I det siste har jeg fått endel henvendelser fra journalister som vil ha meg til å kommentere Norwegians omdømmesituasjon, basert på en rekke artikler om kanselleringer og forsinkelser, dårlig informasjon, boikott fra FrPs stortingsgruppe, krangling mellom personale om fritimekjøp, vanskeligheter med flyvetillatelse for det engelske datterselskapet, wet-leasing og damp-leasing, og så videre. Jeg unnlater som regel å svare på slike spørsmål fordi a) omdømme er etter min mening uinteressant inntil det slår ut i salgsstatistikken, og b) mange av spørsmålene er av typen «hva tror du skjer nå?», som i alle fall ikke har noe med strategi å gjøre.

Nå er det riktignok slik at den pressen bygger opp, vil de også rive ned – for noen år siden var Bjørn Kjos immun mot presseoppslag, han bare smilte og sa «Vi skal bare fly folk billig, vi, hehehe…». Nå ser det ut til at han og Norwegian ikke kan gjøre noe riktig. Men hva ligger bak disse vanskelighetene? Som vanlig er nok svaret mer komplekst og kanskje litt kjedeligere enn folk flest (og i hvert fall endel journalister på deadline) tenker. Her er noen av mine punkter:

Norwegian er ikke lenger et norsk selskap.
Norwegian har nå godt under halvparten av passasjerene sine til og fra Norge, og så og si all veksten skjer utenfor Norge, særlig på langrutene. Dette betyr internasjonale baser og internasjonale lavprisbetingelser, som ikke inkluderer voldsommen mengder service eller et stort apparat for å håndtere uforutsette hendelser. Samtidig er forventningene, både fra ansatte og endel publikum, at Norwegian fortsatt skal være «norsk» i serviceressurser og passasjerforhold. Men selskaper har en tendens til å fokusere sin energi der hvor veksten skjer, og det er ikke i Norge. Dermed får man situasjoner der Norge rett og slett er nedprioritert – fordi man sender eksisterende ressurser til vekstområdene og leier inn ekstrakapasitet fra andre selskaper når det viser seg å være feil.

Det er litt interessant å sammenligne Ryanair og Norwegian her. Begge er billigselskaper, men Norwegian har et image som ligger litt over Ryanair, i alle fall i Norge. Om Ryanair – et selskap jeg kaller «desperat lavpris» – hadde hatt de samme problemene som Norwegian, tror jeg reaksjonen hadde vært mer «typisk Ryanair, sånn har de alltid vært, men de er jo billige», heller enn den skuffelsen man ser med Norwegian. Det samme gjelder nok forholdet mellom ansatte og selskap – jeg tror mye av den animositeten man ser mellom endel av personalet og ledelsen i Norwegian bunner i en skuffelse over at selskapet ikke lenger er lite, norsk og oversiktlig.

Norwegian er ikke lenger et lite og enkelt selskap.
Norwegian har nå over 4.500 ansatte og har datterselskaper over hele kloden. Samtidig har bedriften alltid vært «liten» i den forstand at overhead – administrasjon og ledelse – har vært svært liten, særlig sammenlignet med «incumbents», det vil si de tradisjonelle flyselskapene som SAS, BA og Lufthansa. En liten stab og ledelse er en fordel kostnadsmessig og ved at man har korte beslutningsveier. Norwegian har vært nølende med å øke stab og ledelse fordi man har vært redd for å dra på seg utgifter som gjør at man kan havne i samme situasjon som SAS var – og dermed måtte gå gjennom tunge slankeoperasjoner. (En bekjent fortalte meg at da Norwegian skulle åpne flygninger til Fort Lauderdale, sendte de, nøkternt nok, en person. Vedkommende ble møtt med brask og bram og musikk av flyplassledelsen i USA, med påfølgende beklemthet om mismatch mellom avsender og mottaker.)

En slank organisasjon av Norwegians type har lite slakk til å håndtere uforutsette hendelser, enten de faktisk er uforutsette (som en overtidskontrakt som blir sagt opp) eller regelmessig uforutsette (som forsinkelser på enkeltflygninger.) En stram organisasjon vil koste mindre i daglig drift men ha mindre ressurser å sette inn inn når ting ikke lenger kan løses via eksisterende systemer.

Så er spørsmålet hva Norwegian kan gjøre med det – og om selskapet har nådd en kritisk størrelse der endringer i ledelsesmodellen kanskje er nødvendig. Jeg har alltid hatt sans for en klassisk artikkel av Larry Greiner, først skrevet i 1972, om «evolusjon og revolusjon ettersom organisasjoner vokser«. Artikkelen snakker om at organisasjoner går gjennom vekstfaser og får kriser ved ulike størrelser. Jeg lurer på om ikke Norwegian nå står i en situasjon der verden har blitt litt for kompleks for organisasjonen slik den er nå, og at organisasjonen derfor må endres noe. Dette skjer kanskje ikke så mye på grunn av størrelse – Ryanair er mye større, men har enkle strukturer – men fordi Norwegian opererer en mer kompleks tjeneste enn Ryanair og ikke minst fordi man opererer mot markeder som er klart ulike (intranordisk halvregulert, europeisk lavpris, og interkontinental langdistanse) der ledelsesutfordringene er forskjellige på grunn av ulikheter i vekstfaser, forhold til myndigheter, servicekrav og markedsføring.

Også fagforeninger er i en konkurransesituasjon.
Som alle tilbydere av en tjeneste konkurrerer også fagforeninger om sine kunder – og fagforeninger i flybransjen har slitt med markedsandel og relevans i de siste årene. Knallharde konkurransevilkår gjør at forhandlingsgrunnlaget er tynt, nærmest uansett. Internasjonalisering gjør at betingelser og karriere knyttes opp til internasjonale forhold, ikke mer oversiktlige norske. Og mange av fagforeningenes kontroll- og forhandlingsmekanismer er ikke blitt globalisert i den takt og omfang som selskapene har gjort, selv om mer omfattende internasjonalt samarbeid er i ferd med å etableres. Dette gir seg mange utslag – en av dem kan være halvsanksjonerte aksjoner av typen overtidsnekt og sykemeldinger på det verst tenkelige tidspunkt, rent operasjonelt. SAS hadde en «go harry»-aksjon for 10 år siden, ting kan tyde på at i alle fall noen av Norwegian piloter og kabinpersonale tenker i samme retning.

Om dette er et resultat av umenneskelige arbeidsforhold eller bortskjemthet skal ikke jeg uttale meg om, men det er jo et tankekors at selskapet virker lite forberedt på den slags reaksjoner. Det er kanskje fordi reaksjonene for en vekstorientert ledelse ikke synes økonomisk rasjonelle, men i stedet kulturelt eller psykologisk betinget.

Norwegians ledelse har alltid vært svært operasjonelt fokusert – de få gangene jeg har snakket med Bjørn Kjos, har han alltid vært opptatt av drivstoffkostnader og fyllingsgrad, de to kanskje viktiste operasjonelle parameterne for et flyselskap. Det fungerer flott så lenge selskapet vokser og tilbyr noe enkelt. Når fagforeninger og personale ser på selskapet som noe mer, noe institusjonalisert, og treffer sine strategiske beslutninger innenfor den rammen, blir det crash mellom tall og tale.

En korsvei for Norwegian?
For meg virker det som Norwegian står ved et veiskille – en krise som krever en nytenking rundt hvordan selskapet skal organiseres og drives videre. Et beinhardt billigselskap a la Ryanair er en mulighet, men det vil ikke klare å håndtere komplekse utfordringer og vil bli møtt med en intens motstand fra fagforeninger og myndigheter. Ryanair kjemper fra skanse til skanse og legger flere og flere av sine baser under «bekvemmelighetsflagg.» Jeg tror ikke det er dit Norwegians ledelse ønsker å gå. Samtidig er man, med rette, livredd for å havne i samme situasjon som SAS, som har måttet gå gjennom en forferdelig omstilling og nesten konkurs før fagforeningene tok til vettet.

Det er en uhyre vanskelig balansegang mellom klar økonomisk rasjonalitet og noe mindre klar organisasjonsidentitet under kompleksitet. Nøkkelordet er kommunikasjon, men å skape klarhet i en slik verden og samtidig opprettholde vekst og lønnsomhet er ikke på noe måte en enkel oppgave.