Kategoriarkiv: Strategisk

Magma: Kunnskap og IT

Posted on
Svar

Og dermed er min artikkel om norsk IT-næring i Magma (og de andre artiklene fra EKN-prosjektet også, naturligvis) tilgjengelige på nett. Her er sammendraget, jeg får komme tilbake til de mer spissede konsekvensene av dette etterhvert:

Norsk IT-næring er stor, lønnsom, svært innovativ og kunnskapsbasert, men i liten grad en kunnskapsklynge. Den er svært sentralisert – mest til Oslo/Akershus, med Trondheim og Horten som mindre sentra. Få norske IT-selskaper konkurrerer globalt. De som gjør det, selges ofte ut av landet når de når en viss størrelse og modenhet, men kompetansen blir ofte igjen i Norge. Næringens viktigste samfunnsbidrag ligger i å tilby en kompetitiv arena og en strategisk ressurs for å øke Norges innovasjonskraft, produktivitet og konkurranseevne. Den lave profilen – fordi verdiskapningen synliggjøres i andre næringer – er en utfordring, særlig for rekruttering.

Næringen må opptre mer samlet for å øke teknologiens profil som verdiskaper. Den må kollektivt ta initiativ til ikke bare å fremme teknologibruk, men også til de organisasjons- og prosessendringer som kreves for å utnytte teknologien, særlig i offentlig tjenesteytende sektor. I kortform: Næringen må slutte å selge kundene det de vil ha og heller få dem til å gjøre det de burde gjøre.

Offentlig politisk holdning bør være å holde fingrene fra fatet – næringen trenger ikke hjelp, den er både kilde til og mester i omstilling – og å satse tungt på utdanning av teknisk kompetent arbeidskraft. Norges utfordring ligger i å omsette innbyggernes høye individuelle teknologadopsjon til en like stor evne og vilje til å tilpasse rutiner og tjenester til den nye teknologien. Lykkes det, kan Norge bli en eksportør av en smart offentlighet – og unge, kreative mennesker kan finne lukrative jobber med å skape den produktivitet deres fremtidige velferd vil kreve.

(Oppdatering 7. februar: Audun Farbrot har laget et sammendrag på BIs websider.)

Bokbransjens fremtid (nok en gang)

Posted on
2

Når folk slutter å diskutere og i stedet kaller deg inkompetent og oppmerksomhetssøkende, vet du at de har dårlige argumenter. Bjarne Busets innlegg i Aftenposten lørdag («Deprimerende tøv om e-bøker») burde i så måte få meg til å føle meg beæret. Jeg er ingen ekspert på bokbransjen, må vite, og derfor bør jeg ikke uttale meg.

(Nå skal det sies til Bjarne Busets ære at han nok skrev dette litt kjapt og provosert på sin blogg, som Aftenposten så trykket. Vi har diskutert dette mye før (se hans kommentarfelt), og han vet hva han snakker om. Men jobben med å holde den elektroniske fasaden for en bakstreversk bokbransje kan bli slitsom i lengden.)

Mitt fagområde er teknologiutvikling – hvordan teknologi endrer markedsforhold. Den norske bokbransjen er midt i en slik utvikling nå. E-bøker er ikke papirbøker distribuert over Internett, men et mye mer omfattende fenomen – en såkalt disruptiv innovasjon – som kommer til å bryte opp eksisterende strukturer og flytte maktposisjoner. Dette er ikke noe nytt – det samme har skjedd og skjer innenfor aviser, musikk, TV, film, post, telefon, flyreiser og datamaskiner: Noe som før var dyrt og risikofylt (boktrykking, distribusjon og salg) blir billig. Dermed blir det vanskelig for de eksisterende firmaene, med store, dyre (men fremdeles lønnsomme) organisasjoner (bokhandler), å konkurrere med nykommerne. Problemet blir ekstra vanskelig fordi at selv om de skulle vinne i det nye markedet, ville de tjene mindre penger enn de gjør i dag, i hvert fall i begynnelsen.

Derfor er det naturlig at bokbransjen griper til fornektelse (e-bøker selger ikke, og pris betyr lite når man kjøper bøker), liksomtilbud (Bokskya, som tilsvarer musikkbransjens forsøk på å selge enkeltlåter man ikke kunne kopiere til 30 kroner stykket), og myndighetsbeskyttelse (ny boklov som skal sementere bransjeforholdene – inkludert en bestilt rapport som omhyggelig unngår å nevne e-bøker og helt ser bort fra at nettopp det at forlagene eier bokhandlene gjør at de blir strategisk sårbare).

I slike situasjoner trengs det gjerne en utenforstående – Apple for musikk, Amazon for bokhandler – som uforskammet støvler inn og tar markedet. Dette er sunt (og en naturlig del av alt forretnings- og kulturliv). Musikk er nå billigere, og musikerne tjener mer (men fremdeles ikke godt, for det meste.)

Min bekymring ligger i at jeg ønsker at jeg og mine barn skal ha tilgang til god litteratur til en rimelig penge, samt at forfattere skal betales for det de gjør. I dagens situasjon gjør de ikke det – forlagene utgir haugevis av bøker de ikke engang gidder å markedsføre (til fortvilelse for debutantene).

Her vil det komme nye forretningsmodeller – Amazon lar deg nå publisere elektroniske bøker der forfatteren sitter igjen med 70% av inntektene. To kolleger av meg i USA skrev en debattbok og ga den ut elektronisk – den selger som bare det, og de har ikke bare fordelen av at den får stor spredning (fordi prisen er lav) men også at den kommer ut med en gang. Med et forlag og en papirbok måtte de vente i hvert fall et halvt år – boken ville vært mindre aktuell, og de ville tjent mindre penger.

Bokbransjen mener at uten bokhandler og eksisterende forlag dør litteraturen i Norge. Intet kunne være mer feil. Platebutikkene er så å si borte, men folk hører på musikk og lager musikk som aldri før. Men musikkbransjen måtte tvinges over – av Apple. Norsk musikkliv blomstrer i møte med ny konkurranse.

Det samme kommer til å skje innenfor bokbransjen. Men tar det for lang tid, vil de unge, som ikke er særlig fremtredende i bokhandlene i dag, gå over til å lese engelsk fantasy-litteratur, innkjøpt til sine iPhones. Og det ville være et tap for norsk litteratur og det norske språk.

Til kulturministeren: Jeg tror det beste som kunne skje bokbransjen er at de ble tvunget til å konkurrere i det nye markedet. Det kunne man gjøre ved å oppheve momsfritaket, innføre lik (men gjerne lav) moms på e-bøker og vanlige bøker, samt tvinge de tre store forlagene til å kvitte seg med bokhandlerkjedene sine. (De må tvinges – ingen av dem vil gjøre det på egenhånd uten å være sikker på at de andre gjorde det.) Dermed er forlagene fri til å redefinere seg selv som filtre, foredlere og formidlere av litteratur – uavhengig om den kommer på papir eller ikke. Samtidig bør innkjøpsordningen endres slik at den ikke sementerer en situasjon der man kjøper inn tonnevis med papir som sendes til motvillige biblioteker – og setter likhetstegn mellom kvalitet og kvantitet. I stedet kan man lage støtteordninger mer rettet mot forfatterne selv – støtte til selve forfattergjerningen – som redaksjons- og markedsføringshjelp.

Som jeg har sagt før – norske forlag er nærmere fjærpennen enn fjesboka. De trenger en dytt, skal de kunne redde seg selv. Litteraturen trenger vi ikke tenke på – vi kommer fortsatt til å lese bøker som bare det.

Muligens fra forlaget komplett.no.

Thinfilm med prosessor fra printeren

Posted on
2

PARC/Thinfilm addressable memory computer circuit

Enten leser jeg ikke norske aviser (får dem bare på nett) nøye nok, eller så har de sovet i timen; Her er i alle fall hva jeg tror er den viktigste norske teknologinyheten i år: Thinfilm Electronics, listed på Oslo Børs og en avlegger av FAST, demonstrerte hos Xerox PARC i den 24. en CMOS memory chip produsert på plast. Behørig registrert av Extremetech, The Register, Engadget og EETimes, men altså ikke i Norge, der de eneste nyhetene man finner om firmaet handler om hvem som har begynt å jobbe der eller hvem som har investert.

Det er som å høre FAST enda en gang. Vent, Jon Markus er involvert i Thinfilm også. Akkja.

Vl jeg mener i alle fall denne annonseringen er uhyre viktig,  fordi denne teknologien representerer en mulig disrupsjon vis-a-vis tradisjonell prosessorteknologi. Selv om denne chip’en ikke har på langt nær samme ytelse som en tradisjonell memory chip, er produksjonsteknologien svært lite kapitalkrevende – den minner mest om en blekkskriver som skriver på en plastrull av samme type som man før hadde på overheadprosjektorer Den trenger heller ikke operere i et dyrt “clean room”-mijljø, fritt for støv og andre kontaminasjoner. Den er enkel, robust, og svært billig. Og, foreløpig, ikke mye å skryte av i ytelsesveien heller. Men, tekniske detaljer til side, sammenligne den gjerne med 4004-prosessoren til Intel, den første mikroprosessoren. Dit er det ikke så langt. Og for Thinfilm er veien opp dit lønnsom for hvert skritt, men for den tradisjonelle prosessorindustrien er kampen om dette markedet en distraksjon fra kampen om å beholde eller øke markedsandeler i et stadig voksende tradisjonelt marked.

Dette produktet er første skritt mot å kunne legge inn elektronisk prosessering i nesten alle produkter. Til å begynne med går dette inn i ting som leketøy, men gitt at krav om om RFID-merking begynner å gjøre seg gjeldende i stadig flere distribusjonskjeder – og RFID-tags koster relativt mye penger – kan dette gjøre at man kan få gjennomslag for RFID på enkeltproduktnivå, i stedet for på palle- og kassenivå slik det stort sett er i dag. Et annet marked er NFC (near field communication) – der man enkelt kan få ting til å kommunisere, i første omgang antakelig med mobiltelefoner som kommuniserende ledd.

I en ikke altfor fjern fremtid kan vi altså få datamaskiner – om enn svært små og med begrenset kapasitet – til en stykkpris på noen få øre. Tenk deg produkter som vet hvem eieren er (og vet om de er gitt eller solgt til noen andre, eller om de er ekte eller piratkopier). Eller bagasje som kan kommunisere med deg og flyselskapet, slik at du til enhver tid vet hvor kofferten er og hvor den vil.

I følge The Register er dette første skritt mot et “Internet of things”. Synd det ikke registreres i det landet det kommer fra.

Norsk IT-bransje: Næring og enzym

Posted on
2

(Dette er en oversettelse og bearbeiding av sammendraget av min rapport for Et Kunnskapsbasert Norge).

I motsetning til Norges klassiske kunnskapsnæringer – petroleum, maritim, sjømat – ser den norske IT-næringen, selv om den er stor, lønnsom og kunnskapsbasert, ikke på seg selv som en kunnskapsklynge, ei heller oppfører den seg som en. Den er svært sentralisert – med noen få unntak (Horten, Trondheim) er norsk IT-næring for det meste lokalisert i Oslo-området: Langs Akerselven, I Oslo sentrum, på Skøyen, Lysaker og Fornebu. Få norske IT-selskaper konkurrerer globalt, og de som gjør det blir stort sett kjøpt opp av multinasjonale selskaper så snart de har nådd en viss størrelse og modenhet. De vokser rett og slett ut av Norge. I noen tilfelle fortsetter selskapene å vokse og trives der de er, vanligvis fordi de oppfyller et spesifikt globalt (GE Vingmed) eller lokalt (Visma) behov, ellers forsvinner de gradvis inn i den oppkjøpende organisasjonen (FAST blir Microsoft Development Center Norway, Tandberg blir en del av Cisco, Trolltech blir en del av Nokia for så å bli solgt til et finsk softwareselskap).

imageIT-næringens to største samfunnsbidrag er:

  • Bransjen tilbyr, gjennom IT-tjenestetilbydere og konsulentselskaper, kunnskap om utvikling og bruk av informasjonsteknologi, som øker landets produktivitet gjennom smart bruk av administrative og kunderettede systemer. Landets relativt store konsulentbransje og utstrakte bruk av konsulenter både i offentlig og privat sektor sikrer at knapp kunnskap om IT-utvikling og implementering både kan bli utviklet og belønnet som en hovedaktivitet innenfor spesialiserte organisasjoner, men gjør også denne kunnskapen tilgjengelig i en mer fleksibel form enn hva norsk arbeidslivs relativt stivbente ansettelseordninger tillater.
  • Teknologien i seg selv, som primært skapes av store og internasjonale teknologiselskaper; av åpen-kildekode miljøet, og av lokale utviklere av administrativ programvare, tilbyr en tilgjengelig infrastruktur for gründere i nesten enhver bransje. Nesten alle oppstartbedrifter i Norge idag bruker tid og ressurser på å utvikle systemer. Tilgjengeligheten til digitale nettverk og grensesnitt gjør det lettere å starte firma, både hva gjelder forhold til det offentlige, mobilisering av ressurers, og aksess til markeder.

IT er både en kompetitiv arena og en strategisk ressurs – en bransje såvel som et ensym – for å øke Norges innovasjonskraft, produktivitiet og konkurranseevne.

Kunnskapsskapning og – distribusjon

Kunnskap kommer til IT-næringen fra tre hovedkilder: Fra utenlandske teknologiselskaper, fra norske IT-selskapers eget utviklingsarbeid, og fra norske forsknings- og utdanningsinstitusjoner. Hovedforbindelsen er utdanning – universiteter og høyskoler produserer studenter innen informatikk og ulike ingeniørfag – næringens knappeste ressurs, nevnt av praktisk talt hver eneste person vi intervjuet. Selve den akademiske forskningen, med enkelte velkjente unntak som objektorientering (Simula, Norsk Regnesentral og UiO) og søketeknologi (hovedsaklig NTNU) er ikke tett koblet mot næringslivet. Selskaper startes ofte av studenter fra ingeniørfag og informatikk, men faglig personale er i liten grad involvert – med noen unntak – etter at selskapene er startet. Dette er delvis fordi involvering i entreprenørskap strider med endel universitetskulturer – akademisk personale blir nå engang ikke rekruttert på grunn av sin hang til entreprenørskap – og delvis fordi selskapsspesifikk kunnskap raskt går ifra mer generisk akademisk kunnskap såsnart selskapene videreutvikler sin teknologi.

Næringens utfordringer

Et stort problem for IT-næringen er at den tilbyr en generell teknologi (Basu and Fernald 2008) – og det vil si at verdien teknologien skaper er mye mer synlig i næringer som bruker den enn i IT-næringen selv. Næringen er den mest innovative av samtlige næringer undersøkt av Et Kunnskapsbasert Norge, og finansierer sin forskning og utvikling stort sett ut fra egne midler eller fra generelle støtteordninger, men får i liten grad del i mer langsiktige forskningsmidler. Næringen preges i liten grad av faste samarbeidskonstellasjoner – alle konkurrerer og samarbeider med alle. Næringen scorer lavt på mange klyngedimensjoner, særlig på kunnskapsdynamikk.

Næringens hovedutfordring ligger å få synliggjort sin rolle i samfunnet. Per i dag gjøres det mange forsøkt på å dokumentere og eksemplifisere verdiskapning, men det skjer på vegne av det enkelte firma. En felles innsats for synliggjøring – der de enkelte aktørene spiller hverandre gode – ville ikke bare gjøre rekruttering enklere, men også øke teknologiens profil og legitimitet som verdiskaper. I særlig grad trenger næringen å tiltrekke seg arbeidskraft utenom den tradisjonelt mannsdominerte ingeniørpoolen. Dette kan gjøres ved å portrettere bransjen nettopp som en urban og spennende kilde til jobb og personlig utvikling – et karrierevalg ikke bare for den som er interessert i teknologi men også den som er miljøbevisst, ambisiøs og kulturelt begavet.

Eller, i kortform: Hvem som helst kan sitte på kafe på Grünerløkka med en MacBook Air og være kul. Jobber du med IT, kan få betalt for det også.

Næringens hovedoppgave i årene fremover vil være å øke produktivitieten – spesielt beslutningshastighet og –kvalitet i offentlig sektor såsom helsevesen og offentlig velferdsadministrasjon. For å gjøre det, må næringen kollektivt ta initiativ ikke bare hva gjelder teknologiutforming, men også påvirke til organisasjons- og prosessendringer for å fremme produktivitet og økt servicenivå.

Eller, i kortform: Næringen må, kollektikvt, rett og slett slutte å selge kundene det de vil ha og heller få dem til å gjøre det de burde gjøre.

Det offentliges rolle

Offentlige tiltak innen IT deles opp i tiltak rettet mot næringen, og i tiltak rettet mot bruk av informasjonsteknologi i offentlig administrasjon og offentlige tjenestetilbydere.

IT-næringen i Norge har – tilsynelatende heldigvis – hittil ikke vært gjenstand for mye oppmerksomhet fra offentlige myndigheter. Næringen har ikke blitt tilbudt spesiell offentlig assistance, og har heller ikke vært utsatt for mye spesiell regulering. Dette er i seg selv noe problem: Dette er en næring som er vant til rask teknologisk utvikling og forlengst har lært seg å omstille seg i forhold til endring i stedet for å forsøke å bevare det bestående.

Offentlig politikk i forhold til IT vil trenge å ta inn over seg at verdiskapning med IT i hovedsak skjer utenfor selve IT-næringen; at Norge er et svært lite land som ikke nødvendigvis trenger store, tunge systemer, men kan vinne mye på forenkling av prosesser og strukturer. Selve næringen støttes best gjennom å adressere de direkte behov næringen uttrykker – særlig mangelen på kandidater med riktig utdannelse – fremfor å tvinge næringen til å forholde seg til relativt kortsiktig politisk styring som krav om spesiell teknologi eller geografisk tilknytning.

Den største potensialet for verdiskapning ved hjelp av IT i Norge idag ligger i produktivitetsøkning innen offentlig administrasjon og tjenesteyting (helse, utdanning og sosiale tjenester). Her er prosesser og strukturer fremdeles i stor grad basert papir som medium og geografisk avstand som en hindring. Det har vært stor fremgang rundt forbedring av grensesnittet mellom publikum og myndighetene, men det er fremdeles mye å gjøre innen inforamsjonsutveksling og koordinering mellom de ulike organisasjonsenhetene.

Norges utfordring ligger i å omsette den entusiasme med hvilken landets innbyggere tar i bruk individuell ny teknologi til en like stor entusiasme innen både offentlig og privat virksomhet for å tilpasse sine rutiner og tjenester til den nye teknologien. Vår siste anbefaling vil derfor være at det opprettes en stilling som IT-minister, med mandat og myndighet til å reorganisere, automatisere og digitalisere alle sider av offentlig tjenesteyting, med det for øye å gjøre livet bedre for landets borgere. En effekt av en tung satsing her vil være at norske IT-selskaper vil kunne eksportere den resulterende kunnskap og teknologi til andre land som ikke har den sterke økonomi og teknologisk tilpasningsdyktige befolkning som Norge har.

Maskinene tar over. Dessverre/heldigvis.

Posted on
1

For etpar uker siden var jeg på et seminar med Erik Brynjolfsson og Andy McAfee, som har skrevet boken Race Against the Machine som nettopp kom ut (se denne anmeldelsen i New York Times.) Og ja, boken kommer kun ut elektronisk, hvilket i seg selv er interessant, siden hovedtemaet nettopp er at datamaskiner og nettverk nå virkelig begynner å konkurrere om arbeidsplasser i de store servicenæringene.

Jeg kjøpte forøvrig boken på under 10 sekunder, ved å søke den opp og deretter trykke på en knapp, den kostet ca. 40 kroner og blir levert trådløst og øyeblikkelig til min Kindle, eller jeg kan lese den rett på nettet uten engang å installere software på PCen min. Hører dere, norsk forlagsbransje?

I alle fall, hovedpoenget i boken er at datamaskiner nå i større og større grad kan gjøre ting mennesker kan – ikke bare enkle ting som å skrive ut lønnsslipper eller bestillinger, men kompliserte ting man for kun kort tid siden mente ikke kunne gjøres av maskiner i det hele tatt – kjøre bil, oversette språk, eller være personlige sekretærer. Den økonomiske effekten av dette er dramatisk økt produktivitet og bedre tjenester, men også at store deler av befolkningen ikke lenger vil ha kunnskaper og evner som er relevante i et stadig mer globalt utsatt arbeidsmarked. USA står nå overfor et paradoks – landet er på den ene siden verdensmester i integrering av innvandrere (altså svært inkluderende) samtidig som økonomisk ulikhet – avstanden mellom de fattige og rike – blir større og større. Medianinntekten til en familie i USA har ikke gått opp på 10 år, men gjennomsnittet har økt – og det er de rikeste som har stukket av med 60% av inntektsøkningen. Det er noe av bakgrunnen til de mange “Occupy Wall Street”-protestene den siste måneden.

Erik og Andy tilbyr ingen løsninger i sin bok – skjønt de har et 19-punkts handlingsprogram for USA jeg langt på vei er enig i – utover troen på at vi må fortsette å innovere, å bruke teknologien til å løse problemet heller enn å begrense utviklingen.

Selv er jeg av natur teknologioptimist og har stor tro på at ut av denne omveltningen – den tredje industrielle revolusjonen, de to første basert på dampkraft og elektrisitet, denne på informasjons- og kommunikasjonsteknologi – vil føre til økt velstand. Men det kommer til å være en hel del telehiv på veien – og det gamle svaret utdanning er løsningen holder kanskje ikke lenger, i alle fall ikke for alle slags utdanning.

Uansett, neste mandag skal jeg se på en Jeopardy-konkurranse, der to student-team fra henholdsvis MIT og Harvard Business School skal konkurrere mot IBMs Watson, en superdatamaskin som slo to Jeopardy-mestre i våres. Watson er interessant fordi maskinen har lært seg mesteparten av det den kan ved å lese ting selv, ikke ved at noen har programmert inn hierarkier av kunnskap og regler for å aksessere dem.

Jeg regner med at maskinen vinner – spørsmålet er hva vi skal gjøre med det. Vi har i alle fall en god kandidat til den neste store eksistensielle problemstillingen vi alle vil bli nødt til å forholde oss til.

En telekonferanse til besvær

Posted on

(En spalte i e24, gjengitt her i originalform.)

I fjor skrev Elin Ørjasæter om hvordan vulkanutbruddet på Island kanskje endelig kunne få folk til å begynne å bruke telekonferanse heller enn flyreiser. Nå, et år etter, har vi igjen hatt et lite vulkanutbrudd, men vi reiser ikke mindre for det. Jeg har aldri skjønt vår merkelige trang til å flytte 50-100 kilo kjøtt og blod for at noen få kilo hjernemasse skal få anledning til å påvirke hverandre. Hvorfor i all verden bruker vi ikke tele- og videokonferanser når kameraer er innebygget i laptop og mobil og Skype er tilnærmet gratis?

Jeg snakker med folk i mange firma, og forundrer meg stadig over det i noen organisasjoner er helt naturlig å bruke video- eller telekonferanser, mens man i andre organisasjoner (forbausende mange) blir møtt med flakkende øyekast og nervøse bortforklaringer når man lurer på om vi ikke kan ta dette møtet over telefonen i stedet.

Fortsett å lese →

Microsoft + Skype: En instantanalyse

Posted on

Per Valebrokk i e24 lurte på om jeg hadde noen kommentarer til at Microsoft kjøpte Skype, og jeg tenkte jeg skulle se hvor mye jeg klarte å si på en halvtime (og resultatet finner du også på e24.no):

Microsoft + Skype: En instantanalyse

Microsoft kjøper Skype – hva kommer til å skje? (Før vi begynner: Til alle dere Mac-elskere der ute – spar dere. Responstiden kommer ikke til å gå opp sammen med antall virus. Men jeg tipper brukerkontrakten blir betraktelig lenger. Slapp av.)

Oppkjøpet må sees i sammenheng med Windows Phone 7 (WP7), et etter sigende godt men foreløpig lite utbredt mobiloperativsystem som ligger an til å bli Nokias, og dermed en stor del av markedets, foretrukne plattform. Nokias hittil dominerende markedsandeler innen mobiltelefonmarkedet er truet – og alliansen med Microsoft er viktig for Nokia, men antakelig bare første byggesten i en overgang til mobile plattformer for Microsoft.

Per i dag er det hovedsakelig mobiloperatørene – de som eier mobilnettene – som tjener penger på mobiltrafikk. Skype har nok vært en konkurrent i markedet for telefonsamtaler, men det gjelder først og fremst fasttelefon, der tjenesten, som er gratis mellom PCer og praktisk talt gratis til fasttelefoner i USA og mange andre land har vært ”revenue killer number one”, for å sitere en leder innen et stort norsk telekomselskap. Med Skype som en integrert del av WP7 kan Microsoft tilby interessante muligheter også på mobile plattformer – for det første fordi man kan legge stemme- og videotelefoni som en integrert del av Office- og Outlook-pakken, for det andre fordi man reduserer sin avhengighet av mobilleverandørene. Med Skype kan Microsoft stå for hele den internasjonale switchingen (og dermed redusere prisen, siden de ikke trenger å forholde seg til interconnect- og roamingavtaler), og de kan tilby samme samtaletjeneste over Wi-Fi som gjennom mobilnettet, og de kan skape et ensartet bilde brukeropplevelse enten du sitter foran PCen eller bruker mobilen.

Mobiloperatørene må gremme seg, for de er slått av Skype på sitt eget marked: De siste to dagene har jeg blitt intervjuet tre ganger av NRK, gjennom Skype – ikke fordi det er billig, men fordi lydkvaliteten er bedre enn det mobiltelefonen kan tilby. At denne tjenesten nå skal integreres med den mest brukte plattformen på Internett må være en tankevekker. Den bør også være et tankekors for Apple, som nok har trofaste brukere som snakker mye sammen (og kan bruke FaceTime på iPad, iPhone og Mac) men som er i mindretall, uansett hvor mye det står om iPad i avisene.

Med andre ord: På et strategisk nivå er dette et meget interessant grep for Microsoft. Så gjenstår det operative: Kommer de til å få det til? Microsofts track record for oppkjøp er blandet – man sørger for en teknisk integrasjon (der har det tatt tid med FAST, men det kommer) og man lanserer etter hvert tunge markedskampanjer (slik de har gjort med Microsoft Dynamics, som opprinnelig het LawsonGreat Plains Software og Navision og er en ERP-pakke, administrativ software for selskaper.) Men i prosessen glemmer man ofte det opprinnelige markedet, de første kundene som skapte det som Microsoft kjøpte. I tillegg er Microsoft i mange sammenhenger en koloss på leirføtter – som en del frustrerte ansatte har sagt, i online fora og andre steder – ”it is still all about Windows:.”

Skype er et lynraskt selskap, som henvender seg direkte til sluttbrukere med en meget enkelt tjeneste – samtaler (audio og etter hvert video) med andre Skype-brukere, og etter hvert med vanlige telefoner. Brukerne er folk som vil snakke internasjonalt uten å betale for det – som meg for eksempel, som nettopp var ferdig med en samtale med min doktorgradsstudent i California da jeg satte meg til å forfatte denne epistel. Jeg betaler ikke stort for Skype – noen hundrelapper i året for å kunne ringe rundt omring i verden fra skrivebordet – og tjenesten konkurrerer ikke så mye på samtalepriser (jeg har nå telefonen betalt av jobben likevel) som med lydkvalitet. Skype via PC har bedre lyd enn mobilsamtaler med headset, ganske enkelt.

De vanligste kundene er imidlertid folk som ikke vil betale: utenlandsstudenter, au pairs, fremmedarbeidere, internasjonale kjærestepar, startup-bedrifter med tynt budsjett og programmerere i Venezuela, Ukraina eller India. De store teleselskapene liker ikke Skype, men de er vanskelige å få has på fordi de ikke har egen hardware – i stedet bruker de alle brukernes PCer til å sende lydpakkene sine rundt omkring i verden. Det er ikke så trafikktungt – som de fleste telefonselskaper har sagt i mange år – ”voice is noise”, tar så lite plass på datanettene at det neste ikke registreres.

Helt siden Microsoft forsøkte å kjøpe personlig økonomi-selskapet Intuit i 1995 har Bill Gates forstått viktigheten av å være det synlige ansikt, det første kunden får se. Med Skype har Microsoft en mulighet til å gjøre dette i mobilmarkedet. Det gjenstår å se om selskapet klarer å holde fart og fokus – å gjøre Skype til en del av Windows uten å gjøre Skype så langsomt, både teknisk og markedsmessig, at selskapet mister den lettbentheten som har tatt det dit det er i dag.

Åpen forelesning på IFI

Posted on

(jada, jeg er klar over at det er lenge siden det sto noe her…)

I alle fall, 5. april skal jeg holde en åpen forelesning på IFI, i Morten Dæhlen’s kurs Informatikkens verden. Temaet er “Hvordan IT skapte den moderne bank og det moderne flyselskap”, og jeg tror jeg kan love at det teknologiske kommer til å bli holdt på et minimum.

Historiene er spennende og jeg håper å formidle at ved å studere hva som skjedde historisk med IT kan vi lære mye om å konkurrere med IT også i dag. Tro for eksempel ikke at Google er det første selskap i verden som har tjent milliarder av dollar på å bestemme hva som skal stå øverst på en skjerm…

Av andre ting du vil få vite er hvorfor noen selskaper klarer å være først ute med ny teknologi, hvorfor amerikanerne fremdeles bruker sjekkhefte, hvorfor det er billigere å fly hvis du reiser over helgen, hvorfor sidemannen alltid har betalt mindre enn deg for billetten, og hvordan man kan klare å skaffe seg et langsiktig konkurransefortrinn i en situasjon hvor det er billigere for konkurrentene å kopiere din teknologi heller enn å lage den selv.

Tidspunktet er kl. 1615-1800 (vær ute i litt god tid), stedet er forelesningssal Simula 1423 i Ole Johan Dahls hus (det nye bygget til IFI, som ligner litt på Mordor, spør du meg.) Etter foredraget har datter nummer 1 lovet meg å finne frem til en ny og fin bar i det samme huset, som visstnok skal ha Nøgne Ø. Og da kan man jo slå av en prat om IT som konkurransemiddel eller andre spennende emner.

Fra McKinsey til Grandiosa

Posted on

Isco Group – et kjent norsk rekrutteringsselskap – har en skriftserie kalt Communication, som går ut til endel ledere i norsk næringsliv. For noen måneder siden ba de meg skrive et innlegg om prissetting av konsulenttjenester – og resultatet (som også har fått blitt mitt julekort i år) finner du på deres websider, på espen.com i PDF-format, og gjengitt (mest av søkemotorgrunner) på herværende blogg.

Fortsett å lese →

Klikkhorer og papirtigre

Posted on

(Essay publisert i Antifestskrift til Norsk Presseforbunds 100-års jubileum. Og ja, jeg gjentar meg selv fra diverse andre skriverier.)

For ca. tre år siden fikk jeg en telefon fra et større forlag, som lurte på om jeg kunne hjelpe dem med å utvikle strategi. Konsulentoppdrag er alltid velkomment, men jeg klarte ikke å la være å spørre om hva det gjaldt – elektronisk publisering, kanskje? Følgende samtale utspant seg:

- Nei, det gjelder kokebøker.

- Kokebøker?

- Ja, vi har en idé…hva om vi laget DVDer med små filmsnutter som viser hvordan man laget maten, og la dem inn i en liten lomme bak i kokebøkene? Så kunne folk putte dem i DVD-spilleren og se på dem mens de laget mat. Hva synes du?

- Hmmm…jeg har døtre i tenårene som liker å lage mat. Kan du gjette hva de gjør?

- Nei…?

- De kikker i kjøleskapet hva vi har, legger resultatet inn i Google, og lager den oppskriften som kommer opp…hvordan har dere tenkt å konkurrere med den løsningen?

Det ble aldri noe av det konsulentoppdraget.[1]

Alt var mye bedre under krigen…

Akk ja, den ungdommen. Riktignok leser og skriver de mer enn noensinne, men de abonnerer ikke på aviser og kjøper færre blader. I stedet laster de ned. Musikk, filmer, spill, nyheter, artikler og, bare vent, bøker. Og så skriver de. For hverandre og for Kunnskapsløftet. På Facebook og Fronter. Men ikke på papir.

Ungdommen påvirker sine foreldre. Selv ikke til søndagsfrokosten beholder papiravisen sine markedsandeler. Hjemme hos oss er det til enhver tid minst fire bærbare PCer på kjøkkenbordet, tre av fem familiemedlemmer blogger, alle er på Facebook, og far sjøl skal slappe av, skjer det på verandaen med kaffe, trådløst nettverk og nettversjonen av New York Times. Det er svært langt ned til postkassen, der det ikke har ligget noen betalt avis på flere år.

Skribentene er like troløse. Før var en kronikk i Aftenposten eller en spalte i Dagbladet et sikkert tegn på akademisk formuleringsevne eller salongradikal moteriktighet. Nå er artiklene på blogger, samtalen på Twitter og forbindelsene på Facebook. Det er bare journaliststudenter som fortsatt tror papiraviser har en fremtid. De tviholder på sine papirbaserte intelligensia-aspirasjoner gjennom studietiden, men endrer nok mening etter hvert som familieforøkelser og kvadratmeterpriser ubønnhørlig gjør seg gjeldende.

Mange tradisjonelle pressefolk mener mediehusene gjorde en kjempetabbe da Internett kom og de ga fra seg godsakene uten betaling. Nå er folk oppdratt til at nyheter er gratis og meninger allestedsnærværende – og det er stort sett bare gerontokrater som Rupert Murdoch som tror de kan få tannpastaen tilbake på tuben igjen.

Riktignok har noen har klart å beholde en modell der kundene betaler for abonnementer (ingen har hittil klart det for enkeltartikler). The Economist, Morgenbladet og Klassekampen begrenser full web-tilgang til papirabonnenter, Wall Street Journal og Dagens Næringsliv selger fortsatt abonnementer til bedrifter som trenger noe til vente- og lunsjrom. Og lokalaviser fortsetter som før, med lave budsjetter og amatørmessige websider, fast overbevist om at folks vaner ikke kommer til å endre seg.

Men dette er overgangordninger, forbeholdt de få og de kortsiktige. Pressen er i endring, og må finne nye løsninger. For alle som står utenfor, er dette enkelt. For pressefolk er det svært vanskelig. Hvorfor?

Disruptive innovasjoner

Internett – hele pakken, ikke bare nettavisene – representerer en disruptiv[2] innovasjon, et uttrykk skapt av Harvard-professoren Clayton Christensen på midten av 90-tallet. En slik innovasjon skjer når en ny teknologi kommer inn i et eksisterende marked, og de tidligere dominerende selskapene er de som er minst i stand til å gå over til den.

Disruptive innovasjoner forekommer i to utgaver – ”low-end” og ”new market”. Den første varianten er når et nytt produkt eller tjeneste kommer inn og blir populært i et billigmarked, for så gradvis å bli bedre og bedre og til slutt ta hele markedet, mens de eksisterende tilbyderne gradvis retirerer oppover, og til slutt forsvinner eller blir stående igjen med et lite marked rettet mot svært kresne tilbydere. Norsk Data ble offer for en slik disruptiv innovasjon, da PCen kom inn og fortrengte ND’s utmerkede, men akk så dyre maskiner.

”New market”-disrupsjoner oppstår når en tilbyder med en ny måte å gjøre ting på ikke klarer å hevde seg i det eksisterende markedet, og derfor slår seg opp i et helt annet marked, gradvis utvikler teknologien, og så kommer inn for fullt i hovedmarkedet. Sony er et eksempel her: Firmaet fant opp transistorradioen, men kunne ikke konkurrere med store, fine radiokabinetter med vakuumrør, fordi transistorene til å begynne med laget svært dårlig lyd. I stedet begynte man å lage høreapparater (folk med hørselsproblemer som plutselig kan høre, klager ikke over at lyden er dårlig) og deretter små reiseradioer for tenåringer (som ikke fikk høre på popmusikk på familieklenodiet.) Teknologien ble gradvis bedre, og dermed var det duket for at radio etter hvert var ensbetydende med transistorradio. Andre ganger kan markedet ødelegges nærmest i distraksjon – jeg tror ikke noen av produsentene av reisevekkerur forsto implikasjonene av at mobiltelefoner fikk alarmfunksjoner.

Problemet med disruptive innovasjoner er ikke at man ikke er klar over dem, men at all økonomisk logikk og profesjonell sedvane tilsier at dette er dårlige greier som man ikke kan tjene penger på. Nettaviser er et ustabilt medium, og det er vanskelig å tjene penger der. Journalistene halser etter linker og videoer og får aldri tid til å skrive den dype, analyserende reportasjen. Annonsørene er ikke villige til å betale, og mesteparten av annonsepengene stikker likevel søkemotorene av med. Layout-mulighetene er begrensede, i alle fall hva gjelder tradisjonell informasjon, og kan ikke lenger deles inn i abonnenter og løssalg, men kommer inn via søkemotorer, Twitter-henvisninger og linker i andre websider.

Et norsk mediehus – Schibsted – ser ut til å ha klart seg bra, til den grad at The Economist gir dem betegnelsen ”det eneste mediehuset som har klart overgangen til digitale medier.” Men skinnet bedrar: Schibsteds kostnader med å trykke og distribuere papiraviser er ca. 50% av totalkostnadene. Men inntekten på nett utgjør bare en fjerdedel av inntekten på papiravisen – og dermed må man kutte også i redaksjonelle krefter hvis ikke man kommer opp med nye måter å tjene penger på. Rubrikannonser, nemlig, er nå frikoblet fra nyheter og ligger på markedsplasser som Finn.no og Blocket.se – og der tjener Schibsted penger.

Med andre ord: Norsk presse står overfor et svært vanskelig problem, ikke fordi de er dumme eller gammeldags – i hvert fall ikke mer enn i andre bransjer – men fordi problemet er genuint vanskelig. Skal man komme seg ut av denne situasjonen med ære og lommebok i behold, må det tilpasning til – og den må skje både i stort og smått, både strategisk og operasjonelt.

Å tenke stort – strategi og forretningsmodeller

Firma som står overfor en disruptiv innovasjon har noen utveier: Å kannibalisere seg selv, å flytte seg innen verdikjeden, å reposisjonere seg rundt jobber kunden ønsker utført, og å jukse. Løsningene er overlappende og diffuse, og svært vanskelige å gjennomføre. Her er noen detaljer:

Kannibalisering betyr at man utkonkurrerer seg selv før andre gjør det. Det er det Schibsted har gjort med rubrikkannonser, ved bevisst å la Finn.no utkonkurrere Aftenposten som Norges viktigste markedsplass. Fordelen med denne strategien er at man kan benytte sin store markedsandel i det gamle markedet til å dominere i det nye. Ulempen er at man får interne stridigheter, at man (i hvert fall i en overgangsperiode, men noen ganger permanent) vil tjene mindre penger enn før. Derfor lykkes bare denne strategien hvis man har en svært viljesterk ledelse med klare strategiske visjoner – og styrke til å stå imot et aksjemarked orientert mot kvartalsvise resultater og regelmessige nøkkeltall. Uten Tinius-stiftelsens blokkerende eierandel i Schibsted hadde man aldri fått det til – og selv da var det til tider nokså usikkert hva man hadde gitt seg inn på.

Verdikjedeglidning[3] betyr at man flytter sin aktivitet innenfor verdikjeden – enten ved å gå nærmere kunden, eller ved å bli leverandør inn mot andre bedrifter i den samme bransjen. Hvem som tjener penger i en bransje tenderer til å flytte seg frem og tilbake – for eksempel tjente de store bilfabrikkene penger på 80-tallet på bekostning av komponentprodusentene. Disse gjorde masse innovasjoner med sine produkter, og nå er det produsenter med navn som Knorr Bremse, ZF og Bosch som tjener penger – fordi de har endret sine produkter fra enkle komponenter (bremseklosser) til komplekse subsystemer (ABS-bremser). Pressen må inn i områder der hvem som helst ikke kan operere, der manglende ytelse i sluttproduktet er så betydelig at kundene er villige til å betale mye penger for marginale forbedringer. Et eksempel kan være video levert over internett, siden man her konkurrerer med TV-selskaper som gjerne vil gjemme de gode nyhetene til neste sending, mens avisene kan legge dem ut med en gang. Et annet eksempel er økonomistoff, der investorer er villige til å betale penger for å få vite informasjon litt før andre.

Kundejobbfokusering – ikke kundefokusering – vil si at man tenker nytt om sin markedsføring. Bransjer tenderer til enten å være produktorientert (man skjeler til konkurrentene og aper etter hva de gjør, noe som gjerne fører til litt for avanserte produkter og tjenester som blir sårbare overfor lavkost-innovasjoner) eller markedsorientert (man lager kundekategorier og tilpasser sitt produkt eller sin tjeneste mot dem.) Problemet med begge disse måtene å tenke på er at man ikke kommer nær nok kunden – man utvikler seg i stedet basert på hva konkurrenter gjør eller hva man tror en standard-kunde gjør. En utvikling her ville være å begynne å se sin avis som et verktøy heller enn en kanal, å legge vekt på tilpasning ut fra situasjoner kunden er i – for eksempel kan man jo tenke seg aviser levert over avanserte mobiltelefoner, som ser hvor leseren er og leverer tilbud tilpasset situasjonen: Trafikkinformasjon når du er i bilen, konsumentjournalistikk når du går inn i en forretning, og lignende.

Juks er en interessant strategi – og her menes ikke juks i betydningen lovbrudd, men at man gjør ting som er imot sedvane og god tone i bransjen, ofte ved å bruke eksisterende regler på en måte de ikke var ment. Egil ”Drillo” Olsen, som i sin tid fikk Norges fotballandslag opp på verdensnivå, er et eksempel: Han oppfant en form for fotball (11 mann i forsvar, en sjelden langpasning til Jostein Flo) som gjorde at et relativt dårlig lag kunne vinne mot et godt. Resultatet var mange vunne kamper, samt anklager om at ”Norge ødelegger fotball som publikumssport” og at dette bare ikke er slik man gjør[4]. Et presseeksempel her er det tradisjonelle skillet mellom annonser og redaksjonelt stoff – for søkemotorgenererte nyheter er det nettopp et poeng å plassere annonser som er tilpasset det redaksjonelle stoffet, mens papiraviser og ukeblader i alle fall offisielt ikke vil ha direkte sammenheng. Klikkhoring – å skrive sitt stoff for å tiltrekke seg mest mulig attraktive søkekriterier – er et eksempel på en slik strategi. Ennå har jeg ikke sett noen avis som innrømmer å gjøre dette, men på bakrommet foregår mye rart…

Å tenke smått – den digitale skribents verden

En ting er at avisredaksjoner og mediehus sliter – de er maskiner for å forbinde lesere med lesestoff og annonsører med konsumenter, og kan forgå når det ikke lenger er bruk for dem. Men hvordan vil det påvirke skribentens hverdag?

Selv skriver jeg med ujevne mellomrom for egen blogg, utenlandske tidsskrifter, akademia, og for digitale og papirbaserte norske medier. Det er fremdeles slik at jeg får mest oppmerksomhet for det som står i avisen – men opplevelsen av det å skrive, og den dialogen det skaper, er helt klart best på min egen blogg. Der får jeg kommentarer av verdi, der kommer folk med tips til hvordan artikkelen kan bli bedre, der kommer oppmuntring og poengterte, men stort sett hyggelige tilbakemeldinger. I papiravisen kommer muligens motinnlegg noen dager senere – uten dynamikk. I digitale aviser fylles kommentarfeltet – stort sett – opp med kommentarer som bekrefter enhver forestilling om grunnskolens totale sammenbrudd hva gjelder ortografi, logikk og elementær samfunnslære.

Resultatet er at jeg i stadig større grad skriver ting på bloggen min først, for deretter å sende det til publisering et eller annet sted. Avisene, digitale eller ikke, blir da oppsamlingsplasser for ferdigtyggede innlegg, heller enn arenaer for kjapp debatt. Innenfor mine egne interesseområder leser jeg svært sjelden noe i avisene jeg ikke visste fra før. Folk som er over gjennomsnittet interessert i hva jeg skriver, leser min blogg for å være med i siste runde. Jeg blir oppmerksom på nye ting via Twitter eller RSS-lesere[5] heller enn via avisenes forsider.

Problemet for enkeltskribenten er – hvordan tjene penger på dette? Enkelte bloggere, særlig de som skriver om mote, kjendiser eller mer personlige ting, kan oppnå lesertall de fleste nettaviser bare kan drømme om. De kan tjene penger på annonser eller, hvis man ikke tar etikken så seriøst, få betalt for å omtale produkter. Akademikere og konsulenter, som meg, kan tjene penger på foredrag og konsulentarbeid, omtrent som musikere nå må tjene penger på konserter fordi platesalget uteblir.

Tilstedeværelse i en konstant dialog blir mer og mer viktig – og dermed havner den digitale skribent ofte med et valg mellom pengelens relevans eller profitabel obskuritet[6]. For noen år siden forsøkte New York Times å gjemme sine mest populære kommentatorer – Tom Friedman, Paul Krugman, Maureen Dowd – bak en betalingssperre. Dette slo feil, dels fordi folk ikke var villig til å betale, men like mye fordi denne løsningen gjorde det umulig for andre kommentatorer på nettet – det vil si bloggere – å henvise til Friedman, Krugman eller Dowd. Det er liten hjelp i å kommentere en artikkel hvis dine lesere ikke kan lese det du kommenterer. New York Times’ kommentatorer risikerte å bli irrelevante fordi de ble udiskuterbare, og dermed var det plutselig ikke lenger sammenheng mellom hva avisen ønsket og hva kommentatorene ønsket.

Jo lavere kostnad for å finne informasjon, jo mer sentralisering mot enkeltkilder. Jo lettere å publisere, jo mer publisering. Resultatet er en power law-fordeling: Millioner av bidragsytere, hvorav noen få, fordi de skriver godt eller klarer å samle en tilhengerskare som sammen skaper et interessant miljø, får mesteparten av oppmerksomheten. Konkurransen om oppmerksomheten tiltar, vi leser mer, kortere og vil ha ting servert mye mer relevant – ikke bare til vårt markedssegment, men for oss personlig.

På tide å slappe av litt

Fremtiden er ugjenkallelig digital. For tradisjonelle avishus, blekkflekkede redaktører og streikevante typografer er dette vanskelig. For lesere, annonsører og skribenter representerer det godt nytt – mer å lese, mer presis lokalisering av kunder, deltakelse i en samtale heller enn enveis distribusjon.

I fremtiden må skribenters og journalisters inntekt i stadig større grad komme fra andre kilder enn betaling pr ord spredt på døde trær. For noen er dette kroken på døren. For andre er det en spore til mere og bedre skriving. Gutenbergs teknologi med trykking på papir kan vise seg å være et 500 års mellomspill som nå går mot slutten.

Det er helt greit. For å sitere Cory Doctorow, blogger extraordinaire med millioner av lesere: Teknologien gir og teknologien tar.

Ferdig med det.

[1] I ettertid har mine døtre informert meg om at de ikke lager mat på denne måten. Men hvorfor ødelegge en god historie med fakta? Dette er et antifestskrift, ikke sant?)

[2] Jada, jada, det er en språklig nyvinning. Men tro meg, det finnes ikke noe godt norsk ord for dette uttrykket – og kan man si ”eruptive bergarter”, så må man jo også kunne si ”disruptive innovasjoner.” Språk er en teknologi for kommunikasjon, og akkurat som all annen teknologi gjenstand for utvikling…

[3] For en detaljert diskusjon, se Christensen, C. M., M. Raynor, et al. (2001). "Skate to Where the Money Will Be." Harvard Business Review (November): 73-81.

[4] For en glimrende artikkel om denne måten å vinne på, se Gladwell, M. (2009). "How David beats Goliath." The New Yorker (May 11).

[5] Ulike typer programmer som lar deg lese oppdateringer av mange blogger uten å måtte gå inn på hver enkelt. Bloglines.com (dessverre nedlagt, anbefaler Google Reader) heter den tjenesten jeg bruker, men det finnes mange andre.

[6] Se Andersen, E: (2006) The waning importance of categorization. ACM Ubiquity, vol. 7, issue 19.

Nærmere fjærpennen enn fjesboka

Posted on

Noe forsinket (jeg sliter litt med å konvertere min blogg til et format som tolererer norske tegn, etter å ha fått meg en ny PC): Her er en kronikk i Dagbladet, der jeg raljerer litt med forlagsbransjens svært nølende tilnærming til e-bøker. Den foranlediget diverse kommentarer og et intervju i morgennyhetene (begynner 55:00 inn) samt diverse radio- og andre kommentarer.
(Og bare så det er sagt, datter nr. 1 har fått den nye Kindle’n i bursdagsgave, og den er lekker.)

Fortsett å lese →

Musikerne vinner, plateselskapene taper

Posted on

I dag sendte BI ut denne pressemeldingen:

Etter 10 år med digitalisering av musikk har den gjennomsnittlige musiker hatt en inntektsvekst på 66%. De eneste som taper på digital musikk, er de tradisjonelle plateselskapene. Det viser en masterstudie utført av Siviløkonomstudentene Richard Bjerkøe og Anders Sørbo ved Handelshøyskolen BI.

Masteroppgaven “The Norwegian Music Industry in the Age of Digitalization” viser at musikernes inntektsvekst skyldes økte inntekter fra konserter, vederlag og støtteordninger fra staten fra 1999 til 2009, mens selve platesalget er halvert i samme periode. Fallet i platesalget spiller imidlertid mindre rolle for den enkelte musiker, siden de får i gjennomsnitt kun 15% av det, mens de får i gjennomsnitt 50% fra konserter og 80% fra innsamlede vederlag.

- I de intervjuene vi har gjort med en rekke musikere og musikkprodusenter forteller musikere at de taper stort på digitaliseringen, mens tallene viser at det er plateselskapene, ikke musikerne, som taper sier Bjerkøe og Sørbo.

- Fallet i platesalg betyr også at plateselskapene mister betydning som lanseringsvei for nye artister, samt at innspilte plater i større grad blir et “visittkort” – en reklamemulighet – for å trekke publikum til konserter.

Espen Andersen er veileder for oppgaven og førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Han mener konklusjonen for musikere er at man i større grad må regne med å tjene sine penger ved konserter og ved å bli spilt på radio, TV og Internett-baserte streamingtjenester. Musikerne må også i større grad ta ansvar for sin egen markedsføring. Plateselskapene ser ut til å gå en usikker fremtid i møte og vil måtte redefinere sin rolle innen musikkbransjen.

Fakta:

  • Inntekter fra konserter har økt i snitt 136% fra 1999 til 2009
  • Vederlag fraTONO, Gramo og lignende har økt 108% fra 1999 til 2009
  • Støtteordninger fra staten har økt 154% fra 1999 til 2009
  • Antall aktive artister har økt med ca. 28% i samme periode
  • Alle tall er inflasjonsjustert

Kommentarer i påfølgende bloggpostinger – men se innslag og artikler i NRK Kulturnytt (radio), Dagsavisen og e24 (som har den beste reportasjen, mener nå jeg).

Hele oppgaven kan lastes ned her (PDF, 3,4Mb).

Søker studenter til M.Sc. oppgave om bokbransjen

Posted on

Bokbransjen i Norge er i endring, som følge av teknologiutvikling (lesebrett, produksjonsteknologi), andre underholdningstilbud (film, musikk, Internett) og en generell utvikling mot mer liberaliserte markeder, også for kultur. Jeg har tidligere (her, her og her) skrevet om hvordan disse endringene utfordrer dagens aktører, særlig de store forlagene – de står overfor en potensielt disruptiv innovasjon i form av digitale bøker og lesebrett.

Jeg kunne tenke meg å finne noen M.Sc.-studenter, fortrinnsvis fra BI, som kunne tenke seg å skrive en oppgave rundt dette – i hovedsak, å systematisk dokumentere markedet for bøker i Norge, de ulike bransjeavtalene, tekniske nyvinninger, og aktørenes meninger. Jeg ser for meg en innlevering til neste sommer. Studenter fra alle M.Sc./spesialiseringsretninger er velkomne, men mest naturlig er vel de fra Strategi eller Innovasjon & Entreprenørskap, siden det primært er der jeg underviser. Siden det vil bli mye kontakt med folk i norsk forlagsbransje, vil jeg sette som krav at minst en av studentene i gruppen snakker flytende norsk. Jeg har også en sterk preferanse for studenter med solide karakterer innen statistikk, men det kravet er kanskje i mindre grad relevant for denne oppgaven. Send meg en epost på self@espen.com om du er interessert, så kan vi snakke om saken.

Til gjengjeld kan jeg tilby et spennende område for oppgaven, samt gode kontakter innen bransjen. Dette er noe alle i bransjen er interessert i systematisert kunnskap om – om det ikke er enighet om hva man skal gjøre, er det i alle fall liten uenighet om at noe må gjøres.

Vi snakkes!

Kurs i Strategisk Forretningsutvikling og Innovasjon

Posted on

For tredje gang arrangerer jeg, sammen med min gode kollega Ragnvald Sannes (bildet til høyre) et Master of Management-kurs i Strategisk forretningsutvikling og innovasjon med oppstart 15. september, rullerende opptak frem til da. Kurset går over fem moduler a 3-4 dager (pluss noen videoforelesninger innimellom modulene) i perioden september 2010 – april 2011. Det er rettet mot folk i leder- eller mellomlederstillinger med fokus på forretningsutvikling og intraprenørskap. Gitt hvordan verden ser ut idag (og Ragnvalds og mine interesser) vil mye være fokusert på nettbasert og annen teknisk orientert utvikling, uten at det vil hindre noen fra å få utbytte at kurset selv om de ikke er teknisk orientert. (Dette med teknologi er ofte en liten sperre for studentene – for detaljer, se Ragnvalds utmerkede svar på mange spørsmål om kurset.)

En interessant vinkling, som vi gjerne ser bedrifter gjør, er å sende en, to eller tre ansatte som har et innovativt forretningsprosjekt de skal ha gjennomført – og som så kan benytte kurset til en strukturert gjennomføring – noe Ragnvald caller "project coaching" – av dette prosjektet, med relevant teori og en steg-for-steg gjennomføringsprosess. Dette er noe Ragnvald har lang erfaring med – og mange fornøyde studenter fra tidligere avholdte kurs. Hvis du følger hans opplegg gjennom kurset, er du faktisk ferdig med prosjektoppgaven til den siste samlingen – og hvis ting fungerer som på tidligere kurs, også godt i gang med selve prosjektet i bedriften.

Selv står jeg for forelesninger i strategi, strategisk teknologibruk og sammenhengen mellom teknologi- og markedsutvikling, er formelt fagansvarlig, og veileder prosjekter sammen med Ragnvald. Ragnvald har jobbet med eCommerce-utvikling i ulike sektorer og er en kløpper på gjennomføring, og ellers kommer vi til å bruke forelesere fra BI og fra firma vi har kontakt med.

imageDet blir en utenlandstur også – vi har et tett samarbeid med Accenture, og det blir besøk (27-29 oktober) i deres innovasjonslaboratorium i Sophia Antipolis, det franske motstykket til Silicon Valley like utenfor Nice. Der får vi se hvordan Accenture arbeider med innovasjon både internt og hos sine kunder, og får demonstrert en rekke nye teknologier satt inn i en forretningsmessig sammenheng. Det at denne utenlandsturen kommer i modul 2 gjør også at studentene blir godt kjent – vi har sett mange gode prosjekter og ideer komme ut av det.

Kurset gir poeng mot en Master of Management-grad på BI, men erfaringsmessig tar mange disse kursene som et enkelt-stunt, gjerne i forbindelse med et prosjekt. Det er en utmerket anledning til å skaffe seg et godt kontaktnett av interessante og dyktige mennesker som jobber med å gjennomføre endringer i bedrifter.

Hvis du har spørsmål om innhold, lurer på om dette kurset passer for deg eller for noen av dine ansatte, eller har andre faglige spørsmål, ta kontakt med Ragnvald Sannes (4641 0752, ragnvald.sannes@bi.no) eller meg (4641 0452, self@espen.com). For mer administrativt orienterte spørsmål (priser, opptak, Master of Management-studieregler, tilpasning til studieopplegg etc.), ta kontakt med Elisabeth Lund, vår utmerkede administator (4641 0073, elisabeth.m.lund@bi.no) eller med Master of Management-administrasjonen (46 41 00 06, lederutdanning@bi.no).

EDB + Ergo = tja

Posted on

(Spalte i e24.no, gjengitt her fordi jeg nå gjengir alt jeg skriver her.)

Jeg forstår ikke hvorfor noen kjøper aksjer i et konsulentselskap.

Et konsulentselskap selger i prinsippet kunnskap, og den mest verdifulle kunnskapen sitter i hjernen til (noen få) ansatte. (Den kunnskapen som ligger i rutiner og dokumenter, er mindre verdifull – ikke fordi den er mindre nyttig, men fordi den er lett å kopiere og derfor synker i verdi.) Disse få ansatte vil selge sin kunnskap så dyrt som mulig – og da blir det ikke mye penger igjen til noen eksterne eiere. Derfor ser vi at de fleste konsulentselskaper er organisert som partnerbedrifter, der eiere og toppledere (og topp problemløsere) er de samme personene.

Hvordan skal vi så tolke nyheten om at EDB Business Partner og Ergo, Norges to største IT-tjenesteselskaper, vil slå seg sammen? En konklusjon er i alle fall at disse selskapene ikke selger kunnskap, men tjenester – relativt standardisert, til få og store kunder. Hva i all verden blir igjen til eierne i en slik situasjon?

Både EDB og Ergo har en spesiell historie. EDB har en bakgrunn som intern IT-avdeling og standard tjenesteutfører for Telenor, norske banker og Norsk Hydro, samt en del innkjøpte, litt «hottere» konsulentselskaper som Avenir og Spring. Ergo er i all hovedsak Postens IT-avdeling, skilt ut som eget selskap for noen år siden. Begge har vært betydelig mer lønnsomme tidligere enn de er nå, en utvikling som skyldes finanskrise, mer kravstore kunder (en ny IT-direktør i Posten, for eksempel, fikk nedforhandlet kontrakten med Ergo betydelig i fjor), men fremfor alt at de tjenestene man leverer blir mindre og mindre unike, i hvert fall hva teknologien gjelder.

Både EDB og Ergo leverer i all hovedsak systemer og tjenester der fokus er på driftssikkerhet og kostnad – kundene betaler dem for at ting skal virke, holdes teknisk oppdatert, og at budsjetter skal følges. Samtidig er det et element av Manpower i bildet: Store, tradisjonelle norske bedrifter har et stivt arbeidsmarked – ansetter du noen, har du dem for resten av deres arbeidsliv – og det å ha folk inne som konsulenter gjør at man nok betaler mye mer pr. time, men kan la dem gå dersom det er nødvendig å kutte kostnader. Slik er det i teorien – men i praksis finnes det mange «konsulenter», både i EDB/Ergo og i mindre firma, som har hatt den sammen, ene kunden i 10-20 år.

Så hvis man investerer i EDB og/eller Ergo, hva er det man kjøper? Man får en andel i teknisk kompetanse og velorganiserte leveringsrutiner, ja vel, men først og fremst får man en andel i lange og lønnsomme kontrakter. Disse lange kontraktene har EDB og Ergo i mindre grad fordi de er eksperter på teknologi enn fordi de vet mer om hvordan kundene fungerer enn mange av kundene vet om seg selv. Massevis av kunnskapen om hvordan Posten, DnB NOR og Hydro fungerer sitter i EDB og Ergo – i form av hukommelse (hvorfor gjør vi det på denne måten igjen?) og i form av programlinjer og konfigureringsvalg i SAP og andre gamle ERP-systemer.

Problemet for ledelsen i EDB og Ergo er at veksten i store, trauste systemer er liten, at teknologien stadig blir billigere og raskere (nye systemer er i større grad web-basert, med åpen kildekode og/eller mer konsumentorienterte maskiner,) og at kundene blir proffere forhandlere. Hver gang det er et lederskifte hos kunden, skal den nye lederen markere seg, og kontraktsforhandlinger med IT-tjenesteleverandøren er jo et ypperlig sted å begynne. Samtidig endrer teknologien seg – de store utviklingsprosjektene lages i større grad som kjappe prototyper som skaleres opp, og litt lenger fremme ligger løsninger som at alle ansatte bruker Google Docs og velger sin egen PC fremfor å bruke standardmaskiner med programvare som må styres sentralt.

Konkurransen om utviklings- og driftsprosjekter blir også mer global – hvorfor ikke sette ut økonomisystemet til en velutdannet og billig inder fremfor en nordmann med 20 års ansiennitet, motvilje mot dokumentasjon og dragning mot hytta hver fredag lunsj? Bakom lurer også tjenesteoutsourcing – firma som tar over for eksempel kundeservice, og har egne systemer for det.

Skal EDB og Ergo tjene penger, må de enten selge mer avanserte løsninger til kundene sine, eller få ned kostnadene, fremst gjennom stordriftsfordeler. Det første klarer de ikke – nyvinninger innen IT- og tjenesteutvikling for store bedrifter kommer ikke fra store driftsselskaper, men fra mindre konsulentfirma som så blir kjøpt opp av de store. (Hvorpå gründerne forsvinner ut for å gjenta suksessen, men det er en annen historie.) Kostnadskutt klarer de, men da må de bli så store at de tåler å miste en stor kunde eller to, og samtidig være en leverandør ingen kommer utenom. Derfor ser vi en bransjekonsolidering – som vi også ser i resten av verden i markedet for IT-outsourcing og IT-tjenester.

Er det smart å slå sammen EDB og Ergo? Jeg tror det er den eneste veien for ledelsen i de to selskapene hvis de fortsatt skal demonstrere handlekraft og verdi for aksjeeierne. For kundene spiller det mindre rolle – de har flere alternativer enn før uansett, siden EDB og Ergo bare i begrenset grad har vært direkte konkurrenter. De store eierne, Telenor og Posten, vil faktisk få et enklere forhold, siden en lavere eierandel i et sammenslått selskap vil gjøre at man kan være en tøffere kunde.

Hadde jeg jobbet som en vanlig utvikler eller driftsperson i EDB eller Ergo, på den annen side, hadde jeg nok blitt litt bekymret, betalt fagforeningskontingenten prompte, og sørget for å holde meg teknisk oppdatert. Men jeg hadde ikke fått panikk – kostnadskutt ved sammenslåinger tar alltid lang tid og ender som regel opp med mye mindre endringer enn forespeilet, og slik blir det nok denne gangen også.

Og nei, jeg hadde ikke kjøpt aksjer i verken EDB eller Ergo. Skulle jeg gjort det, måtte det være fordi det sammenslåtte selskapet skulle vært en oppkjøpskandidat for et større, utenlandsk selskap (CSC eller EDS, for eksempel). Dit er det langt frem, både politisk, kostnads- og organisasjonsmessig. Skal det skje, må ledelsen i det nye selskapet vise til tøffe kostnadskutt og supereffektive leveringsrutiner, noe vi ikke har sett ennå.

EMInente platespådommer

Posted on

image Jeg fikk nettopp en telefon fra en journalist i NRKs Kulturnytt, som lurte på om jeg hadde noen kommentarer til at plateselskapet EMI er i finansielle vanskeligheter og kanskje vil bli overtatt av Citigroup, med kutt i aktivitet og ansatte som resultat. Mitt svar: Dette er ingen overraskelse – for ganske nøyaktig fem år siden skrev jeg en høringsuttalelse om Åndsverkloven, der jeg hadde følgende spådom om platebransjen (side 16, her med relevant setning uthevet):

Fordi [disruptive innovasjoner] har skjedd før, er utviklingen fremover lett å spå:

  • En eller flere nykommere i markedet – gjerne fra andre bransjer – vil komme inn og ta store markedsandeler. I musikkmarkedet spilles denne rolle av Apple, som totalt dominerer markedet for MP3-spillere med sin iPod.
  • Noen eksisterende firma vil klare overgangen enten fordi de har mye penger og kan bruke tid på overgangen, eller fordi de har andre inntektskilder relatert til det nye markedet. Et eksempel her er Sony, som har tapt store deler av et marked – bærbar underholdning – de selv skapte med Walkman og Discman. Dette skjedde fordi de lot sin musikkdivisjon forhindre teknologidivisjonen i å utvikle og selge MP3-spillere uten innebygd kopibeskyttelse.
  • Noen store plateselskaper vil tviholde på den gamle modellen og gå ned med flagget til topps – eller i hvert fall bli fusjonert inn i andre selskaper. En mulig kandidat her er EMI, som tviholder på kopisperrer for alle sine produkter.

Se det ja. En indikasjon på at teorien om disruptiv innovasjon har prediksjonsevne. Og for en sliten akademiker er det jo festlig å kunne peke tilbake fem år og si "hva var det jeg sa….".

Slipp offentlige data fri!

Posted on

Det er nemlig lønnsomt, skaper næringsaktivitet, nye tjenester, hjelper demokratiet og gjør at diskusjoner blir datadrevet i stedet for ideologibasert.

Mener i alle fall jeg.

I dag legger Teknologirådet frem en rapport til Stortinget som sier omtrent det samme: Offentlig produserte data bør i størst mulig grad – det vil si, sålenge ikke personvern eller Rikets sikkerhet kommer i veien – gjøres gratis tilgjengelig i rådataformat, slik at hvem som helst kan benytte det til hva som helst, inkludert å tjene penger.

Den fulle rapporten heter Fra Altinn til alt ut? Offentlige data for innovasjon og demokrati – les og lær!

Forestillinger om norsk IT-bransje II

Posted on

(Dette er en fortsettelse av dette innlegget om forestillinger om norsk IT-bransje, lagt ut her til diskusjon som et ledd i BIs forskningsprosjekt Et kunnskapsbasert Norge, der BIs Senter for Teknologistrategi har ansvaret underprosjektet å kartlegge norsk IT-bransje.)

Kommentarer mottas med takk, enten i kommentarfeltet til denne bloggpostingen eller i dette Google Docs-dokumentet.

Og denne gangen dreier det seg mest om IT-tjenestebransjen: Konsulentfirma, utviklere, og den delen av bransjen som faktisk jobber inne i kundenes selskaper (IT-avdelinger, med andre ord).

Norsk IT-bransje har klare konstellasjoner av selskaper som jobber sammen mot de samme kundene. Innen alle ledd av norsk IT-bransje finnes det selskaper som samarbeider rundt prosjekter eller pågående tjenester overfor kunder. F.eks. kan et teknologifirma (f.eks. Dell) samarbeide med en softwareleverandør (f.eks. Microsoft) om en leveranse til en kunde der teknisk support blir ytet av en tredje leverandør (f.eks. ABB.) Hvem som inngår i disse konstellasjonene vil variere fra prosjekt til prosjekt, men vi tror at det vil finnes klare konstellasjoner av bedrifter som ofte samarbeider med hverandre, omtrent som en erfaren regissør av en film tenderer til å jobbe med de samme kamerafolkene, riggerne og tildels skuespillerne uten at det hindrer at noen av dem inniblant kan gjøre andre ting. I noen tilfelle er samarbeidene formalisert (som Microsoft’s mage "sertifiserte" samarbeidspartnere), i andre er de mer basert på en historikk med samarbeid.

Utenlandske samarbeidskonstellasjoner er i liten grad førende for samarbeidskonstellasjoner i Norge. Dette er en av de tingene vi ikke har noen formening om – men det er interessant å se om samarbeid mellom leverandører er drevet fra utlandet (f.eks. at et globalt selskap inngår en avtale med et globalt leverandørselskap) eller om forbindelser mellom tjenesteselskaper og deres kunder er nokså lokale.

Når folk flytter seg i IT-bransjen, skjer det i større grad mellom firma innen samme tjeneste eller produkt, enn mellom kunder og tjenestebedrift. Det er en klisje i IT-bransjen at alle har jobbet for IBM, Accenture eller, for noen år siden, Norsk Data. Men vi vet ikke i hvilken grad folk faktisk hopper mellom konsulentselskaper og kunder, men tror at det skjer mindre ofte enn man antar – samt at trafikken stort sett går en vei: Fra konsulent- eller teknologiselskapet til kunden. Når folk skifter jobb, skjer det i større grad innenfor bransjer – konsulenter går til andre konsulentselskaper (ofte gjennom oppkjøp), teknologiselgere går mellom selskaper de kan selge for, og IT-avdelingsfolk holder seg til IT-avdelinger. Stort sett.

Personlige relasjoner betyr mer i Norge enn i andre land, også i IT-bransjen. Norge er, i følge Hans Christian Geelmuyden-Kiese, et "high-context" samfunn, der hvor du kommer fra og hvem dine venner er betyr relativt mye. I slike land skjer avgjørelser – særlig offentlige – uformelt, ved hjelp av allianser, vennskap og ved diskusjon. (Dette i motsetning til "low-context"-samfunn, som USA, der offentlige avgjørelser i større grad skjer ved lovgivning og regler.) Det er mange årsaker til dette, men viktigst er kanskje at landet, og dermed markedet, er lite – og man kommer til å møte folk igjen ved senere anledninger. For å si det med en BI-kollega: Norge er så lite at man kan bare være sint på folk i 14 dager, så trenger man dem igjen…

Alle konsulentselskaper ønsker å løse problemer, men de fleste er timeselgere. Hvis et konsulentselskap skal tjene penger, må man fakturere for betydelig mer enn timelønnen til selve konsulenten, for å finansiere kontorer, utvikling, administrasjon og partnere. For å klare dette, må man løse vanskelige problemer, der kunden er villig til å betale massevis for løsningen, ikke bare for ressursene som inngikk i den. Hvis ikke blir man mer som Manpower og mindre som en partner: En kilde til fleksibel og kompetent arbeidskraft for å gjøre ting der kundens organisasjon ikke er villig eller i stand til å påta seg den langsiktige forpliktelsen en ansettelse innebærer. Og der er nok de fleste konsulentselskaper i Norge: De leverer en standard tjeneste hvor et av de viktigste parametrene for kundene er timepris. Medvirkende til dette er det offentlige anbudssystemet, som i liten grad differensierer mellom kvalitet av leveranser.

Dramatisk lavere teknologi- og personalkostnader vil bety store endringer for IT-servicebransjen. Norske IT-tjenesteselskaper selger i hovedsak teknologitilpasning og -drift til norske selskaper. Ny teknologi som cloud computing og stadig større bruk av offshoring (flytting av arbeidsoppgaver til andre land med billigere personale enn i Norge) vil legge press på konsulentselskapenes marginer og sette spørsmålstegn ved deres prosjektorienterte salgsmodell – og man vil få en ytterligere endring mot å leie tjenester heller enn å eie implementasjoner, mot å tillate standardisering i teknologi for å få fleksibilitet i tjenester, mot at teknologiplatformer i stadig større grad utformes med tanke på å tilrettelegge for innovasjon heller enn å standardisere prosesser.

Dagens pekere

Posted on

Her er noe av det som fanget min oppmerksomhet i morges:

Nuvel, på tide med litt produktivitet.

Case-konkurranse for BI M.Sc. studenter

Posted on

image image Noen av våre M.Sc. studenter i strategi har kontaktet Boston Consulting Group og fått dem til å bli med på å arrangere en konkurranse i case-analyse. Dette er akkurat den typen studentinitiativ jeg liker, så jeg stiller opp som a) dommer, og b) promotør på disse sider.

Herved – hvis du skulle være M.Sc. student på BI – er du invitert til å delta i konkurransen. Det er noen små forutsetninger: Du må være med på et lag av 3-4 studenter, hvorav minst to må være M.Sc. studenter i strategi (eller siviløkonomstudenter med strategi spesialisering, som det het i gamle dager.) Konkurransen finner sted på BI 14. april fra 8:00 til 20:00, og jeg kan love en intensiv dag med case-analyse, presentasjoner og – til vinnerne – premier. Her har du sjansen til å være strategikonsulent for en dag, med et virkelig forretningsproblem – og med feedback fra både forelesere og vaskeekte konsulenter….

Kort søknad/påmelding sendes innen 1. april til til kai.r.mathisen@bi.no. Antall plasser er begrenset, så førstemann til mølla… (Merk påmeldingen "Tversover" – vi sender dette i mange kanaler, og vil gjerne vite hvordan folk fikk vite om det.)