Kategoriarkiv: Det verdiskapende styret

Frykten for de beste

Postet den av
Svar

I 2007 skrev jeg en kronikk i Aftenposten som (sammen med et foredrag på en konferanse) avstedkom endel diskusjon. Av en eller annen grunn la jeg den ikke på bloggen min. Så postet Peggy Brønn noe på LinkedIn, som fikk meg til å tenke litt, og stille spørsmålet: Er det jeg skrev i denne kronikken for snart atten år siden fremdeles sant – og i hvilken grad?

Jeg har noen ganger forsøkt å skaffe jobb og oppdrag for briljante teknologer fra utlandet. Siden jeg kjenner endel ledere i konsulentbransjen, kontakter jeg dem, og svaret har nokså konsistent vært: Vi trenger smarte folk og skulle gjerne hatt denne personen, men får ikke solgt hen. Kundene våre (ofte mindre firma utenfor Oslo eller offentlige virksomheter) setter krav til norsk språk. Og dermed går man glipp av super kompetanse og et videre perspektiv på verden.

Peggy skriver om sosial isolasjon, og det er kanskje et like stort problem. Nordmenn snakker godt nok engelsk til å føre en samtale, men ikke godt nok til å spøke, gjøre ordspill eller presist nyansere meninger. Dermed kan det bli litt kleint å invitere utlendinger hjem i et blandet selskap, av både lingvistiske og sosiale årsaker.

Da Kristine og jeg giftet oss nylig, løste vi problemet ved å ha et eget bord til utlendingene (amerikanere, stort sett) og ved å sette noen norske gjester med utenlandserfaring og språkferdigheter der som lenker til resten av selskapet. Det må man gjøre i organisasjonslivet også, men det krever ressurser og ferdigheter.

Nok om det, jeg har ingen løsning utover at jeg tror ting endrer seg, men svært gradvis. Og her er kronikken. Som jeg er redd fremdeles har mye sannhet i seg.

Frykten for de beste
Norsk næringsliv ansetter heller en middelmådig nordmann enn en topp utlending. Da vet man hva man får.

Espen Andersen, publisert i Aftenposten 22.12.2007

Spennende og kunnskapsrike. Jeg foreleser på Handelshøyskolen BI, på de høyere programmene. Det er morsomt — jeg treffer mange spennende og kunnskapsrike mennesker, som er høyattraktive i arbeidsmarkedet og får spennende jobber til gode betingelser.

Men ikke alle.

Best ikke nok. Det har seg nemlig slik at noen studenter ikke får jobb – i hvert fall ikke jobber som er deres kompetanse verdig. De har gjerne en annen hudfarge enn nordmenn flest, eller rare etternavn, eller begge deler. Det hjelper ikke at de er best i klassen, jobber steinhardt, og snakker norsk nokså flytende. Norske arbeidsgivere vil nok ha dem, men ikke på samme nivå og karrierestige som de norske.

Mange eksempler. Jeg tenker på den briljante østeuropeiske jenta som lå langt foran sine medstudenter innen kompliserte emner som teknologiledelse og finansiell analyse. Hun fikk ikke jobb i Norge, flyttet til London og en stilling i en global investeringsbank.

Søramerikaneren med reflekterte synspunkter og enestående ledererfaring, som slet med å få jobb i Norge og nå bor i Sveits.

Den latinamerikanske kvinnen som hadde lederstilling med stort ansvar i en kunnskapsbedrift derover, traff en nordmann, flyttet til Norge og ikke fikk jobb. Etter norsk mastergrad fikk hun til slutt jobb i det samme firmaets Norges-avdeling – på et mye lavere nivå.

Verdens beste. Store deler av norsk næringsliv har andre ansettelseskriterier enn kunnskap og flid. De rekrutterer folk til bedriftsidrettslaget, ikke til bedriften. Situasjonen blir ikke bedre for folk som kommer fra institusjoner i utlandet. Norsk arbeidsliv vil ikke ha flinke utlendinger selv om de kommer fra verdens beste universiteter.

Flyttet fra Norge. I en familie jeg kjenner, har begge ektefeller tekniske doktorgrader fra topp universiteter – hun (norsk) fra USA (MIT), han (britisk) fra England (King’s). De flyttet til Norge, men etter to år bar det tilbake til USA. Han fikk ikke jobb i Norge uten å gå 60 % ned i lønn. Den offentlige skolen deres barn skulle gå på, var dårlig – og det kunne de ikke gjøre noe med.Og deres mørkhudede barn ble diskriminert i butikker og barnehage. Nå bor de i USA og investerer i høyteknologifirmaer. Deres barn går på en god skole og snakker fire språk flytende.

Ikke bruk for dem. Et finsk-norsk ektepar med doktorgrader fra MIT og Harvard fant ikke arbeid i Norge og måtte flytte ut igjen, enda de ikke forlangte amerikanske lønninger.

Vi ser ikke ut til å ha bruk for flinke mennesker.

Hvorfor skjer dette? Jeg tror ikke problemet er rasisme eller utlendingsfrykt, selv om det kanskje for noen er en faktor. Det er heller en form for makelighet: Siden det er litt mer jobb og en større utfordring å ansette flinke utlendinger, lar man det være.

Provinsiell holdning. Mange norske bedrifter har i sin provinsialitet også et meget snevert bilde av hva som er relevant erfaring og kunnskap: Med mindre du har jobbet med akkurat deres type produkter eller har utdanning akkurat lik den de andre i firmaet har, kan du ikke brukes. Av og til blir det latterlig: En bekjent med doktorgrad fra Oxford fikk i fullt alvor beskjed om at, jo da, utdanningen var grei nok den, men den kom jo ikke opp mot NTH.

Man vet hva man får. Den største grunnen er nok likevel kunnskapsfrykt: Mange ledere og organisasjoner nøler med å ansette flinke folk fordi de er redd for å virke dumme. Som en administrerende direktør sa til meg en gang: «Vi ansetter helst idrettsfolk, for de er så gode lagspillere».

Heller en middelmådig nordmann enn en topp utlending. Da vet man hva man får.

Veien til suksess. Dette er en meget kortsiktig strategi både for bedriften og karrieren. En venn av meg har en topplederstilling i et stort og meget anerkjent konsulentfirma. Jeg har kjent ham lenge, også hans svake sider, og spurte hvorfor i all verden han hadde gjort det så bra. Han gliste bredt og sa han hadde suksess fordi han konsekvent ansatte folk som var mye flinkere enn han selv.

Førsteklasses ledere ansetter førsteklasses medarbeidere. Annenklasses ledere ansetter tredjeklasses medarbeidere.

Ikke helsvart. Mange internasjonalt rettede softwarebedrifter og mange store konsulentselskaper fargeblinde og lite opptatt av at folk skal «gli inn i miljøet» – rettere sagt, de har et så internasjonalt miljø at det å gli inn ikke blir så vanskelig. Yngre næringslivsledere er mer åpne enn de gamle, og et presset arbeidsmarked hjelper.

Men av og til blir det trist: En flink ung mann jeg fikk inn på mitt kontor, norsk med utenlandsk bakgrunn, hadde et dilemma: Han hadde etter mye leting fått en saksbehandlerstilling hvor han jobbet med innvandrerungdom. Nå hadde han tilbud om en spennende lederstilling i et europeisk selskap – men han ønsket å være forbilde og rollemodell for utenlandsk ungdom i Norge. Han ba meg om råd, og jeg anbefalte ham å dra utenlands – både for sin egen del, og fordi han antagelig blir et bedre forbilde på den måten.

Hvorfor skal en flink ung nordmann måtte dra utenlands for å bli anerkjent?

Utenlandsk en fordel. Egentlig burde bedrifter foretrekke medarbeidere med utenlandsk bakgrunn. Ikke bare har de mer livserfaring, de er også mer motivert for å gjøre det bra. Dessuten er de mindre tilbøyelige til å bytte jobb hvis de finner et sted de blir behandlet som jevnbyrdige. Men store deler av norsk næringsliv gjør ikke det. Og taper etter hvert disse folkene til utenlandske selskaper, som rekrutterer aktivt og ikke engang legger merke til nasjonalitet eller hudfarge.

Under sin kompetanse. Neste gang du møter en kompetent utlending i Norge, spør om han eller hun er gift med en nordmann. Det er helst derfor de er her – og arbeider langt under sitt kompetansenivå.

Vår fremste mekanisme for å tiltrekke oss kompetente utlendinger er å få dem spleiset med en pen norsk gutt eller jente. En «strategi» som minner ikke så lite om organisert prostitusjon.

Kompleks og uensartet. Dette holder ikke i lengden. Norge har en liten, åpen og svært eksportavhengig økonomi. Skal man selge til utlandet, vil jo nettopp utenlandsk erfaring og bakgrunn være en fordel, ikke en ulempe.

Hvis ditt marked er komplekst og uensartet, må du bygge opp en tilsvarende kompleks og uensartet organisasjon. Skal norsk næringsliv kunne konkurrere globalt, må man komme seg over sin kompetansefrykt, og se på hva folk kan heller enn hvordan de ser ut og hvordan de snakker. Og man må ikke bare ansette dem, man må også utvikle og forfremme dem i like stor grad som etniske nordmenn.

For hvis du kan overleve selv om du ikke ansetter de beste, konkurrerer du ikke hardt nok – og da er du ikke rustet når den virkelige konkurransen kommer.

Produktiv spenning: Fag versus marked i en kunnskapsbedrift

Postet den av
Svar

I alle kunnskapsbedrifter er det – og skal være – en spenning mellom markedssiden, som er fokusert på hva kundene vil ha, og den faglige siden, som heller vil grave seg ned i det som er faglig interessant. Hvis den ene siden får lov til å dominere for mye, blir det feil, uansett. Langsiktig forretningsutvikling i kunnskapsbedrifter handler om å skape en produktiv spenning mellom disse to fløyene.

(Denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

En kunnskapsbedrift lever av å ha kunnskap og selge den. Kunnskap kan eksistere og selges i mange former, men en stor del av kunnskapen vil alltid ligge i og formidles av mennesker. Det er en klisjé for alle som leder kunnskapsbedrifter at alt bedriften eier, forsvinner ut døren hver ettermiddag, og det er ledelsens jobb å sørge for at den dukker opp igjen neste morgen.

I virkeligheten er det litt mer komplisert. En ting er at mye kunnskap kan konserveres og pakkes i form av dokumenter, databaser og kode. En annet – og mye viktigere – moment er at kunnskapsbedrifter skaper verdi ikke bare ved å ha kunnskap og selge den, men å sette sammen ulike former for kunnskap rundt en kundes problem. Skal man bevege seg ut av nerd-to-nerd markedsføring, må man ha en markedsrettet side av organisasjonen – og den siden må ha en viss makt til å sette kundenes ønsker først.

Organisering – marked vs. kunnskap

Hvis man ser på rene kunnskapsbedrifter over en viss størrelse som konkurrerer i et marked, vil man finne at organisasjonen er designet rundt to akser: Kunnskap og marked. Kunnskap handler om spesialisering, om å ha dype kunnskaper innen enkeltområder. Marked handler om å forstå hva kundene vil ha.

Kunnskapsbedrifter skaper verdi gjennom å ha kunnskaper og selge dem, men også å kunne kombinere kunnskaper rundt kundens problem, enten ved å ha dem innen sin egen kunnskapsportefølje, eller ved å finne andre kunnskapsbedrifter å samarbeide med.

Store konsulentselskaper, for eksempel, har ofte organisasjonsstrukturer som reflekterer denne dikotomien. Et av de reneste eksemplene jeg vet om, er konsulentselskapet Accenture’s organisering fra ca. 20 år siden, som hadde fire kunnskapsområder (strategi, prosess, endring og teknologi) og seks markedsområder (energi, telekom, finans, industri, offentlig og transport). På BI, hvor jeg jobber, er den faglige siden representert ved ni institutter og markedssiden ved fire forretningsområder (bachelor, master, executive og bedriftsinterne kurs).

Tanken er at markedssiden skal ha kontakt med kunden, forstå behovet, og snu seg mot kunnskapssiden og hente inn det man trenger.

Balanse i alt

En kunnskapsorganisasjon fungerer som regel best når det er en viss balanse mellom marked og fag, mellom markedsoversikt og spesialiseringsdybde. Hvis den ene siden får lov til å dominere, skaper det vanskeligheter.

En markedsdominert organsiasjon tenderer til å overselge – noe man ofte ser hos konsulentselskaper i nedgangstider. Desperate etter oppdrag erklærer organisasjonen seg klar til å løse hva som helst, og ender opp enten med oppdrag som ikke er godt nok betalt til å dekke utgiftene, eller med å ta på seg ting man ikke klarer å løse godt nok. Det siste er ekstra skummelt, fordi en kunnskapsbedrift lever at sitt omdømme, og det skal ikke mange slike bommerter til før man er ute av dansen.

En kunnskapsdominert organisasjon er like ille. Dette oppstår gjerne i situasjoner der markedssiden av en eller annen grunn er svekket eller satt ut av spill. Dette kan skje hvis ekspertene er for dominerende – for eksempel i softwarebedrifter startet av utviklere, som gjerne vil utvikle i visse verktøy og med visse typer løsninger, uansett hva kundene sier. Sålenge etterspørselen er stor går dette greit, men all teknologi som er ny og banebrytende blir ganske fort gjenstand for konkurranse – og da holder det ikke å sortere køen lenger.

Markedssiden kan også svekkes ved at den blir offentlig regulert, slik det f.eks. er i offentlig helsevesen og tildels i utdanning. Et sykehus i Norge skal levere til alle, betalt av det offentlige, og kan ikke sette opp prisen for å få ned etterspørselen. Dermed kan man få en situasjon med for høy etterspørsel i forhold til kapasitet. Resultatet er ofte overspesialisering – en lege kan ikke behandle alle, og ikke sette opp prisen, så da er svaret ofte å begrense hva slags pasienter man kan ta ut fra kategorisering, til mengden pasienter er overkommelig. (Merk: Jeg argumenter ikke for en privatisering av helsevesenet i Norge her, men vil bare påpeke at fravær av markedsmekanismer kan skape sine egne problemer.) Resultatet er, som jeg tidligere har påpekt, at det helhetlige pasientperspektivet blir borte og pasienter i stedet oppfattes som enkeltdiagnoser.

Produktiv spenning

En velfungerende kunnskapsorganisasjon har hva jeg kaller en produktiv spenning mellom kunnskaps- og markedssiden, der kunnskapssiden har folk som forstår kundenes perspektiv og behov uten å gå på akkord med hva de kan og vil levere, og markedssiden har nok spesialkunnskap til å kunne forme og kommunisere kundesiden uten å overselge. Dette krever også gjensidig respekt for hverandre egenart – at de som selger forstår at fagfolkene er slik de er fordi de bryr seg om kvalitet og utvikling, at de som er fagspesialister forstår at disse folkene i dress faktisk gjør et viktig arbeid med å sile kundekrav og vurdere gjennomføringsevne slik at fagfolkene slipper.

Denne balansegangen mellom fag og marked er den sentrale lederutfordringen i kunnskapsbedrifter, og en av grunnene til at markedskontakten for en kunnskapsbedrift – enten den er et konsulentselskap, en høyskole eller et sykehus – bør ivaretas eller i alle fall nøye overvåkes av folk med lang erfaring fra begge sider.

Som en svært erfaren konsulentleder sa til meg for mange år siden: Denne bransjen – rådgivning – «er den eneste bransjen hvor du forfremmes til selger». Den erkjennelsen kan være vanskelig å ta for en ekspert som helst vil drive med sitt fag (og kanskje grunnen til at ikke alle eksperter skal bli ledere). Det betyr også at dette kundeperspektivet ikke er noe som kan delegeres uten videre til en stab av selgere – i hvert fall ikke uten at de har dyp kjennskap og et edruelig forhold til hva organisasjonen kan og ikke kan levere.

Så, kjære ekspert – husk at du kommer til å ende opp som selger, og planlegg deretter…

Nerd-to-nerd marketing – og vekst

Postet den av
Svar

(Denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

Hvordan selge et teknisk produkt eller tjeneste til firma som hverken vet hva de vil ha eller om det de kjøper er bra? Hva kjøper kundene egentlig når de hyrer inn et IT-firma?

Clayton Christensens – mannen bak begrepet disruptive innovasjoner – hadde også begrepet «Job to Be Done». Ideen går ut på at kunder ikke kjøper produkter eller tjenester i seg selv, men heller «ansetter» disse produktene for å løse et bestemt problem eller oppfylle et spesifikt behov («gjøre en jobb»). Det opprinnelige eksemplet gikk ut på å finne ut hvorfor kunder kjøpte visse produkter hos McDonald’s – ikke fordi de hadde lyst på akkurat det produktet (som passet ganske dårlig), men fordi de søkte å fylle et behov.

Det derre slitsomme kundeperspektivet…

Når man designer ting ut fra kundenes behov, hender det at ting ender opp annerledes enn man først hadde tenkt. Hvis du ser på web- eller mobilsidene til Aftenposten og VG, ser de svært forskjellige ut (selv om de ligner mye mer på hverandre nå enn de gjorde for noen år siden.) En av årsakene er at kundene bruker avisene forskjellig: Aftenpostens lesere er opptatt av å lese nyheter, VGs lesere i større grad av å finne noe som skal fylle et ledig øyeblikk. Begge sider er utviklet gjennom eksperimentering – VG begynte med dette allerede på tidlig 2000-tall – men henvender seg til publikum som har «ansatt avisene» til å gjøre forskjellige ting for seg.

Begge aviser fungerer – men Aftenpostens sider har et mer helhetlig design og vil nok vinne flere designpriser.

For å lykkes må bedrifter derfor forstå hva kundene virkelig prøver å oppnå – altså selve jobben kundene ønsker løst – og deretter utvikle løsninger som gjør denne jobben enklere, raskere eller bedre enn alternativene. Dette må gjøres ut fra kundenes behov, ikke ut fra hva man ønsker å levere. (Det finnes naturligvis unntak – Steve Jobs var aldri opptatt av hva kundene sa – men de er få og involverer dramatisk innovasjon).

Dette er ofte et perspektiv som forsvinner for mange bedrifter – de er ofte fokusert på produktene og tjenestene sine, og dersom kundene ikke er fornøyd, forsøker de – i stedet for å spørre hva kundene ønsker å gjøre – å gjøre produktene sine bedre. Produktene blir bedre, men disse forbaskede kundene ser ikke ut til å sette pris på ledende kvalitet og smarte innovasjoner – i stedet kjøper de noe halvdårlig fra sine vanlige leverandører eller noe billig og dårlig som ser ut som det gjør jobben.

IT-bransjen er full av firma som leverer bedre produkter enn det som er bransjestandard, har størst markedsandel, eller mest kjente merkevare. Det irriterer teknologene helt grenseløst. De vil jo helst utvikle produkter for folk som dem selv, og selge dem til andre teknologer.

«Nerd to nerd marketing», som en venn av meg kaller det.

Den irriterende sikkerheten

Ta IT-sikkerhet, bare for å plukke en typisk teknisk tjeneste: Noe som mange bedrifter vil ha, uten nødvendigvis å ha nødvendig bestillerkompetanse til å spesifisere presist ut fra hva leverandørene kan tilby. Hva er det egentlig kundene ansetter et IT-sikkerhetsselskap for å gjøre? Det handler i hver fall ikke om tekniske vurderinger, sårbarhetsrapporter eller sikkerhetsrevisjoner.

Jeg tror kunder av sikkerhetsfirma kjøper seg noe mer udefinert – som

  • trygghet – at kritiske forretningssystemer er godt sikret mot trusler og at deres data, omdømme og drift dermed ikke blir kompromittert
  • validering – en ekstern, objektiv og troverdig bekreftelse på egne sikkerhetstiltak, dokumentert samsvar med regelverk, som også kan brukes som dokumentasjon i tilfelle noe skjer og skyld skal fordeles
  • proaktiv innsikt – avdekking av potensielle sårbarheter før uvedkommende gjør det, som gir virksomheten muligheten til å iverksette tiltak før det oppstår skade. Man kjøper forutsigbarhet, tidlig varsling og praktiske råd om hvordan man kan forhindre fremtidige sikkerhetsbrudd

Charles Revson sa engang: «I fabrikken lager vi parfyme, i butikken selger vi håp». IT-sikkerhetsselskap produserer sikkerhet, men god nattesøvn.

Hvordan skal man få en i utgangspunkt nerdete bedrift til å skjønne det?

Hva med en stram kontrakt?

Det er i hovedsak to måter man kan løse dette problemet på: Man kan velge å la spesialistene bestemme, og gjøre det klart for kundene akkurat hva man leverer og hvor god man er på det. Det vil gjøre nerdene – både de man har selv og de som jobber for kundene – fornøyd, gir få organisatoriske utfordringer, og tillater at man satser knallhardt på å gjøre produktet eller tjenesten bedre enn noen andre, om nødvendig i verden.

Problemer ligger imidlertid i vekst og konkurranse: Etterhvert som markedet blir mer modent, kommer det flere løsninger (gjerne ved kopiering) som er minst like bra. Det er en grunn til at store teknologifirma, som Microsoft og Google, etterhvert overtar mer og mer. En produktfokusstrategi bør ende med en exit: At selskapet selges til en større, mindre differensiert leverandør, og blir del av en mer standardisert produktportefølje.

Problemet overfor kundene oppstår når en hendelse inntreffer, og de spør hvordan det kunne skje? Man kan nok vise til kontrakter og ulike ansvarsfraskrivelser og ha rett på sitt hvis, men inntrykket fester seg likevel: Her har det blitt lovet gull og grønne skoger, og så viser det seg at man har levert drill og ikke hull, for å sitere et annet kjent eksempel. Enhver som har opplevd kluss med et regnskap kjenner til revisorer som fraskriver seg ansvar – de har riktignok skrevet under på at regnskapet er godkjent, men tar de noe ansvar for konsekvensene? Nei, og det kan de ikke, men likefullt ender regnskapsmessige uregelmessigheter ofte med revisorbytte fra kundens side.

Å invitere kunden inn og omslutte problemet

Den motsatte strategien ligger i å la kundeperspektivet forme organisasjonen, skape vekst ved å kunne selge til kunder med færre nerder (men kanskje større budsjetter), og skape langsiktige konkurransefortrinn enten ved at kundene blir avhengige av det man selger eller at man finner noe ved produktet eller tjenesten som blir bedre jo større andel av markedet man har (ikke så unaturlig om man selger IT-sikkerhet, for eksempel). Har man mange kunder, kan man finne sårbarheter ved en kunde og tette dem hos alle – jo flere kunder man har, jo bedre er man i stand til å tette hull. Dette fenomenet kalles nettverkseksternaliteter, og er konkurransemessig gull i en verden der teknologien gjør spissprodukter til brød og smør på rekordtid.

Skal man få til det, må kundene få reell makt i bedriften, enten ved at man utvikler nye tjenester ut fra hva de spesifiserer heller enn ut fra hva man ønsker å levere, eller ved at man rett og slett oppretter kunderepresentanter (key account managers, customer success teams, etc.) med mandat og ressurser til å utfordre produktperspektivet. Dette fungerer mest hvis man klarer å skape en balanse mellom salgs- og utviklingssiden – og er et for komplisert tema til å ta opp i denne bloggposten (men bare vent, noe kommer snart.)

Vekst og overtakelse

Kunnskapsbedrifter som vokser, velger gjerne denne veien – og ender etterhvert opp med ikke bare å tilby et bredt spekter av tjenester, men til slutt med å omslutte og ta ansvar for hele problemet, på vegne av kunden. Den nokså nylige veksten for de store kunnskapsbedriftene – Accenture, for eksempel, har firedoblet antall ansatte de siste 15 årene – skyldes i hovedsak at man har overtatt funksjoner fra kundene, ofte gjennom å flytte ting til land med lavere kostnader og levere gjennom standardiserte kontrakter.

Da er det ikke mye nerd-to-nerd marketing igjen, men desto flere nerder ansatt…

Hvordan vite om en strategi er en strategi?

Postet den av
Svar

(Denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

Enhver bedrift med respekt for seg selv har en strategi – gjerne i form av et dokument, elektronisk eller ikke, med i alle fall en versjon av følgende punkter:

  • Misjon: Hva selskapet skal gjøre
  • Visjon: Hvor selskapet skal gå i fremtiden
  • Strategiske hovedmål: Konkretisering av visjonen
  • Strategiske hovedtiltak: Konkretisering av hvordan man skal oppnå målene
  • Strategiske delmål
  • Strategiske deltiltak
  • …og så videre

De fleste strategier av denne sorten, hvis de finnes, ligger på en intern webside (ikke lenger i en skrivebordsskuff i disse digitale tider) og har svært lite med bedriftens daglige virke å gjøre. Om man spør medarbeiderne om bedriftens strategi – i hvert fall om den har kommet opp i noen som helst størrelse – har de i beste fall en diffus mening om endringer i omgivelsene man etterhvert skal forholde seg til.

Hvorfor er det slik?

Årsakene kan være mange, men jeg tror de vanligste er: Strategiene er ikke reelle valg, de er for vage, og det settes ikke ressurser inn bak gjennomføringen.

Strategi som valg

Forretningsstrategiens far, Michael Porter (1996), refererte alltid til strategi som valg – at man tar et reellt valg mellom ulike mål og fremgangsmåter. Skal valg være reelle, må de innebære at man har valgt noe bort, og det man velger bort er noe man kunne ha gjort.

Jeg pleier å fortelle mine studenter om Claude Shannon og hans tese om at et utsagns informasjonsinnhold er omvendt proporsjonalt med sannsynligheten for å motta det. Med andre ord: Dersom bedriftens strategi er å vokse og tjene penger, har man valgt bort å krympe og tape penger. Ikke mye til valg, ikke sant?

Skal man vurdere hvor god en strategi er, kan man jo stille seg spørsmålet: Hva er det strategien sier vi ikke skal gjøre, eller hva vi skal gjøre mindre av? Hvis vi skal prioritere alt, prioriterer vi ingenting, og da har vi ikke tatt noen valg, strategiske eller ikke.

Strategi som oppskrift

En strategi skal sette en retning: Hva skal bedriften oppnå, og hvordan skal den gjøre det? Det kan en strategi inneholde, men likevel være så vag at den ikke gir noen rammer for dem som faktisk skal gjennomføre den.

Skal man nå et mål, må man også ha en formening om hvordan man skal komme dit: Skal man ansette flere selgere, for eksempel, gjøre endringer i produkter eller tjenester for å oppnå noe bestemt, eller skal man gå etter et nytt marked?

Det er fristende å trekke en parallell til sport: En trener som sier at hans eller hennes strategi er å vinne et mesterskap i år, er ikke troverdig uten at det følges opp med hvordan – gjerne i form av hva som er sterke og svake sider med eget lag og hva han eller hun har tenkt å gjøre med det.

For mange virksomheter innen nærlingsliv og offentlighet ser det imidlertid ut til at det holder med å si at strategien er at man skal ha fornøyde kunder, god lønnsomhet og motiverte ansatte. Hvordan man skal få til dette, derimot, glimrer med sitt fravær, ikke bare i den delen av strategien som ender opp på websiden, men også i det som kommuniseres internt.

Et godt styre og/eller krevende eiere vil kunne holde ledelsen i ørene her, og det er deres jobb å kreve at ledelsen vet hvordan, ikke bare hvor.

Strategi som prioritering

En strategi er ikke en strategi hvis den ikke følges opp med ressurser til å sette den ut i livet. Ressurser kan være penger, produksjonskapasitet, personale, eksperter, tilgang til kunder, og ikke minst myndighet til å sette ting ut i livet.

Det er viktig å merke seg at ressurser er relative og betyr noe over tid. Det som er en strategisk satsing for en liten bedrift kan være lommerusk for et globalt konsern. Jeg har sett en hel del satsinger fra store selskaper omtales som strategiske fra utsiden, men verken penger eller ledelsesoppmerksomhet tilsier at så er tilfelle.

Det er heller ikke strategisk ressursallokering å sette inn penger for så å endre kurs like etterpå – som man ofte ser hvis strategien er basert på moteretninger. Da er det bedre å klassifisere noe ressursbruk som eksperimenterende, sette korte tidsfrister, og så gå videre dersom det kommer noe ut av dem.

«Strategisk» bør brukes med forsiktighet

Ordet «strategisk» er lett å gripe til – og innenfor kyniske konsulentmiljøer sies det ofte at det betyr «noe som jeg ikke kan regne hjem men vil gjøre likevel.»

Men «strategisk» bør brukes med forsiktighet. Det skal noe til for å omtale noe som strategisk – og det er ikke sikkert at det som er strategisk for en virksomhet er det for en annen.

Av og til kan det bli helt meningsløst.

For noen år siden var jeg tilstede på et stort internt arrangement i en av Norges største bedrifter. Anledningen var at man hadde bestemt seg for å standardisere all programvare i bedriften til Microsoft. Steve Ballmer, Microsofts den gang administrerende direktør, dukket opp via videokonferanse og leste opp et manuskript om hvor glad han var for at bedriften og Microsoft skulle begynne et strategisk samarbeid, men for meg var det nokså klart at han ikke helt visste hvilken bedrift han snakket til eller hvor i verden den holdt til. Episoden fikk min meget erfarne konsulentsjef til å bemerke at han kjøpte alt sitt undertøy hos Marks & Spencer, uten at han ville kalle det et strategisk samarbeid av den grunn.

Så, neste gang du snakker om din strategi eller at noe er strategisk: Representerer strategien et reellt valg, er den spesifikk nok til at organisasjonen vet hva den skal gjøre, og har du allokert nok ressurser til at den kan gjennomføres?

Hvis ikke, skal du kanskje finne et annet ord å bruke…

Referanser:

Porter, M. E. (1996). «What Is Strategy?» Harvard Business Review 74(6): 61-78.

Shannon, C. E. (1948). «A Mathematical Theory of Communication.» The Bell System Technical Journal: 379–423, 623–656.

Tanker etter «Det verdiskapende styret»

Postet den av
Svar

Tid for litt refleksjon etter å ha avholdt – og (snart) sensurert – det nye kurset «Det verdiskapende styret», arrangert for første gang høsten 2024.

Kurset har vært en fornøyelse å utvikle og undervise. Per i dag har BI en rekke styrekurs på grunnleggende nivå, enten alene eller i samarbeid med institusjoner som NHO eller Landbrukssamvirket. Med lovendringen om minst 40% av hvert kjønn i styrer var det naturlig å tilby et styrekurs innenfor BIs Executive Master of Management-program, som har høy kvinneandel allerede.

Når jeg utvikler kurs, tar jeg ikke utgangspunkt i et fagområde, men heller i en oppgave studenten skal være i stand til å utføre når kurset er gjennomført. Jeg ønsket å utdanne folk som kunne delta i styrer for bedrifter i utvikling, der styrets rolle er både å ha kontroll med hva som skjer og sørge for fokus på strategi og fremtid. Innenfor pedagogikk kalles dette «constructive alignment» – det vil si at man utvikler kurs og læremidler ut fra det som er viktig for studentene å lære (læringsmålene), ikke ut fra hva man selv ønsker å forelese eller hva som er vanlig innenfor fagområdet.

Det er enkelte ting du bare ikke kommer utenom i et styrekurs. Jus må til – man vil aldri komme unna styreansvar, og Aksjeloven gir styret mandat og oppgaver. Noe økonomi må man også ha – det hjelper ikke å fortelle Skifteretten eller Skattedirektoratet at man ikke er så god på (eller interessert i) regnskap når egenkapitalen er brukt opp. Resten blir en blanding av strategi, ledelse og nye utfordringer, som ny teknologi, nærmest eksploderende AI, og ESG-rapportering og – integrering).

Folk som rekrutterer til styrer, ser etter to ting: Ledelseserfaring og domenekunnskap. Begge deler er kunnskap der man nok kan lære noen prinsipper og rammeverk gjennom lærebøker, men i en styresammenheng er man nødt til å kunne sette ting ut i praksis, og da bør man ha erfaring med å bruke kunnskapen, ikke bare gjengi den.

Hva skal kurset inneholde?

Gitt at et styrekurs kan være alt og ingenting – for styret har ansvar for hele bedriften, uten at de skal legge seg opp i detaljene – valgte jeg å definere innholdet i kurset gjennom å rekruttere et supert team, som så igjen bidro med det de kunne best.

Den viktigste personen å rekruttere var absolutt Berit Svendsen, som jeg ville ha som en makker og sannhetsvitne. Berit har vært til stede på det meste av kurset, har bidratt med kommentarer, presentasjoner, veiledning og ikke minst ved å la meg trekke på sitt fantastiske kontaktnettverk. Hun gikk for sikkerhets skyld også bort og ble kåret til årets styreleder i løpet av kurset, noe som gir en uovertruffen legitimitet!

Resten av teamet fant jeg på BI: Thomas Borgen bidro med sine erfaringer og kontaktnett både som toppleder og styremedlem. Tore Bråthen bidro med sin uovertrufne juridiske kompetanse og et grundig og reflektert perspektiv på hva bærekraftskravene innebærer. Og Ketil Hveding bidro med den basale, men akk så viktige økonomiske forståelsen og et perspektiv på små og mellomstore bedrifters utfordringer. Ketil spiller også en nøkkelrolle i å ta ting fra BIs eksisterende styrekurs inn i dette kurset – jeg ser også frem til å ta endel av det vi – og studentene – har jobbet med og bruke det til å berike de kursene vi har fra før. Ikke minst: Jeg ba pent om å få Mari Berg Henie som administrator – hun er strukturert og kunnskapsrik og dessuten administrator på de to andre exec-kursene jeg har hatt dette semesteret, noe som gjør at koordineringen blir svært enkel.

Ellers har kurset vært preget av en fantastisk samling gjesteforelesere, både for å gi et forankret perspektiv på hva det vil si å sitte i et verdiskapende styre, men også for legge et grunnlag for videreutvikling av kurset: Det er først når man hører fra de som har skoene på at man vet hva som er viktig og relevant. (Constructive alignment, igjen…).

Gjesteforelesere har vært:

  • Eivind Reiten, som snakket om forholdet til eierne. Eivind er styreleder for bl.a. Kongsberg-gruppen og en av Norges mest erfarne styre- og forretningsledere. Hans perspektiv på hvordan man skal forholde seg til eiere – han har blitt mye omskrevet fordi han ikke vil ta diktat fra statlige eiere – var spesielt interessant fordi han begrunnet det i Aksjeloven, som sier man ikke kan forskjellsbehandle eiere, og at et krav fra en eier, om enn stor, krever et lovlig vedtak fra en generalforsamling. Han lærte studentene at styret har beslutningsmyndighet som skal benyttes på vegne av alle «stakeholders» til en bedrift.
  • Gyrid Skalleberg Ingerø er tidligere CFO for Telenor og Kongsberg-gruppen og må vel nærmest betegnes som styregrossist. Hun delte av sin mangslunge erfaring, svært konkret, om hva man bør og ikke bør gjøre som et verdifullt styremedlem, ned til detaljer om hvordan man holder seg oppdatert om konkurrenter, bransje og teknologi, hvordan man håndterer inhabilitet, økonomi, og risiko. Ikke minst ga hun gode råd om hva man bør tenke på om man blir tilbudt et styreverv, inkludert den risikoen det innebærer (og som det sjelden snakkes om).
  • Øystein Moan deltok på et webinar fra sitt nye hjem i Sveits, og snakket om Vismas utvikling, strategi og sin rolle som arbeidende styreformann (en rolle som er nokså uvanlig i Norge, i alle fall for større selskaper.) Han demonstrerte hvordan strategiformulering, læring og eksekvering i et langsiktig perspektiv gir resultater – og ga gode perspektiver på hvordan man kan organisere opp en bedrift for videre utvikling, sett fra et styre- og topplederperspektiv.
  • Jan-Erik Hareid deltok som representant for venture capital-bransjen. Han er grunnlegger og managing partner i Alliance Venture, og snakket om faser i en bedrifts utvikling og hva man ser etter fra styremedlemmer i de ulike fasene. Han ga investorperspektivet, og snakket mye om viktigheten av å rekruttere og følge opp de folkene som faktisk skal utvikle bedrifter.
  • Thomas Evensen er CEO i OrgBrain, som både er et scale-up selskap (og dermed interessant med de styreutfordringer det medfører). Men OrgBrain er en plattform for styrearbeid, så han har førstehåndsinnsikt i de mange dilemmaer som styrer i små og mellomstore bedrifter må forholde seg til. Og han ga oss nettopp det: Hva skjer i de små bedriftene, hva må de forholde seg til – og hvordan kan de rekruttere og bruke styremedlemmer når de har mindre ressurser (folk og penger) til å gjøre ting formelt?

Case som terminoppgave

Styrearbeid er mye problemløsning, noe som læres gjennom at man løser mange problemer og etterhvert opparbeider seg en evne til å kjenne ting igjen og kunne applisere erfaring fra en problemstilling over på en annen. Jeg bruker caseundervisning for å lære studentene dette – men det finnes i dag ikke mange cases om styrearbeid, verken internasjonalt eller i Norge. Derfor har jeg valgt å la studentenes prosjektoppgaver være å lage cases – finne en virksomhet som står overfor en utfordring der styret må engasjere seg, problemstillingen er komplisert, og det finnes flere alternative tiltak man må velge mellom.

Studentene har respondert svært bra, må jeg si, og caselisten ser slik ut:

  • en samfunnskritisk internett- og telekomleverandør som opplever utfall av halvparten av sin kapasitet, muligens på grunn av sabotasje, og som må finne ut av styrets rolle før, under og etter en slik hendelse.
  • et lit IT-serviceselskap som sliter med vekst i en trang økonomisk situasjon og må vurdere både profesjonalisering av styre og ledelse, og bruk av medeierskap for å kunne rekruttere og beholde de riktige ressursene.
  • en produksjonsbedrift, hjørnesten i et lite samfunn, som opplever svak økonomi og at det konsernet som eier dem begynner å snakke om nedleggelse.
  • et handelsselskap innen for kosmetikk og velvære som ser nye konkurrenter i horisonten, og må vurdere om sittende styre – bestånde av gamle venner – og strategi er hensiktsmessig i en verden der ting ikke er like greit og hyggelig lenger.
  • en familieeid produksjonsbedrift som opplever at deres nylig tiltrådte daglige leder – med lang erfaring i firmaet – sier opp sin stilling for å gå over til en nyetablert konkurrent, til betydelig bedre betingelser.
  • en mindre, uavhengig bank som må vurdere om det er mulig å fortsette som liten, selvstendig og lokal virksomhet i en verden der det stadig kommer nye, kostbare krav til rapportering og ressursbruk (bærekraft, anti-hvitvasking, cybersikkerhet) som lettere kan bæres av en større virksomhet eller gjennom en allianse.
  • Et lite helseforetak som må bestemme seg om de skal være et ideelt eller kommersielt foretak, med de organisasjons- og kulturendringer det vil medføre. Situasjonen skaper et splittet styre, og styreleder må navigere et komplisert landskap.
  • en badeland startet opp som et offentlig-privat samarbeid må balansere mellom børs og katedral: Skal man fokusere på kommersiell virksomhet eller fortsette en mer risikabel tilværelse som et primært offentlig velferdstilbud?
  • et selskap som utvikler elektriske fly må ta vanskelige strategiske valg i forhold til teknologiutvikling, investorer, og markedssituasjon.
  • et selskap som leverer infrastrukturtjenester må forholde seg til at endel av deres ansatte (og ansatte innen underleverandørselskap) kan bli klassifisert som en sikkerhetsrisiko fordi de kommer fra enkelte land, eller har familiemedlemmer som gjør det. Styre og ledelse må vurdere hvilke tiltak man kan treffe, i en balansegang mellom hensynet til nasjonal sikkerhet og ansattes rettigheter.
  • et lite selskap som har utviklet et softwaresystem strever med å komme seg ut av «dødens dal», en situasjon som ikke blir enklere av at man insisterer på at man er i en scale-up fase uten å ha profitable kunder. En potensiell styreleder må bestemme seg for om dette er noe å satse på eller ikke.

Eksamen

I tillegg til cases har jeg for første gang på mange år laget en «lukket bok» eksamen, der studentene kommer inn, tar en eksamen uten hjelpemidler (de bruker PC med en eller annen løsning der de har en låst browser som bare tillater bruk av et online eksamenssystem, såvidt jeg skjønner.) Skoleeksamen er ikke noe jeg liker – det er kostbart for BI, den pedagogiske effekten er diskutabel, og det introduserer en hel del mulige komplikasjoner (studenter som ikke kommer frem til eksamenslokalet, tekniske vanskeligheter, etc.) og en hel del unødvendig stress. Samtidig er BI som institusjon forpliktet til å føre noe kontroll med at studentene – individuelt – faktisk har lært noe. Gruppeoppgaver introduserer muligheten for gratispassasjerer, hjemmeeksamen kan løses av ChatGPT og andre store språkmodeller.

Dermed blir det eksamen. Jeg valgte å lage den med relativt enkle og klare spørsmål, om sentrale emner i kurset («Hva betyr det at egenkapitalen er tapt, og hva er styrets ansvar i en slik situasjon»). Hensikten med en eksamen er rett og slett å kontrollere at studentene har fått med seg det sentrale i kurset, ikke å henge seg opp i esoteriske detaljer. Derfor legger jeg også opp til at studentene får et visst antall (5, denne gangen) spørsmål, hvorav de skal besvare et mindre antall (denne gang 4). Det gjør at studenten slipper å sitte der og ikke huske en eller annen detalj og føle seg knust på grunn av det.

Videre utvikling

En erfaring med kurset er at innholdet stort sett er greit – vi har ikke funnet noen store hull i pensum eller ting som absolutt burde vært tatt med, mener i all fall jeg. Hvis noe, bør vi kanskje ha mer om selskaper i utviklingsfaser, noe om styrehonorarer og muligheter for å bruke aksjeopsjoner og andre mekanismer for tilpasning av mål og incentiver for styre og ledelse. Vi bør også ha mer praktisk om bærekraft og bærekraftsrapportering, og også noe mer om hvordan et styre bør forholde seg til og faktisk gjøre før og i en konkurssituasjon. Teoretisk kunne vi hatt mer om principal-agent problemstillinger (utover diskusjoner om eierstyring), men teoriapparatet der havner ofte opp i situasjoner som er relativt spesielle for norske forhold.

Det viktigste elementet blir å utvikle læringsaktiviteter som gjør at studentene får en viss form for opplevelse av styrearbeid og styrevurderinger. Jeg har tro på caseundervisning, og flere av casene beskrevet over har potensiale til å bli svært gode undervisningscase, som er mangelvare. Prosessen rundt å skrive casene (som jeg kommer til å fortsette med) kan strammes opp og dokumenteres bedre.

Kurset arrangeres neste gang høsten 2025. Noen tilbakemeldinger fra studenter ligger på LinkedIn (her, her, her og her, for eksempel.)

Jeg ser virkelig frem til neste gang – og hvis du trenger gode styremedlemmer, har jeg mange bra kandidater å tilby!

Velkommen til BIs nye styrekurs!

Postet den av
1

Om et par uker starter BIs nye styrekurs – Det verdiskapende styret – for første gang. Jeg har vært ansvarlig for utformingen, og nå gleder jeg meg til å møte studentene. Kurset går over tre moduler frem til jul – pluss noen webinarer før og mellom modulene – og målet er å utdanne folk som kan bidra ikke bare til å besette styreplasser, men aktivt å hjelpe ledelse og bedrift å forholde seg til endringer i omgivelser og konkurransesituasjon.

Så langt er det en god sammensetning av studenter: Gjennomsnittsalder på 47, bred erfaringsbakgrunn, mange med solid ledererfaring. Gitt det kommende kravet om kjønnsbalanse i styrer, som tidligere kun gjaldt børsnoterte selskaper, er det gledelig at vi per i dag har over 80% kvinneandel blant studentene.

Det er som sagt første gang dette kurset går, og min metode for kursutvikling er da å rekruttere gode hjelpere og deretter eksperimentere. Min rolle kommer til å være å undervise noe og å knytte ting sammen. Jeg kommer til være tilstede på hver eneste time, ta flittige notater og dermed ta ansvar for å utvikle kurset videre.

Jeg har fått et stjernelag til å hjelpe meg:

Berit Svendsen er styreleder i Vy og tidligere leder for Vipps’ internasjonale satsing, administrerende direktør i Telenor Norge, og mye annet. Berit har tidligere hatt en stilling som executive in residence på BI, og hun og jeg har samarbeidet i mange år om alt mulig innen teknologi, ledelse og strategi. Hun stiller med erfaring fra mange interessante og utfordrende styre- og ledelsessituasjoner, og vil ha en kontinuerlig rolle gjennom kurset.

Tore Bråthen er professor dr. juris ved BI, og vil ta ansvar for to viktige tema: Styrejus og styreansvar. Det snakkes mye om at et styre skal ta et strategisk ansvar og være en sparringpartner for eiere, ledelse og administrasjon, men til syvende og sist er det jus som gjelder, og styreansvar skal man ikke spøke med. I tillegg til å være en glimrende foreleser, har Tore utmerket bakgrunn for å snakke om disse temaene, siden han har vært involvert i å utrede og skrive de lovene som gjelder for styrearbeid.

Thomas Borgen er Ph.D. stipendiat ved BI, styreleder Kongsberg Digital, styremedlem Wilhelmsen, tidligere adm dir Danske Bank, nå også seniorkonsulent for Bain & Co. Thomas har lang erfaring fra styrearbeid og vanskelige beslutningssituasjoner og vil ta med seg dette inn i kurset – i tillegg til sin forskning som stipendiat.

Ketil Hveding er høyskolelektor ved BI Trondheim, underviser på BIs grunnleggende styrekurs og har lang erfaring som styreleder, styremedlem og konsulent for små og mellomstore bedrifter gjennom sitt eget konsulentselskap. Ketil vet noe om forskjellen mellom store og små selskaper – en verden der reglene er mange og rollene som eier, styremedlem og bedriftsleder kanskje ikke like avklart som de burde være.

Kursets tre moduler er nokså løselig definert, men den første modulen vil handle om styrets rolle, styrejus og grunnleggende kunnskap om styrearbeid. Den andre, kortere modulen, vil handle om styrets arbeidsprosess og styreansvar. Den tredje vil handle om styrets rolle og oppgaver i ulike faser av en bedrifts utvikling, f.eks. startup, vekstbedrift, konsolidering, oppkjøp, fusjoner, og avvikling. Vi vil ha gjesteforelesere fra næringsliv og forvaltning for å diskutere spesifikke temaer både i modulene og i webinarer.

Dette kurset kommer til å skille seg fra «vanlige» kurs ved at studentene skal lære av hverandre, minst like mye som av foreleserlaget. Dette vil skje dels gjennom mye bruk av diskusjonsbasert undervisning og cases, dels gjennom en styrt prosess der studentene, i grupper på to eller tre, beskriver, analyserer og kommer med en anbefaling til en løsning av en konkret styresituasjon i en reell bedrift. Dette er et konsept opprinnelig utviklet av min makker Ragnvald Sannes. Vi har brukt det i mange år i kurset Strategisk forretningsutvikling og innovasjon – og jeg rett og slett rappet det da jeg skulle utvikle kurset Analytics for Strategic Management sammen med Chandler Johnson. Metoden fungerte utmerket der også – og nå gleder jeg meg til å ta den i bruk på det nye styrekurset.

Dette blir spennende – jeg ser frem til en svært interessant høst!