdig med oppgaven.

Også i år har Ragnvald Sannes og jeg veiledet en rekke spennende oppgaver. Siden de fleste oppgavene er konfidensielle, må jeg omtale dem i nokså runde ordelag, men her er i alle fall årets oppgaver: Også i år er listen spennende – og siden de fleste oppgavene er konfidensielle, må jeg omtale dem i nokså runde ordelag. Så her er årets liste:

  • en helseforetak ønsker å forbedre koordinering av spesialistutdanning for leger
  • en gruppe ønsker å utvikle en kommersiell tjeneste rettet mot syklister i Oslo
  • en gruppe utvikler et system for registrering og bruk av sivile kunnskaper i en del av Forsvaret
  • en høyskole ønsker samordne sine systemer slik at de blir bedre i stand til å tilby kurs som treffer i markedet
  • en gruppe jobber med zxzx

Vi har som sagt holdt på en stund, her er tidligere innlegg: 2023/24, 2022/23 og 2021/22, 2019/20, 2018/19 og 2017/18, 2016/17, 2015/16, 2014/15, 2013/14, 2012/13, 2011/12).

Vi har fortsatt noen få ledige plasser, så ta kontakt med meg, eller Ragnvald Sannes om du er interessert!

LØRN.TECH og digitale plattformer

Postet den av
Svar

Min gode venninne Silvija Seres – som jeg har skrevet en haug kronikker og alltid ser frem til å snakke med – inviterte meg til å lage en podcast om digitale plattform for noen uker siden. Resultatet i all sin skravlete omtrentlighet finner du her.

Derfor har SAS problemer (reprise fra 2006)

Postet den av
Svar
SAS’ hovedkvarter i Frösundavik (Foto: Wikipedia)

En av årsakene til at jeg stadig betegnes som «flyekspert» og intervjues hver gang det er problemer i luftfarten er en kronikk jeg skrev i Aftenposten i 2006, med tittelen «Derfor har SAS problemer». Jeg kikket på den her forleden, og ser at den kunne like godt være skrevet i dag. Så derfor, en reprise:

Derfor har SAS problemer

SAS var engang et glimrende eksempel på skandinavisk samarbeid, en stolt og smilende “businessman’s airline” som knuste kon­kurrent­ene og var en verdig partner i Star Alliance. Men så har det gått nedover: Streiker, underskudd, tusenvis av klager og nye, frekke konkurrenter.

Hva skjedde?

En enkel forklaring finnes i selskapet selv: En umusikalsk ledelse og lite endringsvillige fagforeninger (særlig vis-a-vis hver­andre) vil ikke ta inn over seg at konkurranse har endret deres verden. Fly­selskaper er ikke lenger halvaristokratiske og roman­tiske, med marine­uniformer og pengesterkt forretningspublikum. Auto­mat­isering og standardisering har gjort flygere til glorifiserte buss­sjåfører, flyvertinner til språkmektige kaféservitriser, og fly­mekanikere til listeavkryssende komponentbyttere. Ledelse og ansatte tviholder imidlertid på gamle privilegier, knyttet opp til det måle­kriteriet som er minst egnet til å fremme endring, nemlig ansiennitet. Dette kan gi seg pussige utslag: Personalet tildeles ruter etter ansiennitet, og siden de lange turene er mest attraktive, blir det slik at jo lengre rute, jo eldre personale. På Tokyo-ruten, sier man i SAS, bruker flyvertinnene rullator.

Hadde det bare vært så enkelt, ville nok SAS kunne endre seg. Men den deregulerte flybransjen er beinhard. I strategisk analyse snakker vi om ”de fem konkurransefaktorer”, og bransjen scorer dårlig på alle fem. Kundene har stor makt (de kan velge hvilket fly­selskap de vil), man har sterke leverandører (fremst ansatte, men også flyplasser, oljeselskap, og myndigheter), det er intens direkte konkurranse, det finnes mange substitutter (telekonferanser, andre reise­måter) og det er lett adgang for nykommere (nye flyselskap startes kjapt ved å lease fly og kjøpe tjenester.) Man kan av og til lure på hvorfor noen vil investere i flyselskap i det hele tatt – nesten alle i reiseliv tjener penger unntatt de etablerte flyselskap­ene.

Det har ikke alltid vært slik: Da SAS ble bygget opp var markedet regulert, prisene faste, og ruter fløyet på konsesjon. Etter de­reguleringen i 80- og 90-årene begynte alle de store flyselskapene på en utvikling som har gitt dagens vanskeligheter. Årsaken ligger i noe så kjedelig som kostnadsstruktur.

For et etablert flyselskap er nesten alle kostnader faste og høye. Fly er dyre å kjøpe og vedlikeholde, drivstoff er dyrt, og ansatte er dyre. Kostnadene har man uansett om flyene er fulle eller tomme. Flyseter er ikke holdbare, men verdiløse etter avreise. Derfor går all flyselskapsstrategi ut på å fylle flyene så fulle som mulig, til høyest mulig pris.

Det er i hovedsak to måter å fylle fly på – man kan være et nett­verks­selskap (som SAS) eller et lavprisselskap (som Ryanair og til en viss grad Norwegian). Lavprisselskapet er lettest å forstå: Man finner to steder folk vil fly mellom, åpner en rute, setter prisen slik at flyene blir fulle, og holder kostnadene nede ved å gjøre alt så raskt, billig og enkelt som mulig.

Nettverksselskaper er mer komplisert. De tilbyr ikke enkelt­reiser, men et nettverk av destinasjoner – og tar ansvaret for passasjer­ene gjennom hele nettverket. SAS (eller deres partnere) flytter kofferten din gjennom mellomlandinger og tar ansvar hvis du skulle bli forsinket. Ryanair lar deg bære selv og gir blaffen om du ikke rekker mellomlandingen. Nettverksflyselskapene er mest beregnet på forretningsreiser, lavprisselskapene på fritid, men over­gangen er flytende og begge trenger det andre markedet – nett­verks­selskapene mest, siden de har mye vanskeligere for å krympe enn lavprisselskapene har.

I et nettverksselskap forsøker man å legge opp ruter og prise dem slik at man får mest mulig inntjening på hele nettverket. Det kan gi seg underlige utslag, som at man gir bort en del av reisen for å ta det igjen på en annen del, vanligvis på de lengste strekkene. For å skille mellom passasjerer, finner man på rare regler som at prisene er lavere om du bestiller tidlig eller er borte over helgen. Dette har ikke noe med kostnader å gjøre, men skjer fordi folk som bestiller sent og vil hjem på fredag gjerne er forretnings­folk, som har reisen betalt av jobben og derfor tåler høyere pris. Avansert prissetting kalles yield management og er en egen vitenskap. Store flyselskap kan endre flere millioner priser daglig, og pionerene blant dem tjente mye penger. Men nå er teknikken utbredt, og med Internett ble kundene like flinke til å finne priser som selskapene var til å endre dem.

Nettverk kan ikke fylles 100% – en tommerfingelregel sier at når flyene blir gjennomsnittlig 80% fulle får man overbelastning på enkelt­strekninger. Lavprisselskapene, som bare flyr frem og tilbake, kan få høyere utnyttelse. Det har ført til en pussig situasjon: Lavprisselskapene spiser seg inn i nettverksselskapenes marked, men nettverksselskapene kan ikke svare med å bli lavpris­selskaper, for da rakner det møysommelig oppbygde nettverket. I desperasjon er det da lett å gjøre beslutninger på marginalen, å sette i gang aktiviteter uten å regne med de faste kostnadene (”flyene går jo likevel,” for å sitere en tidligere finansminister) eller effekten for resten av nettverket.

Skal nettverksselskap tjene penger i en situasjon med over­skudds­kapasitet, må de enten være subsidiert (som en del asiatiske og arabiske flyselskap) eller bruke en dominerende markedsandel til å skaffe seg regionale monopolinntekter. SAS kan ikke lenger gjøre dette.

Så hva skal SAS gjøre? En vei ut er at SAS kan selges og bli den skandi­naviske delen av et større selskap, sannsynligvis Luft­hansa.

En annen mulighet er å gå konkurs, kaste ut den gamle organisa­sjonen, og gjenoppstå som et lavprisselskap. Men dette er ikke hva de forretningsreisende vil ha: Med et lavprisselskap blir forretnings­reiser vanskelige fordi man ikke har et komplett nett­verk. Og det er heller ikke i lavprisselskapenes interesse at SAS for­svinner, for en lavprisstrategi krever høypriskonkurrenter.

SAS kan hangle videre i håp om bedre tider, men situasjonen blir ikke bedre: Nye flytyper vil gjøre direkteflygninger mulig over nesten hele kloden, og billigere koordineringsteknologi gjør at lavpris­selskapene kan tilby bedre tjenester uten å gå opp i pris. Og SAS er en koloss på leirføtter, rask til å vokse og treg til å krympe.

Så der står man, et offer for økonomisk logikk, teknologisk utvik­ling og spesiell organisasjonshistorie. Hvis SAS hadde startet på ny hadde selskapet ikke sett ut som i dag. For meg ser det ut som ledelsen ikke klarer å kommunisere dette og de ansatte ikke vil innse det. Og så oppfører man seg som et knippe knappenåler som sammen eier en ballong, og truer med å stikke i stykker hver­andres andeler.

Som passasjer er jeg derfor glad SAS er med i Star Alliance – skulle ballongen sprekke, har jeg i alle fall et sted å bruke Euro­bonus­poengene mine.

(Publisert i Aftenposten 26. mai 2006.)

Det man trenger å vite om klima…

Postet den av
Svar

Etterhvert som man nærmer seg en fremskreden alder, går det opp for en at, vel, folk har vært smarte før. Innenfor ledelse og administrasjon, som er det jeg befatter meg med, pleier endel veteraner å si at alt man trenger om rollen som leder ble beskrevet av Chester Barnard in hans bok The Functions of the Executive (1938). (Det som ikke står der, står i Peter Druckers The Practice of Management (1954).)

Nuvel. Hva som er helt sikkert, er at Carl Sagan, i sitt vitnesbyrd foran et amerikansk kongressutvalg i 1985 (som, sist jeg sjekket, var 36 år siden), sa det som trengtes for å forstå klimakrisen:

Og, for å sitere Shakespeare: The rest is silence.

30 minutter inn i fremtiden: Om data og sånt

Postet den av
Svar
cover art for Hvis du tror du har masse data, så har du antagelig ikke det

Her forleden hadde jeg en hyggelig samtale med Eirik Norman Hansen – en gang min student, nå er ikke aldersforskjellen så voldsom lenger – om dataanalyse og hvorfor mange bedrifter sliter med det. Noe av det ble en podcast, her er detaljene:

Apple Podcast: https://podcasts.apple.com/…/30…/id1470592074…

Spotify: https://open.spotify.com/episode/1OHfdMnv6oTAeOxycb27pL…

Acast: https://shows.acast.com/…/hvis-du-tror-du-har-masse…

Høyre foreslår gründerpermisjon

Postet den av
Svar

Fikk en telefon fra en hyggelig journalist i Shifter i går – han kunne fortelle at Høyre nå vil foreslå en ordning med et halvt års permisjon fra jobb for folk som vil starte et nytt firma, i første omgang ubetalt for et år. Og siden dette er noe som Amir Sasson og jeg foreslo i et innlegg i Dagens Næringsliv for tre år siden, er jeg naturligvis svært fornøyd med det.

Faksimile fra DN

Nå vet jeg naturligvis ikke om Amirs og mitt forslag har noe med saken å gjøre. Høyre har basert seg på en tilsvarende ordning i Sverige – som har fungert godt – men det er jo hyggelig å se at verden går fremover. Såvidt jeg forstår, er det politisk støtte til dette også utenfor Norge Høyre, så det bør ha en sjanse til å bli vedtatt.

Det er viktig å normalisere dette med å starte bedrift, å trekke inn grupper som kanskje tidligere ikke har våget. Som Amir og jeg skriver i innlegget:

I Norge skal det mye til for å miste jobben. Men det betyr samtidig at det blir vanskeligere å få seg en jobb, siden arbeidsgiver forplikter seg på lang sikt. Det betyr at risikoen ved å forlate fast arbeid og inntekt er høyere i Norge enn i mange andre land der usikkerhet i arbeidslivet gjør gründervirksomhet til et mer forlokkende alternativ.

Små bedrifter blir etterhvert store bedrifter – i hvert fall noen av dem – og det kan ikke være feil å få fart i den prosessen.

Dette er et eksperiment det er verdt å forsøke!

Finansielle sider ved coronakrisen

Postet den av
Svar

Harvard Business School har en serie om kriseledelse for alumni, opptak gjøres tilgjengelige for alle. Akkurat nå sitter jeg og hører Fritz Foley og Malcolm Baker snakke om de finansielle sidene av krisen – hva skal bedrifter gjøre for å håndtere mangelen på kontanter. Baker innledet med å si at hovedpunktene i situasjonen nå er et svært skarpt fall i etterspørsel etter det meste, sterk økning i etterspørsel av enkelte produkter (som for eksempel hjemmetreningsutstyr) og en økonomisk situasjon som er nokså solid, selv om gjeldsgraden i en rekke selskaper er litt for stor og av litt for dårlig kvalitet. Men vi er på ingen måte i nærheten av noe bank-kollaps foreløpig, i hvert fall ikke i USA.

Man har tatt inn noen gjester fra ulike bedrifter:

  • Jed Webber driver en liten restaurantkjeder i Massachussetts, han har kontanter igjen for omtrent to uker hvis han hadde fortsatt som før. Har reforhandlet husleie og fått avdragsutsettelse på lån, forhandler med leverandører, men noen av dem kan man ikke unngå, som kredittkortprosessering og strøm/gass.
  • Amanda Cox er CFO, et fotballag (Aussie rules) fra Perth i Australia. Har permittert 90% av staben i 2 måneder, bransjen forsøker å gjøre ting samtidig og samarbeid, noen av klubbene er finansielt svake og bransjen forsøker å hjelpe – problemet er at hvis dette fortsetter i seks måneder blir hele sesongen avlyst, da blir det vanskelig.
  • Baker leste opp en rekke andre, tilsvarende historier fra deltakere

Sentralt rammeverk: Hvordan få tak i kontanter (detaljert, se opptak fra presentasjonen). Et vanskelig punkt er at dette treffer alle på likt, så markedene for eiendom og firmaer kollapser.

Fra Jaime Zobel de Ayala II, driver et 200 år gammelt firma på Filipinene innen eiendom, bygg, bank og annet. En vanskelighet er mangelen på sikkerhetsnett på steder som Filipinene (sammenlignet med USA (noe som høres rart ut for en nordmann), noe som fører til at man forsøker å holde på de ansatte så lenge man kan, bruke av egenkapitalen for å holde samfunnet gående. Eksternalitetene av en stopp i økonomien i et land som Filipinene er svært store. I mangel av offentlig innsats har forretninger laget et kupongsystem for Manilas fattige – men private kan ikke holde dette gående lenge.

Shirley MIlls er CFO for et startup telemedisinselskap, fokusert på kronisk syke og med lange kunderelasjoner. Sliter nå med stor etterspørsel og kontantmangel for ekspansjon, av alle ting. Tar perspektivet at alle firma er nå i en startupposisjon – tenk tilbake til entreprenørskapskursene dine og tenk over hva du gjorde da. Ikke ha en plan, men flere, og vær fleksibel, kjøp det handlingsfrihet. De opererer med fem scenarier og ser etter tegn på hva som kommer til å inntreffe.

L.E. Simmons: Olje har gått fra $140/barrel til en utgift for de oljeproduserende selskapene. Hans firma tar som utgangspunkt at oppgaven deres er å håndtere denne typen hendelser (om enn litt større skala enn vanlig), og at det ikke hjelper å bli deprimert. Har satt alle firmaene på en 13-ukers kontantstrømsanalyse og en to års kostnadsanalyse – det å ha et fast format for å gjøre dette hjelper, heller enn at man lurer på hva man skal gjøre. Snakker med banken om å utnytte kreditt til å betale renter og holde bedriftene nær 0 i EBITDA i en viss tid.

Angela Hobart, strømdistributør i UK, kredittpresset fordi folk betaler fast for strøm der og de er i den fasen av året hvor kundene har størst kreditt hos dem. Forbruk går opp (folk er mer hjemme) men folk har mindre evne til å betale for det. Forsøker å finne løsninger innen forsyningskjeden.

Interessant kommentar fra chat’en: When we get through this, there will be the equivalent of simultaneous explosive growth across many industris and markets as we restart. Cash demands and competition for it will likely be greater. Surviving the restart will require just as much skill and cash management as surviving the crisis. Do you expect liquid to be tighter?

Jaime Zobel de Ayala II: Er ikke dette en situasjon der firmaer er nødt til å se sin virksomhet i lys av hele samfunnet, i stedet for individuell overlevelse og/eller profitt. Warren Buffett investerte i Goldman Sachs for å redde finansmarkedet, for eksempel.

Leif Hoegh: Et viktig samfunnsbidrag er å skaffe tilveie informasjon for banker og andre. Viktig å sette av reserver slik at man kan håndtere både nedturen og de krav til likviditet som oppturen etterpå vil stille.

Oppsummering: I usikre situasjoner med ukjent tidshorisont og utfall må man stole på problemløsningsprosessen, ta beslutninger, og være fleksibel på at ting kan endre seg kontinuerlig. (se forrige notat om kriseløsning). Dette er på mange måter det samme som kontinuerlig å drive case-analyse, som jo er det man lærer på Harvard Business School…

Til deg som er leder der ute – hva er vanskelig nå?

Postet den av
Svar

Det har vært noen hektiske uker – for min del med å flytte undervisning online og hjelpe kolleger og andre med det samme. COVID-19 har virkninger på kort sikt, men også svært interessante konsekvenser på lengre sikt, spesielt innenfor digitalisering. For meg er det ikke tvil om at bedrifter med høy digital kompetanse, endringserfaring og en eksisterende digital tilstedeværelse nå virkelig har sjansen til å løpe fra konkurrentene – hvis ledelsen kjenner sin besøkelsestid.

Samtidig er jeg klar over at dette er vanskelig for mange, kanskje de fleste. Det er mange grunner til at man har latt det digitale ligge, som regel fordi andre ting er har (helt legitimt) vært viktigere. Jeg har (selvfølgelig) masse oppfatninger om hva man kan gjøre rundt det å digitalisere og utvikle sin bedrift i denne situasjonen.

Men så slår det meg – kanskje jeg ikke skal gå ut fra hva jeg tror og mener i denne situasjonen, men heller spørre: Alle dere som er ledere i små og store bedrifter der ute: Hva er vanskelig akkurat nå, hva trenger dere hjelp til å få til?

Dette er ikke starten på et kommentarfelt eller en artikkel – send meg en (konfidensiell, naturligvis) epost på self@espen.com, så skal jeg (om det er aktuelt, lover ikke) summere opp og rapportere tilbake.

Og for all del: Del dette innlegget med hvem du vil, jo flere jo bedre!

Om hvordan håndtere en krise

Postet den av
Svar

Oppdatering 31. mars: Opptak fra denne forelesningen er lagt ut gratis.

Jeg har nettopp sittet i halvannen time og hørt på et seminar fra Harvard Business School, der man har diskutert krisehåndtering. Jeg syntes seminaret var interessant og nyttig – det er vanskelig å komme med konkrete råd i en situasjon som nå, men foreleserne kom med interessante innspill og en prosess som fungerer. Publikum for denne sesjonen er bedrifts- og andre ledere som står overfor en situasjon der de må respondere på vegne av sin organisasjon. Her er en kort oppsummering:

  1. Denne krisen er annerledes enn mange andre fordi den treffer alle på en gang (så man kan i liten grad se «utenfor» organisasjonen for ledetråder for hva man skal gjøre (ei heller kan man se til historien, i hvert fall ikke for praktiske råd.).
  2. Denne krisen er også annerledes fordi tidsrammen er ukjent – den er ikke som et jordskjelv, som går over og så er man i en vanskelig, men i alle fall mer kjent situasjon.
  3. Denne krisen vil, som mange andre kriser, ha mål som står i konflikt med hverandre – som for eksempel å få forretningen til å overleve versus å holde medarbeiderne trygge.
  4. Som leder vil man også være i en situasjon der personlige bekymringer (som at man er redd for sårbare slektninger, for eksempel) kommer samtidig som en bekymringsfull beslutningssituasjon. I slike situasjoner har man mindre energi og tar dårligere beslutninger.
  5. Det er viktig å beholde roen og forsøke å konsentrere seg om å forstå situasjonen, ikke gå for raske og enkle løsninger (de fleste av dem, og de vil komme opp, er feil).
  6. I stedet er det viktig å etablere en mekanisme for å ta beslutninger, og en prosess.

Mekanismen er et kriseteam, som bør

  • bestå av folk med et bredt spekter av bakgrunner, kunnskaper og erfaringer (gitt at situasjonen er komplisert)
  • være fasilitert av noen som ikke selv er hovedbeslutningstaker (så sjefen får litt mer tid til å tenke)
  • møtes ofte
  • være et senter for kommunikasjon – og den kommunikasjonen må være ærlig og basert på alt du vet (falske håp er mye verre enn realisme)
  • trekke på krefter fra hele organisasjonen

Prosessen teamet bør følge, er basert på en militær prosess kalt «the OODA loop» – observe, orient, decide, act – som ble utviklet for jagerflypiloter, men som har dannet grunnlag for mange beslutningsprosesser. Hovedpoenget er at man skal ta beslutninger raskt og basert på situasjonen slik den er på beslutningstidspunktet, men at man skal gå gjennom denne prosessen raskt, hele tiden med en forståelse av at alle beslutninger er midlertidige og å betrakte som eksperimenter. Hensikten med dette er at man vinner en viss form for kontroll ved å være raskere enn omgivelsene til å beslutte slik. Som jagerflypilot vil du at omgivelsene skal reagere på dine beslutninger heller enn at du venter på at de skal beslutte noe.

Jeg er ikke sikker på at omgivelsene i denne situasjonen vil reagere på noe jeg eller de organisasjonene jeg har å gjøre med gjør, men jeg tror denne tilnærmingen – og at man stoler på prosessen – kanskje er den mest konkrete måten å nærme seg en vanskelig og gjentatt beslutningsprosess på.

Så herved delt – og jeg skal oppdatere dette etterhvert som jeg lærer mer…