(Denne bloggposten ble først publisert på bloggen til Comunita, et ledernettverk jeg har startet sammen med Haakon Gellein. Ta kontakt om du ønsker mer informasjon.)

Når man starter et nytt selskap, slik Haakon og jeg har gjort, er det første man må spørre seg om hva som gjør at kundene vil bli kunder (i dette tilfelle: medlemmer) og fortsetter å være det. For firmaer som Comunita, er svaret enkelt: De andre medlemmene.

Dette betyr at man må være svært nøye når man rekrutterer nye medlemmer, og fokusere ikke bare på hva det nye medlemmet kan lære fra nettverket, men også hva de eksisterende medlemmene kan lære fra det nye medlemmet.

Dette fenomenet har et akademisk navn: Nettverkseksternaliteter, også kjent, litt mindre presist, som nettverkseffekter: Et nettverk øker i verdi jo flere som bruker det, også kjent som Metcalfes lov. Begrepet kommer fra telefonselskaper, men har blitt viktigere i stadig flere bransjer. Mange av de nye gigant-selskapene – ikke bare rene nettverksselskaper som Google og Facebook, men også produktbaserte selskaper som Microsoft, Apple og Tesla – har blitt store fordi de har forstått og klart å utnytte nettverkseksternaliteter.

Åpne og lukkede nettverk

Hvis du ser på en gammel film fra 20- eller 30-tallet, er det ofte skrivebord der med flere telefoner – og mange scener handler om vanskelighetene med å snakke i flere telefoner på en gang. Det hele virker litt tåpelig – men det er gode grunner til at man hadde flere telefoner. Det var nemlig slik den gang var det flere telefonselskaper i hver by, og man kunne ikke ringe fra det ene telefonnettet til det andre. Hvis jobben krevet at man skulle kunne snakke med alle – vel, da måtte man ha flere telefoner, og kunnskap om hvem som hadde hva slags telefonabonnement.

Slik er det ikke lenger – du kan ringe til hvem du vil uansett hvilket selskap du har, og det er den enkelheten kundene etterspør. Men på veien dit er mange telefonselskaper blitt borte. Og hvert og ett av disse selskapene har på et eller annet tidspunkt måttet spørre seg: Skal vi beholde vårt lokale nettverk og bare betjene de kundene – ofte med høy lønnsomhet og kanskje med spesialtilpassede tjenester? Eller skal vi bli del av et større nettverk, tjene mindre per kunde, men med mye større volum?

I etterkant – for telefonselskaper – er det opplagt hvordan det gikk. Men underveis, før du forstår hvor teknologien går og hva effekten er, er det ikke så enkelt. Man må velge hvilken klubb man skal være medlem av, ganske enkelt.

Og som Groucho Marx har sagt det: «Jeg vil ikke være medlem av en klubb som vil ha meg som medlem…»

Synlige og usynlige effekter

For et ledernettverk om Comunita er nettverkseffekten åpenbar: Medlemmene er der på grunn av de andre medlemmene. De vet hvem de er, og det første spørsmålet potensielle medlemmer stiller, er hvem de andre medlemmene er.

Men man kan ha usynlige nettverkseksternaliteter:

• Finn.no er et nettverksselskap der man ikke vet hvem de andre medlemmene er, men får greie på det først når man skal kjøpe eller selge noe.
• Et forsikringsselskap er en møteplass for folk som har risiko og vil betale for å dele den risikoen med andre forsikringskunder. I det tilfellet vet man ikke hvem de andre medlemmene er – men man bør være opptatt av det. Du vil, for eksempel, ikke være den eneste forsiktige sjåføren i et selskap som bare forsikrer råkjørere.
• Google tar vare på alle søk som er gjort, analyserer hvor vellykket de var, og bruker resultatene både til å forstå sine kunder bedre og å gjøre søkealgoritmene sine mer presise. Jo flere brukere de har, jo bedre blir søkemotoren.

Nettverkseksternaliteter kan gi varige konkurransefortrinn

Eksternaliteter er viktig i en digital verden, fordi alt som er digitalt, kan kopieres. Men hvis man har en digital tjeneste som avhenger av mange medlemmer – eller de dataene de legger igjen – for å virke, kan man lage noe som gir store og langvarige konkurransefortrinn. Bare se på Finn.no, som i de fleste vertikalene sine har nesten monopol. Det spiller ingen rolle om konkurrenter fra innland eller utland kommer opp med noe nytt og kult – så lenge Finn har alle kjøperne for de som skal selge noe, og alle selgerne for de som skal kjøpe, har de et langvarig konkurransefortrinn – og med det, uovertruffen lønnsomhet.

Skal konkurrenter klare å ta en bedrift med stor markedsandel og sterke nettverkseksternaliteter, kan man ikke opprette et konkurrerende tilbud og håpe på at kundene kommer over. I stedet må man finne en gruppe kunder som ønsker å gjøre noe sammen, opprette noe bare for dem, og håpe at denne gruppen i seg selv er så attraktiv at andre kommer dit. Det er derfor influensere har blitt så viktig – de er en av få faktorer som kan flytte eksternaliteter fra et sosialt nettverk til et annet.

Informasjon som nettverksvåpen

Konkurranse i nettverksmarkedet går i to faser – reach og range: I den første fasen (reach; rekkevidde) handler det om å bygge stor markedsandel så fort som mulig – å kapre alle de kundene som ennå ikke har gått til en konkurrent. Da DNB lanserte Vipps, gikk man aggressivt ut og rekrutterte kunder uten tanke på om man ville tjene penger på tjenesten eller ikke. I den andre fasen (range;[tjeneste]dybde) der alle kundene er blitt medlem av et eller annet nettverk, handler konkurranse om å utvide spekteret av tjenester som kundene kan bruke innenfor nettverket.

Særlig i den siste fasen blir informasjon viktig. Alle som driver et nettverk, må være svært påpasselig med hva slags informasjon man gir ut om bedriftens medlemmer og virksomhet – ikke bare til medlemmene, men også til allmenheten. Har man mye informasjon om medlemmene, kan man bruke det til å skape tjenester som gjør nettverket viktigere for medlemmene, og også rekruttere nye medlemmer fra konkurrerende nettverk.

Mange eksisterende nettverk – fagforbund, bransjeorganisasjoner, interesseorganisasjoner – oppdager at det blir vanskeligere ikke bare å holde på kundene, men også å få kundene til å bruke de tjenestene man tilbyr. Hvorfor være medlem av en organisasjon med kontorer og medarbeidere, når man kan oppnå mye av det samme bare ved å være medlem av en Facebook-gruppe?

Ofte handler dette om hva man er villig til å gjøre for medlemmene. For noen år siden skulle jeg arrangere et seminar for et utenlandsk firma som ville lære noe om elbiler i Norge. Jeg ringte til Oslo Taxi og sa jeg ville ha en drosjesjåfør med Tesla, fordi han eller hun ville kunne fortelle om hvordan det var. Svaret var at de ikke ville opplyse om hva slags biler de hadde, siden det var deres policy at en taxi er en taxi. Så jeg la inn et spørsmål om det samme på en Facebook-gruppe for Teslaeiere, og fikk øyeblikkelig en liste med taxisjåfører, komplett med telefonnumre.

Og deri ligger vanskeligheten for et gammelt firma: Kundene på en side etterspør informasjon du har, men som du kanskje ikke vil gi av hensyn til den andre siden av markedet du betjener. Forretningsutvikling i nettverk handler mye om å forstå hvordan og hvorfor enkeltkunder interagerer med hverandre, og om å oppfatte hva de egentlig er ute etter – hvilken jobb de ønsker å gjøre – gjennom det nettverket de er medlem av. I en verden der dannelser av nettverk skjer raskt og enkelt, blir det viktigere enn noensinne å ha evnen til å imøtekomme kundenes informasjonsbehov, enten man er vant til å tilby dem eller ikke.

Videre lesning:

• Eisenmann, T., G. Parker and M. W. V. Alstyne (2006). «Strategies for two-sided markets.» Harvard Business Review 84( 10): 92-101. Klassisk artikkel om hvordan man utvikler strategi i selskaper som betjener to markeder – for eksempel kjøpere og selgere som skal komme i kontakt med hverandre.
• Fjeldstad, Ø. and E. Andersen (2003). «Casting off the chains: Value shops and value networks.» European Business Forum (14): 47-53. Et forsøk på å forklare verdikonfigurasjoner – og hvordan nettverksselskaper skiller seg fra selskaper som produserer produkter eller løsninger.