Denne kronikken er skrevet for Aftenposten og den offisielle versjonen finner du her. Denne versjonen inneholder linker, har plass til kommentarer, og er dessuten fiks- og utvidbar om det skulle falle meg inn.

Når den gode teknologien taper

Hva har videokonferanseselskapet Tandberg, telefonselskapet Telenor og plateselskapet EMI felles? De har alle fått nye konkurrenter som lager dårligere produkter, produkter deres beste kunder ikke vil ha, og som de ikke kan tjene penger på om de laget dem selv. Og disse nye produktene kan true deres fremtidige eksistens.

Tandberg er kanskje det beste eksemplet akkurat nå: De lager svært gode produkter for alle former for videokonferanse, med store fine skjermer, pålitelige forbindelser og avanserte tilleggsfunksjoner. Firmaet har en internasjonal salgsorganisasjon og satser tungt på videreutvikling av teknologien. Jeg har selv brukt deres produkter til å holde forelesninger for studenter på begge sider av Atlanteren i en årrekke, og det fungerer utmerket.

For et halvt år siden gjorde jeg et forsøk med ny teknologi: Et gratisprogram lastet ned via Internett, og et lite kulekamera med mikrofon til å sette på den bærbare datamaskinen. Det fungerte ikke så bra som Tandbergs utstyr – bildet var hakkete og tregt, og lyden hadde hopp og av og til ekko. Men det fungerte godt nok for en personlig konferanse. Prisen var ikke mange tusen kroner, som for Tandbergs glimrende utstyr, men 563 kroner inkludert moms i tillegg til datamaskinen jeg allerede hadde. Jeg kjøpte det nye utstyret ikke av en kyndig og hjelpsom selger, men pakket inn i en liten plastboble. På Smart Club.

For Tandberg er ikke disse nye konkurrentene engang verdt navnet. De lager elendig teknologi i forhold til hva Tandberg lager. Tandbergs beste kunder – internasjonale firma med stort behov for internasjonale møter og liten lyst til å betale flybilletter – vil ikke ha den billige og dårlige teknologien. For dem er det viktig at videokonferansen er av meget høy kvalitet. Og skulle Tandberg bestemme seg for å satse på den nye teknologien, vil de tjene mye mindre penger, selv om de skulle klare å få en dominerende markedsandel.

For Tandberg er valget tilsynelatende enkelt: Gi kundene hva de vil ha, lag gode produkter, og betjen et lønnsomt marked som fremdeles vokser. Men Tandbergs aksjekurs har falt i det siste, og administrerende direktør er byttet ut. Styreformannen avviser spørsmål om ny konkurranse med at det fremdeles vil være et marked for lastebiler selv om det finnes mopeder. Og det har han jo rett i, så langt.

Men teknologien utvikler seg videre. Internett blir raskere, de små digitale kameraene bedre, datamaskinene kraftigere, programmene lettere å bruke og med flere funksjoner. Om et år er Smart Club-kameraene minst dobbelt så bra, og videokonferanse over hjemmedatamaskinen skarpt og raskt. Hvis Tandberg fortsetter som før, vil de svare på denne konkurransen med å lage enda bedre produkter for sine beste kunder – og begynne å miste sine ikke fullt så gode kunder til billigere og dårligere teknologi. Firmaet risikerer å marginaliseres fordi de lager gode produkter til gode kunder og tjener gode penger. De kan tape ikke bare på tross av, men fordi de gjør ting riktig.

Tandberg er ikke alene om denne utfordringen. Telenor er utfordret av bredbåndstelefoni, EMI og andre plateselskaper sliter med musikk distribuert over Internett. Aftenposten og andre aviser begynner å merke at samfunnsdebatt, nyhetsformidling, og annonsører flytter over til Internetts til blogger og diskusjonsfora. Og norske banker har i lang tid slitt med Skandiabanken, som holder lavere priser enn alle andre, men ikke har fysiske lokaler, noe som gir lavere kostnader – og, i noen tilfelle, dårligere service.

Beskrivelsen av denne prosessen – teorien om ”disruptive innovations”, innovasjoner som gjør en eksisterende forretningsmodell irrelevant  – er skapt av Harvard-professoren Clayton Christensen. The Economist har karakterisert denne teorien som en av de få gode ideene som kom ut av 90-tallet. Siden Christensen (som kommer til Oslo 24 januar 2006) publiserte sin epokegjørende bok The Innovator’s Dilemma i 1997, har han fortsatt å forske rundt hvordan dette fenomenet oppstår, hvorfor det oppstår – og hvordan bedrifter skal forholde seg til det. Hans eksemplariske forskning og slagkraftige teorier har skaffet ham gurustatus både hos bedriftsledere og akademikere, og har ført til store endringer i strategi både for bedrifter som trues av og truer med ny, disruptiv teknologi.

Hva skal så en bedrift som Tandberg gjøre? Et alternativ er å fortsette som før, og satse på at et lite, men kvalitetsbevisst kundesegment blir igjen. Dette var Norsk Datas strategi, og Norsk Data finnes ikke lenger. Man kan forsøke å holde den nye teknologien utenfor med markedsbeskyttende tiltak som samarbeid med konkurrenter og påvirkning av politikere. Dette gjør plate- og snart forlagsbransjen, det fungerer en stund, inntil beskyttelsen oppfattes som urimelig og blir feid vekk.

Et annet alternativ er å lage et datterselskap som går etter den nye teknologien – men andre ord, å utkonkurrere seg selv før andre gjør det. Dette ser ut til å være telefonselskapenes strategi: Telenor tilbyr bredbåndstelefon, for eksempel. Det kan være en god strategi, men vil støte på hindringer internt fordi kunnskap, prosesser og ikke minst verdier  taler mot den. Hvilken produkt- eller markedsutvikler ønsker å gå etter mindre gode kunder med dårligere teknologi? Bare spør norske banker, som setter høye priser på sine Internettbanktjenester og stoler på at kundene er trege med å bytte bank og at Skandiabanken ikke klarer å spise seg altfor langt innpå deres mer lønnsomme enemerker.

Et fjerde alternativ, og det som kanskje har mest sjanse til å bli vellykket i Tandbergs tilfelle, er å flytte sin virksomhet til en annen del av verdikjeden. Clayton Christensen bruker en sportsmetafor her – og snakker om å forsøke å komme ikke dit hvor ballen er, men hvor den kommer til å være. Når en vare blir bra nok, vil kundene begynne å fokusere på pris og service heller enn funksjonalitet, og produksjonen flyttes dit den er billigst. Høy produktlønnsomhet finnes bare der hvor det fremdeles er rom for funksjonell forbedring. I stedet for å lage videokonferanseprodukter,
kan Tandberg flytte seg nærmere kundene, og begynne å arrangere videokonferanser. Eller man kan flytte seg bakover, og konsentrere seg om å utvikle teknologi – bedre kompresjonsrutiner, for eksempel – som man kan selge til de som fortsetter å lage produktene.

Skal et firma overleve en disruptiv innovasjon, må det tåle et kortsiktig tap av lønnsomhet og markedsandel for å skape grunnlag for langsiktig lønnsomhet. Dette krever en sterk ledelse som ikke tvinges til å styre etter neste kvartalsresultat. Ledelsen må også overbevise eller tvinge bedriftens produsenter – enten de er teknologer, journalister eller bankfolk – til å lage produkter og tjenester som kan konkurrere med de nye konkurrentene på deres premisser, selv om produktene for tiden ikke holder mål i tradisjonell forstand.  Når den nye måten å gjøre ting på blir like god som den gamle, vil nemlig alle kundene flytte seg over. Og da bør bedriften allerede være der.

Intet er så praktisk som god teori. Den beste teknologien vinner sjelden, men takket være Clayton Christensen og hans teorier vet vi litt mer om hvorfor. Nå gjenstår det bare å se om bedrifter (som Tandberg og Telenor) og bransjer (som platebransjen, forlagene og avishusene) klarer å praktisere det teorien foreskriver.