(Denne bloggposten ble først publisert på Comunita.no – et ledernettverk for folk med interesse for, nettopp, strategisk forretningsutvikling. Ta kontakt om du ønsker å vite mer om Comunita!)

Om forretningsutvikling for plattformer – og når den går for langt

For noen år siden handlet nesten all forretningsutvikling om å gå fra å selge produkter eller enkelttjenester til å bli en partner med kunden. Denne utviklingen var dels drevet av behovet for å skape differensiering og tilknytning i en verden der standardtjenester blir sammenlignbare og dermed prissensitive, men også muliggjort av teknologi som CRM-systemer.

Neste trinn i utviklingen – som mange bedrifter holder på med nå – er at man forsøker å bli en plattform: En tjeneste som skaper verdi ikke bare ut fra hva kundene kan bruke den til, men også ved at den har elementer av nettverkseffekter, slik at den blir bedre jo flere kunder som bruker den. Disse effekten kan være direkte – kundene kommuniserer gjennom din plattform, eller indirekte, ved at den kunnskapen du får gjennom å ha mange kunder på plattformen gjør at du kan lage tjenester ingen andre kan.

Det å starte en plattform er vanskelig, siden man må ha noe å tilby kundene inntil plattformen – gjerne de andre kundene – er stor nok eller viktig nok til å være en attraksjon i seg selv. Jeg pleier å snakke om at man må ha en «killer» av noe slag – en funksjon eller en gruppe – men det enkleste er nok å allerede ha et nettverk, hvilket er grunnen til at store nettverk som Google eller Facebook kjøper voksende nettverk som YouTube eller Instagram.

Nuvel. Men sett at man klarer å bygge begynnelsen til en plattform ved å sette opp noe, en plattform, som adresserer et todelt marked – hvordan vidererutvikler man den?

Reach and range

Når man ser på verdien av en plattform, er det to dimensjoner som står i sentrum: Reach and range [4] – eller bredde og dybde, som jeg forsøksvis kaller det på norsk.

Bredden er hvem du kan nå gjennom plattformen. Det handler både om hvor mange som bruker den, og hvem brukerne er. Det er lett å se på antall brukere som det sentrale målet her, men vel så viktig kan det være hvem disse brukerne er. Finn.no, for eksempel, har klart flest brukere i Norge, men skal du selge brukte klær, er det Tise som gjelder – de har ikke så like mange brukere som Finn, men hvis det er brukte moteklær du skal selge, har de alle de brukerne som betyr noe.

Dybden handler om hva du kan gjøre på plattformen: Hvilke tjenester som tilbys. Plattformer starter gjerne med å tilby en sentral tjeneste, for deretter å utvide med andre ting etterhvert. Vipps, for eksempel, hadde betaling mellom privatpersoner som eneste tjeneste til å begynne med, men har etterhvert lagt til butikkbetaling, identifisering (innlogging) og muligheten til å fotografere regninger og betale dem.

Utviklingsproblemer

Forretningsutvikling for plattformer har i hovedsak altså to dimensjoner – og man kan utvikle seg i både bredde og dybde: Gjøre plattformen attraktiv for flere kunder (gjerne ved å finne nye kundegrupper som komplementerer de man allerede har), eller å legge til flere og flere tjenester slik at kundene etterhvert kan gjøre alt gjennom plattformen. Slik øker kundenes avhengighet av plattformen – noe som man i alle fall i Internetts begynnelse ble kalt stickiness.)

Begge deler kan være problematisk.

Gratis inntil videre

Et problem man kan få, er at fordi plattformer tjener penger på ulike ting, vil deres jakt på inntekter føre til at de tilbyr gratis det andre tjener penger på. Ta Vipps og Finn, for eksempel: I en periode forsøkte Finn å innføre en batetalingstjeneste kalt SpID (Schibsted Payment ID) som skulle håndtere innlogging og betalinger for bl.a. Aftenposten, Finn.no, VG og endel andre tjenester. Det ble aldri noen suksess, men fikk i alle fall Vipps til å holde sine priser nede og innby til samarbeid med mange andre tilbydere.

Finn har hatt større suksess med å observere hva andre konkurrenter gjør, og så tilby det samme til sine kunder, enten ved å utvikle det selv, eller ved å kjøpe opp eller inngå allianser med oppstartbedrifter som gjør Finn-plattformen bedre.

Selskaper som ikke har hatt suksess her er for eksempel Telenor, som har forsøkt mange ting for å få større profitabilitet ut av sine dyre og omfattende nettverk, bare for å finne at de blir presset tilbake til en kostnadskonkurranse for grunnleggende trafikk. Mens Telenor hadde ressurser, kunne de ha bygget opp en rekke tjenester – alarmsystemer, helseapplikasjoner, videokonferanse, underholdning – men de hadde ikke apetitten for så store investeringer utenfor kjernevirksomheten. De hadde også brent seg på endel investeringer innen underholdning, der det faktum at Telenor var store i Norge ikke hadde noen betydning for de store underholdningsprodusentene, som forhandler priser for innhold over hele verden. Telenor er i dag – i likhet med de fleste telekommunikasjonselskaper – en skygge av seg selv, redusert til å levere basistjenester fra en åttendedel av sitt formidable hovedkvarter på Fornebu.

Enshittification

Et annet problem med forretningsutvikling for en plattform handler om et fenomen kalt (det var faktisk årets ord i USA i 2023) enshittification. Uttrykket er skapt av Cory Doctorow, først i en artikkel i Wired [1], deretter i en glimrende videreføring i Financial Times [2]. (Cory er forøvrig en kanadisk tidlig Internettaktivist, bestselgende forfatter og glimrende foredragsholder som jeg (ahem) engang kjente og var vert for da han holdt foredrag i Oslo.)

Kort sagt handler enshittification om at plattformtilbydere, i et forsøk på å øke og opprettholde sin profitt, lokker til seg nye brukergrupper ved å selge de brukergruppene de allerede har, for så å gjenta prosessen når den nyeste brukergruppen har gjort seg avhengig av plattformen.

Eller, for å si det slik Cory sier det:

Here is how platforms die: First, they are good to their users; then they abuse their users to make things better for their business customers; finally, they abuse those business customers to claw back all the value for themselves. Then, they die.

Facebook er et typisk eksempel: Til å begynne med et sted du gikk til for å snakke med venner og forbindelser, som nå er blitt et sammensurium av innhold og annonser du ikke har vil ha, til fortrengelse for det du egentlig vil ha, siden det ikke betaler.

Balanse i alt

Markedsføring handler om å skape og beholde kunder. Problemet for plattformer er at det er ikke alltid klart hvem kundene er, siden man ofte står overfor tosidige markeder [3,5] (selgere og kjøpere, for eksempel) der den ene siden genererer det meste – ofte hele – inntekten. Dermed blir kan det bli vanskelig, særlig i nedgangstider, å opprettholde interessene til den kundegruppen som ikke generer inntekter over tid. Denne balansen mellom langsiktig tenkning og kortsiktig profitt er imidlertid ikke noe nytt for forretningsutvikling generelt – hvor mye kvalitet man skal legge i produkt og kundeservice, for eksempel, har alltid vært der som en balanse man må forholde seg til.

Så, for all del, øk bredde og dybde i det du gjør med plattformen din, men ikke glem årsaken til at kundene kom dit til å begynne med – for å få utført en basisfunksjon, og, til en stor grad, å forholde seg til hverandre.

---

Referanser:

[1] C. Doctorow, “The ‘Enshittification’ of TikTok,” Wired. Accessed: Oct. 03, 2025. [Online]. Available: https://www.wired.com/story/tiktok-platforms-cory-doctorow/

[2] C. Doctorow, “‘Enshittification’ is coming for absolutely everything,” Financial Times, Feb. 08, 2024. Accessed: Oct. 03, 2025. [Online]. Available: https://www.ft.com/content/6fb1602d-a08b-4a8c-bac0-047b7d64aba5

[3] T. Eisenmann, G. Parker, and M. W. V. Alstyne, “Strategies for two-sided markets,” Harvard Business Review, vol. 84, no. 10, pp. 92–101, 2006.

[4] Ø. Fjeldstad and E. Andersen, “Casting off the chains: Value shops and value networks,” European Business Forum, no. 14, pp. 47–53, Summer 2003.

[5] G. Parker and M. Van Alstyne, “Two-Sided Network Effects: A Theory of Information Product Design,” Management Science, vol. 10, pp. 1494–1504, 2005.