IT og prissetting

Det følgende er en kommentar jeg har skrevet for PC World, den kommer i nummer 3, som blir publisert 27. februar.

En pris for alt, også IT

Espen Andersen

Prissetting er vanskelig, ofte fordi man ikke prissetter ut fra hva teknologien gjør, men fra hva den er.

De fleste IT-avdelinger opererer idag som en tjenesteytende bedrift i bedriften, med kundegrensesnitt, standardtjenester og en utviklingsorganisasjon. Kostnadsfordeling er ofte vanskelig – skal IT betales sentralt, eller faktureres ut til forretningsenhetene? Skal prisen settes per enhet brukt, per ansatt, eller per transaksjon?

Hvis man kjøper tjenestene eksternt, er problemet mindre – det etableres fort en markedspris hvis det er flere tilbydere. Men en intern IT-avdeling skal ikke tenke profitt på hele bedriftens vegne. Når en stor del av kostnadene er faste og nytten med teknologien tilfaller hele organisasjonen heller enn den enheten som betaler, kan det bli komplisert.

 

Mange IT-avdelinger trekker seg tilbake fra slike diskusjoner, og forsøker å fordele kostnadene sine ut fra bruk – med tekniske mål som diskplass eller prosessorkraft. Dette er gammeldags og fungerer ofte dårlig: De interne kundene kan få uforståelig varierende IT-kostnader, og man får suboptimalisering, hvor ingen vil betale for utvikling av ting andre kan få ”gratis” nytte av. IT-avdelingen mister den påvirkningsmulighet og de frihetsgrader som ligger i strategisk prissetting.

Personlig mener jeg mange bedrifter bruker altfor mye tid på å fordele IT-kostnader. De mest effektive bedriftene tenderer til å ha sentral betaling av IT-infrastruktur og desentralisert utvikling. De aller flinkeste har alt betalt sentralt – man anser IT som så viktig at det er bedre å bruke litt for mye penger enn litt for lite.

Skal man fordele og internfakturere, må man i alle fall gjøre det ut fra hva teknologien gjør, ikke ut fra hva den er. Peter Weill ved MITs Center for Information Systems Research (CISR) deler inn IT-systemer i fire klasser: Strategiske (store IT-investeringer med høy risiko), informasjonsorienterte (systemer som gir bedre kontroll og oversikt, og øker en organisasjons evne til endring), transaksjonsorienterte, og infrastruktur (systemer som alle må ha.)

I et prosjekt jeg nylig var med på med The Concours Group og Peter Weill, så vi blant annet på hvordan disse klassene kan brukes til å differensiere kostnadsfordeling. Vi fant blant annet at:

  • Strategiske systemer bør finansieres sentralt, enten ved separate prosjekt eller fra et venture-orientert utviklingsfond. Man bruker risikoreduserende strategier som ”real options”, fokuserer på kjernefunksjonalitet, og rapporterer direkte til ledelsen.
  • Informasjonsorienterte systemer bør finansieres fra sentrale eller enhetsbudsjetter, basert på en forretningsplan (business case) for hvert prosjekt. Enheten som får prosjektets er ansvarlig for resultatet – enten det nå er en kostnadsreduksjon eller en økning i omsetning.
  • Transaksjonsorienterte systemer bør prises per forretningstransaksjon, f.eks. per nye ordre, per reservert billett, per produkt. Man bør ikke prissette per teknisk transaksjoner, som f.eks. per linje lagret i en database – hensikten er at forretningskostnader, ikke IT-kostnader, skal optimaliseres.
  • Infrastruktur bør betales enten sentralt eller per ansatt. Her er det viktig ikke å bruke gjennomsnittsbetraktninger, men i stedet å ha så mye funksjonalitet at ”standarden” er mer enn god nok, selv for npokså mer krevende kunder.

De informasjonsorienterte systemene er som regel vanskelige: Forretningssiden kommer med overoptimistiske business cases, og IT-avdelingen har en tendens til å si seg ferdig med et system når det overleveres. Her er det viktig at ansvaret for resultatet plasseres på de forretningslederne som er mottakere av systemet. De må tvinges til å bruke systemet smart for å realisere gevinsten, og også endre både rutiner og organisasjon.

IT er til syvende og sist et forretningsansvar – men det blir fort et IT-ansvar hvis man ikke plasserer resultatansvaret først. Da kan IT-sjefen sitte igjen med svarteper – nytt system og gammel organisasjon.

Så settes prisen på IT-sjefens hode i stedet for på systemene, og den prissettingen er det i hvert fall ikke lett å komme ut av…

Advertisements