For noen år siden ble jeg kjent med en (den gang svært) ung mann ved navn Andreas Solbakken. Han drev forretningstutviklingsfirmaet Railway sammen med Sondre Selbæk. Andreas og Sondre har kommet opp med en masse interessante forretningskonsepter gjennom årene – Spoton, en heldigital elektrikertjeneste, for eksempel – og jeg har brukt Andreas som en meget spennende gjesteforeleser i mine kurs opp gjennom. (Forholdet er gjensidig: Andreas bruker mine studenter til å teste ut nye ting.)
Sondre og Andreas, fra pressemelding om at Schibsted har investert i dem.
Andreas’ og Sondres siste stunt, som de har holdt på med i et par år nå, er Tings. Denne appen er simpelthen genial i all sin enkelthet: Den holder orden på tingene dine – inklusive og kanskje spesielt kvitteringer – og lar deg avgjøre om du skal beholde, selge, reparere eller gi dem bort.
Jeg har relativt nylig solgt et stort hus og flyttet i leilighet, kjøpt hytte og båt, og har anskaffet og kvittet meg med masse ting. Tings har hjulpet meg å organisere dette: Hver gang jeg kjøper noe, tar jeg bilde av kvitteringen med Tings, som så leter opp produktet på nett, skaffer bilder, og lar meg sortere det inn i ulike kategorier: Klær, båt, hytta, fritid, verktøy, etc. Dermed har jeg alt på ett sted, og slipper å tenke over hva jeg har og hvor kvitteringen er.
Last opp papirkvitteringene, og finn tingene igjen senere inkludert bilder!
Tings er integrert med flere butikker, og jeg går faktisk i de butikkene (Anton Sport, Jernia, Eplehuset, for eksempel) og handler der i stedet for konkurrentene, rett og slett fordi at da kommer kvitteringer og produktdetaljer rett inn i Tings uten at jeg trenger å gjøre noe. (Og ja, det er litt overraskende hvor mye penger jeg har endt opp med å kanalisere til Tings-butikker) Det kommer flere butikker etterhvert, men jeg er litt forundret over at ikke flere store kjeder rett og slett hopper på dette med en gang. Det er ingen som bruker apper fra enkeltbutikker, men det å ha en app der alt man handler er samlet, gjør at man faktisk bruker den.
Tings har gode investorer i ryggen og masse smarte fremtidsplaner jeg ikke kan røpe for mye om, men en er i alle fall på prototypestadiet og tilgjengelig for testing: At man kan ta bilde av ting man har, finne ut hva det er, få en estimert bruktpris, og legge den rett ut på Finn.no. Tar man masse bilder, kan man sortere ting ut fra om man vil beholde eller selge, og få en estimert totalverdi. Ikke dumt om man trenger penger eller mer skapplass: Ofte er det jo slik at ting ender opp med å kastes fordi det er litt for tungvint å skrive en annonse og finne ut en pris. Hvis det kan gjøres med et trykk – eller, i fremtiden, et sveip – og automatiseres, kan vi virkelig få fart på sirkulærøkonomien.
Greit å vite hva de tingene man ikke trenger kan være verdt der ute på markedet…
(For ordens skyld: Nei, jeg har – dessverre, får jeg nesten si – ingen økonomisk relasjon til Tings eller noen som investerer der – men jeg har en god relasjon til Andreas og jeg vil veldig gjerne at Tings blir en suksess, slik at jeg fortsatt kan holde orden på tingene mine på en enkel og effektiv måte.)
Jeg avslutter med et innslag fra Dagsrevyen – dette er faktisk sustainability i praksis:
Vemund het en bonde. Han hadde en gård med 250 mål**, og som bønder flest slet han med økonomien. Han hadde til livets opphold, men driftsbygningen var sliten og tungdrevet. Han trengte en ny, men den ville koste 1 million kroner. Hvordan skulle han skaffe så mye penger?
Det er så mange som vil ha hytte, tenkte han – hva om han solgte unna en hyttetomt på 1 mål? Han satte inne en annonse på Finn, og Vipps, så var det gjort, og han hadde solgt hyttetomten for 1 million. Hurra, nå ble det ny driftsbygning!
Men nei, da dukket skattefuten opp og fortalte ham at siden 1 mål av hans eiendom var verdt 1 million, betød det at hele gården nå var verdt 250 millioner, og derfor måtte han betale 2,5 millioner i formueskatt.
Hvert år.
Jammen, sa Vemund, hvordan skal jeg kunne skaffe så mye penger, da? Jeg trenger jo de pengene til ny driftsbygning!
Du kan jo bare selge unna litt mer, sa futen. Du er jo så velstående, så det har du råd til, og du har vel ikke tenkt å snike deg unna dine plikter overfor fellesskapet?
Jammen, jammen, sa Vemund med redsel i stemmen – det betyr jo at jeg må selge mer og mer for hvert år som går! Til slutt har jeg ikke noen gård igjen! Hva skal jeg leve av da?
Disse skattepengene finansierer en velferdsstat, sa futen. Hvis du ikke har noe å leve av, finnes det ordninger for det. Så lenge alle betaler det de skal til fellesskapet… Eller, du kan jo bli noe annet enn bonde? Jobbe for kommunen, for eksempel?
Og så våknet Vemund, svett og varm, og skjønte at dette var bare et mareritt. Jammen godt at landbrukseiendommer er unntatt denne formuesskatten, ellers hadde det jo ikke vært bønder igjen i Norge, tenkte han.
Og så sovnet han igjen…
Postskript noen uker senere: Linda Vik har laget en tegneserieversjon av denne lille historien. Takk!
Vi starter med å jobber for kunden, og ender opp med å jobbe for økonomisjefen…
(Denne bloggposten ble først publisert på bloggen til Comunita, et ledernettverk jeg har startet sammen med Haakon Gellein. Der diskuterer vi medlemmenes utfordringer – i dette tilfelle en stor organisasjon som ønsker å bli mer datadrevet – og jeg skriver blogginnlegg som forberedelse til disse møtene. Vi tar opp nye medlemmer etter vurdering – ta kontakt om du ønsker mer informasjon.)
Innovasjon er et honnørord – alle vil vi være innovative. Når en bedrifter er i startfasen, er innovasjon i høysetet – alle vet hva man holder på med, alle vet hvem kunden er (eller i alle fall at man må lete etter en kunde), og koordinering er enkelt, siden alle kjenner alle.
Men bedrifter vokser, og etterhvert som de vokser, endrer de seg. Selv i en verden med instant digital kommunikasjon er det vanskelig å styre og koordinere daglig arbeid – og enda vanskeligere å lede innovasjon. Med vekst kommer rutiner, systemer, komiteer og hierarkier – ikke fordi man vil, men fordi man må.
Så man innfører rutiner og kontroller, vanligvis ved å sette opp møter og spesifikasjoner, som regel ved at de som står for innovasjonen på forhånd må spesifisere hva de kan tenke seg og gjøre, hva det kommer til å koste, og hva som skal produseres. Så presenteres de ulike aktivitetene for en ledelsesgruppe, som så treffer vedtak om hva som skal gjøres, til hvilket budsjett.
Resultatet er at de som skal drive med innovasjon, bruker mesteparten av tiden sin til å forsøke å estimere hva de skal gjøre, og til å rapportere graden av måloppnåelse, definert som i hvilken grad man har fulgt spesifikasjonen, heller enn om man faktisk har fått til noen innovasjon.
Hvordan unngå dette?
Vel, man kan jo begynne med å forsøke å forstå hvordan bedrifter utvikler seg over tid.
Kriser og revolusjoner
En av mine tidlige favorittartikler er Larry Greiners Evolution and Revolution as Organizations Grow, først publisert i 1972, som beskriver fem utviklingsfaser organisasjoner gjennomgår når de vokser. Hver fase starter med en periode med stabil vekst eller «evolusjon» og avsluttes med en ledelseskrise eller «revolusjon» – der neste fase er løsningen på problemer som oppstår i forrige fase.
De fem fasene er:
Kreativitet: Entreprenørfasen, der vekst skjer gjennom kreativitiet og kontrollrutinene er uformelle, alle har felles interesse i at selskapet overlever. Etterhvert som selskapet blir større, oppstår en krise oppstår på grunn av manglende administrativt lederskap.
Styring: Vekst gjennom lederskap (ofte fordi profesjonelle ledere kommer inn, så gründerne kan konsentrere seg om utvikling. Antall lag i hierarkiet øker, ofte ved at man ansetter funksjonelle spesialister. Krisen kommer gjerne fordi ting blir for sentralisert, og lederne ikke klarer å rekke over et større antall ansatte med ulik bakgrunn og motivasjon, og de ansatte etterhvert
Delegasjon: For mye sentralisering fremtvinger desentralisering gjennom delegering – man gir deler av organisasjonen mer selvstendighet, men innfører samtidig ulike former for utfallsbaserte kontrollsystemer – egen P&L for underenheter, for eksempel. Neste krise kommer når antall enheter blir for mange og går i veien for hverandre.
Koordinering: I den neste fasen skapes vekst gjennom koordinering – både organisatorisk og systemisk. Typisk reorganiserer man etter produkt, geografi eller marked, med en konsernledelse på toppen. Krisen her kommer ved at byråkratiet øker (særlig, vil jeg mene, mellom strategiske forretningsenheter) og man får situasjoner der det er lettere å gjøre nye ting sammen med enheter utenfor organisasjonen enn innenfor.
Samarbeid: I den femte fasen fokuserer man på samarbeid og forsøker å ta et mer overordnet, prinsipporientert lederskap, med fleksible team som settes sammen for å løse oppgaver på tvers av enheter.
I hver av fasene bruker man ulike lederstiler, belønningssystemer og organisasjonsstrukturer, summert i denne tabellen:
Greiners artikkel er over 50 år gammel, men bekrefter i alle fall for meg noe jeg egentlig av visst lenge: Mye av det vi oppfatter som nyere forskning og forfatterskap er egentlig drøvtygging av ting som ble skrevet for lenge siden. Selv om man kan finne tegn på at Greiners artikkel er litt gammeldags – det er få som snakker om matriseorganisering som et sluttpunkt i dag, for eksempel – så er de fleste av observasjonene noe strateger og ledere kan kjenne seg igjen i. Og vet man om fasene, kan man gjøre noe for å hindre neste krise eller i alle fall være klar over at den kan komme.
Budsjetter og innovasjon
Innovasjonprosesser vil også endres ettersom man går gjennom disse krisene. Dette er et blogginnlegg og ikke noen akademisk artikkel (det kommer kanskje senere), men her er noen raske tanker om hva jeg mener man kan gjøre for ikke å havne i de ulike fellene:
Fra fase 1 til 2: Faren er at man administrerer innovasjon som andre prosjekter, ved å kreve detaljerte estimater av kostnader og spesifikasjoner av utfall. Bedre å budsjettere basert på standardaktiviteter – work packages, for eksempel, slik man gjør innen forskningsprosjekter, eller definerte standardprosekter, som er et konsept innen beyond budgeting. Porteføljestyring vil også hjelpe, spesielt hvis man setter mål for hva slags type innovasjonsprosjekter man skal ha og hvor stor del av porteføljen som skal være innenfor ulike risikoklasser (see denne boken av Peter Weill og andre for en god spesifikasjon på hvordan dette gjøres.)
Fra fase 2 til 3: I overgangen fra direkte kontroll til insentiv-baserte strukturer er faren at fordi innovasjon driver individuelle bonuser, blir det vanskeligere å dele innovasjoner på tvers av organisasjonen: Den som lager innovasjonen, tar også kostnaden, og det er billigere å kopiere noen andre enn å gå først selv. Smarte organisasjoner belønner deling og kopiering, både for de som blir kopiert, og de som kopierer og videreutvikler.
Fra fase 3 til 4: I denne overgangen er organisasjonen blitt så stor – og lagene så mange – at man rett og slett ikke vet om hva som finnes internt, selv av innovasjoner som ønskes delt og kopiert. Et annet problem her er at siden flere store deler av organisasjonen har egne kundegrensesnitt – digitale eller analoge – blir det vanskeligere å gjøre innovasjoner for hele organisasjonen, også fordi konsernledelsen gjerne er nokså tynt bemannet. Løsningen ligger i rutiner for utveksling av innovasjon gjennom tiltak om interne innovasjonskonferanser og digitale utvekslingsfora, for eksempel.
Fra fase 4 til 5 (og jeg er klar over at disse fasene blir vagere etterhvert): For meg er farene her litt mer uklare, men tiltak man ofte ser i innovasjonsorienterte firma i denne størrelsen handler om ting som investeringer i startups, sabbatsordninger for ledere der de eksponeres for innovasjonsbedrifter og -miljøer, og tid og ressurser satt av for at ansatte, særlig innenfor forretningsutvikling, skal gjøre ting ikke er direkte relatert til organisasjonens kjernevirksomhet. Tanken er at innovasjon oppstår ved at folk utsettes for noe nytt – at man «kompliserer seg selv», for å sitere en klassiker innen organisasjonspsykologien.
Rent konkret
Egentlig er det ikke så vanskelig: Innovasjon får man ved å ansette smarte mennesker, sette dem fri til å gjøre ting bedre, og følge dem opp uten å tvinge dem til å si hva de skal finne opp før de vet det selv. Displinerte prosesser for eksperimentering – som Finn.no gjør, et av mine mest brukte eksempler – hjelper, men ingen prosess, budsjetteringsmetode, eller ledelsesfilosofi seg selv vil noensinne garantere innovasjon. Til det trenger man tillit, intelligens, og en smule flaks, rett og slett.
Fikk en telefon fra en hyggelig journalist i Shifter i går – han kunne fortelle at Høyre nå vil foreslå en ordning med et halvt års permisjon fra jobb for folk som vil starte et nytt firma, i første omgang ubetalt for et år. Og siden dette er noe som Amir Sasson og jeg foreslo i et innlegg i Dagens Næringsliv for tre år siden, er jeg naturligvis svært fornøyd med det.
Faksimile fra DN
Nå vet jeg naturligvis ikke om Amirs og mitt forslag har noe med saken å gjøre. Høyre har basert seg på en tilsvarende ordning i Sverige – som har fungert godt – men det er jo hyggelig å se at verden går fremover. Såvidt jeg forstår, er det politisk støtte til dette også utenfor Norge Høyre, så det bør ha en sjanse til å bli vedtatt.
Det er viktig å normalisere dette med å starte bedrift, å trekke inn grupper som kanskje tidligere ikke har våget. Som Amir og jeg skriver i innlegget:
I Norge skal det mye til for å miste jobben. Men det betyr samtidig at det blir vanskeligere å få seg en jobb, siden arbeidsgiver forplikter seg på lang sikt. Det betyr at risikoen ved å forlate fast arbeid og inntekt er høyere i Norge enn i mange andre land der usikkerhet i arbeidslivet gjør gründervirksomhet til et mer forlokkende alternativ.
Små bedrifter blir etterhvert store bedrifter – i hvert fall noen av dem – og det kan ikke være feil å få fart i den prosessen.
Smarthelp AS er et lite selskap jeg sitter i styret i og forsøker å hjelpe så godt jeg kan. Selskapet startet med et system for å tilkalle nødhjelp raskt og presist, men gudene skal vite at å selge avansert teknologi (det er mye mer bak enn en app, særlig fordi man må ha avansert krypering) til offentlige institusjoner tar lang tid og skal gjøres av store bedrifter.
Så vi går mot privat- og bedriftskunder – se nye nettsider – og en av dem som har latt seg begeistre er Telenor. Etter litt frem og tilbake undertegnet vi en samarbeidsavtale med Telenor for to dager siden, her er et bilde av daglig leder Fredrik Øvergård og Ida Elders, ansvarlig for IoT business development i Telenor:
Dette er win-win: Telenor får tilgang til avansert teknologi, Smarthelp får tilgang til Telenors distribusjons- og supportapparat. Mulighetene er mange, både for salg av Smarthelp direkte (et problem for små selskaper er at de ikke har et etablert kontraktsforhold til det offentlige, for eksempel, eller at de ikke har stort nok eget salgsapparat) eller, på litt lengre sikt, at mye av det Smarthelp leverer blir tilgjengelig gjennom Telenors egne tjenester.
Gratulerer til Fredrik og til Telenor – og hvis du har behov for sikkerhet for ansatte, vil ha måter å koordinere ressurser på uten at det går ut over personvern, eller ønsker å ha kontroll på dine egne personopplysninger – ta kontakt med Fredrik eller meg!
Hvorfor går store byggeprosjekter så ofte galt? Vi er vant til at det blir forsinkelser, feil, budsjettoverskridelser, og ikke minst at prosjektet viser seg å bli noe helt annet enn forespeilet.
Society under construction er et «dokumentarisk vandreteater» der du som publikum både er tilskuer, deltaker og tildels kullisse. Publikum deles inn i åtte grupper, og vandrer fra stasjon til stasjon i en innstallasjon som gjør at du får se det meste av Nationaltheatret, inkludert lysloft og bakscene.
Min gruppe startet som investorer, deretter som korrupsjonsjegere, så som bygningsarbeidere, og så videre. Skuespillerne er ikke skuespillere (for det meste) men seg selv – en advokat med spesialitet byggesaker, en ingeniør involvert i Berlins skandaleflyplass, en rumensk bygningsarbeider, og så videre- og forteller om egne erfaringer. Ved hjelp av høretelefoner isoleres lyden, samtidig som hva som skjer i en gruppe danner illustrasjon for en annen gruppe – et pengedryss som illustrerer korrupsjon drysser inn i rommet der investorene sitter for å illustrere penger som skal investeres.
Scenografien er intrikat og krevet at alle holder tidsskjemaene perfekt – og stort sett fungerer dette. Man blir imponert over hvor koordinert og integrert alt er. Jeg likte at man ikke hang seg på lette løsninger, som å legge skylden bare på korrupsjon eller grådige investorer. Dette er en kunnskapsrik og problematiserende produksjon. Et par av innslagene – særlig professoren som snakker om smarte byer – blir litt misjonerende og langtekkelige. Men forestillingen fungerer, gir et komplisert og etter mitt skjønn riktig bilde av store prosjekter og hvordan de kan få problemer – og en bonus er jo at man får sett deler av Nationaltheatret man vanligvis ikke får se. Dette er rett og slett et svært smart prosjekt, med mange deler som skal passe sammen, og sånn sett er det en konstruksjon om konstruksjon.
Og slett ikke det verste stedet å tilbringe en lørdagskveld.
De blå hjelmene er kinesiske migrantarbeidere, de gule vanlige bygningsarbeidere, sandhaugen danner grunnlag for flere illustrasjoner.Inntrykk fra salen – der ingen sitter.Arktitekter, ingeniører og offentlige administratorer gjør seg klar til strid med entreprenører. Inntrykk fra lysloftet, der man fremstiller hvordan korrupsjon fungerer.
Jeg har latt meg overtale til å bli med i juryen for å kåre Norges fremste gründere. Kriteriene for kåringen er med hensikt ikke spesifikke (den årlige gasellekåringen har en tendens til at det blir firmaer som går opp og ned med konjunkturene – som stillasutleiebedrifter – som dominerer. Her er vi ute etter bedrifter som er interessante og som har en fremtid og noen resultater å vise til, ikke bare en ide. Det blir også to kategorier – oppstartbedrifter og bedrifter som er i den fasen Norge kanskje sliter mest med (vi mangler ikke gode ideer), nemlig vekstfasen.
Nå er det slik at for å bli med her, må bedriften meldes på – av selskapets ledelse eller styre, eller etter avtale med dem. Innmelding så fort som mulig og senest 1. mars. Skjema finner du her, og, vel, det er bare å sette i gang!
Her er mine notater fra nettverksmøtet med BI-startup-bedrifter. Disclaimer: Notater tatt i fart. Feil og mangler vil forekomme.
Ragnvald Sannes innledet med å si at de fleste deltakere på disse møtene er innovatører i eksisterende bedrifter – folk jeg kaller «de som ikke klarer å la ting være som de er». Det å møte pur unge startups er viktig for disse fordi at i økende grad bruker eksisterende firma metoder fra startups – Tryg Forsikring, for eksempel, har en intern startup-lab i ledige lokaler, DnB har sitt «digital floor» – og startup’ene kan jo ha nytte av å treffe folk med erfaring og forbindelser.
Tor Haugnes innledet med å si at all endring handler om folk – og derfor har vi litt «tvangsmingling» mellom studenter og eks-studenter. Han har vært med på endel startups og har skjønt at man lærer gjennom å prøve mange ganger – posisjonere deg til å ha flaks. Gründere er ca. 2.8% av befolkningen, i snitt 44 år gamle, og stort sett menn. Det er ikke sammensetningen på BI Startup, so vi gjør noe med saken. Vi har lokaler, 8 kontorer og et møterom og et opplegg for at studentene støtter hverandre – en pre-inkubator før man går igang med startup-hubs og inkubatorer og annet. Studentene er mer praksisorientert – 10% av de som begynner på bachelor (ca. 100) har allerede et AS. Endel av dem har hatt studentbedrifter på videregående. Viktigere at man prøver flere ganger enn at man får det til første gangen – og viktig at man klarer seg uten eksterne investorer så lenge som mulig. Har flere forskjellige nivåer – ide, studentbedrift, og AS/DA…
Kantik Wine (www.kantik.no, Adriatik Gazmeno Håti, Martin), driver med vinimport. Fant at markedet for vin er stort, men det er stort sett viner fra Spania, Frankrike og Italia. Men folk reiser østover, til Kroatia og Kosovo og Montenegro, der Adriatik er fra, og etter en vinsmaketur med 57 nordmenn har de nå 25 restauranter som bestiller fra dem. Jobb er med å komme seg inn på kjeder (hoteller, for eksempel), tur til Kosovo 27. januar, skal se på nye agenturer. Omsatt for 400K det siste halvåret.
Novada (http://www.novada.no/, ved Daniel Carlsen og Ola Skar), en studentbedrift som lager brettspill – spesifikt et vorspiel-brettspill. Så et behov under fadderuken, noe manglet under vorspiel, og nå har de laget et spill og solgt nesten 50 spill. Det vi lurer på nå er hva som er neste steg for oss – skal vi crowdfunde, eller skal vi pløye pengene inn i 1000 nye spill?
Trop Origins (https://www.troporigins.com/, Hashin og Liban) er et streetwear-merke, startet i 2016 og lanserte første kolleksjon (capser inspirert av steder i Oslo) med betaling gjennom Vipps. Fant at det var ingen klesmerker som representerte Oslo. Har solgt 200 capser, ikke så «wow» – men en start – og vi ser etter noen med kleserfaring som kan hjelpe oss videre.
Pineapple Sponsors (Oscar og Carlos) er et dugnad- og sponsorselskap som jobber primært med russ, men også korps og idrettslag. Dugnadsprodukter og tilgang til partnere som gir sponsede priser for bussbygging og annet. Jobber med bytting av leverandør for noen av produktene og ser etter en god logistikkpartner for innenlands frakt, og vil dessuten ha noen gode selgere.
Alternativ Utleie (http://www.autleie.no/, Lars Håkon Slette, Andrea Thoresen og Espen Andersen (nei, ikke meg)) er et sosialt entreprenørskaps-selskap, som jobber med å hjelpe lavinntekts barnefamilier å finne en bolig i Oslo. Boligprisene er høye for barnefamilier, forskjellene øker, og gruppen som har det vanskelig – men ikke så vanskelig at de får hjelp av staten – øker. Garanterer for depositum og så videre, for å gjøre folk til mer verdifulle leietakere. Jobber med å få på plass andre partnere – telefonleverandører, flytting, etc.
Sommerfuglen Media (http://sommerfuglen.no/, Odin Teigland) er et medieselskap som driver med markedsføring på sosiale medier, forbedring av hjemmesider og etterhvert litt søkemotoroptimalisering. Det som skiller oss fra konkurrentene er at vi har ikke grafikere og andre, han holde kostnadene nede ved å bruke studenter. 2 ansatte nå, ser etter en vei videre og et bredere kunnskapsområde.
Enter (Sjur, Max) er nettopp startet, team på fem, startet opp da de skulle skrive eksamen – og skal importere matpulver. Hvorfor ikke la studenter og vanlige folk benytte seg av disse produktene, som brukes på sykehus og andre steder. Populært i andre land, særlig blant programmere, man kan leve på det – og vi trenger folk med kunnskap om regulering og matimport og Mattilsynet.
Happy Norwegian (www.happynorwegian.no, Espen og Brage) har laget en liten boks (Mr. Gripy) som man kan legge ski på slik at skiene ligger stille når man preparerer. De har solgt 1700 og har 1300 igjen. Vi har funnet at noen av butikkene selger kjempebra, andre lite, ser ut til at vi må ha motiverte selgere i butikkene, så vi trenger hjelp fra noen med erfaring i selgermotivasjon.
Wake Park (Arnt og Stian) jobber med å etablere wakeboard-parker (eksempel-video her), skal etablere en i Asker. Sliter med kommune og høringer og andre ting, vil gjerne ha hjelp av folk med erfaring der.
Glimty (www.glimty.no, Daniel) er en markedsplass for gaveinnkjøp/gavehjelp i Norge, via mobiltelefon. 500 produkter foreløpig, skal bli en Amazon for småbedrifter som ønsker å selge ting i Norge, ser etter brand manager og content manager og flere kunder.
Dette er selvfølgelig altfor sent fra min side – men likevel: Hvis du er interessert i å møte en stripe med interessante oppstartbedrifter – for ikke å snakke om min eksellente kollega Tor Haugnes – meld deg på her. Møtet er fra 1630-1900 i kveld, på BI, og jeg kommer i alle fall til å være der (og til å poste notater fra presentasjonene her.)
Happy Norwegian (
Dette er selvfølgelig altfor sent fra min side – men likevel: Hvis du er interessert i 
Tversover 