Billettsystemet til Oslo Sporveier treffer viften i disse dager, og nå forsøker alle å legge skylden på alle andre. Teknologiselskapet Thales, Oslo Sporveier og deres samarbeidspartnere, og diverse andre aktører setter igang. Mye kommer til å bli sagt.

Og, som det heter, når alt er sagt og gjort, er mye mer sagt enn gjort.

Det som alltid forundrer meg, er hvor lang tid det tar før slike "løpske lokomotiv"-prosjekter blir stoppet. Oslo Sporveiers direktør har kjent til problemene siden 2003. Selv hadde jeg en studentgruppe som skrev oppgave om dette prosjektet – nettopp fordi det var en fiasko – for 2.5 år siden.

Mine uærbødige regler for prosjektvurdering går omtrent som følger:

1. Hvis ingen kan forklare meg hva prosjektet skal gjøre eller hvilke forretningsfordeler som kommer ut av det, er det fare på ferde.
2. Hvis prosjektet som skal gjøres ikke har en enkelt eier, er det fare på ferde.
3. Hvis prosjektet tar lenger tid enn 6 måneder, må det deles opp i delprosjekter som tar mindre enn 6 måneder. Ellers er det fare på ferde.
4. Hvis prosjektet involverer pengetransaksjoner endring av forretningsprosesser, må transaksjonene endringene være definert og prisene de økonomiske konsekvensene bestemt før man begynner å rote med teknologien. Ellers er det fare på ferde.
5. Hvis prosjektets beslutningstakere ikke risikerer å miste jobben hvis det ikke fungerer, er det fare på ferde.
6. Hvis prosjektet er det største prosjektet prosjektlederen har gjort, er det fare på ferde.
7. Hvis prosjektet må lages på nytt når det finnes eksisterende løsninger i drift andre steder, er det fare på ferde.
8. Hvis prosjektet bare kan lages av et firma, er det fare på ferde.
9. Hvis prosjektet går til det laveste anbudet, er det fare på ferde.
10. Hvis ikke i alle fall noen av de samme personene som har laget prosjektet også skal jobbe med det i driftsfasen, er det fare på ferde.
11. Hvis man ikke er villig til å ha som et seriøst alternativ at man kan kaste det man har gjort og begynne på nytt, er det fare på ferde.

De fleste prosjekter vil synde mot noen av disse punktene – det betyr ikke at man ikke skal gjøre prosjektet, men man må bevisst ta høyde for problemet og sette inn kontroll- og støttemekanismer for hvert problem. Men hvis man synder mot pkt. 1, eller mot tre eller flere av de andre punktene, bør man ikke gjøre prosjektet.

For øvrig, som alle vet, er feil dyrere jo tidligere i prosjektet de gjøres – og de største feilene gjøres i løpet av de første fem minuttene.

Når jeg studerer prosjektkatastrofer (og foreleser om dem) pleier jeg å fortelle studentene at alle slike prosjekter har tekniske problemer, som er et symptom for organisasjonsproblemer, som er et symptom for strategiske problemer. Jeg er overbevist om at dette er tilfelle her også, men kjenner ikke saken godt nok. Men bare vent – min arbeidshypotese er at dette systemet antakelig ikke kunne fungere – blant annet fordi man ikke har satt seg inn i hvordan passasjerer og trafikkselskaper faktisk oppfører seg.

Det er, som sagt, bare spekulasjoner fra min side. Men det har stemt for de fleste andre transportsystemkatastrofer jeg har sett….