Oljefondet og Becker-Posner

Gary Becker og Richard Posner diskuterer oljefondet, eller rettere sagt, diskuterer fond av samme type. Som vanlig med disse kjempene innen økonomi og jus får man en innholdsrik sammenfatning med velfunderte meninger.

Noe av det jeg lærte: At Norge er ikke alene om (eller størst) når det gjelder å ha store penger i utlandet. (Men vi er alene om å oppgi hva vi investerer i.) Oljefond (og, i Kinas tilfelle, eksportfond) samlet sett er større enn hva som finnes i hedge funds rundt omkring i verden. Drivkraften er ønsket om å unngå "Dutch disease", og amerikansk mangel på bensinavgifter er en vesentlig grunn til at fondene har blitt så store.

Latterlig NDLA-angrep

Norsk Forleggerforening maner til kamp mot NDLA (Norsk Digital Læringsarena, som skal utvikle digitale læremidler). Det har de gjort ved å hyre inn konsulentfirmaet Econ Pöyry, som har produsert et makkverk av en rapport.

Denne "rapporten" er nærmest pinlig dårlig: Den tegner et bilde av en kommende katastrofe som ikke er der, argumentasjonen er syltynn, og ingen viktige påstander er engang i nærheten av å bli dokumentert, verken ved referanser eller data. I tillegg er er rapporten skrevet av noen som, for å si det forsiktig, ikke har grammatikalske kunnskaper på et nivå man burde kunne forvente av noen som lever av å skrive, aller minst læremiddelprodusenter.

Bare en slik påstand som at digitalisering vil føre til redusert mangfold i læremidler – har digitaliseringen av musikkmarkedet ført til at det produseres mindre musikk, kanskje? Det er meget sannsynlig at forlagenes satsing på læremidler vil reduseres, men det betyr ikke at det vil produseres mindre eller mer ensrettede læremidler. De vil bare produseres av andre enn forlagene.

Egentlig burde jeg sette meg ned og rive dette i småbiter bit for bit, men jeg klarer ikke engang å ta denne "rapporten" alvorlig. La meg derfor kort si at dette konsulentfirmaet som "arbeider i skjæringspunktet mellom marked, teknologi og politikk," for å sitere deres egen webside, viser en forbausende mangel på kunnskap nettopp om hva som skjer når en ny og mer effektiv distribusjonteknologi kommer inn i et marked for informasjonsprodukter (slik det gjorde den gangen Gutenberg oppfant trykkekunsten eller da det ble mulig å distribuere musikk over Internett). Hvis forskjellen i distribusjonseffektivitet er tilstrekkelig stor, blir den nye teknologien en disruptiv innovasjon, det vil si at den er økonomisk lite gunstig for de eksisterende firmaene, og at de derfor har et sterkt insentiv til å holde den nye teknologien tilbake så lenge som mulig.

Dette er en klassisk situasjon hvor markedmekanismene ikke fungerer, fordi ingen av de eksisterende aktørene er interessert i å ta i bruk den nye teknologien. Dermed må en ny aktør komme inn – slik Apple gjorde med iTunes i musikkbransjen – og tvinge de andre aktørene til å endre seg. I den prosessen kommer noen av dem til å få det til, og noen av dem kommer til å bli borte. Den samlede summen brukt på læremidler vil sannsynligvis gå ned – men siden det er lett å distribuere informasjon digitalt, vil mengden læremidler øke. Det gjør den forsåvidt allerede – de virkelig store nye læremidlene i norske skoler heter Google og Wikipedia, men de figurerer ikke i noe norsk læremiddelbudsjett.

Det norske markedet for læremidler er for lite til at en ny, digital aktør kan starte på egenhånd. Skal det bli noen endring, må kundene – i dette tilfelle Staten – trå til for å skaffe nye konkurrenter på egen hånd. Og det har kunnskapsdepartementet ved Øystein Djupedal gjort, ved å yte støtte til etableringen av NDLA. (La meg med en gang si at det er bortimot det eneste Djupedal gjorde i sin periode som "Kunnskapsminister" som jeg synes er verdt  å rose.)

Reaksjonen fra den etablerte bransjen er naturligvis som forventet: Man setter igang hylekoret om at her har man tidligere hatt konkurranse, og nå kommer gratis læremidler, og da kan jo ikke forlagene konkurrere.

Men det kan de jo. De kan jo bare sette igang og lage sine egne NDLA’er, sine egne lærelaboratorier, bruke sine utmerkede (og fastlønte) lærebokforfattere til å lage læremidler som kan tilbys skolene. Betalingen kommer til å skje ved at forlag (og/eller NDLA) kommer til å få betalt direkte, av stat og skoleeiere, for utviklingen av læremidlene, slik forskning og utvikling finansieres idag.

Problemet for forlagene, naturligvis, er at det ligger mindre penger i denne modellen enn i den eksisterende. En papir-basert lærebok må nemlig produseres og markedsføres, en dyr prosess med mange involverte. En digital lærebok legger man på en server for nedlasting, ferdig med det. Forlagene nekter å si hvor mye de bruker på produksjon, distribusjon og markedsføring kontra selve utviklingen, men hvis musikkbransjen er noe å gå etter, snakker vi om ca. to tredjedeler av kostnadene. Skal læremidlene selges til den enkelte skole (og ikke bare betales sentralt), må forretningmodellen endres: Siden lærebøker kan piratkopieres, må utvikleren enten lage kopisperrer (som ikke virker) eller gå over til å lage en abonnementsmodell, der læreboken hele tiden oppdateres og gjøres bedre, gjerne i interaksjon med brukerne (som kan få reduksjon i pris mot å betale for den). 

Haken med den digitale modellen er, for forlagene, at de mister makt i forhold til kundene. Men den digitale modellen kommer uansett hva forlagene sier, og deres beste strategi er ikke å spenne imot og forsøke å utsette det som kommer til å skje likevel. I den prosessen mister de nemlig det lille de måtte ha igjen av goodwill, omtrent slik de store plateselskapene gjør i forhold til fildelere og iTunes. I stedet bør de snarest hoppe ut i vannet og legge på svøm, noe som ikke burde være altfor vanskelig, all den stund de har betydelig erfaring i læremiddelproduksjon og dyktige medarbeidere.

Men forlagene er jo så markedsorienterte, så sett i gang og konkurrer nå! Måtte den beste vinne. Og la oss vennligst slippe slik klossete og latterlig skremselspropaganda som denne fjollete "rapporten".

PS: Jeg skal komme med referansene etterpå, må løpe, men her er noe egenprodusert:

Oppdatering 21.12: Denne ville e24.no ha som kommentar, så her er den i en litt annen versjon.

Ha’kke knekket sånne nøtter før…

En kommentar i Økonomisk Rapport til kunnskaps- konkurranse fra et høykostland, inspirert av Akers geniale video.

Ha’kke knekket sånne nøtter før

Espen Andersen, desember 2007

Akers geniale video ”Har vel knekket verre nøtter før” er glimrende reklame for konsernet. Videoen viser et ingeniørkontor og en produksjonsenhet som står fast på et konstruksjonsproblem, som blir løst ved at en historisk ingeniørfigur, i svart-hvitt, kommer inn og gir et hint som gir dagens ingeniører løsningen.

Videoen er profesjonelt laget, med dansenummer, glimrende spesialeffekter som viser forbindelsen tilbake til tidligere teknologier, og en fengende låt som inspirerer til den selvtillit og kunnskapsstolthet som ligger i setningen ”har vel knekket verre nøtter før.”

Det er utmerket. Det er bare et lite problem. I den globale kunnskapskonkurransen må man knekke nye nøtter hele tiden – hvis man ha knekket verre nøtter før, er det et tidlig varsel om synkende konkurranseevne.

Norge og globalisering

I Økonomisk Rapport 15. november skriver Torger Reve om hvordan Norge har hatt glede av globaliseringen hittil – vesentlig fordi det er stor etterspørsel etter de varene vi selger i utlandet (olje, fisk, metaller) samtidig som de varene vi kjøper i Kina og andre land (klær, forbrukerelektronikk, mat) blir billigere. Men Reve advarer også om at dette ikke er noe som kan vare, at på lengre sikt må Norge vinne i den globale kunnskaps­konkurransen, fordi vi med vår livsstil og befolkningsmengde aldri kan bli kostnads­ledende.

På et nasjonalt nivå krever kunnskapskonkurranse at man fokuserer på forskning og utdanning, og gjør Norge til et land smart mennesker kan tenke seg å bo i. Det er greit nok. Men hvordan skal hver enkelt bedrift forholde seg til den globale kunnskapskonkurransen?

På en måte er det enkelt: Det finnes i dag nesten ingen bedrifter som ikke fremholder at de er kunnskapsbasert, at de skal tiltrekke seg de beste hodene (når får vi en bedrift som eksplisitt sier at de skal ha de nest beste?), og at de konkurrerer globalt. Allikevel har ikke globaliseringen blitt tatt inn i organisasjonen – den internasjonale virksomheten er oftere enn man skulle tro noe som kommer i tillegg til den lokale, et sted man sender produkter man har til overs og brysomme ansatte som ikke helt passer inn.

Det er ikke noe nytt – organisasjoner har alltid forholdt seg til endringer i verden ved først å isolere dem fra resten av organisasjonen for deretter gradvis å integrere nyheten inn i ”business as usual”. Elektronisk handel, for eksempel, begynte som regel som noe som ble gjort av noen få interesserte, deretter ble det en formell gruppe med formell avgrensning mot kundene, etter hvert ble elektronisk handel en integrert del av resten av organisasjonen. Så også med globalisering – mange bedrifter begynner med noen satelitter for deretter gradvis å oppdage at verden der ute ikke bare er en kilde både til kunder og leverandører, men noe som burde være en integrert del av organisasjonen. Litt forenklet kan man si at bedrifter går fra å være nasjonale til å bli multinasjonale – til å legge deler av sin virksomhet utenlands.

Til å begynne med flytter man ut ting som er arbeidsintensive og som ikke krever store kunnskaper – manuell produksjon, for eksempel. Etter hvert gjør man investeringer i produksjonsutstyr ute, om man da ikke heller kjøper ting inn fra utenlandske underleverandører. Til slutt blir bedrifter transnasjonale – de legger aktiviteter dit de passer best, og har ikke lenger noe egentlig hjemland. Tidsforskjeller blir viktigere enn fysiske distanser.

For bedrifter her oppe i det kalde nord (hvis man nå unntar de som nyter godt av Kina-effekten ved enten å selge råvarer og importere forbruksvarer) har globaliseringen først og fremst gitt seg utslag i økt konkurranse fra lavkostland. Egne produkter blir dermed for dyre, og at man flytter produksjonsvirksomhet og annen arbeidsintensiv virksomhet til lavkostland. Igjen i Norge blir de kunnskapsbaserte delene av bedriften – produktutvikling, ledelse og strategi, organisasjonsutvikling, kundepleie. I stedet for å lage ting, tjener man i stadig større grad penger på å utvikle dem – enten som produkter som kan lages andre steder, eller direkte, som løsninger for kundene.

Men man kan ikke organisere innovasjon og løsningsbygging på samme måte som produksjon og distribusjon.

Fra produktbygging til problemløsning

Professor Øystein Fjeldstad ved BI deler bedrifter inn i verdikonfigurasjoner: Verdikjeder, verdiverksteder, og verdinettverk. Verdikjedene produserer varer (de er produktbyggere), verdiverkstedene løser problemer for kunder (problemløsere), og verdinettverkene skaper verdi ved å forbinde kunder med hverandre (denne gruppen inkluderer alle former for markedsbygging og transport, som telekommunikasjon, bank, forsikring, transport og børsvirksomhet).

Norske industribedrifter som globaliseres, vil over tid måtte gå fra å være verdikjeder til å bli verdiverksted. Siden Norge er et høykostland, må man slutte å konkurrere på pris, og i stedet konsentrere seg om markeder der kundene er villige til å betale mye for spesielle løsninger. Innen konsumentmarkedet kan man tenke seg design-produkter eller mote, men i industrimarkeder betyr det høyteknologi og tilpassede løsninger. Der konkurrerer man nok på kostnadseffektivitet – men mest av alt konkurrerer man om å løse vanskelige problemer og på å yte bedre (noe som ofte vil si mer tilpasset) service overfor kunder.

Det har alltid vært slik at produkter har blitt utviklet som løsning på et problem, og at den første kunden betalte mye for å få sitt problem løst. Deretter har man standardisert problemløsningen i form av et produkt, og så kan man sette i gang og selge dette til alle andre som har problemet. Pharma-industrien er et typisk eksempel – der forsker man intenst og tjener penger ved å kunne ta høye priser i en patentbeskyttet periode etter at man har funnet et nytt medikament. Verdiskapningen skjer i forskning og utvikling, betalingen skjer i produksjonen, og muligens i oppfølgingen av kunden.

Denne modellen blir mer og mer vanskelig å følge, for med datamaskiner og kommunikasjonsnettverk er løsninger, så snart de kan dokumenteres, øyeblikkelig flyttbare over hele verden, til land som er billigere enn Norge.

Derfor må norske bedrifter i mindre grad organiseres som produksjonsbedrifter og i større grad bli problemløsere. En produksjonsbedrift lager og/eller kjøper komponenter og setter dem sammen til produkter. En problemløsningsbedrift lager og/eller kjøper kompetanser og setter dem sammen til løsninger. Forskjellen er betydelig, for i en produksjonsbedrift vet man hva man skal gjøre – og man tjener penger ved å lage produkter billigere enn før. I en problemløsningsbedrift – et verdiverksted – vet ingen hva løsningen på problemet er. Jo vanskeligere problem, jo mer betalingsvillig er kunden.

En problemløsningsbedrift ligner mer på et sykehus eller et konsulentfirma enn en produksjonslinje, og bekymrer seg mer om hva slags folk man kan få tak i enn hva de koster og hvor de kommer fra. En problemløsningsbedrift bruker store penger på å finne og foredle kunnskap, og fører hele tiden en løpende dialog med seg selv om hvilken kunnskap som er viktigst og hvordan man kan utvikle den. En problemløsningsbedrift må hele tiden balansere mellom overdreven spesialisering og overdreven kunderespekt.

Fremfor alt må en problemløsningsbedrift lete etter de neste oppdragene ikke bare der de er lønnsomme, men der hvor de kan tilføre organisasjonen ny kunnskap – ved å gi den noe å strekke seg etter.

På kort sikt er det bra å ha knekket verre nøtter før. Men for toppledelsen i en teknologibedrift som konkurrerer internasjonalt handler det om å skaffe nye problemer, litt vanskeligere enn de gamle, slik at man tvinges til å søke konkurransefortrinn i forskning heller enn i kostnadseffektivisering.

Dermed bør det hete ”ha’kke knekket sånne nøtter før….”

Norgesenergisk

Telefon klokken 10 en regnvåt lørdag formiddag:

– Ja hallo, er det Espen Andersen jeg snakker med?

– Ja.

– Ja, det er snrffrmd jkllff fra Norgesenergis Kundesenter. [to minutter med elliptiske formuleringer om jeg ikke er fornøyd med deres tjenester og "ti-på-topp" prisgaranti]

– Kom til saken!

– Jo, jeg lurer på om du ikke er interessert i et bnbnbbn blabla prisgaranti bla bla velge fastpris blblblbl osv osv

– Det er altfor kronglete å ta stilling til over telefonen en regnvåt morgen. Kan du sende meg en epost eller noe skriftlig om hva dette gjelder?

– Men vi må ha et ja eller nei!

– Jeg kan ikke ta stilling til dette over telefonen. Send meg noe skriftlig.

– (oppgitt) Ha det bra.

Nå vet jeg i alle fall hvor Terra rekrutterte meglerne sine….

Folkekultur og kulturfolk

I et usedvanlig innholdsrikt Morgenblad finnes en morsomt essay av Thomas Berg om hvordan elite og kultur har skilt lag i Norge. Kulturfolket har ikke penger, og pengefolket er ikke interessert i kultur.

Men det kan jo ikke være helt galt, for i samme utgave fortelles det at Pia Haraldsen anbefaler at man leser en kronikk i ny og ne og dessuten følger med når man er i teater (i stedet for å dagdrømme om innredning) slik at man har noe å snakke om med date’n etterpå.

Jeg vet ikke hva dette sier om norsk kulturliv, bortsett fra at Norge er et nokså schizofrent og ikke kan bestemme seg for om vi er en utkant (og stolt av det) eller er en utkant som forsøker å overbevise verden at vi ikke er det. Kultureliten er de som blir igjen – de som vet at Norge er en utkant og verken er stolte av det eller har noen tro på at vi kan bli noe annet.