Kategoriarkiv: Innovativt

Effektiv omtrentlighet: Hva kan man egentlig bruke GenAI til?

Postet den av
Svar

Jeg elsker elegant og presist språk – le mot juste, som Flaubert kalte det – og ChatGPT, Claude, og andre store språkmodeller irriterer fletta av meg med sin utrettelige flom av vokabulært overdimensjonerte omtrentligheter.

Ikke desto mindre er GenAI et faktum. Man kan skaffe seg et abonnement på ChatGPT eller bruke gratisversjonen, eller ta i bruk ulike integrasjoner (med Microsofts CoPilot som den klart vanligste). Felles for denne bruken er at initiativet til å ta i bruk systemet kommer fra enkeltindivider, enten man ber systemet foreslå et svar på en kjedelig epost, skrive en tale til det neste julebordet, eller skrive firmaets strategi (noe forbausende mange selskaper ser ut til å gjøre – luftige ord uten styringssignaler…).

Det er positivt, gir en produktivitetseffekt på enkeltpersonsnivå – i hovedsak at man bruker mye mindre tid på å generere innhold og noe mer på å kontrollere det – men som vi alle vet: De virkelige endringene kommer når vi legger om våre prosesser og organisasjoner etter hva teknologien kan tilby – når vi går fra hesteløse kjerrer til skikkelige biler, for eksempel. Hva kan vi forvente når GenAI ikke lenger omtales som GenAI, men bare er en alminnelig del av systemer og prosesser? Hva kan GenAI egentlig gjøre på organisasjonsnivå?

Skal vi forstå det, må vi se på hva slags underliggende funksjonalitet teknologien tilbyr – eller for å si det med Clayton Christensen: Hva slags jobber kan du ansette ChatGPT til å gjøre?

For meg er det tre hovedjobber: Konversasjon, destillasjon, og fabrikasjon.

Konversasjon: GenAI som samtalende grensesnitt

Et samtalende grensesnitt – conversational interface – er noe vi har vent oss til å bruke etter at søkemotorer ble den vanlige måten å finne informasjon på. Tenk litt på forskjellen på å søke i en database og i en søkemotor: Mot en database må du fortelle ikke bare hva du ser etter (f.eks. alle transaksjoner over et visst beløp), men også hvordan dette skal uttrykkes overfor maskinen – f.eks. med et SQL-utsagn (SELECT id, customer, item FROM transaction_table WHERE sum > 10000). Databasesøk er effektivt og presist, men krever at du skriver søkestrengen svært spesifikt. Hvis det ikke finnes noen transaksjoner som tilfredsstiller kriteriene, får du heller ikke noe svar. Enten er informasjonen der, og da kan du stole på den, ellers får du ingenting.

En søkemotor er noe vennligere: For det første forstår den mer av hva du skriver inn – query processing – og tolererer stavefeil, synonymer og rotete ordstilling. For det andre vil den (nesten) alltid returnere et resultat, som kanskje er feil, men som er den biten informasjon som søkemotoren mener er tettest opp til det du spør om. Dette kan være unøyaktig, men søkemotoren returnerer alltid en peker til et underliggende dokument, som du kan lese og vurdere kvaliteten og påliteligheten av.

Årsaken til at man kaller det et samtalende grensesnitt, er at du skriver et søk, ser resultatet systemet foreslår, og så prøver deg med et mer presist søk inntil du finner det du vil ha. Du har en samtale med systemet – og systemet vil alltid vise et resultat, om enn unøyaktig eller irrelevant. Hva systemet skal svare, er et resultat av hva slags informasjon det har oversikt over, den underliggende søkealgoritmen, men også hva slags resultater eieren av systemet ønsker skal vektlegges.

Generativ AI tar dette samtaleelementet videre, og gir ikke bare lenker til kilder, men setter sammen innholdet i svaret basert i hovedsak på hva den har sett av lignende tekster. Det gjentas ofte til kjedsommelighet at alt en språkmodell gjør, er å forsøke å gjette det neste ordet i en setning – den har ingen formening, i alle fall ikke i utgangspunktet, om hva noe betyr. Når den likevel kan fremstå som både kunnskapsrik og konversant, er det fordi vår egen kunnskap er begrenset og skriftlig språk er lite presist som informasjonsbærer.

Så der vil du finne GenAI – som samtalepartnere i neste generasjon søkesystemer, med evnen til alltid å komme opp med et svar på selv de mest håpløse spørsmål. Den vil være uendelig tålmodig (og dermed både et verktøy for og et våpen mot kommentarfeltets ankelbitere) og har ubegrenset selvtillit. Den gir alltid et svar, men glir rundt grøten og lar seg lett påvirke av populære (eller i alle fall populistiske) meninger. Kvaliteten øker med bruk, siden den er lærenem, men med en målfunksjon preget av mange lokale minima kommer den ikke med reell problemløsning, bare forslag basert på hva den har sett før.

Destillasjon: Umenneskelig apetitt for gørrkjedelighet

Where is the «brief insightful summary» button on the keyboard?
P. J. O’Rourke

Her forleden hørte jeg en presentasjon fra en toppleder som fortalte at hans styre hadde mottatt en 1100 siders rapport fra administrasjonen. Han hadde spurt om de ikke skulle lage et executive summary for styremedlemmene, men hadde fått beskjed om at det kunne de ikke gjøre, for det var viktig at styret hadde lest hele rapporten. Jeg vet ikke hva slags styremedlemmer det var i det styret, men jeg klarer ikke å få doktorgradsstudenter til å lese 1100-siders rapporter, så jeg betviler sterkt at noen av styremedlemmene kom seg gjennom det hele, ei heller i hvilken grad innholdet ble gjenstand for en læreprosess.

Hadde dette styremøtet funnet sted i dag, kunne medlemmene ha kjørt hele greia inn i en språkmodell (forhåpentligvis en med kommersiell lisens, slik at teksten ikke ble del av modellens korpus) og fått ut akkurat så mye oppsummerings om de ønsket. Kommersielle språkmodeller trenes opp ved å lese masse tekst (f.eks. lovtekster, tekniske manualer eller ulike policy-dokumenter) og kan deretter besvare enkel spørsmål om dem – eller summere dem. Dette er supert for studenter som ikke gidder lese for mye (men heller ikke lærer stort) og kjempefint for folk som trenger en kjapp oversikt over hva en bok eller en samling artikler inneholder.

Kvaliteten av oppsummeringen er definitivt caveat emptor – mottakers ansvar – men i en situasjon der det ikke er mulig å komme seg gjennom hele materialet, kan en destillert versjon, produsert om ikke på sekunder, så i alle fall på minutter, være bedre enn å måtte pløye gjennom alt sammen. For advokatfirma, revisorer, konsulentselskaper og innen corporate banking, der enorme tekstmengder skal leses og kontrolleres – for eksempel innen due diligence-prosesser – vil språkmodeller være et nyttig hjelpemiddel, om enn ikke en erstatning.

Et problem her er at forretningsmodellen til slike selskaper ofte er bygget på at kunden betaler (med god margin) kostnaden for alle dem (som regel juniorer) som gjør lesejobben og sammenstillingen. Dette er også der selskapene rekrutterer sine fremtidige ressurser. Jeg har hørt endel ledere innen konsulentselskaper snakke begeistret om reduserte personalkostnader ved bruk av AI, uten at det ser ut til at de er helt klar over at kundene for det første kan bruke disse verktøyene selv, for det andre at deres betalingsvillighet kommer til å gå ned i takt med kjennskap til de nye verktøyene.

Når prisen på en tjeneste går ned, kan vi spare penger, men like ofte skjer det at bruken øker. For språkmodellers vedkommende betyr det at ting som tidligere tok lang tid (lese en artikkel) eller var umulig (lese alle artikler om et tema) nå kan gjøres kjapt og greit, om enn med mindre nøyaktighet og en liten fare for juridiske konsekvenser.

Fabrikasjon: Når originalitet verken er nødvendig eller verdifullt

Amazon has created a new rule limiting the number of books that authors can self-publish on its site to three a day.
The Guardian

Språkmodeller er fabelaktige til å generere tekst og annet innhold – Googles NotebookLLM, for eksempel, produserer podcasts basert på artikler du mater inn. Men du skal ikke ha lest mye slikt innhold (eller hørt på en generert podcast i bilen) før en følelse av hjerneråte setter inn.

Årsaken er at tekstene ikke er originale, noe i hvert fall min hjerne registrerer nokså fort, og at det derfor blir som å spise loff til morgen, lunsj og middag i årevis.

Nå er det slik at en hel del tekster som er nødvendige (og ofte pålagt) innen samfunns- og næringsliv ikke må være originale, for å si det forsiktig. Selv har jeg startet firma og bedt ChatGPT genere vedtekter og annet materiale som skled greit gjennom Brønnøysund. Digitalisering har gjort det enkelt for lovgivere å be om materiale og rapporter, websider skal dynamisk oppdateres, og pressemeldinger om dette og hint skal skrives.

Det som først og fremst kommer til å sørge for mye tekstproduksjon Det er mange eksempler på det – digitalisering gjør det svært enkelt å be om en rapport – men det som først og fremst kommer til å virkelig sette fart i svadaproduksjonen er kravene til ESG-rapportering som nå pålegges alle selskaper. Det begynner med de børsnoterte, men kravene siger nedover til alle underleverandører, noe som allerede har ført til at endel store innkjøpere nå handler lokalt eller innen EU i stedet for å hente varer fra fjernere (og billigere) strøk. Endel krav er lite kjent: Åpenhetsloven, for eksempel, krever dokumentasjon av forsyningskjeder og underleverandører og nesten øyeblikkelig generering og levering av den informasjonen til alle som spør. Kan man ikke det, blir det dyrt, noe et klesfirma nylig oppdaget etter å ha blitt gjenstand for et skoleprosjekt.

Bedrifter generelt har verken økonomi eller ledelseskapasitet til å bygge opp et rapporteringsregime like stort som økonomifunksjonen, spesielt siden det for de fleste bedrifters vedkommende vil ha noen effekt på salg eller produktutvikling. For å si det litt kynisk: Språkmodeller kan bli svært verdifulle ved å automatisere grønnvasking, fordi de kan mer enn å skrive «bedriften forurenser ikke det ytre miljø.»

Bullshit jobs no more

With AI, it is much easier to replace a doctor than a nurse.
Yuval Harari, Nexus

Nå er det slik at det meste av arbeidsoppgavene ovenfor – interaksjon, sammenstilling og generering av standardtekster – i dag gjøres av mennesker, i jobber som i mange tilfelle kan defineres som «bullshit jobs«. Det er få som har som sin brennende ambisjon å være grensesnittet mot et kronglete system, leser av kjedelige tekster, eller produsent av innhold ingen egentlig etterspør.

Ikke desto mindre er det disse jobbene som sørger for kjøpekraft for en betydelig del av befolkningen – og reisen fra samlebånd til customer support er ingenting i forhold til reisen fra brukbar informasjonsarbeider til genuin innholdsprodusent.

Det er dukat för konflikt når venstrehåndsarbeidet forsvinner og alminnelig nyskapning blir en hygienefaktor.

Jeg frykter ikke fotografiet, det kan ikke brukes i himmelen eller helvetet.
Edvard Munch

I Martin Amis’ kostelige roman Lucky Jim finner vi denne beskrivelsen av en skikkelig dagen derpå:

Dixon was alive again.  […] The light did him harm, but not as much as looking at things did; he resolved, having done it once, never to move his eye-balls again.  A dusty thudding in his head made the scene before him beat like a pulse.  His mouth had been used as a latrine by some small creature of the night, and then as its mausoleum.  During the night, too, he’d somehow been on a cross-country run and then been expertly beaten up by secret police.  He felt bad.

Jeg er ganske sikker på at en slik beskrivelse ikke er noe en språkmodell kan komme opp med. Og det er ikke fordi språkmodeller ikke kan bli bakfulle (eller i alle fall late som de er det), men fordi originalitet krever at man kjenner reglene for hvordan noe skal gjøres – og deretter å bryte dem.

Originalitet er viktig, blir viktigere, og vil alltid vil bli premiert. Det er bare det at terskelen for hva som er originalt og nyskapende nå er lagt så mye høyere. Verden kan, for å sitere Paul Graham, bli delt inn i de som skriver godt og de som ikke kan skrive i det hele tatt.

Det blir med andre ord mer og mer verdifullt å finne le mot juste…

Lykke til!

Dette innlegget ble først publisert på Comunita.no, et nettverk av ledere og forretningsutviklere innenfor mange interessante firma. Ta kontakt om du ønsker mer informasjon, eller kanskje et medlemsskap?

Musks metode

Postet den av
Svar

Oppdatering 21. februar 2025: Utrolig hvordan perspektivet på en person kan endre seg i løpet av noen måneder… En monoman fokus på detaljer med et løst forhold til konsekvenser er i alle fall ingen god metode når man ikke er begrenset av fysiske lover.

Jeg er nesten ferdig med Walter Isaacsons biografi om Elon Musk, og det er interessant lesning. Den er detaljert, spesielt om utviklingen frem til boken ble ferdig (publisert juli 2024, så den er ikke gammel). Isaacson har fotfulgt Musk i to år, hatt tett kontakt med Musk, hans familie og venner, og detaljerer og dokumenterer bra.

Elon Musk er svært interessant som person. Han er verdens rikeste mann, og har vært involvert i en rekke selskaper – PayPal, SpaceX, Tesla, The Boring Company, Neurolink og Twitter, sånn til å begynne med, har en masse barn og er det amerikanerne kaller en «outsized personality». Han har Aspergers (en diagnose jeg har blitt fortalt ikke lenger finnes, erstattet med et eller annet på autismespekteret), noe som gir seg utslag i en nærmest manisk fokus på detaljer, enorm arbeidskapasitet, begrensede sosiale evner, og en impulsivitet som til tider kan skaffe ham problemer, som når han er litt for kjapp med Twitter-meldinger eller kaster seg ut i «surges» for å løse kriser som ganske ofte er selvkonstruerte.

Han er tydeligvis ikke lett å jobbe for, og biografien har blitt kritisert for å skape et heltebilde av Musk, selv om mange av hans eks- og nåværende ansatte og familiemedlemmer kommer til orde her og der. Men det er vanskelig å argumentere mot suksess, og Musk har skapt sin formue selv, ofte basert på svært langsiktige strategier. Hans impulsive kjøp av Twitter, for eksempel, er ikke noe annet enn en fortsettelse av en strategi han opprinnelig la for Paypal, men ikke fikk gjennomført, blandt annet fordi de andre investorene var uenige med ham (og fordi tiden kanskje ikke var moden). Strategi handler som regel om gjennomføringsevne og fokus.

Algoritmen

En ting Isaacson dokumenterer svært godt, er Musks arbeidsmetode, som han kaller «algoritmen», og som han har brukt spesielt innenfor industriell design og produksjon, som for eksempel Tesla og særlig SpaceX. Den består av fem steg:

  1. Sett spørsmålstegn ved alle pålegg. For elementer av et produkt eller en prosess, spør «hvorfor er det slik?». Hvis svaret er «fordi markedsavdelingen krever det», spør «hvem i markedsavdelingen har spesifisert det, og hvorfor». I Musks organisasjoner er alle krav til et produkt eller en prosess knyttet til en person og en spesifikk årsak – helst forankret i fysiske lover.
  2. Eliminer alt du kan. Hvis ikke en del av en prosess eller et produkt er absolutt nødvendig, fjern den. Det vil ofte føre til at man fjerner ting som viser seg å være nødvendig, men som Musk sier: «Hvis vi ikke ender opp med å gjenopprette 5-10% av de tingene vi tok vekk, har vi ikke tatt vekk nok.»
  3. Forenkle og optimaliser. Når du har fjernet alle unødvendige steg, sett i gang og forenkle og optimalisere de delene av prosessen eller produktet som er igjen. Kan det gjøres enklere? Kan man bruke enklere materialer? Og viktigst av alt – kan man, etter å ha forsøkt å forenkle, kanskje fjerne hele greia?
  4. Få opp farten. Når man har gjort de første tre stegene, er tiden inne for å få opp farten – rett og slett gjøre ting raskere.
  5. Automatiser. Til slutt, når man har eliminert, optimalisert, og skrudd på gassen, er det tid for å automatisere – og først da.

Her på berget…

Jeg kjenner meg godt igjen i denne prosessen – som jeg har skrevet og sagt mange ganger før: Digitalisering er forenkling. I Norge har vi ikke så hard konkurranse og et deilig oljefond å lene oss på, og nå begynner det virkelig å slå ut i statistikkene. Kanskje det er på tide å begynne å bruke denne metoden på alle rare ting vi gjør her til lands? Elon Musk har nå fått en posisjon som sjef for et regjeringsorgan som skal forenkle og optimalisere USAs føderale lover og byråkratier. Det kan bli en interessant øvelse – sannsynligvis et kulturkrasj av dimensjoner, siden Elon Musk ikke kan sparke folk som ikke jobber 150% kontinuerlig – men i intervjuer har han allerede sagt at det er på tide forenkle lover og regler ned til et punkt hvor de kan leses og forstås av folk flest. Det er heller ingen grunn til å ha en masse støtteordninger – inkludert for elbiler og ladestasjoner – og heller la markeder og næringsliv tilpasse seg til det folk vil ha, innenfor rammer som er fremtidsrettet.

Det skal bli en interessant øvelse. Musk har vunnet frem med gjenbrukbare raketter og elektriske biler, ting som etablerte aktører ikke har klart å gjøre noe med. Han er genuint opptatt av de store spørsmålene – global oppvarming, AI-sikkerhet, menneskehetens fremtid.

Det er absolutt ikke noe galt med målsetningen. Så er det bare et spørsmål om å finne en algoritme som tar oss dit.

Velkommen til Strategisk forretningsutvikling og innovasjon!

Postet den av
Svar

Nå har jeg begynt å glede meg til det morsomste jeg gjør på BI: Undervise kurset Strategisk forretningsutvikling og innovasjon sammen med Ragnvald Sannes. Dette har vi gjort i mange år, og synes det er morsomt fordi vi møter mange spennende mennesker som er opptatt av innovasjon. Som vi pleier å si: Våre studenter rekrutteres fra de folkene som ikke klarer å la ting være som de er!

En interessant side av kurset – både for oss og for studentene – er at det er todelt: Dels har vi vanlig faglig innhold – forelesninger, gjesteforelesere, case-diskusjoner og ikke minst en studietur til Sophia Antipolis i Provence i samarbeid med Accenture Technology Labs. En annen – og minst like viktig – del er at kurset er en arena for konkrete utviklingsprosjekter. Deltakerne jobber i team og løser problemer de har med seg fra virksomhetene. Dette gjennomføres i en veiledet prosess fra idéarbeid i første samling til løsningsforslag ved kursets avslutning. En hel del bedrifter har gjennom årene utviklet mye spennende gjennom dette kurset – og studentene setter pris på at siden prosessen starter med en gang og man jobber jevnt og trutt gjennom hele kurset. Da slipper man en panikkfase på slutten for å bli ferdig med oppgaven.

Også i år (2023/24) har Ragnvald og jeg veiledet en rekke oppgaver – og siden oppgavene er reelle og nesten alle er konfidensielle, må jeg omtale dem i nokså runde ordelag. Her er årets liste:

  • en gruppe har jobbet med en byggvarehuskjede som ønsker å lage en AI-assistert chatbot som kan hjelpe kundene lage enkle prosjektplaner egne oppussingsprosjekter
  • en gruppe har hjulpet en stor bank som ønsker å lage en selvbetjeningsløsning for leasing av ulike aktiva for sine bedriftskunder
  • en gruppe har jobbet med et forslag til en radikal forenkling av velferdsmodellen i NAV og har testet en prototyp. Målet er å skape mer trygghet og forutsigbarhet hos mottagere av velferdsytelser samt redusere tid brukt på saksbehandling og vedtaksfatting for veilederne. Det vil gi enklere og raskere utbetalinger til de som er i behov av velferdsytelser
  • en gruppe har jobbet med et prosjekt for Forsvaret for å styrke gjennomføringen av lagførerutdanningen i regi av Heimevernet.
  • en gruppe har jobbet med et prosjekt der en større kommune ønsker å bli i stand til å møte demografiutfordringen, det vil si at antallet netto brukere av kommunale tjenester øker (vesentlig som et resultat av lengre levealder) mens den relative andelen skattebetalere synker
  • en gruppe har jobbet med å lage en løsning for koordinering av LIS (Leger i spesialisering)-utdanning, som involverer praksis og undervisning av og med et stort antall aktører
  • et gruppe har jobbet med et programvareselskap har utviklet et app som kombinerer bruk av kamera, ulike sensorer og kommunikasjon for at eldre skal kunne bo trygt hjemme lenger
  • en gruppe har jobbet med et pressekonsern som ønsker å kombinere, koordinere og personlig tilpasse sine digitale tilbud på tvers av organisatoriske og tematiske skillelinjer
  • en gruppe (hvis medlemmer har bakgrunn i boligmegling og -finansiering) har jobbet med en prosjekt for å skape en mer oversiktlig, trygg og innsiktsfull bolighandelsprosess
  • en gruppe har analysert markedet for ladeprodukter for elektriske båter og laget forslag til ulike løsninger slik at det skal bli like lett å lade elektriske båter som elektriske biler
  • en gruppe har jobbet med en høyskole som ønsker å skape en enhetlig plattform som gjør det mulig å velge kurs på tvers av ulike markedssegmenter
  • en gruppe har jobbet med å utvikle en tjeneste som kan tilby praktisk og profesjonell sykkelservice – særlig for elsykler – på den tid og det sted som passer sykkeleieren best

Disse gruppene setter vi sammen tidlig i kurset – typisk består de av en person fra det firma eller den organisasjonen som ønsker å utvikle noe nytt, og så av folk fra andre steder som synes denne oppgaven er interessant.

Vi har jo holdt på en stund, så her er lenker til tidligere innlegg og oppgaver:

Det er fortsatt noen ledige plasser, så ta kontakt med meg, eller Ragnvald Sannes hvis du er interessert!

Om nettverkseksternaliteter

Postet den av
Svar

(Denne bloggposten ble først publisert på bloggen til Comunita, et ledernettverk jeg har startet sammen med Haakon Gellein. Ta kontakt om du ønsker mer informasjon.)

Når man starter et nytt selskap, slik Haakon og jeg har gjort, er det første man må spørre seg om hva som gjør at kundene vil bli kunder (i dette tilfelle: medlemmer) og fortsetter å være det. For firmaer som Comunita, er svaret enkelt: De andre medlemmene.

Dette betyr at man må være svært nøye når man rekrutterer nye medlemmer, og fokusere ikke bare på hva det nye medlemmet kan lære fra nettverket, men også hva de eksisterende medlemmene kan lære fra det nye medlemmet.

Dette fenomenet har et akademisk navn: Nettverkseksternaliteter, også kjent, litt mindre presist, som nettverkseffekter: Et nettverk øker i verdi jo flere som bruker det, også kjent som Metcalfes lov. Begrepet kommer fra telefonselskaper, men har blitt viktigere i stadig flere bransjer. Mange av de nye gigant-selskapene – ikke bare rene nettverksselskaper som Google og Facebook, men også produktbaserte selskaper som Microsoft, Apple og Tesla – har blitt store fordi de har forstått og klart å utnytte nettverkseksternaliteter.

Åpne og lukkede nettverk

Hvis du ser på en gammel film fra 20- eller 30-tallet, er det ofte skrivebord der med flere telefoner – og mange scener handler om vanskelighetene med å snakke i flere telefoner på en gang. Det hele virker litt tåpelig – men det er gode grunner til at man hadde flere telefoner. Det var nemlig slik den gang var det flere telefonselskaper i hver by, og man kunne ikke ringe fra det ene telefonnettet til det andre. Hvis jobben krevet at man skulle kunne snakke med alle – vel, da måtte man ha flere telefoner, og kunnskap om hvem som hadde hva slags telefonabonnement.

Slik er det ikke lenger – du kan ringe til hvem du vil uansett hvilket selskap du har, og det er den enkelheten kundene etterspør. Men på veien dit er mange telefonselskaper blitt borte. Og hvert og ett av disse selskapene har på et eller annet tidspunkt måttet spørre seg: Skal vi beholde vårt lokale nettverk og bare betjene de kundene – ofte med høy lønnsomhet og kanskje med spesialtilpassede tjenester? Eller skal vi bli del av et større nettverk, tjene mindre per kunde, men med mye større volum?

I etterkant – for telefonselskaper – er det opplagt hvordan det gikk. Men underveis, før du forstår hvor teknologien går og hva effekten er, er det ikke så enkelt. Man må velge hvilken klubb man skal være medlem av, ganske enkelt.

Og som Groucho Marx har sagt det: «Jeg vil ikke være medlem av en klubb som vil ha meg som medlem…»

Synlige og usynlige effekter

For et ledernettverk om Comunita er nettverkseffekten åpenbar: Medlemmene er der på grunn av de andre medlemmene. De vet hvem de er, og det første spørsmålet potensielle medlemmer stiller, er hvem de andre medlemmene er.

Men man kan ha usynlige nettverkseksternaliteter:

  • Finn.no er et nettverksselskap der man ikke vet hvem de andre medlemmene er, men får greie på det først når man skal kjøpe eller selge noe.
  • Et forsikringsselskap er en møteplass for folk som har risiko og vil betale for å dele den risikoen med andre forsikringskunder. I det tilfellet vet man ikke hvem de andre medlemmene er – men man bør være opptatt av det. Du vil, for eksempel, ikke være den eneste forsiktige sjåføren i et selskap som bare forsikrer råkjørere.
  • Google tar vare på alle søk som er gjort, analyserer hvor vellykket de var, og bruker resultatene både til å forstå sine kunder bedre og å gjøre søkealgoritmene sine mer presise. Jo flere brukere de har, jo bedre blir søkemotoren.

Nettverkseksternaliteter kan gi varige konkurransefortrinn

Eksternaliteter er viktig i en digital verden, fordi alt som er digitalt, kan kopieres. Men hvis man har en digital tjeneste som avhenger av mange medlemmer – eller de dataene de legger igjen – for å virke, kan man lage noe som gir store og langvarige konkurransefortrinn. Bare se på Finn.no, som i de fleste vertikalene sine har nesten monopol. Det spiller ingen rolle om konkurrenter fra innland eller utland kommer opp med noe nytt og kult – så lenge Finn har alle kjøperne for de som skal selge noe, og alle selgerne for de som skal kjøpe, har de et langvarig konkurransefortrinn – og med det, uovertruffen lønnsomhet.

Skal konkurrenter klare å ta en bedrift med stor markedsandel og sterke nettverkseksternaliteter, kan man ikke opprette et konkurrerende tilbud og håpe på at kundene kommer over. I stedet må man finne en gruppe kunder som ønsker å gjøre noe sammen, opprette noe bare for dem, og håpe at denne gruppen i seg selv er så attraktiv at andre kommer dit. Det er derfor influensere har blitt så viktig – de er en av få faktorer som kan flytte eksternaliteter fra et sosialt nettverk til et annet.

Informasjon som nettverksvåpen

Konkurranse i nettverksmarkedet går i to faser – reach og range: I den første fasen (reach; rekkevidde) handler det om å bygge stor markedsandel så fort som mulig – å kapre alle de kundene som ennå ikke har gått til en konkurrent. Da DNB lanserte Vipps, gikk man aggressivt ut og rekrutterte kunder uten tanke på om man ville tjene penger på tjenesten eller ikke. I den andre fasen (range;[tjeneste]dybde) der alle kundene er blitt medlem av et eller annet nettverk, handler konkurranse om å utvide spekteret av tjenester som kundene kan bruke innenfor nettverket.

Særlig i den siste fasen blir informasjon viktig. Alle som driver et nettverk, må være svært påpasselig med hva slags informasjon man gir ut om bedriftens medlemmer og virksomhet – ikke bare til medlemmene, men også til allmenheten. Har man mye informasjon om medlemmene, kan man bruke det til å skape tjenester som gjør nettverket viktigere for medlemmene, og også rekruttere nye medlemmer fra konkurrerende nettverk.

Mange eksisterende nettverk – fagforbund, bransjeorganisasjoner, interesseorganisasjoner – oppdager at det blir vanskeligere ikke bare å holde på kundene, men også å få kundene til å bruke de tjenestene man tilbyr. Hvorfor være medlem av en organisasjon med kontorer og medarbeidere, når man kan oppnå mye av det samme bare ved å være medlem av en Facebook-gruppe?

Ofte handler dette om hva man er villig til å gjøre for medlemmene. For noen år siden skulle jeg arrangere et seminar for et utenlandsk firma som ville lære noe om elbiler i Norge. Jeg ringte til Oslo Taxi og sa jeg ville ha en drosjesjåfør med Tesla, fordi han eller hun ville kunne fortelle om hvordan det var. Svaret var at de ikke ville opplyse om hva slags biler de hadde, siden det var deres policy at en taxi er en taxi. Så jeg la inn et spørsmål om det samme på en Facebook-gruppe for Teslaeiere, og fikk øyeblikkelig en liste med taxisjåfører, komplett med telefonnumre.

Og deri ligger vanskeligheten for et gammelt firma: Kundene på en side etterspør informasjon du har, men som du kanskje ikke vil gi av hensyn til den andre siden av markedet du betjener. Forretningsutvikling i nettverk handler mye om å forstå hvordan og hvorfor enkeltkunder interagerer med hverandre, og om å oppfatte hva de egentlig er ute etter – hvilken jobb de ønsker å gjøre – gjennom det nettverket de er medlem av. I en verden der dannelser av nettverk skjer raskt og enkelt, blir det viktigere enn noensinne å ha evnen til å imøtekomme kundenes informasjonsbehov, enten man er vant til å tilby dem eller ikke.

Videre lesning:

  • Eisenmann, T., G. Parker and M. W. V. Alstyne (2006). «Strategies for two-sided markets.» Harvard Business Review 84( 10): 92-101. Klassisk artikkel om hvordan man utvikler strategi i selskaper som betjener to markeder – for eksempel kjøpere og selgere som skal komme i kontakt med hverandre.
  • Fjeldstad, Ø. and E. Andersen (2003). «Casting off the chains: Value shops and value networks.» European Business Forum (14): 47-53. Et forsøk på å forklare verdikonfigurasjoner – og hvordan nettverksselskaper skiller seg fra selskaper som produserer produkter eller løsninger.

LØRN.TECH og digitale plattformer

Postet den av
Svar

Min gode venninne Silvija Seres – som jeg har skrevet en haug kronikker og alltid ser frem til å snakke med – inviterte meg til å lage en podcast om digitale plattform for noen uker siden. Resultatet i all sin skravlete omtrentlighet finner du her.

Flere prosjekter innen strategisk forretningsutvikling

Postet den av
2

Også i år har Ragnvald Sannes og jeg veiledet en rekke oppgaver innenfor kurset Strategisk forretningsutvikling og innovasjon. (Her er tidligere innlegg: 2019/20, 2018/19 og 2017/18, 2016/17, 2015/16, 2014/15, 2013/14, 2012/13, 2011/12). Også i år er listen spennende – og siden de fleste oppgavene er konfidensielle, må jeg omtale dem i nokså runde ordelag. So here goes:

Her er årets liste:

  • en bank ønsker å utvikle en datadrevet kredittjeneste
  • et firma i byggebransjen ønsker å utvikle en digitalisert rådgivningstjeneste for huskjøpere
  • et legemiddelfirma ønsker å utvikle et digitalt tjenestetilbud for kronisk syke
  • et firma innenfor eventbransjen ønsker å fornye sitt digitale tilbud
  • et firma som leverer forpleiningstjenester på sokkelen ønsker å digitalisere deler av sitt tjenestetilbud
  • en arbeidslivsorganisasjon ønsker å bruke ulike analyseteknikker for å treffe bedre med sine medlemstjenester
  • en bank ønsker å utvikle digitale støtteverktøy for sine rådgivere
  • et sikkerhetsselskap ønsker å utvikle en digital løsning for dokumentkontroll og -oppdatering
  • et tjenesteselskap innen offshore ønsker å utvikle en plattform for å koordinere og effektivisere sine tjenester i samarbeid med andre selskaper med komplementære tjenester
  • en offentlig etat ønsker å utvikle målekriterier for sosialt baserte arbeidstiltak
  • et mediefirma ønsker å utvikle en strategi for understøttelse av sirkulærøkonomi og bærekraft innenfor masseidrett
  • et mellomstort selskap ønsker å forbedre sin evne til digitalisering og innovasjon

Interessante – og reelle – prosjekter og noen firma. Ta kontakt om du er interessert i neste års kurs!

Og her er listen fra kurset som gikk i 2020/2021:

  • En gruppe så på hvilke muligheter digitalisering kan medføre for etter- og videreutdanning (spesielt Executive Master of Management på BI). Oppgaven var delvis motivert av pandemien og at det var mye digital undervisning våren før (Og så i resten av studieåret for denne gruppen). De kom med mange gode og verdifulle innspill til BI.  
  • Et prosjekt så på løsninger for elektronisk signering på internasjonale avtaler. De utredet mulighetsrommet, sammenlignet eksisterende aktører i markedet mot krav og kom med en anbefalinger man tok hensyn til samspillet med i eksisterende løsninger.
  • Et prosjekt så på onboarding av nye medarbeidere i en situasjon som pandemien og jobbet frem et konkret løsningsforslag til hvordan dette kan gjøres. 
  • En større norsk aktør jobbet med tiltak for å motvirke “innovasjonstørke” som effekt av hjemmekontor i pandemien og testet ut et konsept for digitale møteplasser som gir rom for tilfeldige møter.
  • En gruppe utarbeidet et konsept for en forbedret digital kjøpsløsning innen forsikring med mål om å øke andelen transaksjoner i selvbetjente digitale kanaler.
  • En annen gruppe så på hvordan digitale plattformer kan være en kilde til mersalg gjennom å gjøre mer for kundene (tjenestekomplementaritet).
  • En aktør innen bygg og eiendom fikk utarbeidet en forretningsplan for nye digitale tjenester basert på analyse av data man i dag sitter på eller vil kunne ha i fremtiden.
  • En mellomstor norsk aktør som har en vekstrategi gjennom oppkjøp fikk utredet det strategiske mulighetsrommet for integrering av et selskap de hadde kjøpt opp. Konklusjonen ble en strategisk anbefaling og skisse til en forretningsplan. Dette er nå under implementering. 
  • Vi har opp gjennom årene hatt en del prosjekter om innovasjon i offentlig sektor. I fjor var det en gruppe som så på hva som må til for å innføre medarbeiderdrevet innovasjon. Konklusjonen handlet mer om ledelse som en forutsetning for mobilisering enn arbeidsmetodikk.
  • En industriell aktør (produksjonsvirksomhet) jobbet med strategi og organisering for en ny digital løsning integrert en type produkt med potensiale for å endre  forretningsmodellen fra produktsalg til tjenesteyting.
  • En gruppe utredet behovet for å gi en samlet oversikt over personlig økonomi. Mange har prøvd seg på dette uten å lykkes. Denne gruppen kom opp med en del nye idéer og innsikter. Vi venter i spenning på om dette blir satt ut i livet.
  • Valg har vært aktuelt tema, og vi har sett et utall valgomater i løpet av våren og sommeren. Vi hadde et prosjekt som jobbet med dette siden i fjor høst som langt på vei kom opp med et konsept som ga mer informasjonsverdi enn valgomatene. Utfordringen i dette markedet er å finne en levedyktig forretningsmodell.

Dette kurset er noe av det morsomste Ragnvald og jeg gjør på BI, og har gitt opphav til mange interessante – og reelle – prosjekter og noen firma. Ta kontakt om du er interessert i neste års kurs!

Digitalisering er forenkling!

Postet den av
1

Da har man vært og holdt et innlegg på Registerkonferansen 2021 i Bodø Brønnøysund… eller, vel, jeg kunne ikke være til stede fysisk, så da laget jeg en video. Selve innlegget var bare på 15 minutter og historiene er nokså velkjent – men mottakelsen var bra, er jeg blitt fortalt.

Om plattformøkonomi og Finn.no

Postet den av
Svar
No alternative text description for this image
Jens, Christian, og han med sløyfen…

Her forleden deltok jeg i en podcast fra Oslo Business Forum om plattformøkonomi og forretningsmodeller med Jens Hauglum, produktdirektør i Finn.no, og Christian Brosstad fra Atea Norge. Resultatet er tilgjengelig på Spotify og Apple. Det ble en hyggelig liten time med temaer som nettverkseksternaliteter, handelsvertikaler og algoritmeregulering.

God fornøyelse!

Foredrag i virusets tid

Postet den av
6

Det er mulig å holde skikkelige foredrag og konferanser over video, men det krever mye forberedelse, spisset problemstilling, og disiplin og struktur både fra konferansier, foredragsholder(e) og deltakerne.

Denne uken holdt jeg et foredrag (over video) for Utenrikstjenesten, som er medlem av Partnerforum og bruker foredragsholdere til sine «fagprater» en gang i mellom. Jeg liker ikke å holde foredrag der jeg snakker til publikum og bare det, men vil ha diskusjon og spørsmål og interaksjon, helst mellom deltakerne. Hvordan få til det med knapp tid og med et publikum som ikke kjenner meg?

Jeg valgte å gjøre tre ting: Spisse problemstillingen, lage en video med selve foredraget, og legge mye struktur på diskusjonen.

Spisset problemstilling
I stedet for å holde et foredrag om «Hva er disruptive innovasjoner» eller lignende, diskuterte jeg med oppdragsgiver og endte opp med «Den digitaliserte utenrikstjenesten – disrupsjon eller tradisjon?». Jeg regnet med at dette ville trekke mer folk enn et mer tradisjonelt foredrag, og det var oppdragsgiver (entusiastisk) enig i.

Video om problemstillingen
Disrupsjon er et begrep som kommer fra forretningslivet og som er nokså upresist for mange, så det kreves en utdyping av begrepet før man kan diskutere det innenfor sin egen situasjon. Etter min mening kan en videokonferanse brukes enten til diskusjon eller til presentasjon – begge deler er vanskelig, så derfor derfor laget jeg denne 23 minutters videoen som introduserer disrupsjonsbegrepet og delvis setter det inn i Utenrikstjenestens sammenheng.

Videoen er nokså personlig – jeg bruker tid på å kjøre motorsykkel og snakke om meg selv. Hensikten med dette er å etablere en relasjon med publikum og gi folk anledning til å huske den – det kommer til å bli mange videoer og mange foredrag for folk fremover, og jeg har lang erfaring for at «han med tversoveren» er en grei referanse – så dette er «den videoen med varemopeden foran UD.» Denne videoen signaliserer nokså klart at det er diskusjon som skal foregå på møtet, så folk er forberedt på det når de kommer.

Strukturert møtegjennomføring
Jeg valgte å kjøre et svært strukturert opplegg gjennom møtet. Møtet varte i 90 minutter med ca. 30 deltakere over Zoom (Utenrikstjenesten kan ikke selv kjøre Zoom, men kan delta på møter med produktet, så vi kjørte på min lisens). Jeg førsøkte å kjøre mesteparten i Gallery View, og ba deltakerne om det samme ved å ha et skjermbilde med noen instruksjoner ved oppstart.

Som synes var det endel deltakere som ikke slo på videokameraet, delvis fordi de satt med dårlig forbindelse rundt omkring i verden. (Det var etpar deltakere som ikke klarte å komme seg på av tekniske årsaker, men jeg tok opp seminaret lokalt og sendte ut en redigert versjon etterpå.)

Strukturen var slik:

  • Oppstart (tar alltid litt tid å starte et videomøte), kort intro fra oppdragsgiver, kort repetisjon av to foiler fra videoen. Jeg valgte å gjøre dette fordi man aldri kan være sikker på at folk faktisk har fått tid til å se videoen, litt usikker på om det var nødvendig her – det virket som folk hadde både sett og tenkt gjennom videoen. (Sånn sett hadde det vært greit å kunne tracke hvem som har sett, og derfor vurderer jeg nå å flytte hele greia over i Kajabi.) Dette genererte noen spørsmål om bruk av begrepet i Utenrikstjenestens sammenheng (de skal jo ikke selge noe for penger).
  • En kort spørreundersøkelse «Er den tradisjonelle utenrikstjenesten i fare for å blir «utkonkurrert» av digitale kommunikasjons- og informasjonskanaler?») der resultatet ble delt – det var svært forskjellige oppfatninger i forsamlingen, noe som jo borget for god diskusjon.
  • Deretter sendte jeg deltakerne ut i «breakout rooms» der de kunne diskutere seg imellom. Dette er folk som kjenner hverandre og har erfaring med videokonferanse, så jeg regnet med at de kunne håndtere 6 personer per rom ganske bra. Jeg la ganske strenge føringer på hva de skulle snakke om: Gi en person ansvar for å notere, uansett hva dere mener må dere grunngi hvorfor, absolutt 15 minutters grense, klipp svarene inn i chat’en når dere er tilbake i plenum. Jeg rådet dem også til ikke å diskutere spørsmålet direkte, men fokusere på om de kunne se tegn til disrupsjon: Kundesett de ikke bryr seg om, konkurrerende tjenester de oppfatter som dårligere og som de ikke kan eller vil opprette selv, for eksempel.
  • Når folk kom tilbake klippet de inn notatene (svært bra notater, forresten) til Chat’en. Jeg tok utgangspunkt i noen av dem (det tok litt tid før alle dukket opp, trolig forsinkelser i Zoom), ba folk fra gruppen utdype det, og kommenterte selv.
  • Etterhvert gikk jeg videre til neste punkt: Kort om hva som danner kultur i en organisasjon, deretter en poll om hvilken av de fire faktorene som vil være mest vanskelig å endre, deretter diskusjon i grupper og plenum igjen.
  • Ettter plenumsdiskusjonen kjørte jeg en poll til om hvordan møtet hadde vært, med spørsmål om emnet og formatet. Resultatet var svært positivt for begge deler, særlig formatet, der én svarte middels og de fleste «Topp!» Jeg tilskriver dette muligheten for diskusjon og involvering. Jeg gikk ikke inn og fulgte diskusjonen i breakout’ene (det er teknisk mulig) fordi jeg ikke kjenner deltakerne (for studentgrupper jeg har et forhold til har jeg ikke slike skrupler.)

Etter at møtet var over, tok jeg opptaket (av en eller annen grunn fungerte ikke Zoom’s opptaksfunksjon, antakelig fingertrøbbel fra min side, men jeg tok det også opp fra min egen skjerm), redigerte det, og sendte det til oppdragsgiver.

Erfaringer og konklusjoner
Jeg vet jo ikke i detalj hvordan dette fungerte for deltakerne, selv om tilbakemeldingene under og etter seminaret var gode. I ettertid skulle jeg ønsket at jeg hadde brukt litt mindre tid innledningsvis (gikk litt tid med til å forklare verktøyet – disse folkene kan videokonferanse, men ikke med Zoom.) Skulle ønsket litt mer tid til diskusjon mellom breakout’ene, og at jeg hadde snakket mindre selv (ikke noe nytt der). Videokonferanser tar mer tid enn vanlige møter, og man må være mye mer eksplisitt på hva man ønsker å få ut av et element.), men jeg tror temaet fenget og at diskusjonen var god i gruppene.

Et problem for meg er at min oppfatning av kvaliteten på videotjenesten er preget av at jeg har bra videoutstyr og fiberoptisk Internett. Dette gjør at jeg kan være kjapp og dynamisk i diskusjonen, noe som er vanskeligere for de deltakerne som sitter på dårligere forbindelser. Forsinket forbindelse gjør det vanskelig å komme inn i samtalen. Løsningen ligger i å eksplisitt spørre folk eller å bruke «participants»-panelet og be folk rekke opp hånden. I andre sammenhenger (jeg har nå kjørt fire casediskusjoner over Zoom) har jeg etterhvert skjønt at jeg skal be folk sette på «live» video hvis de kan – det skjerper oppmerksomhetskravet og gir mindre inntrykk av at man snakker til et tomt rom.

Jeg har lang erfaring med videokonferanse, men selv med mye trening og et gjennomtenkt opplegg var det svært intenst å være både administrator og diskusjonsleder. Jeg var helt vaskefille etter møtet, og så ikke frem til to timers casediskusjon i samme format, samme ettermiddag. Når jeg underviser sammen med Ragnvald Sannes er den ene av oss admin/konferansier og den andre snakker (selv om vi begge deltar i diskusjonen.) Sånn sett skulle jeg gjerne hatt en assistent, men det går sikkert bedre med trening.

Mange tror at videokonferanser er kostnadsbesparende, men for meg som foredragsholder er dette mye mer jobb enn et vanlig foredrag. Skulle jeg holdt dette som vanlig, ville jeg brukt en-to timer til forberedelser (inkludert samtale med oppdragsgiver), kanskje en time til reising, og kanskje to timer til selve møtet. Denne gangen brukte jeg over en dag på videoen (en time forberedelse, to timer filming, fem timer redigering), ca. tre timer på selve møtet (inkludert oppsett og forberedelse), og fire timer på å redigere opptaket. I tillegg har jeg nok brukt noen timer på å tenke ut hvordan jeg skal lage hele opplegget. Noe av dette kan jeg nok effektivisere (gjenbruk av opplegg, faste klipp i videoen, at jeg blir flinkere til å redigere), men skal dette bli regningssvarende vil nok prisene mine minst ligge på samme nivå som et fysisk møte. På den annen side: Oppdragsgiver trenger ikke betale for møterom og lunsj.

Det hadde vært interessant å forsøke å arrangere en heldagskonferanse der man la det opp skikkelig med videoer, diskusjonsstruktur og (hvorfor ikke) lunsj sendt hjem til deltakerne med en eller annen takeout-leverandør. Problemet med videokonferanse er ikke møtene, men å få til det som kanskje er mest viktig med en konferanse: Alle de menneskene man treffer og snakker med mellom sesjonene. Det er jo mulig at bruk av breakout rooms mellom felles sesjoner, der folk ble satt sammen random, eller at man hadde en eller annen form for påmelding, kunne fungert. Man kunne hatt tre foredrag, deretter breakoutrooms med hver sin foredragsholder som svarte på spørsmål, for eksempel. Folk har allerede luftet muligheten for videokonferansesystemer der man kan gå rundt i grupper og lyden blir sterkere jo nærmere man kommer (som i et rom med mange mennesker.)

Vi får se. I mellomtiden kommer jeg til å holde mine foredrag på denne måten, og ser sesongen fortrøstningsfullt i møte….

Om teknologisk schizofreni

Postet den av
Svar

Nok en kommentar på Digi.no, denne gang om det slitsomme i å håndtere mange roller mellom mange organisasjoner der teknologien gjør det stadig vanskeligere å være seg selv. Fra innledningen:

Fremtidens arbeidsliv vil bli mer fragmentert. Stadig flere kommer til ha kortere arbeidsforhold med flere organisasjoner, gjerne flere på en gang, gjennom hele karrieren. Men systemene våre er stadig vekk satt opp for 1950-tallet, der du jobber i én organisasjon fra lærlingeplass til gullklokke. Og det blir ikke bedre.

Og her er lydfilen:

Smarthelp får avtale med Telenor

Postet den av
1

Smarthelp AS er et lite selskap jeg sitter i styret i og forsøker å hjelpe så godt jeg kan. Selskapet startet med et system for å tilkalle nødhjelp raskt og presist, men gudene skal vite at å selge avansert teknologi (det er mye mer bak enn en app, særlig fordi man må ha avansert krypering) til offentlige institusjoner tar lang tid og skal gjøres av store bedrifter.

Så vi går mot privat- og bedriftskunder – se nye nettsider – og en av dem som har latt seg begeistre er Telenor. Etter litt frem og tilbake undertegnet vi en samarbeidsavtale med Telenor for to dager siden, her er et bilde av daglig leder Fredrik Øvergård og Ida Elders, ansvarlig for IoT business development i Telenor:

Dette er win-win: Telenor får tilgang til avansert teknologi, Smarthelp får tilgang til Telenors distribusjons- og supportapparat. Mulighetene er mange, både for salg av Smarthelp direkte (et problem for små selskaper er at de ikke har et etablert kontraktsforhold til det offentlige, for eksempel, eller at de ikke har stort nok eget salgsapparat) eller, på litt lengre sikt, at mye av det Smarthelp leverer blir tilgjengelig gjennom Telenors egne tjenester.

Gratulerer til Fredrik og til Telenor – og hvis du har behov for sikkerhet for ansatte, vil ha måter å koordinere ressurser på uten at det går ut over personvern, eller ønsker å ha kontroll på dine egne personopplysninger – ta kontakt med Fredrik eller meg!

Konstruksjon om konstruksjoner

Postet den av
1

Rimini Protokoll: Society under construction. Nationaltheatret.

Medvirkende: Sonja-Verena Breidenbach, Dieter Läpple, Fang-Yun Lo, Alfredo Di Mauro, Jürgen Mintgens, Marius Ciprian Popescu, Viviane Pavillon og Reiner Pospischil.

Hvorfor går store byggeprosjekter så ofte galt? Vi er vant til at det blir forsinkelser, feil, budsjettoverskridelser, og ikke minst at prosjektet viser seg å bli noe helt annet enn forespeilet.

Society under construction er et «dokumentarisk vandreteater» der du som publikum både er tilskuer, deltaker og tildels kullisse. Publikum deles inn i åtte grupper, og vandrer fra stasjon til stasjon i en innstallasjon som gjør at du får se det meste av Nationaltheatret, inkludert lysloft og bakscene.

Min gruppe startet som investorer, deretter som korrupsjonsjegere, så som bygningsarbeidere, og så videre. Skuespillerne er ikke skuespillere (for det meste) men seg selv – en advokat med spesialitet byggesaker, en ingeniør involvert i Berlins skandaleflyplass, en rumensk bygningsarbeider, og så videre- og forteller om egne erfaringer. Ved hjelp av høretelefoner isoleres lyden, samtidig som hva som skjer i en gruppe danner illustrasjon for en annen gruppe – et pengedryss som illustrerer korrupsjon drysser inn i rommet der investorene sitter for å illustrere penger som skal investeres.

Scenografien er intrikat og krevet at alle holder tidsskjemaene perfekt – og stort sett fungerer dette. Man blir imponert over hvor koordinert og integrert alt er. Jeg likte at man ikke hang seg på lette løsninger, som å legge skylden bare på korrupsjon eller grådige investorer. Dette er en kunnskapsrik og problematiserende produksjon. Et par av innslagene – særlig professoren som snakker om smarte byer – blir litt misjonerende og langtekkelige. Men forestillingen fungerer, gir et komplisert og etter mitt skjønn riktig bilde av store prosjekter og hvordan de kan få problemer – og en bonus er jo at man får sett deler av Nationaltheatret man vanligvis ikke får se. Dette er rett og slett et svært smart prosjekt, med mange deler som skal passe sammen, og sånn sett er det en konstruksjon om konstruksjon.

Og slett ikke det verste stedet å tilbringe en lørdagskveld.

De blå hjelmene er kinesiske migrantarbeidere, de gule vanlige bygningsarbeidere, sandhaugen danner grunnlag for flere illustrasjoner.
Inntrykk fra salen – der ingen sitter.
Arktitekter, ingeniører og offentlige administratorer gjør seg klar til strid med entreprenører.
Inntrykk fra lysloftet, der man fremstiller hvordan korrupsjon fungerer.

Om å digitalisere skipsmaling

Postet den av
Svar

Malingprodusenten Jotun er stille og rolig i ferd med å revolusjonere markedet for skipsmaling – og det har jeg skrevet litt om på Digi.no. (Også gjengitt i BI Business Review.)

Altfor mange bedrifter, særlig i Norge, ser informasjonsteknologi som noe som reduserer kostnader. Malingprodusenten Jotun går fra å konkurrere på pris til å levere en kostbar og verdifull tjeneste – Jotun Hull Performance Solutions – ved hjelp av teknologi og data.

(Lyst til å diskutere digitalisering med Ragnvald Sannes, Berit Svendsen og meg? Bli med til Frankrike i oktober!)

Som vanlig med lydfil:

Om fortid og fremtid og AirBnB

Postet den av
Svar

AirBnB blir nå delvis forbudt i Norge – og mine erfaringer med AirBnB og tanker om forbudet finner du på Digi.no.

Vi nordmenn har lang tradisjon for å forby ting vi ikke helt forstår. Forbudet mot AirBnB over 90 dager føyer seg inn i rekken. Årsaken er at innovasjoner har få talsmenn og det tradisjonelle er organisert, vokalt og, vel, tradisjonelt. Vi lar med andre ord fortiden regulere fremtiden – og det må vi slutte med.

Som vanlig med lydfil.

FINNovasjon

Postet den av
Svar

I dag hadde jeg med meg mine unge og smarte DigØk-studenter på besøk hos FINN.no, et av nokså få selskaper i Norge som er a) heldigitale og b) har en eksplisitt og datadrevet innovasjonsstrategi. Jens Hauglum hadde lagt opp et spennende program som inkluderte perspektiver fra organisasjonssiden (Kristin Sætevik), eiersiden (Schibsteds konsernstrategi ved Sven Thaulow) og ledersiden (Ruben Søgaard) i bedriften.

FINN.no har, som synes, eget SnapChat-filter! (Foto: Lene Pettersen)

Det ble et meget vellykket besøk, med høyt engasjement fra studentenes side (de var vel forberedt, vi hadde diskutert Schibsteds utvikling frem til 2007 i en tidligere forelesning basert på et case fra HBS). I tillegg til foredrag og diskusjoner fikk de prøve seg på en aldri så liten idegenerering selv, i et forsøk på bedre å forstå FINN.nos innovasjonsprosess, kalt «ledersnurren«.

FINN.no og Schibsted er forbausende lite kjent i norsk næringslivspresse, noe som er litt rart, gitt at selskapet (inkludert Adevinta, verdsatt til 33 milliarder, en av Oslos største børsintroduksjoner) har omsetning for 20 milliarder totalt med EBITDA på 40-tallet innenfor markedsplassene. Men norsk business-presse er stort sett opptatt av oljeprisen…

I alle fall – takk til FINN.no for et supert opplegg – og det skulle ikke forundret meg om ikke en hel del av studentene kunne tenke seg en karriere i FINN.no.

Jens og ledersnurren

Oppgaver i maskinlæring

Postet den av
Svar

Sammen med Chandler Johnson og Alessandra Luzzi underviser jeg nå tredje iterasjon av kurset Analytics for Strategic Management. I løpet av kurset jobber studenter med reelle prosjekter for ordentlige selskaper, og bruker ulike former for maskinlæring (stordata, analytics, AI, hva du vil kalle det) til å løse forretningsproblemer. Her er en (for det meste anonymisert, bortsett fra offentlig eide selskaper) liste med resultatene så langt:

  • Et IT-serviceselskap som leverer data og analyser, ønsker å forutsi kundenes bruk av sine elektroniske produkter, for å kunne tilby bedre produkter og skreddersy dem mer til de mest aktive kundene. Resultat: Bedre salgsprediksjoner enn den eksisterende metoden (reduserte feilmodellering med 86%) – men modellen fungerer ikke langt frem i tid. Men den vil bli implementert.
  • En bensinstasjonskjede ønsker å beregne churn hos sine forretningskunder, for å finne måter å holde dem på (eller om nødvendig, endre noen av sine tilbud). Resultat: Fant en modell som identifiserer kunder som vil forlate dem, med en treffrate på 50% vil modellen forbedre resultatet med 25m kroner, og det er rom for å øke bruken av modellen utenfor de opprinnelige segmentene.
  • En frisørkjede ønsker å forutsi hvilke kunder som vil sette opp en ny avtale når de har klippet seg, for å bygge kundelojalitet. Resultat: Fant en modell som predikerte hvilke frisører som har problemer med å bygge opp en gruppe stamkunder (med omtrent 85% nøyaktighet), har klart å få en bedre forståelse av hva som driver kundelojalitet og dermed hvordan de kan hjelpe frisører med å få flere kunder.
  • En stor finansinstitusjon ønsker å finne ansatte som ser etter informasjon om kunder (for eksempel kjendiser), for å styrke personvern og datakonfidensialitet. Resultat: Slet med å få tak i nok og riktige data, men bygget en spesifikasjon av hva slags data som er nødvendig, hva det vil koste, og hva resultatet vil være – og fant at innenfor dette området finnes det svært få modeller, noe som er en mulighet. Og man fant noen lovende startpunkter for å bygge en slik modell. Vanskelig, men viktig område.
  • En stor offentlig IT-avdeling ønsker å forutsi hvilke ansatte som sannsynligvis vil forlate selskapet, for bedre å planlegge for rekruttering og kompetansebygging. Resultat: Bygget en prediksjonsmodell og en prosess som reduserer ledetiden for å ansette en ny person fra 9 til 8 måneder (en 10m innsparing) og dermed reduserer behovet for å utsette prosjekter på grunn av kapasitetsmangel, samt forbedre planleggingen av fremtidige kompetansebehov og øke sjansen for å beholde viktige ansatte.
  • OSL Gardermoen vil finne ut hvilke flypassasjerer som vil ønske å bruke taxfree-butikken etter at de har landet, for å øke salget (og ikke bry dem som ikke vil kjøpe taxfree). Resultat: Fant at noen variable man trodde ville øke taxfree-andelen ikke gjorde det, lærte mye om hva som gjør forskjell – og at modellen, hvis man klarer å bygge den, vil være mye verdt (en økning i taxfree-bruk på under en prosent vil øke Avinors inntekter med mer enn 100m). Samt at eksperimentering, ikke store prosjekter, er veien å gå videre.
  • En mindre bank ønsker å finne ut hvilke av sine yngre kunder som snart trenger et boliglån, for å øke sin markedsandel. Resultat: Bygget en modell som øker sannsynligheten for å identifisere førstegangs boliglånskunder, til en merverdi av 6,9 millioner kroner – samt at bruken av denne modellen introduserer datadrevne beslutninger for organisasjonen.
  • Et internasjonalt TV-selskap vil finne ut hvilke kunder som sannsynligvis vil si opp abonnementet sitt innen en bestemt tidsramme, for å bedre skreddersy sitt tilbud og markedsføring. Resultat: Bygget en modell med en kortsiktig beregnet merverdi på 500000 kroner per år, som treffer seks ganger bedre enn tilfeldige utvalg. I løpet av arbeidet har man funnet en rekke aktiviteter som kan øke kundelojaliteten uten store kostnader – og funnet inspirasjon for mer bruk av maskinlæring.
  • En leverandør av administrerte datasentre ønsker å forutsi sine kunders energibehov, for å kunne skrive og oppfylle konktrakter om sertifisert grønne datasentertjenester. Resultat: Bygget en modell basert på historiske sensordata for eksisterende kunder, for å forutsi forbruk for en ny kunde, og deretter en modell som inkluderer den nye kunden for å overvåke resultatet og forbedre modellen for alle kundene. En korrekt modell (som implementert) vil forbedre månedlig inntekt med 47% for en ny klient og redusere sjansen for kontraktsterminering.
  • Ruter (paraplyfirmaet for offentlig transport for Oslo-området) ønsker å bygge en modell for å bedre forutsi trengsel på busser, for å, vel, unngå trengsel. Resultat: Bygget en modell og et forslag til en tjeneste for å kunne fortelle Ruters kunder om det (sannsynligvis) er ledige seter på bussen eller ikke, går nå til testing.
  • Barnevernet ønsker å bygge en modell for å bedre forutsi hvilke familier som mest sannsynlig vil bli godkjent som fosterforeldre, for å kunne prioritere saksbehandling og redusere ventelister. Resultat: Tross mye manglende data klarte man å finne gode indikatorer på godkjente fosterforeldre og har lagt en plan for videreutvikling av modellen etterhvert som man får bedre data. Området er lovende, siden behovet for fosterforeldre er stort og selv en liten forbedring vil hjelpe.
  • Et strømproduksjonsselskap vil bygge en modell for å bedre forutsi strømforbruket i deres marked for å kunne planlegge produksjonsprosessen bedre. Resultat: Testet mange modeller og har funnet at å forutsi spot-priser er vanskelig, men har klart å finne indikatorer på økt volatilitet, noe som gjør at man kan produsere noe mer presist. Kortsiktig effekt av en liten modell er 100-200 tusen euro per år for hver produksjonsenhet, et tall som forventes å øke siden volatiliteten i markedet vil øke fremover.

Alt i alt er vi svært fornøyd – vi har klart å øke verdien, samlet sett, for disse selskapene adskillig mer enn kurset koster (I hvert fall 10-gangen, konservativt anslått). Flere av deltakerne har fått nye stillinger og flere av dem har bestemt seg for at data science er en retning de skal fortsette å utvikle seg i, og ønsket seg flere slike «tekniske» kurs. Og gitt at vi også har produsert en masse kunnskap og generelt økt deltakernes evne til å bygge bro mellom analytikere og forretningsfolk, tror jeg vi kan erklære dette prosjektet for en suksess…

Og her er (de fleste) av denne gjengen:

DN og norske gründere

Postet den av
Svar

Jeg har latt meg overtale til å bli med i juryen for å kåre Norges fremste gründere. Kriteriene for kåringen er med hensikt ikke spesifikke (den årlige gasellekåringen har en tendens til at det blir firmaer som går opp og ned med konjunkturene – som stillasutleiebedrifter – som dominerer. Her er vi ute etter bedrifter som er interessante og som har en fremtid og noen resultater å vise til, ikke bare en ide. Det blir også to kategorier – oppstartbedrifter og bedrifter som er i den fasen Norge kanskje sliter mest med (vi mangler ikke gode ideer), nemlig vekstfasen.

Nå er det slik at for å bli med her, må bedriften meldes på – av selskapets ledelse eller styre, eller etter avtale med dem. Innmelding så fort som mulig og senest 1. mars. Skjema finner du her, og, vel, det er bare å sette i gang!

Antibygdedyrsteknologi

Postet den av
1

Jeg er stor fan av videokonferanse i alle former, og har brukt det regelmessig og i mange sammenhenger i hvert fall siden 1994. Som regel bruker man videokonferanse fordi man ikke kan eller ikke vil reise, og betaler for bortfall av reisetid med dårligere møtekvalitet. Det er bedre å snakke med noen ansikt til ansikt enn over en videolink, selv om teknologien stadig blir enklere og bedre, og man selv kan gjøre mye med for eksempel gode mikrofoner og skikkelig lyssetting.

Men er videokonferanse i noen sammenhenger bedre enn vanlige møter?

For noen år siden holdt jeg et kurs på BI for en ledergruppe fra NAV. En av de tingene de snakket om, var at de hadde en suboptimal kontorstruktur: Av en eller annen grunn er de forpliktet til å ha kontorer av en viss størrelse i alle kommuner, noe som fører (eller førte, vet ikke om det fortsatt er slik) til at de i endel kommuner har for mange ansatte for antall klienter, men i andre har de for få. Jeg foreslo videokonferanse som løsning på dette – at ansatte lokalisert i kommuner med for lite å gjøre kunne ta saker fra de kommunene som har for mye. Som offentlig ansatte gjør når man foreslår ny teknologi, kom de øyeblikkelig med motforestillinger – det er nødvendig med lokalkunnskap, våre klienter bruker ikke videokonferanse, og så videre. Mitt svar: Hvis valget er å snakke med en saksbehandler om fire uker eller å få snakke med en på videokonferanse med en gang, vil nok en hel del klienter velge det siste.

I høst traff jeg en svært smart dame som er rådmann i en liten kommune i Nord-Norge. Vi diskuterte videokonferanse som teknologi, og hun sa at for en rekke mennesker i små kommuner er faktisk videokonferanse å foretrekke av helt andre grunner. Sett at du skal til psykolog for et eller annet: I en liten kommune kan alle se at du går til psykologens kontor, og du risikerer å møte psykologen på butikken. Det skjer ikke i Oslo. Du har også et annet problem: Hvor flinke psykologer klarer egentlig en liten og avsidesliggende kommune å rekruttere?

En NAV-ansatt jeg kjenner, forteller at en hel del klienter vegrer seg for å gå på det lokale NAV-kontoret, og heller ringer NAV sentralt, fordi de vet at hvis de går på det lokale kontoret kommer lokalavisen til å ta kontakt med dem, eller det blir oppmerksomhet rundt deres problemer på en annen måte.

I slike situasjoner må jo videokonferanse og det å ha en saksbehandler eller helsearbeider et annet sted i landet være perfekt: Man kan gå til terapi eller rådgivning fra sin egen stue, uten at naboene får vite noe som helst. Og man kan forholde seg til terapeuten eller rådgiveren i trygg forvissning om at man kommer ikke til å ha noe med dette mennesket å gjøre utenom den profesjonelle relasjonen.

Så videokonferanse (og, ikke mindre vanskelig, den organisasjonsmessige omstillingen som må til i en rekke etater for å kunne håndtere saker på tvers av geografi) kan være bedre enn tradisjonell, lokal tjenesteyting, rett og slett fordi det er langt unna.

Videokonferanse mot bygdedyret. Noe å tenke på.

Er du smart nok for smarte organisasjoner?

Postet den av
Svar

dn-09272018-smart-nok-til-acc8a-lede-intelligente-organisasjoner_pdfLiten artikkel i DN i dag, bygget på en artikkel i BI Business Review (kommer etterhvert), som igjen bygger på dette kapittelet i BIs jubileumsbok. (Og stor takk til Audun Farbrot for en formidabel innsats i forskningskommunikasjonens tjeneste i denne sammenheng.)

Og artikkelen? Vel, jeg vedlegger en PDF, lenken (betalingsmur) finner du nedenfor, og som så meget annet handler denne artikkelen om at man ikke kan innføre nye teknologier (i dette tilfelle dataanalyse) uten samtidig å endre organisasjonen (i dette tilfelle ledelsesrollen.) Dataanalyse og den datadrevne organisasjonen må forholde seg til et faktabasert verdensbilde, noe som krever evne til å sanse, forstå, handle, lære og forklare – kontinuerlig, og i stor skala.

Lenke til DN: https://www.dn.no/innlegg/ledelse/digitalisering/smart-nok-for-smarte-organisasjoner/2-1-424362

PDF: DN 09272018 Smart nok til å lede intelligente organisasjoner

(Og nei, jeg har ikke begynt å jobbe for Accenture. Fire forfattere ble tydeligvis litt for vanskelig for DN…)

Flakmoppe!

Postet den av
4

I serien «Espen kjøper teknologi som han liker under dekke av forskning» kommer her mitt nye transportmiddel: En elektrisk MGB Starbridge transportmoped, eller som det heter på svensk: «Flakmoppe» eller «packmoppe», kjøpt fra Melhus Motor og Fritid i Trondheim.

QRGjszIjQ+KifXHVVYZ11AJeg vokste opp i Sverige, og slike lastemopeder (av merke «Crescent» eller «Monark» om jeg ikke husker feil) var det mange av på sekstitallet. Det var færre som hadde bil, og når vi handlet i den lille byen vi bodde i, fikk vi varene kjørt hjem med en slik. Denne versjonen er elektrisk («bensintanken» er et hanskerom) og har krefter nok til 150 kg på lasteplanet og en totalvekt på over et halvt tonn. Jeg veier omtrent 100 kg selv, og denne mopeden har ikke noe problem med å dra meg opp bakker og langs Mosseveien, i motsetning til en vanlig 50-kubikker.

Jeg har nå kjørt den et par hundre kilometer og har gjort meg noen betraktninger om hva den er god for – og i hvilken grad denne typen elektrisk transport kan være et mindre forurensende alternativ til vanlige varebiler i en storby. Toppfarten er begrenset til 45 km/t (skjønt jeg har klart 46 i noen lange nedoverbakker) men selv om jeg hadde kunnet ville jeg nok ikke kjørt fortere – den er nokså ustabil i den farten og følsom for trikkeskinner og dumper. (Forøvrig: Oslo Sporveier har ansvaret for asfalten mellom og ved siden av trikkeskinnene i byen, og det er et ansvar de på ingen måte tar. Elendig oppover mot Torshov og gjennom Gamlebyen.)

Lastekapasiteten er, ut fra hva jeg har testet, formidabel, og motoren er sterk. Riktignok gikk den i stykker da jeg forsøkte å kjøre opp Bekkelagsveien, men det skyldtes at bakbremsen lå på (feil justering da den ble levert) og at motoren derfor ble overbelastet. Motoren ble byttet hos en samarbeidende forhandler i Stange, og har deretter fungert aldeles utmerket. Sykkelen er lett å kjøre (intet gir), bortsett fra at det kan være lett å glemme blinklyset på, siden det ikke går automatisk av som i en bil. Speilene er litt smale toppboksså jeg bare ser (ahem) skuldrene mine. En låsbar og vanntett boks fra Biltema er et must, til hjelm, hansker og handling, og eventuelt ladeapparat og skjøteledning om man vil ha det med seg. Sykkelen lades kjapt opp på en vanlig stikkontakt, og rekkevidden hvis man ikke kjører for mye i motbakker er de averterte fem milene.

Sykkelen er kul og hipsterfaktoren er skyhøy, særlig når man kjører gjennom Grünerløkka. Man er synlig i trafikken og bilistene slipper en frem (mulig det forsvinner når og om slike blir mer vanlige), men man må kjøre den som en bil (ingen sniking i køen.) Akselerasjonen er rask nok til at man ikke sinker trafikken i byen i alle fall. Har blitt skjelt ut av drosjesjåfører som blir irritert når man ligger i kollektivfeltet, noe jeg ikke helt skjønner siden dette er både en motorsykkel og et elektrisk kjøretøy. Men drosjesjåfører har muligens sin egen versjon av trafikkreglene. (For ikke å snakke om syklister…)

Man kan heller ikke kjøre denne som en sykkel – det vil si å ta snarveier over fortau, kjøre mot enveiskjøring og lignende, og akkurat det er et problem i Oslo sentrum. Jeg har medlidenhet med varebilsjåfører i bykjernen – det er nå omtrent umulig å komme til enkelte steder uten å måtte kjøre i tunell – og det blir ekstra vanskelig med en moped som ikke går fortere enn 45. Hvis man ikke vil kjøre i tunell eller på motorvei er det nokså håpløst å komme seg rundt i Oslo – og jeg synes det er for skummelt å kjøre denne gjennom Vålerengatunellen eller Fjellinjen, for eksempel, eller på Ringveien. Det har gått opp for meg at hovedpoenget med DB Schenkers nye transportsykler (er nå på hils med sjåførene deres) ikke er at de er utslippsfrie, men at sykler har mye større bevegelsesfrihet i Oslo sentrum. For å unngå situasjoner jeg oppfatter som risikable (tuneller, E6, etc. må jeg snike meg litt frem der jeg strengt tatt ikke har lov til å kjøre, som gjennom bussbommen ved Vålerenga eller trikkebommen i Gamlebyen. Parkering er også et problem – det finnes motorsykkelparkeringer i Oslo, men de blir fulle fort. Jeg kan jo sette den på en bilplass (den er elektrisk og står jo gratis), men fikk parkeringsbot da jeg tenkte jeg ikke skulle ta opp en hel parkeringsplass og satte den ved siden av en sykkeloppstillingsplass.

Det slår meg at skal vi få bort varebilene (eller i alle fall redusert bruken av dem) fra Oslo sentrum må man tenke litt fleksibelt. Elektriske scootere er miljøvennlige og kommer i massevis, og man bør tenke både fremkommelighet og sikkerhet, for eksempel ved tillate kryssing av sentrum for slike små transportmidler. Vinterkjøring tror jeg skal fungere greit: MGB har en variant med sterkere motor og drift på forhjulene, og som dermed håndterer snø.

Så: Superpraktisk til kortere turer, handling, frakt av alt mulig, og fungerer faktisk frem og tilbake til jobben på BI også. Morsom å kjøre (masse smil og tommelen opp) i godværet. Foreløpig har det ikke regnet så mye, men litt regntøy (hjelmen har visir) fikser nok det. Og jeg har brukt den ganske mye mer enn elsykkelen allerede…