Schibsted i NYT

Schibsted får velfortjent skryt i New York Times idag, det er jo ikke hverdagskost. Men velfortjent. Jeg har mange teorier om hvorfor Schibsted har lykkes og andre ikke – bl.a. var det vel en lykke for norske aviser at Nettavisen kom så tidlig igang at man måtte møte konkurransen. Schibsted tillater også intern konkurranse i større grad enn andre avishus. Jeg har også en følelse av at man analyserer tingenes tilstand med blikk fremover i større grad enn andre steder, hvor fokus kanskje er mer på å forklare eller bevare historien.

Steve Jobs vil også bli kvitt dårlige lærere…

For et års tid siden havnet jeg i radiodebatter fordi jeg syntes skoler i Norge ikke var flinke nok til å bli kvitt dårlige lærere. Nå ser det ut til at Steve Jobs (og, tilsynelatende, Michael Dell også) er enig med meg. Som de sier: Hvordan skal du kunne drive en organisasjon hvis du ikke kan bli kvitt de folkene som ikke fungerer? I hvert fall ikke med teknologi…..

(Via Scoble.) 

Det feilorganiserte sykehus

Nok en kronikk i Aftenposten, denne gang med tittelen Det feilorganiserte sykehus.

Denne bygger på personlige erfaringer, og er nok det tekststykke av alt jeg noensinne har skrevet som har voldt meg mest hodebry og kanskje også engstelse. Mine hovedpoeng (og gitt at jeg bare har 7000 tegn i Aftenposten, konsentrerer jeg meg om det første) er at sykehus er feilorganisert, underkoordinert, og kunnskapsløse (i den forstand at for mange, særlig de delene som møter pasienten, vet hva de skal gjøre men ikke hvorfor.) Jeg bygger dette på observasjoner og dyrekjøpte personlige erfaringer, men også på organisasjonsteori. Sykehusledelse er kanskje det vanskeligste fag som finnes, og krever helt spesiell kunnskap og bakgrunn. Her regner jeg faktisk med en frisk debatt, og ser frem til den, om enn med noe mindre bastant forutinntatte meninger enn jeg ellers pleier å ha.

Men jammen var det godt å bli ferdig med denne. Og jeg har mye mer å si, så det kommer vel en lengre, mer akademisk artikkel etterhvert. Hvis jeg orker.

Det feilorganiserte sykehuset

Espen Andersen, 1.amanuensis Strategi, Handelshøyskolen BI

En maurtue består av svært enkle individer – maur – som sammen skaper en kompleks og avansert organisme. Et sykehus består av svært intelligente og motiverte individer – mennesker – som sammen skaper en organisasjon som til tider opptrer umenneskelig. Hvorfor?

Man skal være sterk for å være pasient på et norsk sykehus. Ikke bare må man argumentere for selv basale behov som mat eller smertestillende medisiner, men man kan møte personale og prosesser som ikke ser ut til noensinne å ha snakket sammen, langt mindre koordinert hva de holder på med.

Sykehus er preget av heroisk innsats fra enkeltpersoner: Leger, sykepleiere og administrativt personale som slåss med et system som viser monumental inkompetanse og total ufølsomhet overfor alminnelige menneskelige behov. Om man påpeker dette, får man høre om ressursmangel – men først i det siste har leger begynt å diskutere hva man faktisk gjør innenfor sykehusets fire vegger.

I sin søken etter effektivitet har helsevesenet sett til næringslivet. Dette kunne blitt bra, men dessverre har man ofte endt opp med snurrige og gammeldagse ledelsesmodeller, med effektivitetsbegreper fra 70- og 80-årene. Kort sagt forsøker man å industrialisere noe som ikke kan industrialiseres.

Rent organisasjonsteoretisk er ikke dette så vanskelig. Min kollega Øystein Fjeldstad deler bedrifter i tre typer (verdikonfigurasjoner): Vareproduserende (verdikjeder), problemløsende (verdiverksted) og formidlende (verdinettverk). [For mer om dette, se denne oversiktsartikkelen.]

Sykehus er verdiverksted, men organiseres ofte som verdikjeder.

Disse to bedriftstypene er dramatisk forskjellige. En verdikjede er en lineær prosess: Råvarer kommer inn, produkter blir produsert, og sendes ut. Dette er målbart og relativt ukomplisert.

Et verdiverksted identifiserer problemer og mobiliserer ressurser for å løse dem. Dette gjøres i en sirkulær prosess ved diagnose (hva er problemet?), behandling, og kontroll (er problemet løst?) Hvis man ikke løser problemet etter en runde, begynner man på nytt igjen, med større ressursinnsats.

En lege begynner enkelt (”ta to aspirin og ring meg i morgen”) for så å ta i bruk stadig kraftigere diagnoseverktøy (blodprøver, røntgen, eksplorativ kirurgi) og tilsvarende behandlinger. Man holder på til pasienten blir frisk eller dør, eller til det blir for dyrt å fortsette. Man vet ikke på forhånd hvor lang tid dette vil ta eller om man vil lykkes.

Et verdiverksted organisert som en verdikjede får problemer: Trafikkork, manglende koordinering, overspesialisering, og mistillit.

Trafikkork oppstår ved inntak (ventelister) og utskriving (korridorpasienter). Ventelister skyldes vanskeligheten med å stille en presis diagnose – på produksjonsspråk, at råvarene (dvs. pasientene) ikke er standardisert nok. Korridorpasienter skyldes at pasienten ikke er frisk nok – i produksjonsspråk, suksessraten i produksjonen er variabel, og det er ofte behov for etterbehandling. Mer kork oppstår fordi pasienter ofte har flere enn ett problem – og må da forholde seg til to eller flere produksjonslinjer samtidig.

Manglende koordinering skyldes underinvestering i koordinerende mekanismer, hovedsakelig fordi informasjonen som skal utveksles er komplisert. Verdikjeder kan samarbeide ved å utveksle kortfattet og presis informasjon (produktnummer, tid, sted og pris) mens verdiverksted må overføre massevis av upresis informasjon (”føler seg ikke bra”), som regel svært kontekstavhengig (informasjonen endrer betydning avhengig av annen informasjon).

Koordineringskostnader for et verdiverksted vokser eksponentielt med organisasjonens størrelse. Sykehus må enten være så små at man klarer seg med enkle systemer (mandagsmøter og telefoner), eller man må investere voldsomt i teknologi. Accenture – verdens største konsulentfirma og kanskje største verdiverksted – bruker 18% av sine bruttoinntekter på kunnskapsdelende og koordinerende teknologi. Det er mye mer enn noe sykehus bruker.

Overspesialisering skyldes både et ønske om å bli bedre (jo mer spesialisert, desto dypere forståelse) men også enkeltspesialistens behov for å begrense etterspørsel. Et verdiverksted må balansere spesialiseringsdybde (vite alt om litt) og problembredde (vite litt om alt.) Kundene kan ikke vite hvor god en ekspert er, men kan vurdere hvor godt ekspertene samarbeider om kundens individuelle problem. Er behandling gratis får man uendelig etterspørsel, med påfølgende overspesialisering. I en privatisert verden får man det motsatte problemet: Sykehus som vil løse alt.

Ikke rart alternativmedisinere snakker om holistiske metoder – de har ingen spesialiseringsdybde å tilby, og må dessuten ta betalt.

Mistillit oppstår i sykehus fordi det i en verdikjede, tradisjonelt, er forskjell på de som leder og de som utfører. I et sykehus tror administrasjonen den har ledelsen, mens legene tror de har makten. Begge sider er skjønt enige om at at skikkelige fagfolk driver ikke med ledelse – administrasjonen fordi de tror fagfolkene ikke kan, fagfolkene fordi de anser denslags som under deres verdighet.

Mistillit kan nå fantastiske høyder: Jeg er blitt fortalt at ved Ullevål installerte ledelsen for noen år siden fastskrudde sittebenker i korridorene, slik at legene ikke kunne ha korridorpasienter (som gjør seg dårlig på TV). Om natten skrudde en gruppe leger og annet personale benkene løs og stablet dem opp utenfor direktørens kontor.

Resultatet av alt dette er at det verste stedet å bli syk på, er et sykehus. En pasient jeg kjente falt ut av sengen (på sykehuset) og skadet øret. For å få undersøkt denne skaden, sendte avdelingen en rekvisisjon til en annen del av sykehuset – som så sendte innkalling hjem til pasienten. Vedkommende fikk time to måneder etter sin død.

Enkeltpersoner – leger og sykepleiere – kan stoppe slikt ved personlig å overstyre systemet. Dette krever imidlertid mye energi og autoritet, særlig fordi man kan komme til å bevege seg inn på en kollegas område – eller i alle fall ødelegge sine effektivitetsmål.

En ny modell
Sykehus er ikke industribedrifter, men problemløsende foretak, og de må organiseres deretter. Det viktigste enkeltelement her blir å få opp en faglig motvekt til spesialistene: En kader av senior leger og sykepleiere med breddeperspektiv og -kompetanse, som tar et helhetlig ansvar for pasienten fra inntak til utskriving, og som benytter spesialister etter behov, uten å slippe taket i den overordnede, generelle prosessen.

Generalistene må få makten, ansvaret – og prestisjen. Det må investeres i koordinering, så man kan gjøre to ting på en gang. Kunnskap må spres til alt sykehusperso
nale, slik at alle vet ikke bare hva de skal gjøre, men også hvorfor.

Det ligger i dag en mye større helsegevinst i å få delene av et sykehus til å spille sammen enn i å forbedre hver enkelt del.

I mellomtiden bør man som pasient sikre seg at man har oppegående og argumentative slektninger, som kan påta seg koordineringen av omsorgen for pasienten. For sykehuset er ikke i stand til å gjøre det.

Ord for ord

Her er en idé til et underholdningskonsept, mest for TV: En krysning mellom "Beat for beat", "Kontrapunkt" og et eller annet spørreprogram jeg vagt husker fra min barndom (hvor Ernst-Hugo Järegård lagde skandale ved å banne), men med litteratur som tema. Stykker fra bøker og film leses eller fremføres (gjerne filmklipp, også, og manussider), og man stiller spørsmål om bøkene og forfatterne. Talefør og kunnskapsrik programleder nødvendig, og man må selvfølgelig ha lag som Forfatterlaget (Eirik Newth og Knut Nærum ville jo være kandidater), Salgslaget (Frid Ingulstad, Ari Behn), Kritikerlaget (Bjørn Gabrielsen er selvskreven), Forleggerlaget (Kagge, så klart), Redaktørlaget (Anne Aasheim og Knut Olav Åmås), og Leserlaget (ahem). Muligens et lag med eldre lesere og et med yngre? Bloggerlaget (Mihoe burde ligge godt an, Hjorthen også)? Å ha et Næringslivslag med folk plukket ut fra nest siste side i Dagens Næringsliv ville vært for grusomt, de ville svart Hamsun på alt…

Her ville det selvfølgelig være viktig at man ikke bare bruker klassisk litteratur – da blir det lett en slags muntlig prøve i litteraturhistorie, med Duun, Undset og Hamsun i utdrag – men både nyere litteratur fra inn- og utland, samt andre genre som sci-fi, dokumentar, og debattbøker.

Siden NRK skal bli flermedialt, bør det jo innskytes at dette ville bli et program som kunne gått både på TV og radio, og som dessuten egnet seg utmerket i nett- og podcastformat. Ikke minst ville man fått masse kommentarer fra bloggosfæren og kommentariatet, særlig hvis man la inn et element av leserkonkurranse (f.eks. å dikte neste vers eller skrive om et tekststykke fra en forfatter til en annen.)

Intet tenner halvintellektuelle lesere som muligheten til å briefe med sin ekspertise slik idrettstilhengere gjør med skøytetider og overgangssummer. For ikke å snakke om at det ville tilført en ny dimensjon til lesergleden rundt omkring.

Vanskelig å være uenig

Aslak Nore har hatt et studieopphold i USA og kommer tilbake full av entusiasme for amerikansk "litterær journalistikk", i den grad at han skriver en 10-punktskronikk. Ikke et særlig litterært format, men man få i alle fall sagt ting kort og presist og kan legge til flere detaljer andre steder.

Jeg er så enig, så enig i at vi trenger lange og spenstige artikler i norsk journalistikk, men hvor skal de publiseres? Finnes det noe norsk magasin som ville publisert Tracy Kidder’s artikler om debuggingen av datamaskinen Eagle hos Data General, som siden ble utvidet til klassikeren The Soul of a New Machine? Eller Neal Stephensons glimrende Mother Earth, Mother Board (243.783 tegn inkludert mellomrom – en kronikk i Aftenposten har max. 7000 tegn)?

En annen sak er at det å skrive denslags er noe man ikke kan lære seg til i et klasserom – det krever mange forsøk og gode inspirasjonskilder. Som en av kommentatorene sier: Denne typen skriving er for ensomme ørner.

Men for all del, ja til mer spenstige artikler – og så gjenstår det bare å se om det kommer noe med flukt over fra Aslak Nore fremover.

Mobilprisforvirring

(Replikk i Aftenposten 9. februar)

Knut Natvigs kronikk i Aftenposten 7. februar er et frustrert utrop fra en sliten forbruker i mobiltelefonjungelen. Markedet er for komplisert, men dessverre vil den foreslåtte løsningen – gratis abonnement og fast samtalepris – i løpet av kort tid ta livet av alle unntatt ett mobilselskap. Mobilpriser er kompliserte av tre enkle grunner: Nesten alle kostnader for et telefonselskap er faste, intern trafikk er billigere enn ekstern trafikk, og kundenes adferd endres med prisen.

Et telenett koster milliarder å bygge, men en enkelt samtale koster nesten ingenting å formidle innenfor eget nettverk. Ringer man mellom telefonselskaper, betaler selskapene hverandre for å knytte forbindelsen. Dette kalles termineringsavgift, og den reguleres av staten. Selskapene ønsker derfor å holde trafikk innenfor eget nettverk – derav gratis samtaler innen familien eller bedriften. Jo billigere samtalepris, jo mer ringer folk, jo mer knyttes de til hverandre og – hvis de er innenfor et nettverk – til sitt teleselskap.

Kun samtalepris ville føre til at selskapene priskonkurrerte hverandre i senk i håp om å få alle kundene. Ett selskap ville vinne, og vi ville være tilbake i en monopolsituasjonen vi hadde i gamle dager: Enkle, høye priser.

Skal vi først ha en forenkling, vil den heller komme i motsatt retning fra Natvigs forslag: Større andel fast abonnementspris og lavere samtaleavgifter, slik det er på Internett og i fasttelefoniverdenen. Også denne modellen har problemer, men de er lettere å håndtere sålenge det er nok kapasitet i telenettverkene.

Til syvende og sist er det slik at folk er forskjellige – derfor de mange typene abonnementer. Natvig har imidlertid rett i at det kan være i selskapenes interesse at ting er uoversiktlige. Til hans trøst kan jeg si at over tid tenderer kundenes evne til å velge (bl.a. ved analyser og samarbeid over Internett) samt konkurransen fra andre tilbydere (Internett-telefoni) til å sørge for at selskapene lurer seg selv omtrent like ofte som de lurer kundene.

PS: Et nøkkelord her er nettverkseksternaliteter…..

NRK og fremtiden

Gårsdagens møte med programdirektør Vidar Nordli-Mathisen fra NRK var meget interessant – ikke bare leverte foredragsholderen en interessant presentasjon, men det ble en livlig diskusjon etterpå, men publikum som stilte interesserte spørsmål fra mange vinkler. NRK har et meget godt utgangspunkt for å bli en viktig aktør i mange mediekanaler, men har også interessante utfordringer på organisasjons- og kunnskapssiden. Så interessante, faktisk, at vi bestemte oss like godt for å ha et nytt møte med Nordli-Mathisen om et år – for å se hvordan det gikk!

Nordli-Mathisen startet med å vise til utviklingen – fra NRK som monopolist på 60-tallet til dagens enorme tilbud av opplysnings- og underholdningsstoff i mange media. TV er helt dominerende, men i 2006 gikk faktisk TV-titting ned med 9% i Norge, og i aldersgruppen 30-39 gikk den ned med 17%. Radio holder seg, men det er nettet som tar over.

NRK har et glimrende utgangspunkt, men må forberede seg på en situasjon der mer og mer skjer over nettet. Nordli-Mathisen leder en divisjon av NRK kalt Program Oslo, og de gjennomfører en organisasjonendring hvor de reorganiserer fra avdelinger til mange mindre "redaksjoner", med en faglig leder og med alle administrative funksjoner sentralisert. (Hver redaksjon er en "øy", og man snakker derfor om et "digitalt øysamfunn".) Hver redaksjon har ansvaret for et emneområde, og produserer for alle medieformer – selv om det naturligvis er variasjoner, i den forstand at nyheter er mer tekstlig fokusert (en av tilhørerne kalte Dagsrevyen "radio med bilder") mens f.eks. opera eller store events er mer TV-fiksert.

Diskusjonen etterpå dreiet seg om mange ting – det jeg syntes var interessant var hvordan man tenkte om interaktivitet. NRK er idag svært portalorientert, men i fremtiden kan man ikke forvente at folk kommer inn gjennom hoveddøren. I og med at det mest sette TV-programmet NRK noensinne har laget sannsynligvis er Hurra Torpedos versjon av "TurnaroundTotal Eclipse of the Heart", som gjorde furore på Youtube for et års tid siden, bør da ikke NRK bli mer søkbar, linkbar. Det samme gjelder aksess til alle arkivene – riktignok kan NRK legge ut alt mulig digitalt, men å lage et grensesnitt til dette, med kategorisering og kvalitetsvurdering er faktisk noe man bør gjøre med "crowdsourcing".

Andre interessante tema var grensegangen mellom kommersialisering og almenkringkasting. Mye avhenger her av Stortingsmeldingen om NRK som kommer til våren, men Nordli-Mathisen viste til en interessant modell fra BBC som ser ut til å virke. Andre ting var spørsmålet om opphavsrett for skuespillere og freelancere, forholdet til portaler som Startsiden, og rene organisasjonsspørsmål – er det lurt å endre både emneinndelingen og leveringsformatet samtidig?

Uansett, et meget interessant møte, det skal bli spennende å se hvordan dette løper av. Ny rapport om et år….